Кадровая политика организации: построение и перспектива реализации

При оценке персонала "Снежная Королева" могут использоваться следующие методы:

· экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки;

· оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного;

· ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта;

· кейсы - главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций продавцов в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения;

· оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца;

· центр оценки комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации;

· самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается "разместить" себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь - анкетирование торгового персонала;

· рейтинг ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует включать в текущее управление. Необходимо четко определить периодичность проведения оценочных мероприятий. Это нужно, во-первых, для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно не перегружали персонал.

Для магазина "Снежная Королева" можно порекомендовать следующую периодичность мероприятий по оценке торгового персонала:

· оценочное собеседование - при отборе нового сотрудника в штат предприятия;

· тестирование - при отборе нового сотрудника в штат предприятия

· рейтинг - ежемесячно;

· тестирование - раз в квартал;

· кейсы - раз в квартал;

· таинственный покупатель - два раза в год;

· оценка со стороны клиентов - два раза в год;

· аттестация - один раз в год.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Руководитель может тщательно проверять достоверность каждого отчета либо просто ввести в компании правило "при обнаружении в отчете ошибки или фальсификации премия сотруднику не начисляется" и проверять их выборочно. В этом случае сотрудник, скорее всего, не раз самостоятельно пересчитает свою премию.

В табл. 3.4 приведен предлагаемы вариант подсчета результативности продавца компании "Снежная Королева".

Между тремя показателями эффективности распределено 100% премии (35% + 50% + 15%). Показатели и способ распределения премии выбираются в зависимости от специфики организации и ее текущих задач.

Далее полученную результативность накладываем на приведенную в табл. 3.4 матрицу премирования. План личных продаж корректируется в сторону уменьшения, если сотрудник отсутствует по уважительной причине не более установленного Положением о премировании количества смен (например, при пропуске более чем 2/3 общего количества смен по графику по любой причине премия не выплачивается).

Таблица 3.4 Предлагаемая оценка результативности продавца компании "Снежная Королева"

Цель	KPI	Вес показателя,%	План	Факт	Выполнение, %	Результативность,%
Увеличение продаж в магазине	Выручка от продаж в магазине	35
Увеличение личных продаж	Личные продажи в денежном вы	50
	ражении
Личностный	Каждое замеч	15
рост сотрудника,	ание по карте
сопровож	эффективности -
дающийся	минус 20%, каж-
улучшением	дая благо
обслуживания	дарность - плюс
	10%

Отрабатывая меньшее количество часов, продавец имеет меньший оклад, а премия ему начисляется в процентном соотношении от этого оклада.

Таблица 3.5

Предлагаемая матрица премирования

Результативность, %	Премия от начисленного оклада, %
65	65
70	70
75	75
80	80
85	85
90	90
95	95
100	100
105	110
110	120
115	130
120	140
125	150
130	160
135	170
140	180
145	190
150	200

В плане-отчете администратора показатели аналогичны, но вес премии распределен следующим образом: 60% - продажи магазина, 30% - личные продажи и 10% - личностный рост и качество обслуживания. У этого, по сути, главного продавца в данном магазине несколько иные задачи. Именно он должен организовать выполнение плана, следить за порядком, обеспечивать поступление и выкладку товара, обслуживание клиентов. Администратор заинтересован не продавать самостоятельно, а организовывать процесс, поэтому в час пик он, конечно, придет на помощь, но в остальное время будет делать выручку "руками продавцов". На третий показатель (личностный рост и качество обслуживания) у него приходится меньше премии, чем у продавцов, потому что он вырос из их рядов и уже является лучшим по этим показателям.

Рассмотрим приведенный в табл. 3.6 пример подсчета результативности по конкретным показателям и общей результативности по плану-отчету за месяц. Это необходимо для определения заработанной премии.

Результативность ИТОГО: 96%.

Выполнение по первому показателю составляет 120%. Подсчитываем его следующим образом:

4000 тыс. руб. - 100%; 4800 тыс. руб. - Х%;

Х = 4800 * 100 / 4000 = 120%.

Результативность по первому показателю: 120 * 0,35 = 42%. Выполнение второго показателя:

270 тыс. руб. - 100%; 250 тыс. руб. - Х%;

Х = 250 * 100 / 270 = 93.

