Численность АУП за 2012-2014 гг. увеличилась с 5 до 6 человек (на 20% в 2013 г.). Численность торгового персонала также возросла с 9 до 15 человек (на 33,33% в 2013 г. и на 20,55% в 2014 г.). Численность прочего персонала возросла с 7 до 8 человек (на 14,29% в 2014 г.).

По итогам 2014 г. 72% персонала - женщины.

Численность женщин за 2012-2014 гг. увеличилась с 16 до 21 человека (на 18,75% в 2013 г. и на 10,53% в 2014 г.). Численность мужчин также возросла с 5 до 8 человек (на 20,00% в 2013 г. и на 33,33% в 2014 г.).

В 2014 г. 55% персонала имело высшее образование.

Численность сотрудников с высшим образованием за 2012-2014 гг. увеличилась с 9 до 16 человек (на 66,67% в 2013 г. и на 6,67% в 2014 г.). Численность персонала со средне-специальным образованием также возросла с 12 до 13 человек (при этом она уменьшилась на 16,67% в 2013 г. и увеличилась на 30% в 2014 г.). 24% персонала имеет стаж работы в организации более 4 лет, 45% от 1 до 3 лет, 31% - менее года.

Численность сотрудников со стажем работы на данном предприятии менее 1 года за 2012-2014 гг. увеличилась с 7 до 9 человек (на 14,29% в 2013 г. и на 12,5% в 2014 г.). Численность сотрудников со стажем работы на данном предприятии от 1 года до 3 лет также возросла с 11 до 13 человек (на 9,09% в 2013 г. и на 8,33% в 2014 г.). Численность сотрудников со стажем работы на данном предприятии более 4 лет увеличилась с 3 до 7 человек (на 66,67% в 2013 г. и на 40% в 2014 г.). 41% работников предприятия в возрасте до 30 лет, 34% от 31 до 40 лет, 21% от 41 до 50 лет, 3% - старше 51 года.

Численность сотрудников в возрасте до 30 лет за 2012-2014 гг. увеличилась с 7 до 12 человек (на 57,14% в 2013 г. и на 9,9% в 2014 г.). Численность сотрудников в возрасте от 31 до 40 лет также возросла с 8 до 10 человек (при этом в 2013 г. произошло снижение на 12,5% в 2013 г. и рост на 42,86% в 2014 г.). Численность сотрудников в возрасте от 41 до 50 лет увеличилась с 5 до 6 человек (на 20% в 2013 г.). Также на предприятии работает 1 сотрудник старше 51 года.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами предприятия. Коэффициент стабильности кадров по итогам 2014 года составил 0,62, это означает, что 62% работников рассматриваемого магазина проработали весь год в организации, это достаточно высокий показатель.

По итогам 2014 г. текучесть кадров составила 17%, что выше уровня 2013 г. (16%), но ниже 2012 г. (24%).

Коэффициент выбытия и коэффициент текучести кадров в магазине "Снежная Королева" равны, это связано с тем, что из организации увольняются по 2 причинам: по собственному желанию и по инициативе администрации из-за нарушения трудовой дисциплины (постоянные опоздания на работу, прогулы, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения).

В таблице 2.6 приведены данные о причинах увольнения сотрудников магазине "Снежная Королева".

Таблица 2.6 Причины увольнения сотрудников магазина "Снежная Королева"

Показатели	Год	Отклонение 2012-2013	Отклонение 2013-2014
	2012	2013	2014	абс.	%	абс.	%
Уволено, всего	5	4	5	-1	-20,00	1	25,00
в т.ч. по собственному желанию	3	2	3	-1	-33,33	1	50,00
из-за нарушения трудовой дисциплины	2	2	2	0	0,00	0	0,00
опоздания, прогулы	2	2	1	0	0,00	-1	-50,00
появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения	0	0	1	0		1

Как видно из табл. 9, доля уволенных по собственному желанию в 2013 г. снизилась с 60% до 50%, а в 2014 г. возросла до 60%.

При этом в 2014 г. один продавец (или 20% от числа уволенных) был уволен за появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.

Увольнение сотрудников по собственному желанию связано со следующими проблемами внутри магазина "Снежная Королева":

- Продолжительные часы работы (с 10 до 21 часа);

- Тяжелый психологический климат, конфликты внутри коллектива;

- несправедливое, неясное для сотрудников распределение фонда оплаты труда среди продавцов.

Управление компанией (рассматриваемым магазином) осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнение конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: организация торговли через магазин, бухгалтерия, склад. Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Таким образом, можно определить структуру управления компании, как линейно - функциональную (рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Организационная структура управления магазином "Снежная Королева"

Распределение полномочий в компании:

- на бухгалтерию возложена задача учета материальных ценностей финансов, введение баланса фирмы;

- на склад возложена задача по хранению и контролю товаров на складе;

- управляющий непосредственно выполняет указания руководства, а также решает вопросы, касающиеся функционирования магазина на месте.

Всем процессом управляет управляющий магазином, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному сотруднику. В свою очередь, отделы организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

В организационной структуре рассматриваемого магазина нет отдела управления персоналом. Организация управления персоналом возложена на департамент по управлению персоналом "Снежная Королева".

Прием сотрудников в компанию "Снежная Королева".

Прием сотрудников в компанию "Снежная Королева" проводится на конкурсной основе. Конкурсный отбор в компанию "Снежная Королева" по возможности осуществляется посредством внутренних резервов, таких как ротации персонала, и внешних источников: средства массовой информации, агентства по подбору персоналу, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости.

В целях повышения результативности отбора в компанию "Снежная Королева" практикуются многоуровневые собеседования. На первом уровне кандидат на вакантную должность проходит собеседование с менеджером по персоналу Департамента по управлению персоналом, затем, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование, возраст, семейное положение, внешний вид и т.д.) его устраивает, то он отправляется на собеседование с управляющим магазином, в которое требуется сотрудник, который при согласовании с Директором по персоналу принимает решение о приеме кандидата на работу.

