-- Были ли когда-либо случаи, чтобы на кейсе разбирали ситуации, связанные с каким-то комплаенсом, связанные с вещами от комплаенс, например, я не знаю, чисто гипотетически, ситуация, вот вы продали продукт, который, не знаю, не должны были продавать, такие вот подобные ситуации. Или скорее это связано, вот, чисто с продуктом, вашими знаниями?

- - Чаще всего это связано с продуктами, то есть кейсов на комплаенс, как таковых, нет, потому что у нас отдел прямых продаж, самое главное для нас это продажи, умение продавать, в первую очередь. Вчера был случай, когда дали ведущих специалистов, то есть, повторюсь опять же, те люди, которые занимаются ((непонятно 20:44), и выявили, не могу сказать что это нарушение, это не нарушение, ну, просто было озвучено, что если у человека пакет услуг максимум плюс, это активы, в которых зарплата свыше 250.000, то есть,это люди, обслуживающиеся VIP менеджером. То есть, если у них такой пакет услуг, звонить им из нашего отдела запрещается. Потому что их обслуживает VIP менеджер, у них определённые условия и так далее. Что касается какого-то определённого комплаенса, именно по кейсам, этот случай можно отнести, а так нет каких-то определённых ((непонятно 21:25)).

- - Понятно, последний вопрос, можно ли сказать, делая вывод из нашего разговора, что комплаенс скорее является чисто легалитивным органом, который иногда, наверное, в чем-то мешает, да, вот, ((непонятно 21:39)) продаж, то есть, есть ли некоторые, скажем так, противоречия между задачами отдела продаж и задачами отдела комплаенс? Явные такие противоречие?

- - Отчасти. Потому что, в первую очередь, комплаенс - это защита банка, это страхование, то есть банку невыгодно выдавать кредит кому попало под достаточно выгодную процентную ставку, чтобы потом этот клиент просто не выплачивал. Нам, да, комплаенс много идёт в разрез нашим планам, то есть, если взять конкретно меня, то у меня несколько недель были просто гигантские выносы по встречам, просто вот рекорды отдела, все заявки летели в отказ. 70 % заявок летели в отказ. Именно по службе безопасности, и я никак не могу на это повлиять, и я никак не могу это предотвратить, то есть, если сказали нет, значит нет. Не перезаводить заявку, то есть, есть заявки, которые можно перезавести, изменить какую-то информацию, и она пройдёт, допустим, подтверждение дохода, там, какие-то личные данные, то если заявку забанил, грубо говоря, работник службы безопасности, то всё. То есть, это просто получается какой-то холостой труд, когда ты вроде доволен своим КПД дня, что типа много встреч, типа отличный вынос, а потом раз, и на деле это ни во что не выливается.

- - Хорошо, спасибо огромное за информацию, было очень полезно.

- - Пожалуйста.

Appendix 10

Interview 5. (21.04.2017)

***, Intern at the project management department, Raiffeisen Bank

-- Добрый день, представьтесь, пожалуйста.

- - ***, МСК.

- - Скажите, в каком банке, каком отделе вы работаете?

- - Райффайзен банк, отдел продаж и развития малого бизнеса.

- - Дайте, пожалуйста, краткое описание деятельности вашего отдела ваших, непосредственно, задач в отделе.

- - Отдел занимается управлением и продажей, достаточно широкое понятие, предполагает собой как управление отчетностью, да, оптимизация каналов продаж, развитие каналов продаж. Также непосредственное взаимодействие с некредитными продуктами, развиваем какие-то конкретные направления, то есть это премиальная программа, к примеру, для бизнеса, это пилот метра с Райффайзенбанком, это холодные звонки пилот. В общем, наша основная задача это чтобы лид, которого нам привёл маркетинг, стал клиентом Райффайзенбанка.

- - Понятно, а ваша непосредственная задача?

- - Я занимаюсь премиальным обслуживанием бизнеса, то есть это целая отдельная программа, которой нет аналогов на рынке. По сути, я являюсь куратором премиальных менеджеров, также занимаюсь отчетностью этих менеджеров по продаже, то есть, по динамике активов премиальных клиентов. Пытаемся, тож,е как-то оптимизировать эту программу с точки зрения привлечения клиентов, с точки зрения какие нужны клиенту продукты, пытаемся внедрять какие-то продукты. В общем, я занимаюсь премиальным обслуживанием бизнеса.

