Система управления персоналом в международных компаниях (на примере "Nestle S.A.")

С падением Третьего рейха и размещением в Западной Европе англо-американских войск, прибыли концерна сохранились на прежнем уровне, во-первых, за счёт получения крупного заказа, который был пролоббирован Организацией Международного Красного Креста и предусматривал поставки сгущённого молока для продуктовых наборов гуманитарной помощи, во-вторых, за счёт контрабандной (беспошлинной) торговли дефицитными продуктами питания, которые давали удвоенные прибыли в условиях послевоенного разгула спекулянтов. Большим подспорьем для концерна в послевоенные годы стал план Маршалла: к примеру, французское правительство заставили на кабальных условиях закупить у Nestlй сгущённого молока на миллионы франков по таким высоким ценам, что французский покупатель не мог себе его позволить и продукт оставался на складах до истечения срока годности.  Жуков Ю. А. Эти семнадцать лет: записки журналиста. -- М.: Советский писатель, 1963. -- С.51 -- 568 с. На руку сыграло также то обстоятельство, что в годы войны были местами случайно, в силу разворачивающихся военных действий сторон, а местами целенаправленно нарушены товарно-транспортные цепочки конкурентов, а после войны некоторые из них (преимущественно германо-итальянские и североевропейские) понесли убытки и перестали представлять угрозу как конкуренты, как например немецкая компания Knorr, которая в годы войны была серьёзным соперником Nestlй за право обеспечения немецкой армии, кроме неё шведская Findus, британская Crosse&Blackwell, а также швейцарская Maggi, которая была поглощена и стала одним из брендов Nestlй.

Чтобы преодолеть проблемы с распространением продукции в Европе и Азии, концерн открыл новые фабрики в развивающихся странах, в том числе в Латинской Америке.

Война ускорила распространение Nescafe, так как он стал основным напитком американских солдат и офицеров, несших службу в Европе и Азии. К 1943 году объём производства Nescafe достиг одного миллиона коробок в год. Так же, как и во время Первой мировой войны, уровень производства и продаж в условиях военной экономики значительно увеличился: общий оборот возрос со $100 млн. (в 1938 году) до $225 млн. (в 1945 году). Кроме того, концерн занял лидирующее положение в мировом кофейном бизнесе.

Послевоенные годы стали самым динамичным периодом в истории развития компании. Диверсифицированный подход к работе на рынке продуктов питания лег в основу новой стратегии и позволил компании ещё более эффективно реагировать на спрос потребителей. Вследствие присоединения к корпорации ряда компаний к ассортименту Nestlй добавились десятки новых продуктов. В 1947 году Nestlй объединилась с компанией Alimentana S.A. - производителем приправ и супов Maggi, и была переименована в «Nestlй Alimentana Company». За этим последовало приобретение в 1950 году британского производителя консервированных продуктов Crosse & Blackwell, фирм Findus (замороженные продукты) в 1963 году, Libby (фруктовые соки) в 1971 году и Stouffer (замороженные продукты) в 1973 году.

В этот же период началось стремительное развитие торговой марки Nescafe. С 1950 по 1959 год продажи растворимого кофе увеличились почти втрое, а с 1960 по 1974 год - ещё в четыре раза. За 15 лет, прошедших после окончания Второй мировой войны, общий объём продаж компании возрос вдвое. Разработка технологии сублимационной сушки привела к появлению в 1966 году на рынке растворимого кофе марки «Taster's Choice».

В 1974 году компания стала крупнейшим акционером фирмы L'Orйal - одного из мировых лидеров в производстве косметики, таким образом выйдя за пределы рынка продуктов питания.

В связи с резкими изменениями в мировой экономике в это время продажи продукции на традиционных для компании рынках упали, и позиции компании пошатнулись. Чтобы стабилизировать ситуацию, компания стала наращивать объёмы производства и продаж в развивающихся странах. Кроме того, был приобретен американский производитель фармацевтических и офтальмологических товаров - Alcon Laboratories, Inc.

В 80-е годы компания поставила перед собой две основные стратегические задачи: укрепление финансового положения путём внутренней реорганизации и продолжение политики, направленной на приобретение стратегически выгодных предприятий. Таким образом, в период с 1980 по 1984 год компания продала несколько входящих ранее в корпорацию предприятий, которые либо были неприбыльными, либо не вписывались в общую стратегию развития. В 1984 году улучшение экономического положения Nestlй позволило сделать ряд новых приобретений, включая покупку с аукциона за $3 млрд. крупнейшую в США компанию-производителя продуктов питания Carnation (торговая марка «Friskies»). Подписание договора о приобретении Carnation состоялось в 1985 году и стало одной из крупнейших сделок в истории пищевой промышленности. Также в 1988 приобретена британская кондитерская компания Rowntree Mackintosh, что присоединило бренд Willy Wonka к Nestlй.

Затем были приобретены итальянский концерн по производству минеральной воды San Pellegrino (1997 год), британский производитель кормов для домашних животных Spillers Petfoods (1998 год) и Ralston Purina (2002 год). Было принято решение о закрытии своих предприятий по производству молотого кофе в США (Hills Bros, MJB, Chase & Sanborn), что позволило компании сконцентрировать усилия на продвижении нового ассортиментного ряда элитного Nescafe, производство которого началось на Западном Побережье в 1999 году.