При наборе новых продавцов качество обслуживания поначалу в любом случае будет ниже, чем у опытного продавца-консультанта, что сразу заметно по такому показателю как conversion rate - соотношение числа покупателей к числу посетителей: в новых магазинах этот показатель всегда ниже, чем в давно открытых точках. И требуется некоторое время (в среднем от 6 до 9 месяцев), прежде чем магазин выйдет на нормальную технологическую мощность.

Порядок оформления на работу в компанию "Снежная Королева".

При оформлении на работу в компанию "Снежная Королева" кандидат представляет в Департамент по управлению персоналом следующие документы: паспорт, трудовую книжку, документ об образовании, военный билет (для граждан, пребывающих в запасе), страховое свидетельство, ИНН, справку по форме 2НДФЛ (с последнего места работы), анкету, заявление, фотографии 2 шт.

На основании предъявленных документов менеджер по персоналу заполняет форму Т-2 и дает с ней ознакомиться работнику под роспись.

При поступлении на работу в компанию "Снежная Королева" для новых рядовых сотрудников устанавливается испытательный срок, не более 3 месяцев; для руководителей - срок до 6 месяцев. Одновременно с подписанием трудового договора издается приказ "О приеме на работу", с которым ознакомляют работника под роспись.

Адаптация персонала.

В компании "Снежная Королева" для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации.

Процедура процесса адаптации нового сотрудника (продавца-консультанта) включает пять этапов.

Первый этап - подготовительная фаза. Задача - детальное ознакомление с деятельностью предприятия. Он включает два первых рабочих дней.

Первый рабочий день:

- ознакомительная информация о предприятии, порядке и условиях работы: история организации; продукция и услуги;

- структура управления, включая имена ключевых руководителей;

- расположение отдельных подразделений компании "Снежная Королева"";

-условия работы;

- рабочий график; отпуска и выходные; льготы для сотрудников; традиции, элементы корпоративной культуры компанию "Снежная Королева";

- основные процедуры, существующие в организации; базовые документы организации;

- постановка целей; создание мотивации;

- возможности роста заработной платы; повышения квалификации, должностного роста;

- информация о подразделении и рабочем месте сотрудника: представление коллегам; объяснение распорядка работы; подписание должностной инструкции; ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела; ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо - администратор магазина, менеджер по персоналу.

Второй рабочий день - практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация компании "Снежная Королева" к данной должности. Подведение итогов - в конце дня администратор магазина дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

Второй этап (день третий) - период приспособления. Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу предприятия; интеграция в межличностные отношения. Подведение итогов - администратор магазина оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и, при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. Ответственное лицо - администратор магазина.

Третий этап (четвертый - четырнадцатый день) - завершение периода введения в должность. Задача - стабильная работа. В конце этого периода администратор магазина подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и Департамента по управлению персоналом. Если сотрудник подходит для работы в компании "Снежная Королева", то с ним заключается трудовой договор. Трудовой договор составляется в письменной форме, в двух экземплярах, один из которых хранится в службе персонала, другой выдается работнику на руки. Трудовой договор составляется на основании Трудового кодекса Российской Федерации и содержит, в частности:

- название должности в соответствии со штатным расписанием предприятия;

- определение места работы;

- дату возникновения (начала) трудовых правоотношений сторон;

- длительность испытательного срока;

- основные условия оплаты труда;

- условия труда;

- обязательства сторон;

- реквизиты сторон.

Четвертый этап - заключительный этап. За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) администратор магазина представляет менеджеру по персоналу служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда. По окончанию испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации.

Обучение и аттестация персонала в компании "Снежная Королева".

Количество магазинов постоянно растет, производится набор новых сотрудников, которых необходимо обучать, чтобы их знания и навыки соответствовали требованиям компании. Для этих целей в компании "Снежная Королева" функционирует учебный центр, который учит персонал общению с клиентами. Кроме того, в обучении персонала участвует коммерческий департамент, который знакомит продавцов непосредственно с товаром и его особенностями: мех, кожа, их разновидности, особенности носки одежды из меха и кожи, как за ней ухаживать и много других нюансов.

Система управления персоналом в компании "Снежная Королева" нацелена на обеспечение магазинов и структурных подразделений компании работниками требуемой профессии и квалификации, их развитие внутри предприятия и создание условий для выполнения текущих планов и перспективных задач всего коллектива. Одним из основных направлений работы с кадрами является постоянно действующая система обучения персонала. Так, политика торгового предприятия определяет следующие цели в работе с персоналом:

"мы создаем условия по обучению персонала, поддержанию его профессионализма, создаем равные возможности для роста";

"мы вовлекаем каждого сотрудника в процесс улучшения деятельности, предоставляя необходимые для этого полномочия".

Система обучения персонала на предприятии построена в соответствии с его организационной структурой и существующими потребностями предприятия в квалифицированных кадрах.

Обучение сотрудников в компании проводится систематически. Есть первая ступень - при приеме на работу: серия тренингов, которая длится 2- 3 недели. Но существует и постоянное, регулярное обучение - ознакомление с новинками, с новыми способами работы с изделиями и т.д. Кроме того, в магазинах есть менеджеры-координаторы - связующее звено между коммерческим департаментом (который занимается закупкой товара и соответственно очень хорошо в этом товаре разбирается) и магазином. Менеджеры - координаторы постоянно взаимодействуют с центральным офисом, устанавливая таким образом обратную связь - мобильный и гибкий способ обмена информацией.