- - Скажите, а в ходе работы ведёте какие-то задачи, связанные с конфиденциальной информацией?

- - Нет, в моем отделе нет такого, потому что никому не интересен малый бизнес.

- - Понятно, а если какие-то области в вашей деятельности, которые вот вызывают повышенное внимание со стороны комплаенс?

- - Конкретно чем я занимаюсь, нет такого, но очень часто комплаенс запрашивает информацию по кредитующимся, по кредитующемуся малому бизнесу. Комплаенс конкретно не связан с нашим отделом, но, конечно, связан с конечным продуктом, которым мы занимаемся, да, то есть понятно, комплаенс очень интересны ((непонятно кто 03:14)) кто-то там очень любят обналом заниматься. Поэтому он связан с нашей клиентурой, но не связан напрямую с нашим отделом.

- - Понятно, а если бы я вас попросил дать определение вообще понятия комплаенс своими словами?

- - Как я понимаю, комплаенс - это структура, которая следит за соблюдением законодательства, да, то есть чтобы клиенты соблюдали законодательство и банк соблюдал законодательство.

- - Хорошо, расскажите, пожалуйста, о каких-то обязательных и необязательных мероприятиях, в которых вы участвовали, которые были организованы комплаенс или имели вообще какое-то дело с комплаенс?

- - Вообще, это движуха во всём банке, то есть, ну, ты знаешь, есть этот обязательный тест по комплаенс, противодействие отмыванию и террористической этой хрени, как там расшифровывается, и каждый сотрудник банка должен раз в год этот тест проходить. Если ты не проходишь, очень долго не делал, тебе начинает комплаенс жёстко писать на почту, мы все видим, и ты не прошел этот тест. За этим очень следит ЦБ, как я понимаю, это вообще не прихоть комплаенс, потому что, как я понимаю, ну, во всех более-менее нормальных банках, должны проводить тестирования. Потому что, ну вот, о чем я говорю, у меня был какой-то срок, за который я должен был пройти этот тест, и мне написал на почту комплаенс, типа, чувак, у нас ЦБ проверка, поэтому пройди тест, потому что тест должны все пройти. Кроме этого теста никак я с комплаенс не соприкасался.

- - Понятно, а обязательные мероприятия, скажем так, обучающего характера, и, если возможно, то, возможно среди них были какие-то связанные, скажем так, с ценностями?

- - Ценности - это наше всё, потому что Райффайзен банк - это банк комфортного предпринимательства. Наша миссия - это ведущий банк. Да, мы огромное внимание уделяется ценностям, и они просто фигурирует везде, потому что это правильная, в целом, позиция. Я тоже как чувак, который является достаточно бизнесовым, считаю, что, пока ты не заложишь, не сможешь сформулировать ценностное предложение внутри каждого сотрудника, сотрудники не смогут сформулировать это ценностное предложение, которое ты хочешь нести клиентам. Поэтому эти пять ценностей, они фигурирует везде, то есть мероприятие существует такое как онбординг, это оно проходит каждый месяц для новых сотрудников банка, не для всех новых, а для шнырей, каждый месяц. Там выступает председатель правления, рассказывает про ценности, и там разные ролевые игры, которые основаны на ценностях. И также мы стараемся эти ценности, по сути, на мой взгляд, это является конкурентным, определённым преимуществом, если не преимуществом продуктовым, то, с точки зрения позиционирования, я считаю, что это очень важная штука, потому что сейчас есть такой, на мой взгляд, глобальный тренд ухода от институциональной экономики, да, к экономике больше персонализированной, и это касается банковского сектора тоже, что мы как-то пытаемся олицетворить свой бренд Райффайзен, да, то что вы работаете не с банком, а вы работаете с каждым конкретным чуваком. И каждый конкретный чувак несёт в себе эти ценности. Поэтому, если говорить о мероприятиях, то это вот онбординг, это тоже вроде какие-то были тестики, но они были не о ценностях. Также мы проводили, уже в рамках отдела проводили отдельное мероприятие для наших менеджеров ((непонятно 07:38)), активно загоняли эти ценности, поэтому да, над этим очень активно работаем.

- - Понятно, а более подробно рассказать про онбординг, про игры там, ролевые игры которые ((не понятно 07:53) и мероприятия, которые вы организовывали для менеджеров?

