Основи самоменеджменту

При складанні планів за цією формою розподіліть свої завдання за пріоритетами. Слід усвідомити, що план - не догма. В залежності від обставин плани можуть змінюватися, доповнюватися, перероблятися. Переглядати свої плани і коригувати їх слід регулярно.

Приклад складання плану роботи на день.

Планування

Планування передбачає здатність до раціональних дій, яка може бути перевірена за допомогою цього дещо жартівливого тесту. Для його виконання вам слід вибрати найбільш відповідний варіант відповіді та підрахувати кількість балів, що стоять після нього в дужках.

1. Чи доводиться вам братися за дві роботи одночасно?

Рідко (1); часто (0); ніколи (2).

2. Чи купуєте ви дорогі речі, навіть якщо знаєте, що потім важко буде звести кінці з кінцями?

Ніколи (2); завжди (0); іноді (1).

3. Якщо вам сподобається красива річ, чи зупинить вас ціна?

Ніколи (0); іноді (1); завжди (2).

4. Якщо у вас зіпсується побутовий прилад, ви купите новий чи спробуєте відремонтувати старий?

Куплю (0); залежить від ціни (1); полагоджу сам (2).

5. Що ви робитимете, якщо порветься шкарпетка?

Зашию (2); про всяк випадок збережу цілу (1); викину обидві (0).

6. Чи вимикаєте ви світло, коли воно не потрібне?

Ніколи (0); іноді (1); завжди (2).

7. У якому випадку ви телефонуєте?

Як правило, у справі (2); як доведеться (1); люблю поспілкуватися (0).

8. Чи вдається вам одночасно виконувати кілька завдань?

Так (2); зважаючи, які справи (1); ні (0).

9. Що ви робите зі старими газетами?

Викидаю (0); зберігаю (1); здаю на макулатуру (2).

10. Чи купуєте ви більше хліба, ніж потрібно?

Так (0); іноді (1); ні (2).

11. Чи з'їдаєте ви все, що лежить на тарілці?

Завжди (2); іноді залишаю (1); ніколи (0).

12. Чи акуратно ви носите одяг і взуття?

Так (2); не завжди (1); ні (0).

13. Чи дбайливо ви ставитеся до чужих речей?

Ні (0); так (1); обережніше, ніж до своїх (2).

Підведіть підсумки

Якщо ви набрали більше за 20 балів, ви дуже раціональна людина і успішно впораєтесь з обов'язками плановика. Якщо кількість балів складає від 13 до 19, вам також можна доручати складати плани, але при цьому контролювати, бо іноді ви любите показати широту натури, у тому числі й за рахунок фірми.

При кількості набраних балів від 6 до 12, ви можете лише допомагати іншим, оскільки бажання економити охоплює вас лише іноді і ви відмовляєте собі й іншим у всьому необхідному, але коли воно минає, всіма силами надолужуєте втрачене. Нарешті, якщо кількість балів у вас менша 6, до планової діяльності вас допускати не можна, бо ви безтурботні.

Література: 1, 3, 4, 9-12, 18, 20, 22, 23

Тема 4. Прийоми і методи прийняття рішень

Навчальні цілі:

1. З'ясувати сутність і значення встановлення пріоритетів у самоменеджменті.

2. З'ясувати сутність принципу Парето.

3. З'ясувати сутність аналізу завдань АБВ.

4. З'ясувати сутність принципу Ейзенхауера.

5. Усвідомити основи делегування.

План вивчення теми

1. Сутність і значення встановлення пріоритетів.

2. Принцип Парето, його сутність і значення.

3. Сутність аналізу завдань АБВ.

4. Принцип Ейзенхауера, його сутність і специфіка застосування.

5. Делегування.

Методичні рекомендації

Прийняття рішення передбачає відбір першочергових задач і справ.

Установити пріоритетність - означає прийняти рішення про черговість вирішення задач.

Для більшості керівників основні проблеми полягають у тому, що вони:

· намагаються відразу виконати занадто великий обсяг роботи;

· розпорошують свої сили на окремі, часто несуттєві справи.