Результативность по второму показателю: 93 * 0,5 = 46,5%. Выполнение третьего показателя: если бы не было замечаний и благодарностей, то показатель был бы выполнен на 100%, но за три замечания вычитается 60%, а за одну благодарность прибавляется 10%. Значит:

100% - 60% + 10% = 50%.

Результативность по третьему показателю: 50 * 0,15 = 7,5%.

Результативность по плану-отчету: 42 + 46,5 + 7,5 = 96%.

Далее полученную результативность 96% накладываем на приведенную в табл. 3.3 матрицу премирования и видим, что до 100% она "не дотягивает". Попадаем в 95% результативности, соответственно, сотрудник получит 95% премии от оклада.

Т.о. используя существующий размер оклада в компании "Снежная Королева" (20 тыс. руб.) рассматриваемый продавец получил бы:

20 тыс. руб. (оклад) + 90% * 20 тыс. руб. (премия) = 38 тыс. руб. Фактически данный сотрудник получил больше.

Систему премирования на основе KPI можно запустить сначала в тестовом режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а затем внести необходимые изменения.

По мнению автора, если в компании "Снежная Королева" будет работать предлагаемая автором система премирования продавцов, то исчезнет несправедливая уравнительная система оплаты труда. Эффективные сотрудники получат возможность заработать премию до 200% от оклада.

Если продавец постоянно работает без премии - это сигнал для руководителя, ставящий под вопрос целесообразность наличия такого сотрудника в компании.

Несмотря на то, что многие руководители продолжают думать, что использование KPI ? слишком сложно и теоретично, что это удел консультантов и крупных компаний, данная технология управления все больше проникает в практику российских компаний. Индивидуальный подход к разработке и применению KPI позволяет обойти неприятные моменты сопротивления персонала, а также кажущиеся сверхвысокими временные и финансовые затраты. Зато эффект от внедрения KPI превосходит все ожидания руководителя, мечтающего настроить свой персонал на результативность деятельности.

Анализ ключевых показателей эффективности на основе предложенной методики показывает, что в компании "Снежная Королева":

- с помощью KPI должна проводиться оценка труда персонала;

- в качестве основной системы мотивации труда и премирования персонала должны использоваться KPI.

Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труда персонала компании "Снежная Королева" путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.

Таким образом, значение ключевых показателей эффективности заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к продуктивной и качественной работе. Грамотное использование разработанных KPI для компании "Снежная Королева" может служить хорошим мотиватором как для коллектива, так и для отдельно взятого человека.

В заключении отметим, что результатом управления персонала по ключевым показателям эффективности является:

- качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;

- премирование персонала по личным результатам работы;

- выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников.

В заключение следует отметить, что правильно организованный процесс управление по KPI возможен только при наличии отдела управления персоналом предприятия и современных информационных технологий (автоматизации). Именно в этом случае можно ожидать успеха компании

"Снежная Королева" в достижении стратегических целей.

Поэтому для удобства внедрения системы управления персонала по ключевым показателям эффективности предлагается внедрить

"1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI".

"1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI" - совместное специализированное решение фирмы "1С" и партнера "Волгасофт", разработанное на базе технологической платформы "1С:Предприятие 8.2" и предназначенное для управления результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC).

Основное назначение продукта - управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC). Такая система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы организации с учетом поставленных целей.

Основными пользователями продукта являются организации, стремящиеся повышать собственную эффективность посредством согласования показателей бизнес-процессов со стратегическими планами и применения систем оценки достижения поставленных целей.