В декабре 2005 Nestlй приобретает греческую компанию Delta Ice Cream за 240 миллионов евро, а в январе 2006 в полное владение переходит Dreyer's. Это позволило Nestlй стать крупнейшим производителем мороженого в мире, контролирующим 17,5 % рынка.

В ноябре 2006 Nestlй приобретает подразделение Medical Nutrition у Novartis Pharmaceutical за $2,5 млрд. В апреле 2007 Nestlй покупает производителя детского питания Gerber за $5,5 миллиардов.

Nestlй производит растворимый кофе, минеральную воду, шоколад, мороженое, бульоны, молочные продукты, детское питание, корм для домашних животных, фармацевтическую продукцию и косметику.

Ассортимент продукции Nestlй за время существования компании насчитывает более 8500 товарных знаков продуктов широкого потребления. Один из них - Nespresso (брэнд компании Nestlй Nespresso S.A., рабочего подразделения Nestlй, расположенного в Лозанне). Машины марки Nespresso производят экспрессо из специальных капсул, содержащих молотый кофе. Производством занимается компания De'Longhi.

Компании принадлежат 461 фабрика и промышленных предприятия в 83 странах мира (11 предприятий находится на территории России). Численность персонала -- около 328 тыс. человек (2016).

В 2016 выручка Nestle выросла по сравнению с предыдущим годом на 4,5 % до 91,6 млрд. швейцарских франков ($93,7 млрд.), чистая прибыль увеличилась на 4,4 млрд. до 14,5 млрд. швейцарских франков. Рыночная капитализация составляет 227,174 млрд. швейцарских франков.

В списке крупнейших публичных компаний мира Forbes Global 2000 Nestlй в 2015 году заняла 30-е место, в том числе 20-е по обороту и 14-е по рыночной капитализации. В списке наиболее дорогих мировых брендов заняла 43-е место.

2.2 Оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании «Nestlй S.A.»

Для анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности «Nestlй S.A.» рассмотрим баланс компании за последние 4 года.



Таблица 2.1

Активы «Nestlй S.A.» за 2013-2016 гг., млн. швейцарских франков

Как видно из таблицы 2.1, активы компании имеют тенденцию скачкообразного изменения. Так, в 2014 году по сравнению с предыдущим годом активы увеличились на 10,8%; в 2015 году уменьшились по сравнению с 2014 годом на 7,1%; в 2016 году активы снова увеличились на 6,4%, превысив при этом сумму активов в 2013 году на 9,5%.



Таблица 2.2

Обязательства и капитал «Nestlй S.A.» за 2013-2016 гг., млн. швейцарских франков

Рис. 2.1. Балансовый отчет «Nestlй S.A.» за 2013-2016 гг.

Как видно из таблицы 2.2 и рис. 2.1, доля капитала компании «Nestlй S.A.» в общей сумме пассивов составляет в среднем 50%, что говорит об устойчивости компании.

Продажи крупнейшего в мире производителя продуктов питания «Nestlй S.A.» 2016 год возросли на 4,4% против 6% за этот же период 2015 года, на 8,1% 2014 года, на 8,9% 2013 года (таблица 2.3).

В целом объем продаж швейцарской компании в 2016 году достиг 75 миллиардов долларов, в 2015 году 76,1 миллиардов долларов, в 2014 году 75,6 миллиарда долларов, в 2013 году 75,2 миллиарда долларов.

Органический рост выручки за 4 года составил 5,9% благодаря увеличению продаж на 3,1% и повышению цен на 2,8%, говорится в сообщении компании. Результат «Nestlй S.A.» оказался в рамках ее прогноза: ранее компания оценивала органический рост выручки в 2016 году в 5-6%. А 2013 году этот показатель был равен 2-3%

Операционная прибыль Nestle за 4 года выросла на 11,8%, до 14 млрд. франков, чистая прибыль - на 11,8%, до 10,6 млрд. франков.



Таблица 2.3

Отчет о доходах «Nestlй S.A.» за 2013-2014 гг., млн. швейцарских франков

Главный исполнительный директор компании Пол Балк, который цитируется в сообщении, отметил, что в 2016 году росту показателей «Nestlй S.A.» способствовала динамика как на развивающихся, так и на развитых рынках. На развитых рынках, несмотря на сложности в экономике, компания добилась органического роста выручки на 2,5% благодаря инновациям и системе продвижения товаров. На развивающихся рынках рост составил 11%, объем продаж - 39,3 млрд. франков.

Рис. 2.2. Отчет о доходах «Nestlй S.A.» за 2013-2016 гг.

Выручка сегмента по производству питьевой воды в 2016 году увеличилась на 6,4% по сравнению с 2013 годом, подразделения по производству продуктов питания - на 6,7% по сравнению с 2013 годом.

«Nestlй S.A.» продемонстрировала положительную динамику выручки во всех регионах присутствия. Динамичнее всего ее бизнес развивался в странах Азии, Океании и Африки. Органический рост выручки «Nestlй S.A.» в этом макрорегионе составил 8,4% (до 18,9 млрд. франков). В 2015 году компания инвестировала в дистрибуцию и продвижение товаров на этих рынках, а также строительство новых производственных мощностей в Китае, Индии, Южной Африке, Анголе, Вьетнаме и на Филиппинах.