Наприкінці робочого дня вони відзначають, що начебто зроблено чимало, але дійсно важливі справи або не закінчено, або вони взагалі не зрушили з місця.

Успішні менеджери встигають вирішити під час робочого дня безліч питань. Від усіх інших вони відрізняються тим, що протягом певного часу бувають зайняті рішенням тільки однієї єдиної задачі. Вони завжди завершують за один раз одну справу, причому послідовно і цілеспрямовано. Передумовами для цього служать прийняття рішення про пріоритетність справ, складання списку пріоритетів і дотримання його.

Значення установлення пріоритетів важко переоцінити. Воно добре ілюструється широко відомою історією під назвою "Порада вартістю в 25000 доларів";

Чарльз Шваб, президент "Бетлем стил Корпорейшен", поставив Іву Лі, радникові з підприємницької діяльності, незвичайну задачу: "Покажіть мені, - сказав він, - можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам це вдасться, я сплачу Вам будь-який гонорар у розумних межах". Лі запропонував Швабу записати наступне: "Складіть список найважливіших справ, що Ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їхню черговість у відповідності зі значимістю. Завтра вранці почніть із задачі № 1 і працюйте над нею, поки її не буде вирішено. Перевірте установлені вами пріоритети ще раз і приступайте до виконання задачі № 2, але не йдіть далі доти, поки не закінчите і цю справу. Потім розпочинайте працювати над завданням № 3 і т.д. Навіть якщо ви не зможете виконати весь свій план на день, це не трагедія. До кінця дня будуть принаймні завершені найважливіші справи, перш ніж ви витратите час на задачі меншої важливості.

Секрет успіху полягає в тому, щоб щодня робити наступне:

· перевіряйте значимість майбутніх задач;

· приймайте рішення про пріоритети;

· складайте список завдань дня;

· складайте план дня з урахуванням пріоритетів;

· дотримуйтеся плану дня.

Нехай це буде звичною справою кожного вашого робочого дня.

Якщо ви переконаєтеся в цінності цієї системи, "передайте" її далі своїм підлеглим. Випробуйте її стільки, скільки вважаєте за потрібне, а потім випишіть мені чек на суму, якій, на-вашу думку, відповідає вартість цієї системи".

Через кілька тижнів Шваб надіслав Іву Лі чек на суму 25000 доларів.

Пізніше він сказав, що ця прослухана ним десятихвилинна лекція була найбільш цінною і важливою із усього того, що він засвоїв за час свого менеджменту.

Зверніть увагу, як високо оцінюють прийоми і методи самоменеджменту ділові люди!

Таким чином, установити пріоритетність - означає прийняти рішення про те, яким із задач варто віддати першорядне, другорядне і т.д. значення.

Слід свідомо встановлювати однозначні пріоритети, послідовно і системно виконувати задачі, що включені в план, відповідно до їх черговості.

Переваги роботи за пріоритетами

Завдяки регулярному встановленню пріоритетів ваших задач, ви зможете:

· працювати тільки над дійсно важливими і необхідними задачами;

· вирішувати питання відповідно до їхньої невідкладності;

· концентрувати увагу на виконанні тільки однієї задачі;

· більш цілеспрямовано приступати до справи й укладатися у встановлений термін;

· найкращим способом досягати поставлених цілей при заданих обставинах;

· виключити справи, що можуть бути виконані іншими;

· наприкінці планового періоду (наприклад, робочого дня) закінчити, принаймні, найважливіші питання;

· не залишати невиконаними задачі, що вам дійсно під силу.

Позитивні наслідки роботи за пріоритетами

· робота виконується у встановлені терміни;

· ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;

· задоволені також ваші підлеглі, колеги і ваш безпосередній керівник;

· вдається уникнути конфліктів і стресових перевантажень.

Розглянемо критерії і методи, за допомогою яких ви можете встановити черговість своїх найважливіших справ, тобто визначити пріоритети.

Принцип Парето (співвідношення 80:20)

Принцип Парето в загальному виді говорить, що всередині даної групи окремі малі частини виявляють набагато більшу значимість, чим це відповідає їх відносній питомій вазі в цій групі.