- - Да, если говорить о об играх. В онбординге смысл в том что, первоначально, по-моему, там все разделяется на столы, на команды, я точно не помню, либо каждый команде дается пять ценностей, либо каждой команде по одной ценности дается, и вам дается определённое количество времени, и вы за это время должны из своей жизни накидать какие-то примеры соблюдения ценностей. По-моему это было по одной ценности на команду. У нас вот была, например, ответственность, я приводил пример, что я участвовал в кейс чемпионате и одновременно выступал в КВН. Мне надо было выбрать, я очень разносторонняя личность. И мне надо было выбрать куда, и я выбрал кейс чемпионат зачем -то, глупец, я все равно в Райффене. Я заранее сказал, а я был капитаном при этом и в челлендже, и в КВН, я заранее сказал ребятам, извините, я не смогу с вами участвовать. То есть я их не кинул, я заранее им сказал и проявил себя ответственно. И цель этой игры была в том, что мы все накидываем какие-то примеры из жизни осуществления какой-то ценности, да, либо визуализации какой-либо ценности, и в итоге получается, что ценности это не пустые слова, да, типа, не какие-то рекламные слоганы, они реально работают, существуют, их вполне можно визуализировать в то, чем мы занимаемся по жизни и конкретно в то, чем мы занимаемся в работе. То, чем мы занимаемся в работе, это я плавно перехожу к играм, которые мы делали для премиальных менеджеров, мы, по сути, сделали точно так же, только мы делали не примеры из жизни, потому что на онбординге были примеры из жизни, потому что очень разные отделы были. Так как у нас конкретно были премиальные менеджеры, нам было важно конкретно сформулировать в рамках их работы, как их действия соотносятся с ценностями. То есть, как это проходило, у каждого стола была тоже ценность. Я, например, руководил столом, у которого была ответственность, опять же, насколько я помню, но это не точно, и то есть так формулировался вопрос "вспомните какие-то моменты своей деятельности, да, рабочей, что вы можете сказать, вот да, я вот так сделал, я поступил ответственно ". И они тоже накидывали много разных крутых штук, и в итоге мы все это проанализировали, оставили самые прикольные идеи, и все это в сфере customer promise. Есть такая штука, называется customer promise, считается, что она хорошо повышает интерес. Это, по сути, такой типа постулат, в котором менеджеры, ну короче компания, ну, в данном случае через менеджеров, обещает, что она будет выполнять, это называется customer promise. И у нас тоже сформулировано, например, мы всегда там возвращаемся с ответом, мы всегда предоставляем достоверную информацию, и все это в рамках ценностей, например, профессионализм у нас, мы всегда поддерживаем компетенцию. Открытость - это у нас прозрачный бизнес, всякое такое. Доверие - это мы открыты, мы готовы к изменениям, готовы к вашей обратной связи. И так это все происходило.

- - Понятно, а по чьей инициативе было организовано это мероприятие?

- - Премиальных менеджеров? Слушай, вообще это...

- - Ну, скажем так, почему ты вдруг принимал в этом участие?

- - Ну, это отдел мой делает. Я тебе даже скажу, что это я конкретно занимался организацией. Каждый год проходит встреча региональных менеджеров, она проходит в Москве, это мы собираем все вопросы из сети от менеджеров, которые их волнуют, собираем спикеров, которые отвечают за эти вопросы, и потом они все рассказывают, и просто чтобы была какая-то движуха, а не просто сидели и слушали как на лекциях, мы сделали это мероприятие. Мы вообще позаимствовали его у премиальных физиков, потому что премиальные физики очень по этому поводу загоняются.

- - Понятно, а ((непонятно 12:52), среди этих ценностей были какие-то ценности, которые могли, которые могут быть в теории связаны с раскрытием информации на работе? Например, ты совершил что-то плохое, да, и признался в этом?

- - Слушай, я думаю, что нет, потому что в Райффайзен, как ты сам знаешь, очень высокий уровень корпоративной культуры. Они очень над этим работают, они много в это вкладывают, и поэтому нету такого, знаешь, чтобы ценности прописали, типа, мы не воруем деньги, потому что это настолько очевидно, и столько вкладывается сил в ((непонятно 13:45)), в HR, в развитие, что это просто неприемлемо, то есть это даже, ну знаешь, об этом нет смысла даже говорить. Если говорить именно не о раскрытии информации, а...

-- Например, о честности.