Как правило, большинство менеджеров-координаторов вырастают из обычных продавцов. Компания гордится тем, что отслеживает рост навыков и знаний у своих сотрудников, поощряя их повышением, разрабатывая различные системы мотивации. В основе системы мотивации лежит старинный принцип "кнута и пряника": поощрения - бонусно-премиальная мотивация, а "кнут" - это так называемый "таинственный покупатель" - сотрудник консалтинговой компании, который под видом покупателя приходит в магазин и оценивает работу продавцов.

Продавцы-консультанты компании "Снежная Королева" проходят специальные курсы по стилистике, колористике и тканеведению. Они могут не только подобрать то, что покупателю больше всего подойдет по стилю, цвету и фасону, но и рассказать о самом товаре, его особенностях, уходе за ним.

Для развития сотрудников фирмы руководство компании "Снежная Королева" совместно с учебным центром реализует специальные программы по управлению персоналом: тренинги, специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших, а также возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице.

В табл. 2.7 приведены данные о проводимых тренингах и семинарах для сотрудников компании "Снежная Королева", проведенных в 2014 г.

Таблица 2.7 Тренинги и семинары для сотрудников магазина "Снежная Королева"

Название тренинга	Цель	Целевая аудитория	Численность персонала, прошедшего тренинг
Искусство эффективных продаж	Повысить личную эффективность работы торгового персонала и увеличить объемы продаж	Торговый персонал	3
Пряник для продавца	Повысить финансовую эффективность торгового персонала через коррекцию и развитие у них навыков целеполагания, планирования и	Торговый персонал	13
	самомотивации.

Кадровый резерв компании "Снежная Королева".

Кадровый резерв - основной источник заполнения должностей руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Система формирования кадрового резерва в компании "Снежная Королева" предполагает решение следующих задач:

- выявление ключевых должностей на предприятии;

- выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка перспективных сотрудников к работе на руководящей должности;

-обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников.

Карьера кадровых резервистов в компании "Снежная Королева" развивается в двух направлениях:

- профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия должности квалификации; последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой деятельности.

Информация о кадровом резерве (список ключевых должностей, поименный список резервистов) в компании "Снежная Королева" является конфиденциальной. Продолжительность пребывания в резерве не может превышать трех лет.

Рассмотрим критерии отбора в кадровый резерв компании "Снежная Королева":

а) возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность, 30-40 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Считается, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу;

б) образование. Данный критерий характеризует уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию - высшее, желательно профильное;

в) опыт работы в компании "Снежная Королева" не менее 3 лет;

г) результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников;

д) стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры - самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Оценка кадровой политики

В компании "Снежная Королева" оценка персонала осуществляется непосредственно при приеме на работу. В процессе работы сотрудника на предприятии деловая оценка не проводится.

Основной целью отбора является прием на работу в компании "Снежная Королева" граждан, способных добросовестно и качественно выполнять возложенные на них обязанности.

Требования, предъявляемые к деловым (профессиональным) качествам граждан, принимаемых на работу в компании "Снежная Королева", определяются должностными обязанностями сотрудников, предусмотренными штатной должностью, а также целями и задачами, стоящими перед подразделением, в которое планируется назначение кандидата на работу.

Работа по отбору кандидатов является одним из направлений управления персоналом предприятия. Ее организация возлагается на руководителя компании "Снежная Королева" и его заместителей, руководителей структурных подразделений, в которых предполагается использовать кандидатов, а также на менеджера по персоналу.

Основными направлениями деятельности по отбору кандидатов являются:

· информирование населения о порядке приема на работу в "Снежная

Королева" и условиях работы;

· непосредственный поиск кандидатов;

· первоначальные разъяснительные собеседования (консультации) с кандидатом.

Информирование населения о порядке приема и условиях работы в компании "Снежная Королева" осуществляется менеджером по персоналу. Оно проводится, как правило, с использованием средств массовой информации. Непосредственный поиск кандидатов проводится руководителями структурных подразделений предприятия совместно с менеджером по персоналу. Он включает в себя:

· целенаправленную работу по отбору кандидатов в образовательных учреждениях профессионального образования, центрах занятости;

· публикацию объявлений о вакансиях;

· иные мероприятия.

Работа по отбору кандидатов на работу в компании "Снежная Королева" носит внеплановый характер и не включается в план работы предприятия и его структурных подразделений. Планирование должно осуществляться с учетом текущей потребности в кадрах, возможностей конкретных источников комплектования. При этом должны анализироваться и учитываться потребности в кадрах, связанные с изменением штатной численности, учебой, увольнением. Решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые проходят все кандидаты на работу. На каждом этапе отсеивается часть кандидатов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Изучение кандидатов осуществляется в два этапа:

· предварительное изучение;

· изучение кандидатов в процессе медицинского освидетельствования и испытаний.

Предварительное изучение кандидатов на работу организуется руководителем структурного подразделения "Снежная Королева", в котором предполагается использовать кандидата.

Кандидат, самостоятельно обратившийся в компании "Снежная Королева" по вопросу приема на работу, также направляется для предварительного изучения к руководителю структурного подразделения предприятия, где возможно его использование. Каждый кандидат подает заявление (см. приложение), заполняет анкету и пишет автобиографию (см. приложение). Руководитель структурного подразделения, в котором предполагается использовать кандидата, лично проводит с ним первоначальное разъяснительное собеседование, в ходе которого выясняет достоверность полученных в процессе предварительного изучения данных, мотивы трудоустройства в компании "Снежная Королева", разъясняет характер предстоящей работы.

В случае принятия по итогам беседы решения о продолжении предварительного изучения кандидата ему предлагается представить менеджеру по персоналу составом:

· паспорт;

· трудовую книжку (за исключением поступающих на работу впервые, работающих на момент изучения по трудовому договору, а также для принимаемых на работу на условиях совместительства);

· страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (за исключением поступающих на работу впервые);

· документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

· документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

Кандидатом могут быть представлены письменные рекомендации, характеристика с последнего места работы.