В Южной и Северной Америке «Nestlй S.A.» увеличила выручку на 5,2%, до 28,9 млрд. франков, тогда как в 2013 году этот рынок был не разработан. В Бразилии в большинстве продуктовых категорий компании был зафиксирован двузначный рост продаж.

В Европе рост выручки «Nestlй S.A.» был самым скромным - 1,8% (до 15,4 млрд. франков). В Центральной и Восточной Европе компания улучшила конкурентные позиции в категориях кофе и товаров для животных благодаря росту местного производства и расширению дистрибьюторских мощностей. «Nestlй S.A.» также отмечает, что в 2016 году ей удалось укрепить свои позиции на российском рынке, где наблюдался хороший рост продаж продуктов под брендом Nescafе, мороженого и шоколада.

Несмотря на то, что в 2016 году ситуация в экономике по-прежнему будет непростой, компания рассчитывает на органический рост выручки также на 5-6% и на рост операционной рентабельности.

Швейцарская «Nestlй S.A.» повысила годовой прогноз прибыли после опубликования данных о превысившем прогнозы росте базовых продаж за полугодие. Показатель вырос на 7,5%. Производитель шоколадных батончиков KitKat и кофе Nespresso ожидает, что в целом по итогам года рост базовых продаж достигнет верхней части его долгосрочного целевого диапазона в 5-6%.

Рис. 2.3. Отчет о движении денежных средств «Nestlй S.A.» (2013-2016 гг.)

«Nestlй S.A.» продолжает успешно работать в период политической и экономической нестабильности, природных катастроф, роста цен на сырье и высокого курса швейцарского франка», - говорится в заявлении исполнительного директора крупнейшего в мире производителя продуктов питания Поля Бульке.

Увеличение цен помогло «Nestlй S.A.» частично компенсировать скачок цен на такое сырье, как кофе, какао и сахар. Чистая прибыль компании составила 4,7 млрд. швейцарских франков при среднем прогнозе аналитиков на уровне 4,6 млрд. Во всех филиалах «Nestlй S.A.» нет задолженностей ни перед государством, ни перед рабочим коллективом.

Для характеристики международного подхода в деятельности компаний возможно использование так называемого индекса распространения сети - NSI (Network Spread Index). Этот индекс рассчитывается как отношение (в процентах) числа зарубежных стран, в которых ТНК осуществляет свою деятельность (размещает производство, ведет хозяйственную деятельность и т.п.), к общему количеству стран, в которых корпорация потенциально могла бы вести деятельность. В настоящее время число таких стран составляет 187.

В среднем «Nestlй S.A.» осуществляют свою деятельность в 29 странах. Таким образом, к компаниям, превысившим средний индекс распространения сети почти в два раза (т.е. с уровнем более 30%), относятся «Nestlй S.A.».

За последние 10 лет наблюдается существенный рост количества зарубежных филиалов «Nestlй S.A.» по сравнению с увеличением числа материнских компаний. Так, при темпе прироста в 2016 году по сравнению с данными 2006 года на 5%, количество дочерних компаний увеличилось на 60%. Если в середине 2000-х годов в среднем в состав «Nestlй S.A.» входило 26 дочерних компаний, то по данным 2016 года - уже 83.

По пяти географическим зонам распределяются 83 оперативные компании, каждая из которых управляется региональным управляющим. Региональные управляющие, имеющие свои офисы в штабквартире корпорации, представляют интересы держателей акций в своих регионах. Они не устанавливают формальных производственных целей для своих регионов.

Расширение оборота компании обусловлено проникновением на рынки с возрастающим спросом на ее продукцию. Одним из таких рынков являются страны Восточной Европы, где продажи компании за 2016 год возросли на 18%, при этом в России они выросли на 40%. Продажи в странах Латинской Америки увеличились на 5,8%, причем, главным образом за счет Мексики. Увеличение продаж в странах Азии, Африки и Океании составило 6%, при этом в Китае они расширялись наиболее высокими темпами. Прирост продаж в странах Западной Европы, крупнейшем рынке сбыта продукции корпорации, составляет 1,6%.

В 2006-2016 гг. наиболее перспективными регионами по темпам роста продукции являются Восточная Европа, Южная Америка и Азиатско-тихоокеанский регион, а среди отдельных стран - КНР, Индия, Бразилия и Россия.

2.3 Анализ системы управления персоналом и кадровой политики компании «Nestlй S.A.»

«Nestlй S.A.» - многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продуктов питания. Имеет оперативные компании в 83 странах мира, 461 фабрику и 328 тысяч работающих. Штаб-квартира находится в Швейцарии. Оперативные компании, осуществляющие текущую деятельность, несут полную ответственность за прибыль и убытки. Вся организационная деятельность компании имеет сложную многоступенчатую структуру.