Интуитивно понятный интерфейс позволяет руководителю в режиме реального времени ставить задачи сотрудникам, проводить мониторинг их выполнения, оценивать результативность работы каждого сотрудника, наглядно отслеживать взаимосвязь между поставленными/выполненными задачами и итоговым коэффициентом результативности сотрудника:

Преимущества управления с использованием программного продукта

"1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI":

а) позволяет реализовать системный подход целевого управления в компании (планирование сверху вниз, согласование снизу вверх);

б) создание единой системы целей (показателей) и задач (единая интерпретация);

в) гибкий механизм сбора, хранения и расчета показателей,

г) удобство представления данных (от обобщенного в графическом виде на верхнем уровне, через анализ в разрезе аналитик на среднем, к детальному анализу на уровне транзакций-документов на нижнем);

д) многомерный анализ данных показателей по аналитикам (структуру аналитики определяет пользователь);

е) инструмент автоматизированного контроля показателей и информирования сотрудников (повышение эффективности обратной связи);

ж) обеспечение связи результативности с системой вознаграждения; з) распределение уровня доступа к системе целевого управления в зависимости от прав и ролей;

и) настройка алгоритмов сбора показателей и выводимых отчетов производится пользователями самостоятельно, без участия программистов.

Оценить профессиональные навыки продавцов помогает проведение различных оценочных процедур, но большинство из них требует много времени и индивидуального подхода. Тесты же позволяют быстро и эффективно осуществить проверку персонала. Тестирование сотрудников сначала было отличительной чертой работы кадровых служб филиалов западных фирм, пришедших на российский рынок, а затем и успешных отечественных компаний. Теперь даже мелкооптовые фирмы и магазины готовы проводить у себя подобную процедуру. Тестирование можно проводить разными способами, но на взгляд автора, наиболее удобным и эффективным является онлайн тестирование.

В настоящее время интернет получил повсеместное распространение и трудно найти место, где не было бы доступа к глобальной сети. Преобразование компьютерных тестов в онлайн форму является очередным этапом развития технологий. Онлайн тестирование - это эффективный способ оценки квалификации сотрудников, который обладает рядом преимуществ по сравнению с обычным компьютерным тестированием. Стоимость и время внедрения являются минимальными, так как не требуется ни установки программных средств, ни каких-либо специальных технических навыков.

Онлайн тестирование является одним из самых дешевых и простых методов для проверки и контроля знаний. Его дистанционная составляющая дает множество дополнительных возможностей, по сравнению с другими способами проведения тестирования знаний.

На данный момент получила широкое распространение система тестирования Let's test. Система тестирования Let's test позволяет проводить онлайн тестирования знаний, профессиональных навыков сотрудников или кандидатов на должность через интернет. Она является не просто конструктором тестов, а обладает широким набором функциональных возможностей, благодаря которым можно построить целую инфраструктуру для каждой организации.

Управление системой включает:

· создание собственной организации в системе;

· ограничение процесса вступления в организацию специальным паролем или, наоборот, открытие для всех желающих;

· добавление новостей и объявлений, которые увидят пользователи;

· контроль за всеми действиями пользователей данной организации;

· отправку приглашений на электронную почту;

· управление правами доступа, разрешение и запрет выполнять различные действия;

· объединение пользователей в группы, согласно структуре организации;

· возможность создания тестов онлайн и добавление их в базу тестовых заданий для данной организации.

Управление тестовыми заданиями включает:

· использование обширной встроенной базы тестов;

· создание тестовых заданий пяти типов;

· сортировка тестов по категориям с помощью иерархической структуры директорий;

· форматирование текста вопросов и ответов, возможность вставлять в них изображения, видео и таблицы;

· добавление подсказок и аннотаций к вопросам;

· пользователи могут оставлять комментарии к тестовым заданиям. Управление тестированием включает:

· использование тестов из базы тестовых заданий, группировка и перемешивание;

· добавление шкал для оценки результатов тестирования;

· ограничение доступа к тестированию, выбор круга тестируемых или установка секретного пароля;

· тонкая настройка тестирований, изменение времени доступности, длительности тестирования, количества попыток и других параметров.

В табл. 20 обобщены компетенции, которые позволяют оценить продавца с помощью встроенных тестов системы тестирования Let's test.