Проверка представленных кандидатом документов организуется менеджером по персоналу компании "Снежная Королева" в установленном порядке.

Менеджер по персоналу, получив указание руководства, направляет его на медицинский осмотр (предприятие столкнулось с проблемой наркотической зависимости, поэтому медицинский осмотр стал обязательным требованием с 2011 года).

Медицинские осмотры (обследования) при поступлении на работу проводятся с целью определения соответствия состояния здоровья работника поручаемой ему работе. Необходимо это для снижения вероятности неадекватных действий персонала, а также для недопущения распространения различных заболеваний.

Кандидаты, представившие медицинское заключение, допускаются к последующим мероприятиям по отбору.

Проведение испытаний проводится руководителем структурного подразделения "Снежная Королева", в котором предполагается использовать кандидата. Определенной последовательности испытаний для кандидатов нет. Каждый руководитель на основании своего личного опыта и требований проводит те или иные испытания. Цель данных испытаний - выявление деловых и личных качеств кандидата.

По окончании изучения и проверки кандидата менеджером по персоналу оформляется Заключение о приеме на работу. В нем отражаются следующие данные:

· каким образом выявлен кандидат (обратился лично; рекомендован как возможный кандидат на работу конкретным сотрудником компании

"Снежная Королева"; выявлен в результате целенаправленного поиска или иным образом);

· кто и когда проводил разъяснительное собеседование;

· как, каким образом и в какие сроки проводилось изучение деловых и личных качеств кандидата;

· какие профессионально значимые деловые качества выявлены при изучении, насколько уровень подготовки кандидата позволяет сделать вывод о возможности освоения должностных обязанностей, приобретения необходимых профессиональных знаний, умений и навыков;

· какие выявлены основные качества и свойства личности кандидата;

· основные мотивы выбора трудоустройства в компании "Снежная Королева";

· другие полученные в ходе изучения сведения и факты, представляющие интерес для принятия решения о соответствии кандидата требованиям и условиям приема на работу в компании "Снежная Королева".

Заключение подписывается руководителем структурного подразделения, в котором проводилось изучение кандидата, и сотрудником, проводившим его изучение.

В отношении кандидатов на работу решение об испытании при заключении трудового договора принимается в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Кандидаты, в отношении которых принято решение о приеме на работу в компании "Снежная Королева", дают обязательство о неразглашении сведений. Кандидат также обязуется в возможно короткий срок сообщать менеджеру по персоналу обо всех изменениях в его анкетных данных.

При назначении кандидата на работу в компании "Снежная Королева" стажером по должности с испытательным сроком руководитель структурного подразделения, в котором работает стажер, обеспечивает дальнейшее изучение его деловых и личных качеств. Результаты изучения стажера, его подготовленность к работе, степень соответствия требованиям по должности, на которой его предполагается использовать, отражаются в Заключении о проверке соответствия занимаемой должности по результатам испытательного срока.

Если кандидат не может в настоящее время быть назначен на должность или стажером по должности по причинам, не препятствующим приему его на работу в "Снежная Королева", то данное обстоятельство не может служить основанием для окончательного отказа в приеме. Его кандидатура может быть рассмотрена впоследствии при наличии вакантных должностей.

В случае, если кандидат не может быть принят на работу в "Снежная Королева" запись об этом делается в соответствующем разделе Заключения о приеме на работу сотрудником, проводившим его изучение. При этом дальнейшее изучение кандидата прекращается, о чем ставится в известность руководитель структурного подразделения "Снежная Королева", в котором предполагалось использовать кандидата, а также сам кандидат с указанием причин, препятствующих его трудоустройству.

Проведенный анализ показал, что существующая в компании "Снежная Королева" система отбора и найма персонала является устаревшей и осуществляется фрагментно. Не проводится анализ и обработка вакансий. Не осуществляется обработка поступающих резюме. Отсутствуют критерии оценки при отборе персонала. В компании "Снежная Королева" не ведется работа с агентствами по трудоустройству.

В настоящее время на предприятии нет отдельного специалиста по подбору персонала. Функции по кадровому обеспечению распределены между сотрудниками предприятия. Отсутствие современной системы отбора и найма персонала создает дополнительные трудности по комплектованию организации кадрами. На предприятии отсутствует кадровое планирование и не отлажены информационные потоки. В связи с этим возникает проблема в своевременном получении информации о новых возникающих вакансиях.

В компании "Снежная Королева" не формируются необходимые критерии отбора кандидатов в зависимости от должностных обязанностей. Это ведет к тому, что кандидаты отбираются не по единой системе критериев, а по интуиции, что ведет к большой субъективности оценки кандидатов.

Подбором сотрудников занимаются руководители структурных подразделений, которые не обладают необходимыми знаниями о технологиях поиска и подбора персонала, из-за чего должным образом не определяется соответствие кандидата и должности по квалификационным и ценностным требованиям. Руководящий персонал подбирает директор.

Поиск и отбор персонала является трудоемким и затратным по времени процессом, который не входит в функциональные обязанности ответственных за подбор сотрудников, что, следовательно, отвлекает их от основной работы и снижает ее эффективность.

Окончательное решение по кандидату на работу принимает тот сотрудник, который проводит собеседование и испытания. При проведении собеседования сотрудники не пользуются какими-либо специальными методами отбора, полагаясь на собственную интуицию и опыт. Анализируя состояние изучаемой проблемы, было выявлено, что в организации отсутствует системный подход к обеспечению персоналом и имеется необходимость в усовершенствовании системы поиска, отбора и найма персонала. Кроме того, периодическая оценка сотрудников предприятия вообще не проводится.

Также как уже отмечалось выше в магазине "Снежная Королева" присутствует несправедливое, неясное для сотрудников распределение фонда оплаты труда среди продавцов.