Организационная структура этой компании базируется на географическом принципе, который предполагает ответственность менеджеров на местах за ведение дел, в то время как главное руководство удерживает в своих руках планирование и контроль. Все географические регионы, включая базовый (швейцарский) рынок, равноправны в организационном плане (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Фабрики «Nestlй S.A.» по географическим зонам

Страны	2013	2016
Европа	150	152
Америка	168	171
Азия, Океания и Африка	125	138
Итого	443	461

Управление осуществляется с помощью ряда отделов, каждый из которых имеет свои определенные функции и подотчетность (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Управление компанией «Nestlй S.A.»

Отдел маркетинга	- информирует необходимых сотрудников о маркетинговых планах компании; - собирает информацию о деятельности конкурентов и рассылает упреждающую информацию об их возможной активности; - разрабатывает и осуществляет маркетинговые исследования рынка.
Отдел финансов	-анализирует деятельность каждого отдельного боттлера или дистрибьютора и рекомендует изменения в структуре и уровне анализа отпускных цен, оплате труда персонала, финансовой политике; -осуществляет ведение бухгалтерии и финансовое планирование.
Отдел кадров	обеспечивает набор кадров, контроль над ротацией кадров.
Торговый отдел	-выполняет функции по сбыту; - обеспечивает контроль клиентской базы, их учет, поиск новых клиентов; - обеспечивает работу торговых представителей.

Общее собрание акционеров является высшим органом «Nestlй S.A.». Председатель совета директоров - Петер Брабек-Летмате, главный управляющий - Пауль Бульке.

В Совет директоров входят 12 человек. Корпорация «Nestlй S.A.» предоставляет оперативным компаниям полную самостоятельность в деятельности на соответствующих рынках, она старается проводить единую корпоративную линию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы выполняются в отделе управления продуктами и маркетинговых услуг. Управление продуктами осуществляют директора продуктов, которые работают с местными продуктовыми управляющими с целью улучшения продуктовой деятельности во всех регионах мира. На рис. 2.4 представлена организационная структура «Nestlй S.A.».

Рис. 2.4. Организационная структура компании «Nestlй S.A.»

Генеральный директор может принимать любые решения, касающиеся работы производства, относящиеся к его компетенции, он же подписывает контракты на покупку оборудование и сырья, пакет заказов, на которые не формируется централизованно. Он может вносить коррективы по выпуску продукции, но в тех рамках, которые установлены на уровне планирования.

Следующие полномочия возлагаются на собрание акционеров:

а) принимает и вносит поправки в Устав;

б) избирает и освобождает членов совета директоров и аудиторов «Nestlй S.A.»;

в) утверждает годовой финансовый отчет;

г) освобождает членов Совета директоров и лиц, которым доверено управление.

Совет директоров имеет следующие непередаваемые и неотъемлемые обязанности:

а) управление и надзор за бизнесом «Nestlй S.A.»;

б) определение принципов бухгалтерского учета и финансового контроля;

в) назначение и освобождение от должности лиц, которым доверено управление и лиц, представляющих «Nestlй S.A.», имеющих право подписи;

г) подготовка бизнес-отчетов в соответствии с Положениями закона;

д) подготовка общих собраний;

з) определение того, каким образом дивиденды должны быть выплачены;

и) об открытии и закрытии филиалов.

Главными функциями продуктовых директоров является определение глобальных и (или) региональных рыночных стратегий относительно отдельных продуктов, поиск идей новых продуктов и инициирование их разработки, обеспечение обмена информацией о продуктах среди регионов и рынков и предоставление в исключительных случаях оперативной помощи тем рынкам, которые в ней нуждаются. Кроме того, продуктовые директора разрабатывают руководящие указания в области определения фабричных марок, места сбыта продукта, упаковки, рекламы.

К работникам предприятия предъявляются высокие требования. Есть даже специально разработанные «рабочие тетради», которые получает каждый при приеме на работу, где есть описание принципов оплаты, работы, гигиены, общей политики. В идеале работник должен читать, смотреть и почаще задумываться над тем, как он соответствует этим принципам.

Успех и стабильность любой крупной компании во многом зависят от профессионализма тех, кто в ней работает. Именно поэтому компания «Nestlй S.A.» считает своих сотрудников своим главным конкурентным преимуществом. В офисах и на предприятиях компании «Nestle» в 83 странах мира работают более 328 тыс. человек. В компании «Nestlй S.A.» создана сильная корпоративная культура, опирающаяся на принципы, обязательные для выполнения всеми сотрудниками «Nestle», независимо от занимаемой должности. Из принципов деятельности компании «Nestlй S.A.» в системе управления персоналом:

1. Права человека и условия труда: мы полностью поддерживаем принципы глобального договора по правам человека и охране труда, и стремимся быть примером в отношении соблюдения прав человека и права на труд в нашей коммерческой деятельности.

2. Наши сотрудники: люди являются ключом нашего успеха. Мы с уважением относимся друг к другу и ожидаем, что все наши сотрудники будут руководствоваться чувством личной ответственности. У нас работают компетентные мотивированные люди, которые уважают наши ценности, которым мы предоставляем равные возможности для развития и продвижения по службе, защищаем их личные данные и не терпим притеснений и дискриминации в любой форме.

3. Безопасность и здоровье на рабочем месте: мы стремимся к предотвращению несчастных случаев, травм и заболеваний, связанных с работой, и защите наших сотрудников, подрядчиков и всех третьих лиц, работающих с нами.