Таблица 3.7

Наименование компетенции	Описание
Аргументация цены в разговоре с клиентом	Умение аргументировать и обосновывать цену. Умение контролировать интерес клиента к цене.
Выяснение потребностей клиента	Навык выяснения потребностей и покупательских мотивов клиента. Умение задавать уместные открытые вопросы. Умение выявлять скрытые потребности клиента.
Завершение продажи	Умение оставить у покупателя позитивное впечатление от посещения магазина после совершения покупки.
Подталкивание клиента к решению о покупке	Умение работать с клиентом на завершающей стадии процесса продаж, умение помочь клиенту в принятии положительного решение и "подвести" его к совершению покупки.
Преодоление возражений	Навык работы с возражениями и сомнениями покупателя. Использование аргументов, снимающих возражения клиента.
Проведение презентации товара/услуги	Умение эффективно представить товар, указав те свойства товара, которые удовлетворят потребность покупателя. Навык использования позитивных высказываний. Использование аргументов, мотив ирующих клиента на покупку.
Работа в сложных ситуациях	Умение находить подход к "сложному" клиенту. Умение нейтрализовать конфликт, сохранив при этом контакт с клиентом.

Самостоятельное создание тестов позволит оценить уровень знаний продавцов по ассортименту данного магазина, свойств товара, общих фирменных стандартов и регламентов работы и т.д.

При этом, увязка результатов тестирования с уровнем оплаты крайне важна: именно успешное прохождение тестирования является поводом для повышения уровня оклада. По итогам тестирования продавцам присваиваются внутренние категории, от присвоенной категории зависит уровень оклада, который может, как повышаться, так и понижаться. Также по итогам тестирования возможны изменения штатных расписаний магазинов.

И самое главное, что практически только по итогам тестирования можно сделать выводы о необходимости проведения обучения для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения.

Произведем расчет экономической эффективности внедрения системы тестирования Let's test. Ежемесячная абонентская плата за пользование системой тестирования Let's test составляет 990 руб., или 11880 руб. за год.

Рассчитаем затраты, понесенные "Снежная Королева" на оценку кандидатов. На 01.01.2014 г. в "Снежная Королева" работало 47 человек. За 2014 г. было принято 23 новых сотрудника, а уволено 16 человек.

Численность торгового персонала на 01.01.2014 г. составляла 23 человека (4 старших продавца, 4 кассира и 15 продавцов). За 2014 г. численность торгового персонала увеличилась и на 01.01.2015 г. составила 27 человек (6 старших продавцов, 6 кассиров и 15 продавцов). При этом за 2014 г. было принято 12 новых сотрудников (3 старших продавцов повышено по службе, 4 кассира, 8 продавцов), а уволено 8 человек (1 старший продавец, 2 кассира, 5 продавцов).

За проведение испытаний для продавцов и кассиров отвечает старший продавец (в каждом магазине по 2 старших продавца, которые работают посменно). На основании мнений управляющих магазином и старших продавцов было принято решение о переводе трех продавцов на должность старшего продавца. В целом, проведение испытаний кандидатов на должность продавца или кассира является трудоемким и затратным по времени процессом, который не входит в функциональные обязанности старшего продавца, что, следовательно, отвлекает его от основной работы и снижает ее эффективность.

В процессе выполнения дипломной работы автором с помощью метода наблюдений были зафиксированы затраты времени старшего продавца на проведение испытаний кандидата на должность продавца. В целом наблюдение показало, что испытание длилось 3 дня:

В 1 день старший продавец рассказал кандидату о функциональных обязанностях, правилах работы и поведения в торговом зале. Познакомил с коллективом. Также он ознакомил кандидата со всем ассортиментом товара, представленного в магазине, принципами расположения товаров.

Во 2 день кандидат начал включаться в процесс продажи. Он подавал старшему продавцу модели, распаковывал, уносил и приносил другие товары.

В 3 день кандидат начал пробовать самостоятельно продавать товар (старший продавец находился рядом и контролировал процесс). В конце 3 дня старший продавец принял решение о приеме на работу данного кандидата.

Т.о. старший продавец потратил 3 дня на испытание данного кандидата. Заработная плата старшего продавца зависит от выручки магазина и колеблется от 50 до 70 тыс. руб. Будем считать, что средняя заработная плата равна 60 тыс. руб. в месяц (график работы 2/2, т.е. 15 рабочих смен). Соответственно трудозатраты старшего продавца на испытание нового сотрудника составили 60 тыс. руб. * 3 дня / 15 смен = 12 тыс. руб.

Всего за 2014 г. было принято 4 кассира и 8 продавцов (12 новых сотрудников). Соответственно затраты на проведение испытаний кандидатов составили 12 человек * 12 тыс. руб. = 144 тыс. руб.