- - Если говорить о честности, то да, возможно это в итоге не попало в customer promise, но были примеры, что там клиент например хочет так-то так-то так-то, но менеджеры говорят, типа, чувак, нет, так это как бы не работает, потому что это немножко нарушает законодательство.

- - Я вам задам вопрос, вы можете на него, в принципе, не отвечать, можете ответить просто свое субъективное мнение, но вот из разговора с вами пока что делаю вывод, что ваш отдел, как вы указали, не занимается чётко работой с отделом комплаенс, потому что вы не ведёте работу, да, с конфиденциальной информацией, но, в то же время, вы попадаете под влияние, например, внедрение информации о таких ценностях, как честность и другие. Как вы считаете, вот эти ценности могут быть реализованы в работе, например, вы говорили о customer promise, но также говорили о том, что эти ценности применимы в работе, то есть ценность честность, несмотря на то, что вы не работаете с комплаенс, все равно внедряется в ваш отдел.

--Слушай, нельзя сказать, что это внедряется в наш отдел, так как эти ценности они всеобъемлемы, да, и мы, опять же, повторюсь, что у нас не так, знаешь, активно какой-то есть pushing либо как-то активно обращают внимание на честность, потому что мы уже выше этого и прошли эту стадию, когда нам нужно говорить о честности, да, потому что очень высококлассные сотрудники, очень мощное позиционирование с точки зрения иностранного банка, да, в первую очередь качества, да, поэтому мы уже переросли эту степень развития банков, когда нам надо типа говорить чуваки, не бойтесь давать нам деньги, все будет хорошо, мы уже выше этого, поэтому сейчас уже на это так не обращается внимание, просто из-за отсутствия необходимости. Потому что это очевидные вещи.

- - То есть вы сказали, что у вас культура иностранного банка. Вы когда-нибудь слышали от отдела HR или комплаенс о том, что ((непонятно в 16:20)) иностранного банка? Слышали ли вы об инициативах внедрения культуры западного банка?

- - Если говорить о внедрении западной культуры, надо предполагать, что сейчас она не западная. Она сейчас западная.

- - Но вы сами сделали вывод о том, что она западная, или всё-таки была какая-то информация, об этом говорите?

- - Слушай, ну понятно, что нет такого утверждения из серии «мы тут продвигаем западную культуру управления, либо западную корпоративную культуру», да, стремимся к комфортной компаративный культуре. На мой взгляд, в комфортной корпоративной культуре, когда все общаются на ты, когда ты можешь спокойно пообедать, побазарить с ((борт борт -1)), когда тебя не пушат, не контролируют, да, а ты конкретно сам отвечаешь за свои результаты, это и есть западная культура. Потому что, к примеру, ну, коллеги из разных банков, понятно, приходят и они говорят, что в банках есть такая движуха, с точки зрения пушинга, что просто вот ты сидишь, да, и у тебя за компом перестала двигаться мышка, и твоему начальнику приходит уведомление, что у твоего подчинённого перестала двигаться мышка, то есть такого уровня. А у нас комфортная корпоративная культура, и комфортная, то есть демократическая, Европейская, западная как минимум.

- - Понятно, а от других стажеров вашего банка слышал, что у вас проводятся мероприятия по оценке ваших компетенций за приём на работу.

- - Слушай, я не знаю насколько это проводится у всех, я знаю что это проводится у стажеров. И не у всех стажеров, а у стажеров эволва. Ну, этой программы Райффайзен, эволв. Вот, точнее я даже уверен на 100 % ладно, oк, не на 100, потому что не могу знать точно, но уверен, что это проводится банком со стажерами, потому что, именно со стажерами эволв, потому что это очень трудозатратно это все сводить, это можно сделать всё только в рамках асесмента ро сути, да, проверить компетенцию. Ассессмент проводится далеко не на всех позициях. Ассесмент - это дорогая хрень. Это все надо анализировать, поэтому это только с high potential ребятами проводится.

- - Но, допустим, это проводится для стажеров эволв. Знаете ли вы, что эти стажеры потом смогут вот эти вот ценности, которые им, возможно, привили, пока их нанимали на работу, обучали, привить и другим членом банка, возможно будущим работникам, возможно работникам, которые не проходили assessment.