Принцип сформульовано італійським економістом Вільфредо Парето ще в минулому столітті.

Принцип Парето неодноразово підтверджено на практиці у всіляких сферах.

Так, американські інженери, застосувавши принцип Парето при інвентаризації, знайшли, що 20% запасів зазвичай вілповідають 80% вартості інвентарю, що підлягає обліку. Зосередження контролю саме на цих 20% інвентарю привело до значної економії витрат у порівнянні з іншими методами інвентаризації.

Приклади з підприємницької практики підтверджують, що:

· 20% клієнтів (товарів) дають 80% обороту чи прибутку;

· 80% клієнтів (товарів) приносять 20% обороту чи прибутку;

· 20% помилок обумовлюють 80% втрат;

· 80% помилок обумовлюють 20% втрат;

· 20% вихідних продуктів визначають 80% вартості готового виробу;

· 80% вихідних продуктів визначають 20% вартості готового виробу.

Таким чином, коли говорять про принцип Парето, мають на увазі співвідношення 80:20.

Перенесення цієї закономірності на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі роботи за перші 20% часу, що витрачається, досягається 80% результатів.

Таким чином, принцип Парето (співвідношення 80:20) стосовно до раціонального використання часу говорить: "80% кінцевих результатів досягається тільки за 20% витраченого часу, тоді як інші 20% менш важливих завдань "поглинають" 80% робочого часу".

Стосовно до повсякденної роботи це означає, що треба завжди виконувати в першу чергу "життєво важливі" завдання, а вже потім - числені другорядні.

Тепер наша задача полягає в тому, щоб знайти ті 20% справ, що забезпечують 80% успіху. Для цього існують методи встановлення пріоритетів.

Застосування принципу Парето конкретизується, якщо всі задачі проаналізувати відповідно до їхньої частки в підсумковому результаті і потім розподілити по категоріях А, Б, В.

Встановлення пріоритетів за допомогою аналізу А Б В

За допомогою аналізу А Б В ви забезпечуєте упорядкування задач за їх значимістю й орієнтацію результатів роботи на досягнення найбільшого ефекту.

Букви А, Б, В означають три класи задач відповідно до їхньої значимості з погляду досягнення професійних і особистих цілей.

Аналіз А Б В ґрунтується на наступних 3-х закономірностях, підтверджених досвідом:

1) Найважливіші задачі (категорії А) складають приблизно 15% кількості всіх задач і справ, якими зайнятий керівник. Значимість цих задач (щодо їх внеску в досягнення мети) складає при цьому - 65%.

2) На важливі задачі (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості, а також 20% значимості задач і справ керівника.

3) Менш важливі і несуттєві задачі (категорія В) складають 65% загального числа задач, але мають незначну частку (приблизно 15%) у загальній "вартості" усіх справ, що повинний виконати менеджер.

· за найважливіші справи, що приносять найбільший результат (справи А) треба братися в першу чергу, щоб за допомогою деяких дій забезпечити велику частину загального ефекту.

· на наступні по значимості задачі Б приходиться також істотна частина сукупного результату, тоді як виконання щодо більшого числа, але менш важливих задач у цілому дає невеликий підсумок.

Головні труднощі полягають у тому, щоб точно визначити ті самі 20%, що визначають успіх справи!

Застосування аналізу А Б В.

Аналіз своїх задач по методу А Б В ви можете здійснювати в такий спосіб:

1. Складіть список усіх майбутніх у відповідному періоді часу (місяць, день і т.д.) справ (чи задач), наприклад, за такою формою, яка приведена нижче.

2. Систематизуйте задачі за їх важливістю, встановіть черговість справ відповідно до їх значення для вашої діяльності.

3. Пронумеруйте свої задачі відповідно до пріоритетів.

4. Розподіліть ваші задачі відповідно до категорій А, Б, В:

· А - перші 15% усіх задач (дуже важливі, що мають найбільшу значимість) - не підлягають передорученню;

· Б - наступні 20% задач - категорії Б (дуже важливі, але їх можна виконати в другу чергу) - можуть бути передоручені для виконання іншим особам;

· В - інші 65% усіх задач (категорії В) - менш важливі, незначні. Вони в будь-якому випадку повинні бути передоручені.