Предполагается, что внедрение системы тестирования Let's test позволит высвободить часть рабочего старших продавцов, которое тратится на рутинную, но обязательную работу. Затраты на внедрение системы тестирования Let's test можно рассматривать как инвестиции в повышение эффективности деятельности предприятия. Для этого можно использовать показатель ROI (Return on Investment) - "Возврат от инвестиций".

ROI = Финансовая выгода / Стоимость программы или просто

ROI = Результаты: Стоимость программы

Если величина ROI больше 1 - результат превышает расходы, если меньше единицы - стоимость превышает результаты.

В качестве финансовой выгоды можно использовать экономию на оплате труда.

Соответственно: ROI = 144 / 12 = 12.

Проведенный расчет позволяет сделать вывод, что вложения во внедрение системы тестирования Let's test экономически выгодны, они позволяют экономить рабочее время старшего продавца, он сможет заниматься напрямую своими должностными обязанностями.

Внедрение системы тестирования Let's test позволит повысить эффективность системы деловой оценки персонала магазина "Снежная Королева". Кроме того, данная система может оценивать не только кандидатов, но и торговый персонал магазинов.

Однако полный эффект от внедрения системы тестирования Let's test в денежном показателе выразить нельзя. Существует ряд косвенных (социальных) показателей эффективности, которые отражаются на результатах производственно-хозяйственной деятельности за счет повышения уровня управления, оперативности принимаемых решений, т. е. косвенным путем. К ним относятся:

· повышение эффективности управления;

· улучшение оперативности принятия решений;

· минимизация ручного труда;

· совместное использование сетевых ресурсов;

· повышение производительности труда;

· экономия времени.

Заключение

Каждая компания заинтересована в достижении цели, в положительном финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом компании являются сотрудники. Именно поэтому все руководители компаний стараются сделать так, чтобы каждый сотрудник работал на все 100%, чтобы каждый понимал общую цель компании и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый работник был заинтересован в эффективной и продуктивной работе. Для этого в компаниях постоянно совершенствуется система управления персоналом.

Необходимость повышения эффективности компании "Снежная Королева" побуждает руководство предприятия уделять большое внимание своему персоналу, ведь для работника наиболее значимым является степень удовлетворения своих потребностей на сегодняшний день, работая на этом предприятии и перспектива удовлетворения их в будущем.

В организационной структуре рассматриваемого магазина нет отдела управления персоналом. Организация управления персоналом возложена на департамент по управлению персоналом "Снежная Королева".

Как показал проведенный анализ, согласно штатному расписанию на 01.01.2015 года в рассматриваемом магазине Снежная Королева" работало 29 человек. При этом, 52% персонала - торговый персонал - продавцы. Они осуществляют основной производственный процесс предприятия - продажу товаров. 21% - административно - управленческий персонал (АУП). Названная категория специалистов осуществляет управление предприятием. Они обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения. 27% - прочий персонал - технические специалисты (уборщики помещений), охранники, кладовщик, грузчик.

Расчет показателей состояния кадров магазина "Снежная Королева" показал высокую организацию управления предприятия. 72% работников рассматриваемого магазина проработали весь год в организации, это достаточно высокий показатель. По итогам 2014 г. текучесть кадров составила 17%, что выше уровня 2013 г. (16%), но ниже 2012 г. (24%).

Из организации увольняются по 2 причинам: по собственному желанию и по инициативе администрации из-за нарушения трудовой дисциплины (постоянные опоздания на работу, прогулы, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения).

Увольнение сотрудников по собственному желанию связано со следующими проблемами внутри магазина "Снежная Королева":

- продолжительные часы работы (с 10 до 21 часа);

- тяжелый психологических климат, конфликты внутри коллектива;

- несправедливое, неясное для сотрудников распределение фонда оплаты труда среди продавцов.

Как показал проведенный анализ, в компании "Снежная Королева" заработная плата продавца складывается из оклада и премии, зависящей от выручки. Несмотря на широкое применение этой схемы, у неё есть ряд важных недостатков. Первый и главный недостаток, она плохо мотивирует продавцов использовать все имеющиеся возможности увеличения продаж. Второй - она не мотивирует продавцов повышать лояльность и качество обслуживания покупателей. Третий - она, практически, не мотивирует продавцов повышать свой профессиональный уровень.