-- Я думаю, что да. Да, потому что, понятно, мы постоянно между собой коммуницируем, есть постоянное взаимодействие между отделами, и, понятно, хочется забить на ценности и заниматься всякой хренью. Но, когда ты видишь чуваков, которые стараются, которые пропитаны, нехотя или так получилось, этими ценностями, и ты видишь, они их применяют, и это работает, и это повышает, возможно, показатели, даже если повышают в каком-то абсолютном значении, то ты видишь, что это, в принципе, другое отношение. Я думаю, что ты захочешь попробовать, по крайней мере, также.

- - Понятно, а вот последний вопрос, по поводу, вот, самой процедуры того, как вас оценивали. Кто в этой процедуре участвовал, то есть я от других стажеров слышал, что ваш непосредственный руководитель и сотрудник отдела HR. По каким вообще критериям оценивали?

- - Слушай, я скажу тебе, что если я был бы некомпетентном чуваком, я бы запомнил всё, потому что там было пять компетенций, ты мог быть, я не знаю, как их оценивали, да, они никому не рассказывали об этом, ты либо в красной зоне, то есть у тебя очень хреново с этой компетенцией, либо в жёлтой, у тебя хорошо, но есть куда расти, либо зелёная - у тебя всё отлично. А у меня такая позиция по жизни, что я знаю свои сильные стороны и мне не интересно слушать про свои сильные стороны, мне интересно слушать про свои слабые стороны, это как называется у нас в банке точки роста. У нас, кстати, прикольно, что в банке реально никогда не говорят что-то, знаешь, они как будто все пропитаны какими-то ((непонятно 21:25)), потому что у нас очень редко говорят какими-то негативными фразами, да, у нас не говорят, типа, негативная сторона, с плохой стороны, у нас все говорят точка роста, точка развития, всякая такая тема, вот. Ну, и мне не интересно, когда меня хвалят, мне интересно послушать именно точку роста мою. У меня из пяти компетенций четыре были зелёных, одна была жёлтая, это жёлтая была связана с изменениями, типа я плохо иду на изменения. А зелёные, я могу повспоминать, четыре ещё компетенции, вот всего было пять, одна - это возможность работать в изменяющейся среде, сформулируем это так, потом это и лидерские качества, умение работать в коллективе, решение конфликтных ситуаций, взаимодействие с коллегами с конфликтными ситуациями. Это три, да? Две ещё я не помню.

- - На самом деле достаточно. Хорошо, у вас в жёлтой зоне, вам какие-то комментарии давали по поводу этого, и какого характера ((непонятно 22:40))?

- - Ну да, то есть, знаешь, это логично, они проявили бы себя некомпетентно, если бы сказали, что у тебя жёлтая зона, сделай то-то, то-то, то-то, и у тебя все будет зелёное, потому что так не сработает. Они сказали, рекрутеры да, и говорят, что это точка роста, и мы будем работать в процессе над твоей точкой роста, то есть, есть такая штука в Райффайзене, она тоже есть у всех, это performance management называется. Ты заполняешь, типа, свои цели на год, да, как и свои задачи, которые ты должен выполнить, так и карьерные цели, так и амбиции, скажем. То есть карьерные цели - это просто, типа, до какого ты хочешь вырасти, да, типа, например, вот я не хочу быть стажером, я хочу быть проджект менеджером, например. Но и также есть там пункт, типа что ты хочешь прокачать с точки зрения соц скилов. И ты написываешь всякую хрень и потом, исходя из этого, твоему начальнику приходит оповещение на разные тренинги, которые на это направлены. Из серии, у меня там должен быть как-то после лета тренинг по управлению изменениями. И по идее, это как-то мне должно помочь. Поэтому вот так.

- - Понятно, и вот этот вот performance management, как бы вы вообще сталкивались уже с ним именно в работе своей, именно с мероприятиями?