Приклад складання плану на місяць з використанням аналізу АБВ

План роботи на січень _______ року

Перевірте ще раз, виходячи з першочерговості задач, свій часовий план, щоб бюджет часу відповідав значимості задач:

· 65% запланованого часу - задачі А;

· 20% запланованого часу - задачі Б;

· 15% запланованого часу - задачі В.

6. Зробіть відповідне корегування.

Орієнтуючи свій часовий план на задачі А, ви таким чином автоматично забезпечуєте на менш важливі, але поглинаючі багато часу задачі В стільки часу, скільки вони того варті.

7. Оцініть задачі Б и В щодо можливості їх делегування.

Зверніть увагу, що задачі категорії В не є в принципі непотрібними. Мова йде про те, що поряд із задачами А и Б існує безліч менш важливих робіт, рутинних справ, що також повинні бути виконані.

Прийняття рішень про пріоритети, так само як і процес установлення цілей, - справа індивідуальна, тому що оцінка ситуації в значній мірі є суб'єктивною.

Принцип Ейзенхауера

Існує метод прискореного аналізу пріоритетності задач, розроблений американським генералом Дуайтом Ейзенхауером. Він застосовується в тих випадках, коли треба швидко прийняти рішення щодо того, яким задачам віддати перевагу.

Відповідно до цього принципу, пріоритети встановлюються за такими критеріями як терміновість і важливість справи.

Схема встановлення пріоритетів за критеріями: “важливість” і “терміновість”

У залежності від ступеня терміновості і важливості задач, розрізняють 4 можливості їхньої оцінки і виконання:

1) Термінові і важливі справи (правий верхній квадрант). - За них варто прийматися негайно і самому їх виконувати. Вони відповідають задачам категорії А.

2) Важливі, але менш термінові задачі (лівий верхній квадрант) - задачі категорії Б. - Їх не треба виконувати терміново. Вони, як правило, можуть почекати. Однак тут є небезпека, що рано чи пізно ці задачі перетворяться в термінові, і вам особисто прийдеться вирішувати їх у найкоротший термін.

Тому треба намагатися такі задачі, по можливості цілком або частково, доручати своїм співробітникам. Таким чином, ви розвантажуєте себе і сприяєте мотивації і підвищенню кваліфікації своїх підлеглих, довіряючи їм відповідальні справи.

3) Термінові, менш важливі справи (правий нижній квадрант) - задачі категорії В. Тут існує небезпека потрапити під "тиранію" нагальності і, як наслідок, цілком віддатися рішенню конкретної задачі, тому що вона термінова. Якщо ж вона не є настільки терміновою, то вона повинна бути в будь-якому випадку делегована, оскільки для її виконання не потрібно яких-небудь особливих якостей.

4) Менш термінові і менш важливі справи.

Дуже часто справи цієї категорії осідають на письмовому столі. Якщо ви починаєте займатися цими справами, то задачі І категорії не виконуються, чи у вас відбувається перевантаження і, як наслідок, - стрес.

Від таких несуттєвих і нетермінових справ варто утримуватися.

Не бійтеся відправляти їх до архіву, або у корзину.

Якщо ви будете послідовно розподіляти свої справи по категоріях відповідно до принципу Ейзенхауера, ви значно підвищите свою продуктивність!

Основи делегування

Делегуванням називається передоручення робочої задачі, а також передача компетенції і відповідальності для її виконання підлеглому.

Управлінська відповідальність (не делегується)

Схема доручення підлеглому задачі або діяльності із сфери завдань керівника

Тобто, одночасно з робочою задачею для її виконання повинні делегуватися також необхідна компетенція і відповідальність у спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінську відповідальність), що не може бути делегована.

Делегування може:

· або здійснюватися на тривалий термін (тривале чи генеральне делегування);

· або обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування).

Переваги делегування

Делегування означає саморозвантаження. Воно вивільняє час для виконання керівних функцій (задач А) і надає шанси співробітникам для розкриття своїх здібностей (мотивація).

Делегування в однаковій мірі вигідно і для керівника, і для підлеглих.