На основании этого в дипломной работе предлагается с совершенствование системы управления персоналом на основе KPI, которое позволит не только эффективно управлять продажами, но и добиваться других важных целей - повышать лояльность покупателей, обеспечивать обучение и развитие персонала.

Значение ключевых показателей эффективности заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к продуктивной и качественной работе. Грамотное использование разработанных KPI для компании "Снежная Королева" может служить хорошим мотиватором как для коллектива, так и для отдельно взятого человека.

По мнению автора, если в компании "Снежная Королева" будет работать предлагаемая автором система премирования продавцов, то исчезнет несправедливая уравнительная система оплаты труда. Эффективные сотрудники получат возможность заработать премию до 200% от оклада.

Если продавец постоянно работает без премии - это сигнал для руководителя, ставящий под вопрос целесообразность наличия такого сотрудника в компании.

Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труда персонала компании "Снежная Королева" путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.

Результатом управления персонала по ключевым показателям эффективности является:

- качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;

- премирование персонала по личным результатам работы;

- выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников.

Для удобства внедрения системы управления персонала по ключевым показателям эффективности предлагается внедрить "1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI".

Оценить профессиональные навыки продавцов помогает проведение различных оценочных процедур, но большинство из них требует много времени и индивидуального подхода. Тесты же позволяют быстро и эффективно осуществить проверку персонала. Для магазина " Снежная Королева " предлагается внедрение системы тестирования Let's test.

Проведенный расчет позволяет сделать вывод, что вложения во внедрение системы тестирования Let's test экономически выгодны, они позволяют экономить рабочее время старшего продавца, он сможет заниматься напрямую своими должностными обязанностями.

Внедрение системы тестирования Let's test позволит повысить эффективность системы деловой оценки персонала в магазине " Снежная Королева ". Кроме того, данная система может оценивать не только кандидатов, но и торговый персонал магазинов.

Однако полный эффект от внедрения системы тестирования Let's test в денежном показателе выразить нельзя. Существует ряд косвенных (социальных) показателей эффективности, которые отражаются на результатах производственно-хозяйственной деятельности за счет повышения уровня управления, оперативности принимаемых решений, т. е. косвенным путем. К ним относятся:

· повышение эффективности управления;

· улучшение оперативности принятия решений;

· минимизация ручного труда;

· совместное использование сетевых ресурсов;

· повышение производительности труда;

· экономия времени.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского предприятия. - М.: БДЦ-пресс, 2012. - 320 с.

2. Андреева, А.Г. Кадровая разверстка телевизоров; М.: Связь Москва, 2006. - 104 c.

3. Антикризисное управление; Дашков и Ко - Москва, 2012. -380 c.

4. Антикризисное управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2010. - 432 c.

5. Армстронг А., Бэрон А. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии / перевод. С. Новицкая, Н. Кияченко. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 248 с.

6. Бабосов Е., Вайнилович Э., Бабосова Е. Управление персоналом. - М.: ТетраСистемс, 2012. - 288 с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 239 c.

8. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами; Речь Москва, 2003. - 152 c.

9. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 320 c.

10. Березинская О. Курс национальной валюты и зависимость российской экономики от импорта // Экономическая полилитка. - 2015. Т.10. №1. С.112-125

11. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 280 с.

12. Васнев С.А. Кадровая статистика; НОУ ВПО МПСИ - Москва, 2011. - 152 c

13. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c.

14. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 224 с.

15. Виннякова М. KPI для менеджера по персоналу // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №9. - Свободный доступ: http://www.pro-personal.ru/journal/701/305848/

16. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н / Д: Феникс, 2014. - 315 с.

17. Гальперин М.В. Автоматическое управление; Форум, Инфра-М - Москва, 2004. - 224 c

18. Грянина Е.А., Харитонов С.А. Секреты профессиональной работы с "1С:Зарплата и управление персоналом 8". Кадровый учет и управление персоналом; 1С-Паблишинг - Москва, 2010. - 512 c.

19. Гунин, В.Н.; Баранчеев, В.П.; Устинов, В.А. и др. Том 7. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7.; М.: Инфра-М - Москва, 2000. - 252 c.