«Nestlй S.A.» - компания, которой необходимы целеустремленные, активные и уверенные в себе сотрудники. Успешность бизнеса компании определяют люди, работающие в ней. Знания, потенциал и стремление к достижению наилучших результатов - самые важные критерии для любой из позиций компании. Кроме того, «Nestlй S.A.» приглашает к взаимодействию специалистов без опыта работы на начальные позиции в различные отделы компании. У молодых сотрудников есть великолепная возможность успешно начать свою карьеру в одной из крупнейших международных компаний, где большое внимание уделяется долгосрочному развитию сотрудников.

Приоритетными направлениями в работе с персоналом являются следующие:

· обеспечение охраны труда;

· регулярное измерение уровня удовлетворенности сотрудников работой в «Nestlй S.A.»;

· справедливое отношение к сотрудникам и оценка их индивидуального вклада в успех компании;

· развитие профессиональных знаний и навыков;

· программа развития молодых специалистов.

Руководство компании поддерживает культуру производства и охраны труда различными мероприятиями, направленными на снижение производственного травматизма и улучшение условий труда. Также с 2010 года компания начала активно внедрять диалоги по безопасности, направленные на изменение отношения сотрудников к безопасности и предотвращение рисков, связанных с поведением людей.

Глобальная инициатива «Нестле и Я», инициированная штаб-квартирой уже во второй раз и проведенная во всех компаниях «Nestlй S.A.», позволила определить, насколько сотрудники удовлетворены своей работой в компании, какими видят свою карьеру и профессиональное развитие и как оценивают настоящее и будущее «Nestle». Главной целью исследования «Нестле и Я» стало определение состояния ключевых показателей корпоративной культуры, напрямую влияющих на эффективность работы и качество выполнения задач, стоящих перед компанией. Отвечая на вопросы анкеты, сотрудники выражали удовлетворенность или неудовлетворенность различными рабочими процессами и процедурами, принятыми в компании.

На ежегодной основе в компании проводится оценка эффективности работы сотрудников, позволяющая определить и зафиксировать выполнение целей всех сотрудников в течение года. На совместных встречах у сотрудников и их линейных руководителей есть возможность открыто обсудить результаты года, дать и получить обратную связь и узнать рейтинг эффективности работы. На основе данного рейтинга происходит пересмотр заработной платы сотрудников.

Сотрудники «Nestlй S.A.» имеют возможность участвовать в программах обучения, которые необходимы им для развития профессиональных компетенций и навыков. Программы обучения для сотрудников включают в себя курсы, проводимые тренерами «Nestle» и внешними тренинговыми агентствами.

Таблица 2.6

Доля сотрудников «Nestlй S.A.» по географическим зонам

Страны	2013	2016
Европа	32,4%	28,9%
Америка	40,3%	33,7%
Азия, Океания и Африка	27,3%	37,4%
Итого	100,0%	100,0%

Из этой таблицы 2.6 можно сделать вывод, что в 2016 году доля работников в Америки и Европе снизилась, а в Азии возросла.

Таблица 2.7

Сотрудники «Nestlй S.A.» по видам деятельности (в тысячах)

Сотрудники по видам деятельности	2013	2016
Фабрики	148	171
Администрация	133	157
Итого	281	328

По данным таблицы 2.7 можно сделать вывод, что в 2016 году число сотрудников и на фабриках, и в администрации компании увеличилось по сравнению с 2013 годом. Это обусловлено расширение компании «Nestlй S.A.».

Компания «Nestlй S.A.» уделяет особое внимание стратегическому менеджменту человеческих ресурсов, одним из важнейших направлений которого является стратегия подбора персонала. Поиск кандидатов с определенными навыками, квалификацией, опытом работы и другими необходимыми характеристиками играет немаловажную роль в процессе стратегического управления кадрами. В связи с этим руководство компании уделяет особое внимание формированию HR-бренда, суть которого заключается в выделении репутации компании как работодателя, чтобы быть более привлекательными как для соискателей, так и для собственных сотрудников. HR брендинг [Электронный ресурс]. - Режим доступа: ru./wiki/HR_брендинг

Сотрудники компании, как и ее клиенты, свободны делать выбор в пользу определенной компании, разделять ее ценности, стратегию и критерии успеха. Для долгосрочного успешного развития организации важно управление этим выбором в свою пользу. Только так возможно привлечение необходимого компании типа людей, максимальное развитие их потенциала и поддержание лояльности.