Сформируем матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития (табл. 2.8).

Проведя SWOT-анализ и построив SWOT-матрицу для компании

"Снежная Королева" следует отметить, что предприятие имеет в настоящее время больше сильных сторон, нежели слабых. При этом, компания "Снежная Королева" имеет возможность совершенствования системы управления персоналом на основе показателей KPI.

Применять KPI необходимо для всего торгового персонала. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда продавцов.

Таблица 2.8 Матрица SWOT-анализа магазина "Снежная Королева"

Сильные стороны	Слабые стороны
Налаженная система поставок и сбыта Стабильное лидирующее положение на рынке Высокое качество продукции Квалифицированный и вежливый персонал Опыт работы компании Высокая заработная плата Индивидуальный подход к каждому клиенту Большая клиентская база, постоянные клиенты Эксклюзивность товаров Широкая сеть магазинов по всей стране	Высокая арендная плата за аренду торговой площади Увеличение цен поставщиками Рост валюты Конкурентное давление Высокие цены Неэффективная система стимулирования труда
Угрозы	Возможности
Возможные сбои в поставках Падение спроса из-за ухудшения уровня	Совершенствование стимулиров ания покупателей

Система управления персоналом на основе KPI позволит:

- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;

- оценить личную эффективность каждого сотрудника;

- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;

- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

Проведенный анализ дает основание сделать следующее заключение: разработка и внедрение системы деловой оценки персонала для компании должна позволить решить компании проблему недостатка персонала и, соответственно, позволить сохранить предприятию конкурентные позиции и долю рынка. В компании "Снежная Королева" также отсутствует долгосрочное планирование работы с кадрами. Не ведется системная работа по формированию резерва.

В итоге можно отметить, что на исследуемом предприятии системы управления персоналом и осмысленной кадровой политики нет, а есть отдельные ее инструменты. При этом их не применяют согласованно, поэтому результаты управления персоналом не соответствую задачам предприятия. Таким образом, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день в магазине "Снежная Королева" существуют следующие проблемы:

· отсутствует четкая система управления персоналом;

· отсутствует системный подход к обеспечению организации персоналом. Поиск и отбор ведутся некомпетентными в этой области сотрудниками;

· оценка сотрудников после трудоустройства на предприятии не производится.5. Разработка направлений совершенствования кадровой политики

В рамках совершенствования кадровой политики рассмотрим два ключевых направления: совершенствование системы управления персоналом на основе KPI и совершенствование оценки и отбора персонала.

1. Как показал проведенный анализ, в компании "Снежная Королева" результативность продавцов оценивают только по объему продаж (выручке магазина). Поэтому заработная плата продавца складывается из оклада и премии, зависящей от выручки. Несмотря на широкое применение этой схемы, у неё есть ряд важных недостатков. Первый и главный недостаток, она плохо мотивирует продавцов использовать все имеющиеся возможности увеличения продаж. Второй - она не мотивирует продавцов повышать лояльность и качество обслуживания покупателей. Третий - она, практически, не мотивирует продавцов повышать свой профессиональный уровень.

На основании этого предлагается с совершенствование системы управления персоналом на основе KPI, которое позволит не только эффективно управлять продажами, но и добиваться других важных целей - повышать лояльность покупателей, обеспечивать обучение и развитие персонала.

Основным преимуществом KPI является универсальность. Система управления персоналом на основе KPI нацелена и на то, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате, а также к разработке при необходимости корректирующих действий.20

Продавец относится к категории "зарабатывающих" сотрудников в том смысле, что непосредственно от него зависит, сколько денег окажется в кассе магазина к концу дня. Как показал проведенный в дипломной работе анализ, заработная плата продавца в компании "Снежная Королева" состоит из двух частей: окладной и премиальной.

По мнению автора, для стимулирования продаж целесообразно ориентироваться на небольшой оклад и значительную премию. Лучше, если размер оклада будет зависеть от квалификации продавца. Этого можно добиться несколькими способами.

Первый вариант предполагает наличие в штатном расписании таких должностей, как помощник продавца, продавец, старший продавец, заведующий секцией, и определенного количества единиц по каждой должности. По мере роста квалификации сотрудника и при наличии вакансий в компании возможен следующий вариант его вертикальной карьеры:

а) прием на должность помощника продавца;

б) перевод на должность продавца (после сдачи внутреннего экзамена);

в) перевод на должность старшего продавца;

г) перевод на должность заведующего секцией.

Есть и еще один вариант: можно принять на работу продавца непродовольственных товаров без разряда, а далее присваивать ему квалификационные разряды и, соответственно, увеличивать оклад. Схема такой карьеры будет следующей:

а) прием сотрудника на должность продавца;

б) после испытательного срока - аттестация и присвоение разряда; в) не ранее чем через три месяца (в соответствии с Положением об аттестации) повышение разряда.

Отличие этого варианта от предыдущего в том, что в штатном расписании нет должности помощника продавца. Кроме того, в рамках штатной единицы "продавец" возможны разные оклады в зависимости от квалификации и горизонтальная карьера в соответствии с повышением разряда (в штатном расписании также могут присутствовать должности старшего продавца и заведующего секцией).

Третий вариант предусматривает такой порядок: а) заключение ученического договора;

б) экзамен;

в) прием на работу или отсев (по результатам экзамена);

г) далее первый вариант с переводом на должность или второй с повышением разряда.

Необходимым документальным обеспечением при этом является Положение об аттестации и согласованная с юридическим отделом форма ученического договора. Очень важно то, что оклад зависит от уровня квалификации, то есть от умений и знаний сотрудника, поскольку премия будет выплачиваться в процентах от начисленного оклада. В этом случае продавец заинтересован в повышении своей квалификации.