20. Дементьева А., Соколова М. Управление персоналом. - М.: Магистр, 2011. - 288 с.

21. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c.

22. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход; КДУ - Москва, 2009. - 360 c.

23. Денисова А. KPI: за и против // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №5. - Свободный доступ: http://www.pro-personal.ru/journal/499/224730/

24. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. - 720 с.

25. Жилкин А.А., Минева О.К. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами в XX в. // Каспийский регион: политика, экономика, культура. - 2011. -№1(26). -С. 95-100.

26. Зеленкова И.С. Сущность и принципы системы управления персоналом на предприятии // Экономика, социология и право. - 2014. - №1. - С. 45-48.

27. Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2013. - 368 c.

28. Зубков К.И., Корепанов Н.С., Побережников И.В., Тулисов Е.С. Территориально-экономическое управление в России XVIIIначала XX века. Уральское горное управление; Наука -, 2008. - 360 c.

29. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 284 с.

30. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Антикризисное управление; КноРус - Москва, 2010. - 504 c.

31. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами; Феникс - Москва, 2008. - 416 c.

32. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2014. - 320 с.

33. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 447 с.

34. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами; Питер - Москва, 2012. - 208 c

35. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождении персонала. - М.: Проспект, 2012. - 80 с.

36. Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с.

37. Колосовская Н.В. Значение ключевых показателей эффективности (KPI) в оценке труда персонала // Вектор науки ТГУ. Серия "Экономика и управление". - 2010. - №2. - С. 55-61.

38. Компания "Снежная королева". - Свободный доступ: http://snowqueen.ru/

39. Лившиц, С.Б.; Назаров, Н.С.; Суров, В.Ф. Кадровая служба; Л.: Лениздат - Москва, 1985. - 124 c.

40. Львова И.Н. Учетная политика организации; Магистр - Москва, 2010. - 272 c.

41. Медведев М.Ю. Учетная политика организации на 2010 год; КноРус - Москва, 2010. - 248 c.

42. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2013. - 144с.

43. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2013. - 232 с.

44. Машковцев С.В., Бедило М.М. KPI для поддерживающих подразделений // Справочник кадровика. - 2009. - №5. - С. 129-131.

45. Могилевкин Е.А., Новгородов А.С., Клиников С.В. HR-инструменты: практическая оценка. Как определить сотрудников, которые могут дать максимальный результат. - СПб: Речь, 2012. - 320 с.

46. Огаркова Е. Система оплаты труда продавцов на основе KPI // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №9. - Свободный доступ: http://www.pro-personal.ru/journal/879/461293/

47. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c.

48. Оксинойд К.Э., Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2013. - 641 c.

49. Орехов В.И., Балдин К.В., Орехова Т.Р. Антикризисное управление; Инфра-М -, 2009. - 544 c.

50. Одегов Ю.Г Эффективность управления персоналом / под ред. П.В. Журавлева. - М. :Финстатинформ, 2006. - 327 с.

51. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2012. - 255 с.

52. Пятов М.Л. Учетная политика организации; ТК Велби, Проспект - Москва, 2009. - 192 c.

53. Пархомчук М.А. Система управления трудовыми ресурсами организации // Управление персоналом. - 2008. - №2. - С. 51.

54. Рогожин М.Ю. управление персоналом. - М.: Проспект, 2014. - 320 с.

55. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. - М.: Феникс, 2013. - 336 с.

56. Советова Е.В. Кадровая работа в школе; Феникс - Москва, 2006. - 288 c.

57. Ткач Е.И. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом компании на основе ключевых показателей эффективности KPI // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. - 2009. - №7. - С. 25-28.

58. Тавокин Е.П. Управление - социальное управление - социология управления; Либроком - Москва, 2013. - 256 c.

59. Тавокин Е.П. Управление. Социальное управление. Социология управления; Либроком - Москва, 2010. - 256 c.

60. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Дело АНХ - Москва, 2009. - 128 c.

61. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. - 128 c.

62. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 7; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. - 104 c.

63. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.

64. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2012. - 528 c

65. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе; Финансы и статистика -, 2002. - 120 c.