В связи с этим в мае 2015 года руководство компании провело широкомасштабные исследования имиджа «Nestlй S.A.» как работодателя, основной целью которых стало формирование эффективной стратегии подбора персонала. Исследования включали в себя анализ ценностей кандидатов в потенциальном работодателе, факторов, влияющих на решение сменить работу, сильный и слабых сторон «Nestlй S.A.», а также каналов коммуникации с потенциальными кандидатами. По результатам исследований руководство компании выяснило, что для кандидатов наиболее важны:

· репутация компании;

· успешность и быстрое развитие организации;

· финансовая стабильность;

· возможность для профессионального роста и развития;

· хорошие условия труда. Семенова И. Бренд работодателя как отражение корпоративной культуры и ценности компании. Роль персонала в этом процессе [Электронный ресурс] / 2009. - Режим доступа: consort/media/Nestle.ppt. с.14

Таким образом, компания расставила основные приоритеты в области подбора персонала и сформировала привлекательные для потенциальных кандидатов условия труда. Перспективы, которые «Nestlй S.A.» предлагает своим сотрудникам на сегодняшний день, представлены под лозунгом: «Нестле. Швейцарское качество твоей карьеры» и выглядят так:

· интересная работа в динамично развивающейся компании;

· международный опыт;

· профессиональный и карьерный рост в молодой команде единомышленников;

· обучение тренинги и семинары;

· конкурентоспособная зарплата система бонусов на определенных позициях;

· социальный пакет;

· корпоративные мероприятия. Работа и карьера в Нестле [Электронный ресурс]. - Режим доступа: nestle/career/yourcareer/default.aspx

Подбор сотрудников осуществляется на протяжении трех этапов:

1. Предварительный отбор на основе резюме/анкет. Рассмотрением кандидатур на этом этапе занимается Отдел персонала. Если кандидатура отвечает всем необходимым требованиям, то один из сотрудников отдела связывается с ним для согласования участия в следующем этапе отбора.

2. Личное собеседование с представителем Отдела персонала, главная цель которого - узнать более подробную информацию о кандидате оценить его компетенции и мотивацию.

3. Финальное интервью с непосредственным начальником и руководителем отдела.

По итогам собеседований принимается окончательное решение о найме претендента. «Nestlй S.A.» очень ответственно подходит к процессу отбора персонала, и благодаря подобной его организации максимально снижает риск «входа» в компанию некомпетентного работника.

Однако какой бы совершенной не была система найма сотрудников, не так просто найти кандидата целиком и полностью подходящего на ту или иную должность. В связи с этим в «Nestlй S.A.» успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов», которая позволяет «воспитывать» кандидатов для работы в определенной среде еще до их официального вступления в должность.

Суть данной программы в том, что руководство приглашает выпускников и студентов четвертых и пятых курсов, свободно владеющих английским языком и имеющих возможность работать полный рабочий день. Особое внимание уделяется целеустремленным кандидатам, обладающим хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития. Программа рассчитана на два года и предполагает работу в четырех отделах одного из двух направлений: коммерческая программа (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел логистики, отдел финансов) и финансовая программа (отдел внутреннего аудита, отдел контроля продаж, бухгалтерия и центр обслуживания бизнеса «Nestlй S.A.»).

В рамках «Программы подготовки молодых специалистов руководство компании дает им возможность:

· приобрести практический опыт в ключевых отделах компании и увидеть, как на практике работает механизм бизнеса;

· продемонстрировать результат, работая над проектами самостоятельно и в команде;

· пройти серию профессиональных тренингов и учиться на рабочем месте;

· продолжить карьеру на позиции менеджера с перспективой получения международного опыта.

Этапы подбора персонала в рамках данной программы несколько иные и включают в себя еще один дополнительный этап - Ассесмент-центр. Кандидаты успешно прошедшие первую (отбор резюме/анкет) и вторую (собеседование с представителем Отдела персонала) стадии отбора получают приглашение на него. Ассесмент проводится на английском языке, состоит из индивидуальных и групповых заданий (интервью, бизнес-кейс, презентация), и его результаты оцениваются руководителями участвующих в программе отделов. Программа подготовки молодых специалистов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: nestle/career/young/default.aspx По итогам Ассесмент-центра кандидаты проходят серию 30-минутных интервью на английском языке с руководителями компании. Именно по результатам двух последних этапов принимается окончательное решение о найме наиболее успешно прошедших испытания студентов, которое сообщается им в течение нескольких дней.

Благодаря такому стратегическому решению «Nestlй S.A.» получает более дешевую рабочую силу (заработная плата студентов-практикантов значительно меньше, чем у рядовых сотрудников), а в будущем - высококвалифицированных специалистов, уже адаптированных к внутренней среде компании и имеющих необходимые навыки.

Очевидно, что руководство компании ориентируется на долгосрочные цели в области подбора персонала тщательно, выбирая для себя наиболее перспективных сотрудников, что в свою очередь является надежной основой стратегии управления человеческими ресурсами.



ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

3.1 Актуальные проблемы управления персоналом в международных организациях

Управление персоналом международной компании на данный момент является важной темой. Это комплекс принципов, методов и форм воздействия на деятельность сотрудников для улучшения результатов при выполнении трудовых обязанностей. Проблемы управления персоналом остроактуальные не только для руководства, но и для людей, которые работают в организации.

Идеальным вариантом развития ситуации является та, когда люди работают в компании качественно и выполняют свою работу в нужный срок, а работодатель не относится к ним строго с излишней требовательностью. Но такой вариант развития событий можно встретить крайне редко по различным причинам, препятствующих этому. У руководителя, который желает достичь максимального результата производительности в организации должны в запасе присутствовать, кроме своего опыта, разные технологии, направленные на системное формирование эффективности отношений в организации и быстрый анализ возникающих вопросов, задач и трудностей.