Незважаючи на ряд переваг делегування, на практиці воно далеко не завжди використовується ефективно. Причини незадовільного делегування найчастіше - в особливостях особистості керівника. Це, наприклад, недооцінка делегування або недостатнє володіння технікою делегування.

Умови делегування

Успішне делегування припускає:

· по-перше, готовність делегування (бажання);

· по-друге, здатність делегувати (можливість).

Основні правила (техніка) делегування:

1) Підібрати придатних співробітників;

2) Розподілити сфери відповідальності;

3) Координувати виконання доручених задач;

4) Стимулювати і консультувати підлеглих;

5) Здійснювати контроль робочого часу і результатів;

6) Давати оцінку своїм співробітникам (насамперед хвалити, але і конструктивно критикувати);

7) Припиняти спроби зворотного делегування.

Правила делегування для підлеглих:

1) Самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення під свою відповідальність;

2) Вчасно і докладно інформувати керівника;

3) Доводити до відома керівника всі незвичайні випадки;

4) Координувати свою діяльність зі своїми колегами і піклуватися про обмін інформацією;

5) Підвищувати кваліфікацію, щоб відповідати вимогам посади.

Що делегувати, а що ні?

Делегувати в будь-якому випадку треба:

· рутинну роботу;

· спеціалізовану діяльність;

· приватні питання;

· підготовчу роботу (проекти і т.п.).

Не підлягають делегуванню:

· такі функції, як установлення цілей, прийняття рішень по виробленню стратегії підприємства, контроль результатів;

· керівництво співробітниками, їхня мотивація;

· задачі високого ступеня ризику;

· незвичайні виняткові справи;

· актуальні, термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторного огляду;

· питання суто довірливого характеру.

Коли треба делегувати?

· У щоденних робочих ситуаціях - так часто і так багато, як тільки можна і наскільки дозволяє робоча обстановка і потенціал співробітників;

· У випадку істотних змін робочої ситуації, що вимагають нового розподілу функцій і повноважень, а саме:

· при зміні структури персоналу (нове призначення, підвищення, звільнення);

· при реорганізації і структурній перебудові відділу;

· у випадку настання особливих подій, криз;

· з появою нових сфер діяльності чи при зміні компетенції.

Кому делегувати?

Співробітникам, що знаходяться у вашому безпосередньому підпорядкуванні.

Делегувати треба не тільки самим здатним співробітникам, які можуть узяти додаткову роботу, але і співробітникам, що мають вільний час. Враховуйте також можливість делегування співробітникам, що хочуть узяти на себе виконання важких задач і які мають потребу надбання досвіду, а також тим, здатності яких потребують перевірки і подальшого розкриття.

Делегувати можна також не тільки своїм підлеглим, але й іншим підрозділам, а також сервісним службам.

Питання для контролю знань

У чому полягає сутність “прийняття рішень ” в самоменеджменті?

Що таке встановлення пріоритетів?

Які переваги роботи за пріоритетами?

Які прийоми і методи прийняття рішень Ви знаєте?

У чому полягає сутність принципу Парето?

Що означає аналіз АБВ?

Що таке принцип Ейзенхауера? У чому його сутність?

Як можна визначити терміновість та важливість задач?

Що таке делегування?

Які правила делегування Ви знаєте?

Завдання до самостійної роботи

1. Вивчення та конспектування теоретичних питань: «Сутність і значення встановлення пріоритетів», «Делегування».

2. Вивчення основних понять, термінів і складання термінологічного словнику. Основні терміни: встановлення пріоритетів, принцип Парето, принцип Ейзенхауера, аналіз завдань АБВ, делегування.

Література: 4, 7, 11, 16-18, 20, 22, 23.

Тема 5. Реалізація і організація діяльності менеджера

Навчальні цілі

1. Усвідомити основні принципи організації особистої роботи , організації робочого дня.

2. З'ясувати біологічні закономірності , біоритми.

План

1. Організаційні принципи денного розпорядку.

2. Графік працездатності.

3. Біологічні закономірності.(Біоритми).

4. Індивідуальний робочій стиль.