66. Управление персоналом / под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М. : ИНФРА - М, 2007. - 364 с.

67. Управление результативностью продавцов-консультантов. Матрица KPI. - Свободный доступ: http://habrahabr.ru/post/214619/

68. Федотов С.Н. Развитие принципов и методов управления персоналом организации // Достижения ученых XXI века. - 2010. - №6. - С. 21-23.

69. . Филатова В. 1C:Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом; БХВ-Петербург - Москва, 2010. - 288 c.

70. Филатова Виолетта 1С:Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом; БХВПетербург - Москва, 2010. - 288 c.

71. Филатова Виолетта 1С:Предприятие 8.2. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом; Книга по Требованию - Москва, 2011. - 264 c.

72. Шмелев О.Ю. KPI - базис мотивации // Век качества. - 2010. - №5. - С. 38-39.

73. Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. - 272 c.

74. Хафизова Гульнур Бадретдиновна Международная Торговая Политика В Рамках Всемирной Торговой Организации; Cambria Press - Москва, 2008. - 100 c

75. Пресс-релиз от 25 июня, Москва // http://www.logistics.ru/apparel/news/leto-v-snezhnoy-koroleve-novye-brendynovye-skidki

Приложение

Директору Викторовой Виктории Андреевне

от гражданина Российской Федерации

(фамилия, имя, отчество, год рождения)

проживающего по адресу:

телефон

ЗАЯВЛЕНИЕ

Прошу рассмотреть представленные мною документы с целью изучения возможности приема меня на работу в компании " Снежная Королева ". Со сбором и хранением информации о моей частной жизни в целях изучения возможности приема меня на работу в компании " Снежная Королева " согласен(на).

(дата) (подпись)

100

АНКЕТА

1. Фамилия, имя, отчество

(указать также прежние, если их изменяли в установленном законом порядке)

2. Дата рождения

3. Место рождения

(село, деревня, город, район, область, край, республика, государство)

4. Образование

(полное наименование учебного заведения, факультета, отделения, время окончания, специальность и квалификация по диплому)

5. Ученая степень, ученое звание

(дата присуждения, присвоения, научная специальность)

6. Имеете ли научные труды, изобретения

7. Родной язык, какими другими языками владеете и в какой степени (читаете и переводите со словарем,

читаете и можете объясняться, владеете свободно)

8. Имели или имеете ли Вы, Ваши близкие родственники судимость (когда, каким судом осужден,

за что, мера наказания)

9. Отношение к воинской обязанности (военнообязанный, невоеннообязанный,

военно-учетная специальность, воинское звание, номер военного билета и личный номер)

10. Ваши близкие родственники

Степень родства	Фамилия, имя, отчество	Дата и место рождения	Место работы и должность	Место жительства

11. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (включая обучение в образовательных учреждениях высшего, среднего профессионального образования, военную службу)

Месяц и год	Должность с указанием предприятия, учреждения, министерства	Местонахождение предприятия, учреждения, организации (город,
Приема	увольнения
		(ведомства)	область)

12. Имеете ли Вы государственные награды (когда, кем и чем награждены)

13. Паспорт

(серия, номер, кем и когда выдан)

14. Место жительства и номер телефона

(дата) (подпись)

АВТОБИОГРАФИЯ

(фамилия, имя, отчество)

Пишется собственноручно, в произвольной форме, без помарок и исправлений, с указанием следующих сведений:

фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, гражданство, родной язык, какими языками еще владеет, причины смены фамилии, имени, отчества, гражданства;

когда, где, в каких образовательных учреждениях учился(лась), специальность по образованию; какую подготовку получал(а) в системе дополнительного образования, когда и где;

ученая степень, ученое звание, наименование темы диссертационного исследования, область научных интересов, основные публикации;

отношение к воинской обязанности, когда и каким военкоматом призван(а) на военную службу (если не призывался(лась), указать причину);

семейное положение, когда вступил(а) в брак, состав семьи;

трудовая деятельность, занимаемые должности, причины увольнения; сведения о своей судимости, судимости близких родственников;

место последней работы и должность, место жительства, если приходилось переезжать с одного места жительства на другое, то указываются прежние места жительства.

(дата) (подпись)

Размещено на Allbest.ru

...