Еще один важный момент - зависимость премии от отработанного времени. Сотрудники, которые решают свои личные вопросы за счет отпусков без сохранения зарплаты, автоматически получают премию меньшего размера либо не получают ее вовсе (если в Положении о премировании указано, что премия выплачивается продавцам, отработавшим не менее определенного количества часов за месяц).

Эффективное построение системы премирования предполагает наличие конкретных показателей, за которые выплачивается премия. Чтобы исключить рабочие ситуации из разряда "продавцы были очень заняты и не заметили клиента"; "все вместе вышли покурить"; "товар, полученный со склада утром, не выставлен до обеда"; "ценники грязные или не соответствуют товару"; "продавец продал краску, не предложив при этом кисточку", необходимо составить перечень соответствующих показателей эффективности работы продавцов.21

Для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов они должны знать, чего ждет от них руководство компании "Снежная Королева", уметь это делать и стремиться к достижению обозначенных результатов. В компании "Снежная Королева" такие моменты определены в должностной инструкции продавца-консультанта и в Положении о премировании.

Продавцы должны понимать, что качество их работы регулярно контролируется и оценивается как руководством компании, так и клиентами. Для этого в компании "Снежная Королева" предлагается использовать Карту эффективности. Ее выдают каждому сотруднику в первый день наступившего месяца. Это небольшая табличка из плотной бумаги или картона, отпечатанная типографским способом. Пример такой карты приведен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Описание нарушения продавцом стандартов обслуживания (-) или его достижения (+)	"+" или "-"	Дата	Должность, подпись

У любого сотрудника, претендующего на премию в дополнение к своему окладу, эта карточка должна находиться в кармане фирменной рубашки компании "Снежная Королева", рядом с бейджем. Продавец обязан предъявить ее по первому требованию любого руководителя или специалиста, будь то управляющий, администратор, менеджер-координатор, специалист по мерчандайзингу или менеджер по персоналу. В ней фиксируют такие негативные факты, как невнимательное отношение к покупателю; кофейные кружки на рабочих местах; незнание продукта или техники продаж, или, наоборот, профессионально урегулированную претензию клиента и прочие достижения. Также в эту карту администратор по итогам месяца переносит благодарности и замечания из общей Книги жалоб и предложений магазина. Если карта эффективности не предъявляется с планом-отчетом продавца за месяц, то премию ему не начисляют.

Для Карты эффективности можно составить перечень типичных замечаний и благодарностей (и включить его, например, в Положение о премировании) с указанием того, кто какие записи может туда вносить, чтобы напомнить продавцам о принятых в компании стандартах. Например, нарушением стандарта будет:

а) отсутствие продавца на рабочем месте более десяти минут без уважительной причины;

б) конфликт с покупателем;

в) отсутствие "реакции на клиента";

г) не информирование покупателя о проходящих акциях и т. д.

Этот перечень можно вывесить в подсобных помещениях магазина компании "Снежная Королева". В Положение о премировании можно также внести такой показатель, как предельное количество отрицательных записей в картах, набрав которое, сотрудник теряет право на премию. Можно определить оптимальное соотношение "плюсов" и "минусов", при котором "плюс" гасит "минус".

Чем проще должность, тем меньше должно быть показателей, определяющих премиальную часть. Для продавцов эффективно иметь не более трех-четырех показателей. Если в организации есть проблема с комплексными продажами (продавцы плохо продают сопутствующие товары: забывают предлагать их или пренебрегают, предпочитая работать "по-крупному"), то в качестве одного из показателей премирования можно установить количество чеков с одной позицией не более, например, 5% от всех чеков сотрудника.

Пример. Если у продавца 100 продаж в месяц, то из них продаж с одним товаром в чеке может быть только пять. Если их больше или меньше, то премию по этому показателю можно подсчитывать пропорционально, то есть поощрять продавцов, которые не забывают продавать крепеж к гипсокартону, лампочку к светильнику и т. п.

Пример. Если в настоящий момент цель организации - избавиться от неликвидных товаров, то нужно установить их список и включить в планотчет продавца план в суммовом денежном или штучном выражении по продаже именно этого товара. Выполнение показателя тоже можно подсчитывать пропорционально. Показатели можно менять по мере решения (поступления) проблем. Эти показатели приводятся в плане-отчете сотрудника на месяц.

План-отчет сотрудника - это документ для начисления премии. Он является планом выполнения показателей премирования, поскольку выдается сотруднику руководителем подразделения в первый рабочий день месяца и продавец ставит на нем подпись, подтверждающую, что ознакомлен с ним. Он же является отчетом, который сотрудник заполняет для получения премии за месяц. Работник сам рассчитывает свою премию и сдает план-отчет за своей подписью в установленный после окончания месяца срок.

Задача управляющего магазином компании "Снежная Королева" заключается в том, чтобы своевременно (лучше ежедневно) вывешивать для всеобщего обозрения статистику по показателям (KPI) на текущую дату. Если в плане-отчете указаны продажи, то это будут суммы продаж по каждому продавцу, если такой показатель, как количество проданного товара определенного вида - то количество товара данной группы, проданного каждым продавцом. Это делается для того, чтобы сотрудники могли подсчитать свою премию на текущий день, сравнить собственные итоги с результатами коллег и спланировать достижение обозначенных в плане-отчете целей.

2. Деловая оценка персонала в той или иной форме необходима каждой компании, вне зависимости от сферы ее деятельности, числа работников, этапа развития. Начиная с оценки при отборе кандидатов на вакантную должность и заканчивая технологией ассессмент-центра, любая оценочная процедура должна базироваться на принципах функциональности, объективности, прозрачности для всех сотрудников компании.