Методичні рекомендації

Слід усвідомити, що функція самоменеджменту “реалізація і організація” означає більш ефективну та раціональну організацію робочого дня. Засвоєння правил та принципів організації своєї роботи дозволять визначити свій особистий, індивідуальний стиль роботи.

Організаційні принципи денного розпорядку

1. Розпочинати день з гарним настроєм.

2. Виконання фізичних вправ, сніданок, збори на роботу.

3. Розпочинати роботу в один і той самий час.

4. Перевіряти план дня.

5. Спочатку робити найважливіші завдання.

6. Розпочинати роботу без тривалого періоду «впрацювання».

7. Погоджувати план дня з секретарем.

8. Вранці займатись виконанням найважливіших та найскладніших справ (категорії А).

Основна частина дня:

9. Підготуватись до виконання кожного завдання за планом.

10. Чітко встановлювати тривалість виконання кожної справи.

11. Запобігати імпульсивних дій, які заважатимуть виконанню плану.

12. Відхиляти невідкладні проблеми, що виникають додатково.

13. Запобігати незапланованих справ.

14. Своєчасно робити перерви.

15. Однорідні завдання виконувати серіями (блоками).

16. Розпочинати наступну справу тільки після завершення попередньої.

17. Раціонально використовувати часові перерви між виконанням завдань.

18. Працювати антициклічно.

19. Встановлювати «закриті» та «спокійні» години.

20. Контролювати час та плани.

Завершення дня:

21. Завершувати незроблене.

22. Контролювати результати (самоконтроль).

23. Складати плани на наступний день.

24. Кожний день повинен мати свою кульмінацію.

25. Додому йти з добрим настроєм.

Графік працездатності

- Фаза впрацювання, чи наростаючої працездатності. Протягом цього періоду відбувається перебудова фізіологічних функцій від попереднього виду діяльності людини до поточного. Залежно від характеру праці й індивідуальних особливостей ця фаза триває від кількох хвилин до 1,5 години.

- Фаза стійкої високої працездатності. Для неї характерно, що в організмі людини установлюється відносна стабільність чи навіть деяке зниження напруженості фізіологічних функцій. Цей стан поєднується з високою працездатністю. Фаза стійкої працездатності може утримуватися протягом 2-2,5 і більше годин.

- Фаза розвитку стомлення і пов'язаного з ним падіння працездатності триває від кількох хвилин до 1-1,5 години і характеризується погіршенням функціонального стану організму.

Динаміка працездатності протягом дня графічно являє собою криву, що наростає в перші години, проходить потім на досягнутому високому рівні й знижується до обідньої перерви. Описані фази працездатності повторюються і після обіду. При цьому фаза впрацьовування протікає швидше, а фаза стійкої працездатності нижче за рівнем і менш тривала, ніж до обіду. В другій половині зміни зниження працездатності настає раніше і розвивається сильніше у зв'язку з більш глибоким стомленням.

- В який час дня Ви маєте найбільший приплив енергії?

- В який час дня Ви краще сприймаєте інформацію?

- Коли відчувається втома, які види діяльності особливо важко робити?

- До якого часу відчувається втома?

- Коли Ви починаєте боротьбу зі сном?

- Коли Ви лягаєте спати?

- Який період дня є дійсно Вашим робочим часом?

- Коли Ви займаєтеся найбільш важливими справами?

- Коли Ви виконуєте менш важливу роботу?

На підставі спостережень за собою і відповіді на перелічені вище питання слід намалювати свій особистий графік працездатності і враховувати його при плануванні роботи.

Поряд з регулярними коливаннями денної працездатності спостерігаються інші біологічні закономірності протягом більш тривалих періодів часу - біоритми.

Працездатність людини має регулярні фази активності і розслаблення. Відповідно до теорії біоритмів людина від дня народження знаходиться під впливом трьох різних постійно мінливих потоків енергії. Віддача енергії означає активність (підйом), поглинання енергії - відпочинок (спад).

Розрізняють три окремих ритми:

Ф (фізичний ритм) - тривалість періоду 23 дні, перепад кожні 11,5 дня. Впливає на фізичну силу і на силу волі.