Управление персоналом компании - многоплановая и сложная задача, для решения которой нужны большие финансовые, временные и организационные затраты. Проблемы управления персоналом связаны с тем, что управлять начальнику приходится не просто коллективом обычных людей, что уже является сложной задачей, а коллективом профессионалов, которые имеют в большинстве своём практические навыки и часто даже высшее образование.

При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом: не очень хорошая репутация предприятия; неудовлетворительное качество товаров; приумножение шансов обанкротиться. В большинстве случаев проблемы в управлении персоналом возникают из-за вины руководства (согласно статистике около 71%). Всё это связано с тем, что руководители не всегда могут грамотно и хорошо руководить сотрудниками.

Всегда от руководителя в какой-то мере зависит работоспособность кадров в организации. Отсюда и может возникать ряд проблем: не замечание кризиса руководителем на ранней стадии, предположение, что все проблемы - это временные трудности, ужесточение дисциплины работников, усиленные наказания сотрудников, принятие необдуманных решений руководством из-за стрессового состояния, воровство персонала, массовое бегство. В наше время множество прав работников нарушается, но в этом вина может быть не только руководителя, но и работника, который может выполнять свою работу плохо или не качественно. Именно из-за этого и может возникать конфликт.

Чтобы добиться хорошего результата в таком тонком деле, как управление персоналом, нужно проводить постоянный мониторинг существующих проблем в учреждении. Необходимо постоянно учиться мастерству управления рабочими кадрами во избежание разных проблем.

Выделяют ряд проблем, которые возникают при управлении работниками:

1. проблема «отличника». Чаще всего руководителем становится лучший из всех сотрудник, и он обычно может знать только узкую специальность работы, возможно даже только свою область работы, а вот в остальные специальности может даже не вникать. Поэтому такой руководитель может допускать грубые ошибки в управлении персоналом;

2. проблема, которая имеет название «свой парень». Роль управления рабочими кадрами предприятия с самого начала носит характер противостояния (конфронтационный) по отношению к работникам. Директору организации зачастую приходится иметь дело с возникающим сопротивлением и бороться с ним. Многим работникам тяжело от конфликтов с другими своими сотрудниками в психологическом плане, потому, что они проводят много времени вместе на работе;

3. синдром позитивной проекции. Суть этой проблемы в том, что у руководителя может проявляться стремление приписывать свои черты характера персоналу. Директор может ставить себя на место сотрудника в любой ситуации и решать, как бы он поступил, будь на его месте. Такое поведение неправильное, потому что каждый работник - это индивидуальная личность со своими особенностями характера и своим взглядом на ситуацию;

4. проблема «старшего». Работники довольно часто могут наблюдать за руководителем. Бывает такое, когда директор явно подчеркивает дистанцию между собой и своими сотрудниками. Если он и сохраняет управляемость, то только на уровне жестких претензий и требований;

5. проблема ожидания героя. Рассматривая претензии и требования руководителя к персоналу, можно подумать, что многие из них в ожидании героя, который сможет быстро решить все существенные проблемы на фирме с помощью своей смекалки и ума, будет своевременно выполнять правильно все задания и находить для себя дополнительную работу самостоятельно. А также не задавать лишних вопросов и задерживаться на работе. Но в силу того, что на рынке труда таких сотрудников сейчас нет, то все современные проблемы относительно управления персоналом сваливаются на самих работников;

6. проблема, которая называется «звезды цирка». Руководитель считает, что если наемник получает определенную зарплату, то он обязуется работать на износ;

7. проблема огромной разницы в заработной плате между начальником и работником. Многие сотрудники могут быть недовольны, если возникает такая проблема;

8. проблема текучки кадров. Часто учреждения не в силах контролировать текучесть кадров, а причина этому - неэффективное использование работы персонала, распределение зарплаты, непродуманное формирование кадровой политики. А также частыми являются случаи, когда компании не хотят привлекать к работе молодых специалистов и много хороших и ответственных из них остаются без работы.

Эти актуальные проблемы управления персоналом говорят о том, что их нужно решать и больше не повторять, а справиться с этим может только хороший руководитель с помощью теоретических и практических методов. Главная цель управления персоналом - это умение эффективно использовать навыки работников в соответствии с целями организации. Но при этом всегда нужно обращать внимание на условия труда, сохранение здоровья каждого сотрудника и установление правильных отношений в коллективе.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в компании «Nestlй S.A.»

В решении проблем управления персоналом большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

– оценке знаний (аттестации);

– системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Принимая во внимание специфику бизнеса, рекомендуется проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест).

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтен. Тест проводится менеджером со своими сотрудниками.

После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого менеджер организации берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. Не выявленные ситуации в расчет валидации не берутся. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Для этого количество правильно организованных моментов работы сотрудника делится на общее количество учтенных ситуаций, в результате чего получаем коэффициент валидации (КВ) сотрудника. На основе коэффициентов валидации высчитывается средний коэффициент валидации по компании (СКВ).

По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг персонала и менеджеров, а также перечень тем, по которым необходимо провести тренинги или мастер-классы.

Для полной информированности сотрудников о том, что их ожидает после аттестации, также рекомендуем внедрить в практику проведения аттестаций так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как самый положительный результат, так и самый негативный:

– направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки);

– включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация);

– повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения);

– сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок);

– понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации);

– увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

Преимуществами данного метода проведения аттестации являются:

· объективизм результатов;

· возможность оценить не только рядовых сотрудников, но и менеджеров;

· оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации, а не моделируя ее;

· составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в знаниях персонала конкретного;

· знание сотрудниками своих перспектив после прохождения аттестации;

· включение в состав аттестационной комиссии тренинг-менеджера.

Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.

Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

1. Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

2. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

3. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

4. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.

Компания «Nestlй S.A.» пришла на мировой рынок производства продуктов питания из крошечной Швейцарии, на долю которой сегодня приходится менее 2% оборота корпорации. В группе «Nestlй S.A.» работают более 328 000 человек. Компании принадлежат 461 фабрика и промышленных предприятий в 83 странах мира. Прийти к такому успеху швейцарцам удалось во многом благодаря тому, что они с самого начала тщательно адаптировали концепцию продвижения своих продуктов и HR-политику к особенностям всех стран, в которых «Nestle» открывала свои филиалы.

Концепция работы с персоналом в «Nestlй S.A»

Основной приоритет «Nestlй S.A.» - обеспечение высококачественного сервиса для внутренних клиентов: это и найм, и оценка персонала, и консультации менеджеров, и достойное вознаграждение всех сотрудников. Также одна из ключевых функций HR-отдела - создание и развитие концепции партнерства между Отделом Персонала и бизнес-подразделениями.

Данная концепция была изначально заложена в глобальную политику «Nestlй S.A.». HR-директор уделяет большое внимание развитию партнерских отношений и системы коммуникации в компании. Налаживание идеальной коммуникации между менеджментом и рядовыми работниками - одна из главнейших задач HR-менеджера. Необходимо поддерживать тесную связь со своими внутренними клиентами, в том числе и обратную, - только так компания сможет получать информацию обо всем, что происходит в ее структуре, и, следовательно, предоставлять по-настоящему качественный сервис и стать настоящими партнерами.

Бизнес-партнерство со стороны HR-менеджера заключается в умении предвидеть проблемы, которые могут возникнуть в компании, и предлагать пути их предотвращения. Человек, который называет себя партнером, должен досконально знать бизнес компании, и тогда к его мнению будут прислушиваться. Бизнес-партнерство - это постоянный диалог с руководством.

«Nestlй S.A.» планирует свой бюджет, в том числе повышение зарплаты, с учетом анализа ситуации на рынке, какое место на нем занимает компания, какая инфляция и уровень жизни будут в следующем году. Для того, чтобы усилить позиции компании на рынке, нужен определенный процент повышения заработной платы.

«Nestlй S.A.» очень серьезный бюджет отводит на обучение сотрудников. Корпоративные тренинги проводятся в учебном центре в штаб-квартире «Nestlй S.A.» в Швейцарии и тренинг-центре, который находится неподалеку от штаб-квартиры. Обучение длится одну-две недели. Каждый год компания номинируем менеджеров, которые поедут обучаться в следующем году. Безусловно, это достаточно дорогое удовольствие: это и оплата поездки в Швейцарию, и оплата проживания. Также существенная часть HR-бюджета - вознаграждение сотрудников в широком смысле этого понятия: зарплаты, различные бонусы и льготы.

Когда «Nestlй S.A.» приходит на новый рынок, то помимо глобальных марок (таких как Nescafe), компания создает местные торговые марки. Например, российская марка «Россия - щедрая душа» полностью соответствует вкусам российских потребителей. В каждой стране есть свои вкусовые пристрастия, и «Nestlй S.A.» очень чутко следит за ними и каждый раз строит свою стратегию на рынке, основываясь на знаниях о вкусах местных потребителей, стремясь дать людям то, что они любят и к чему привыкли. Практически весь маркетинг «Nestlй S.A.» локален, и в отличие от многих западных компаний в странах, где работают фабрики ««Nestlй», практически нет переводных рекламных роликов, снятых для других рынков, - вся реклама снята в данном регионе, стране. «Nestlй S.A.» в первую очередь ориентируется на людей, свою продукцию и торговую марку - больше, чем на бизнес-систему. В каждой стране «Nestlй S.A.» выстраивает свои системы в соответствии с потребностями рынка - и в этом компания уникальна. Также внутри компании открыто декларируется, что каждый сотрудник имеет право на ошибку, - не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Компания хочет, чтобы люди проявляли инициативу. И если ошибка совершена, ее надо признать, исправить и на ней научиться. В этом нет ничего страшного. В этом тоже уникальность работы в «Nestlй S.A.».

В представительствах «Nestlй S.A.» в других странах работают как представители местного населения, так и сотрудники от материнской компании - в основном это топ-менеджеры, технические специалисты и специалисты по рекламе. Но в компании нет обязательного правила, что на той или иной должности должен работать именно иностранец или резидент страны.

«Nestlй S.A.» подбирает сотрудников внутренними силами или с помощью внешних рекрутеров. Когда в компании появляется вакансия, каждый раз принимается решение, как ее закрывать - с помощью привлечения опытных специалистов извне или самостоятельно. Это всегда коллегиальное решение.

...