Как один из аспектов модернизации, деловая оценка персонала важна для разработки стратегии последующего усовершенствования трудовых ресурсов предприятия, позиционирования его как современной конкурентоспособной компании. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно отобрать кандидатов при приеме на работу, определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности, оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования, сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры, подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутрифирменного обучения. На начальном этапе главной задачей оценки персонала является отбор нужных людей в компанию. И акцент в данном случае делается не только на профессиональные качества, но и на умение влиться в коллектив, работать соответственно с реальными потребностями организации.

Аттестация персонала является важным этапом текущей оценки персонала. Основная цель такой аттестации - оценка деловых качеств работников предприятия и результатов их труда.

Оценка персонала не является самоцелью, то есть организация не должна проводить оценку персонала ради самой оценки. Целью ее проведения является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Оценка персонала имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работников в результате своего труда и всей организации, наиболее оптимального использования экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного развития личности.

Следовательно, можно сделать общий вывод: все ошибки в системе и процессе деловой оценки персонала "Снежная Королева" выливаются в некачественные управленческие решения, касающейся как текущей, так и стратегической деятельности организации. Для того, чтобы деловая оценка все-таки вписалась в процесс управления предприятием и стала частью данного организационного механизма, необходимо подойти к ее проведению комплексно и системно.

Система оценки персонала должна иметь комплексный характер. Это требует увязки всех элементов процесса оценки персонала.

Основными его элементами являются: процедура оценки; ее объекты и субъекты; содержание; использование результатов оценки. Основываясь на этапах профессиональной деятельности работников и традиционных видах деловой оценки, могут быть использованы следующие виды деловой оценки персонала организации (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Виды деловой оценки в зависимости от профессиональных этапов деятельности работников [составлено автором]

Наименование этапа	Сущность этапа	Вид деловой оценки	Особенности деловой оценки
1. Начальный этап - С 1.	Приход работн ика в организацию с целью замещения вакантной должности	Оценка внешнего кандидата на вакантную должность	Деловая оценка и выбор из нескольких кандидатов самого достойного, удовлетворяющего требованиям организации к должности
2. Этап С 2	Работа сотрудника в опред еленной должности	Текущая оценка работника	Текущая периодическая оценкой деятельности работника, по результатам которой непосредственный руководитель и другие оценщики выясняют, как сотрудник справляется со своей работой, с чем конкретно у него возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения.
3. Этап С 3	Отбор работника для зачисления в кадровый резерв	Оценка работника при зачислении в кадровый резерв на выдвижение	Оценка опыта, наличия деловых и личностных качеств, определенных знаний и навыков у наиболее достойных работн иков с целью корректировки и исправления выявленных пробелов в результате работы кадрового резерва.
4. Этап С 4	Выбор наиболее достойного кандидата на вакантную должность из ра	Оценка работника организации в случае замещения	Оценка результатов труда, выполнения своих обязанностей и имеющегося потенциала для работы сотрудника на другой, более сложной, ответственной должности.
	ботников, имеющихся внутри организации	вакантной должности

Целью и задачами системы деловой оценки персонала "Снежная Королева", являются оптимизация организационной структуры, совершенствование системы управления персоналом, обоснованное и системное обучение персонала, формирование кадрового резерва, планирование карьеры сотрудников и контроль эффективности работы персонала.

В частности, деловая оценка направлена на создание условий личного развития сотрудников; формирование чувства причастности сотрудника к делам компании, повышение лояльности и клиентоориентированности; обеспечение условий для управления деловой карьерой персонала; формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала; создание благоприятного социально-психологического климата и формирование корпоративной культуры; формирование механизма обратной связи с сотрудниками исходя из их желания и потребностей.

Правильный выбор методов и их применение определяют повышение объективности оценки персонала и принятых на ее основе управленческих решений. Разнообразные методы деловой оценки персонала можно разбить на две большие группы - методы выявления показателей (методы сбора информации), вторая - методы измерения показателей.

Использование методов выявления показателей на практике целесообразно производить в соответствии с видами оценки на определенных этапах профессиональной деятельности работника в организации (С 1, С 2, С 3 и С 4). Данное сопоставление оформлено в виде табл. 3.3.

Где: С 1, С 2, С 3, С 4 - деловая оценка на различных этапах профессиональной деятельности работника в организации:

С 1 - оценка внешнего кандидата на вакантную должность; С 2 - текущая оценка работника

Таблица 3.3 Система методов оценки персонала в зависимости от этапов профессиональной деятельности работника в организации

...

Название групп (подгрупп) и методов оценки	Деловая оценка на различных этапах профессиональной деятельности работника
	С 1	С 2	СЗ	С 4
	1	2	1	2	1	2	1	2
1. Методы выявления показателей (методы сбора информации).
1.1. Анализ документальной информации.
1.1.1. Анкетирование.	+	+			+	+	+	+
1.1.2. Библиографический метод.	+	+			+	+	+	+
1.1.3. Характеристики с последнего места работы.	+	+					+	+
1.1.4. Наведение справок о кандидате.	+	+
1.2. Методы личного контакта.
1.2.1. Собеседование (интервьюирование).	+	+	+		+		+
1.2.2. Тестирование.	+		+		+		+
1.2.3. Личностные опросники.	+				+		+
1.2.4. Наблюдение и анализ практического поведения и действий работника.			+	+	+	+	+	+
1.2.5. Метод стандартных оценок.			+	+	+	+	+	+
1.2.6. Метод свободного выбора оценочных характеристик по готовым формам (метод вынужденного выбора).					+		+
1.2.7. Описательный метод.			+	+	+	+	+	+
1.2.8. Технология панельных исследований (метод инспекции отделов кадров).			+	+	+	+	+	+
1.2.9.Экспертная оценка (экспертный опрос):			+		+		+
Оценка "сверху".			+		+		+
Оценка "сбоку".			+		+		+
Оценка "снизу".			+				+
1.2.10. Самооценка.	+		+		+		+
1.3. Ситуационные и временные методы.
1.3.1. Метод "критических событий" (или метод оценки по реша			+		+		+
ющей ситуации, метод оценки по критическим ситуациям, метод критического инцидента).
1.3.2. Б аскет-метод.	+	+			+	+	+	+
1.3.3. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок.					+		+
1.3.4. Наблюдения в течение испытательного срока.	+	+					+	+
1.3.5. Должностные испытания.					+	+	+	+
1.3.6. Стажировка.					+	+	+	+
1.3.7. Метод управления по целям (management by objectives).			+	+
1.4. Групповые и игровые методы.
1.4.1. Деловые игры.	+	+			+	+	+	+
1.4.2. Метод комитетов (малых групп).			+	+	+	+	+	+
1.4.3. Метод независимых судей.					+		+
1.4.4. Метод групповой дискуссии.					+		+
1.5. Дополнительные и нетрадиционные методы.
1.5.1. Полиграф (детектор лжи).	+