- - Нет, мне, просто, сложно говорить конкретно про банк, потому что банк стажерам, в принципе, уделяет внимание больше, чем рядовому сотруднику, например. Ну, если скажем, не рядовому, просто есть, понятно, типа шныри, а есть хайпо, то есть даже если они шныри, то они high potential. И для high potential банки, логично, компания, которая заботится о своем будущем, проводятся отдельные разные мероприятия. К примеру, у нас недавно была встреча с СЕОшником компании VCV, они занимаются, короче стартапщик. В них вкинули 70.000.000 руб., и у них, в принципе, нормально начал бизнес развиваться. И он рассказал о своей карьере, о своём жизненном пути и всякое такое, ну, это было круто послушать, интересно. Потом, у нас будет в июне или в июле мероприятие по ((непонятно 25:15)) и как применять это по жизни, и всякое такое. Поэтому мне сложно говорить о ((непонятно 25 22)), но если конкретно говорить о мероприятиях, на которых я был, то это мероприятия, на которые нужно ходить. То есть, знаешь, что важно, что очень плотно работают с культурой и очень хорошо подбирают людей в то же время, потому что, ну, ты можешь часто встречать в универе, есть такая движуха, когда пытаются донести какую-то ценность, да, какой-то месседж, а люди очень далеко от этого, им даже не интересно, они даже не пойдут послушать. А ты понимаешь, что ты находишься, в принципе, на этом уровне синергии с банком, что они делают мероприятия, которые рассчитаны тебя прокачать, узнать что-то новое. Ты туда приходишь, и понимаешь, что тебе это нравится. Поэтому вот так.

-- А, наверное, вот это уже последний вопрос, ((непонятно 26:13)) люди которые приходили к вам из других банков и говорили о том, что там некомфортная корпоративная культура...

- - Ну, я не буду говорить некомфортная, но в Раффи лучше.

- - Ну скажем так, на ваш взгляд, это может быть из-за того, что у них корпоративная культура пытается как можно сильнее, скажем так, избежать возможных рисков, связанных в том числе с комплаенс?

- - Нет. Я думаю, что это связно с тем, что, потому что в основном это русские банки, да, я не думаю что русские банки рассматривают человеческий ресурс как капитал. Это конкурентно потому что, да, хотя это 100 % конкурентное преимущество, потому что люди делают все, то же самое, машины обучения пишет человек изначально. И если ты хочешь, чтобы у тебя была сильная команда, ты должен заботиться своей команде. И если у тебя поставлено там все на поток, налажены процессы, то у тебя может быть огромная ((непонятно 27:09)), да, ты более-менее будешь выходить на какую-то эффективность, но если на долгосрочную перспективу, ты должен выращивать свою команду, поэтому я не думаю, что это связано с комплаенсом. Ну, может, ещё раз спросишь или перефразируешь, потому что вообще не уловил какой-то связи с комплаенсом? Мне кажется, что это просто нежелание тратить деньги, ресурсы на работу с людьми, типа бизнес на первом плане.

- - Я о чем говорил, собственно, нежелание работать с людьми, тратить на это деньги, если мы предположим, что комплаенс в любом случае тратит какие-то ресурсы, чтобы обезопасить банк. Но, из того разговора, который мы с вами провели, можно сделать вывод, что какие-то ценности, которые у вас внедряются, в том числе если вы сами сказали, что они в работе вам пригодятся, они как бы помогает комплаенсу, потому что если человек более открытый, более профессиональный, понятное дело, что надо меньше сил потратить, чтобы за ним уследить.

- - Да, ты просто пытаешься построить корреляцию, но не факт что она есть. В том плане, Тинькофф, они очень эффективны, у них комплаенс на аутсорсе, у них комплаенс вообще аутсорсный, я не знаю, чем там Тинькофф занимается, им присылают финансовые операции, они их проверяют, это всё. То есть, в принципе, комплаенс может просто работать в рамках законодательства, и даже если будет полный fuck up самой компании, даже если там вообще не будет ценностей, если есть сильный комплаенс, то они будут быстро все просто кАтить. Но, с другой стороны, это тоже вот такая эпичная тема, потому что если сильный комплаенс, он тебе будет жёстко резать все бабки, то есть даже у нас, чтоб ты понимал. Кстати, может ты знаешь эти цифры, может не знаешь, при всём при том, что у нас очень сильно выражены ценности и мы, в принципе, стараемся привлекать качественных клиентов, потому что нас не интересует шлак разный, и у нас не самый, скажем, консервативный комплаенс, но достаточно консервативный с точки зрения нынешних действий регулятора. По семи 30% комплаенс. То есть надо понимать, что в других банках это полный... Потому что треть это треть. У нас просто очень часто менеджеров бомбит наших, ну ты представляешь, ты привлёк 10 клиентов, ну да, скажем, побольше возьмём, год, привлёк 100, а тебе 30 срезали, а это бонус к бабкам и всё такое, поэтому комплаенс должен работать в синергии, в любом случае, с бизнесом.

- - Ладно, спасибо большое за интервью.

- - Не за что.

Размещено на Allbest.ru