Подобные документы

• Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО "Компания Телеком Премьер"

  Содержание и задачи кадровой политики организации. Формирование кадрового резерва предприятия. Разработка "Концепции стимулирования эффективности труда". Обеспечение баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров.
  
  дипломная работа [8,8 M], добавлен 06.03.2012
  

• Кадровая политика ОАО "НИИТКД"

  Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.
  
  курсовая работа [70,6 K], добавлен 09.06.2015
  

• Кадровая политика

  Задачи кадровой политики, основы ее оценки. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум", мероприятия по повышению эффективности кадровой политики. Многоуровневая аттестация кадров.
  
  дипломная работа [103,3 K], добавлен 03.05.2009
  

• Теоретические основы формирования и реализации кадровой политики организации

  Основные направления и проблемные аспекты кадровой политики организации, подходы к ее формированию и методы реализации, основные типы. Организационно-экономическая характеристика предприятия и оценка его кадровой политики в области социальных отношений.
  
  дипломная работа [139,2 K], добавлен 12.12.2013
  

• Кадровая политика, ее роль и значение в стратегии фирмы

  Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [200,5 K], добавлен 28.10.2010
  

• Разработка и обоснование кадровой политики организации

  Характеристика и принципы кадровой политики. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия, изучение качественного состава работников. Кадровая политика в условиях кризиса, пути ее совершенствования. Разработка программы создания кадрового резерва.
  
  курсовая работа [54,3 K], добавлен 21.02.2011
  

• Кадровая политика как инструмент эффективного управления персоналом организации

  Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.
  
  курсовая работа [355,6 K], добавлен 13.09.2014
  

• Концепция кадровой политики организации

  Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.
  
  реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004
  

• Формирование кадровой политики государства

  Роль органов государственной власти в формировании кадровой политики на предприятиях и в учреждениях. Кадровая политика как система управления людьми. Критерии оценки кадровой политики, система и методы подготовки управляющих человеческими ресурсами.
  
  научная работа [368,6 K], добавлен 06.10.2010
  

• Анализ кадровой политики организации

  Этапы построения кадровой политики. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации. Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС). Анализ кадровой политики в различных организациях страны и проблемы ее реализации.
  
  курсовая работа [63,9 K], добавлен 27.05.2008
  

• Кадровая политика корпорации Google

  Начало истории корпорации Google, особенности кадровой политики компании. Стиль руководства, политика подбора кадров. Элементы и формы кадровой политики, ее содержание и основные характеристики. Золотые правила Google в области работы и кадровой политики.
  
  реферат [54,7 K], добавлен 20.12.2012
  

• Формирование кадровой политики на предприятии

  Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
  
  курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011
  

• Кадровая политика организации

  Изучение сущности и назначения кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Анализ кадровой политики ОАО "Дальсвязь".
  
  курсовая работа [45,5 K], добавлен 30.06.2010
  

• Кадровая политика предприятия на примере ОАО "Загорская ГАЭС"

  Сущность кадровой политики, ее содержание и назначение. Процесс отбора и оценки персонала на предприятии. Характеристика предприятия ОАО "Загорская ГАЭС", анализ его основных производственных показателей и методы совершенствования кадровой политики.
  
  курсовая работа [183,1 K], добавлен 30.05.2010
  

• Кадровая политика на предприятии на примере "Томскхимфарм"

  Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. Основные направления и критерии формирования кадровой политики. Анализ организации управления персоналом на предприятии. Анализ существующей кадровой политики предприятия.
  
  дипломная работа [353,8 K], добавлен 08.09.2011
  

• Кадровая политика политика НК "ЮКОС"

  Основные понятия кадровой политики: определение, цели, содержание. Кадровая политика организации. Этапы проектирования кадровой политики. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия. Молодые специалисты. Кадровый резерв. Мотивация сотрудников.
  
  курсовая работа [46,0 K], добавлен 28.07.2004
  

• Формирование корпоративной кадровой политики

  Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
  
  дипломная работа [136,3 K], добавлен 20.02.2009
  

• Кадровая политика предприятия

  Понятие и содержание управленческой деятельности по управлению персоналом и основные принципы ее организации. Особенности кадровой политики на железнодорожном транспорте. Методы снижения текучести кадров в Эксплуатационном локомотивном депо Кандалакша.
  
  отчет по практике [28,1 K], добавлен 06.01.2015
  

• Кадровая политика предприятия

  Сущность, основы и функции кадровой политики. Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии ООО "Тригон Плюс". Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии, методика деловой оценки работников при проведении аттестации.
  
  дипломная работа [102,4 K], добавлен 23.07.2010
  

• Кадровая политика предприятия

  Исследование процесса формирования кадровой политики в организации. Изучение основных типов кадровой политики. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Кадровые мероприятия и стратегия управления персоналом. Условия разработки кадровой политики.
  
  реферат [25,4 K], добавлен 16.02.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам