Глава II. Методы урегулирования конфликтов в организации

2.1 Диагностика и профилактика конфликтов

Каждой организации свойственно наличие серьёзных проблем. В любой организации, которой работают тысячи людей, регулярно происходят много конфликтных ситуаций, касающиеся «человеческого фактора». Подразумеваются как отдельные случаи возникновения конфликтных ситуаций, так и намеченные негативные тенденции. В значительной степени причинами их возникновения являются различия работников организации по возрасту, образованию, стажу работы, профессиональным и жизненным опытом, различия в их функциях и обязанностях, целях и задачах, а также разнообразие личных качеств, ценностей, установок, интересов, взглядов на проблемы, возникающих в процессе работы. В результате всех этих различий возрастает вероятность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов. Наличие подобных проблем является неотъемлемой частью деятельности любой организации. межличностный конфликт трудовой коллектив

Несомненно, рассматриваются не частные моменты, предрешённые конкретными причинами, а о склонных к повторению подобных случаев, нуждающихся во внимании и акценте, а также предотвращению выявленных тенденций.

Стоит отметить, что проблемы конфликта существовали еще в глубокой древности.

Много философов, социологов и психологов стремились выяснить суть, причины возникновения данного явления и возможные пути его преодоления или избегания.

На сегодняшний день мнения учёных разделились: одни не представляют социальную жизнь без конфликта, конфликт, как реакция, воспринимается более благосклонно, нежели равнодушие и безучастие и «общество без конфликта выглядит уже даже подозрительно». Другие учёные довольно категоричны и считают такую трактовку коварной, как опасная болезнь, с которой необходимо бороться, стремясь к бесконфликтному обществу

Поскольку количество конфликтов растёт в геометрической прогрессии, необходимо тщательно изучать, анализировать, находить алгоритмы их регулирования. Как бы не разделялись мнения, а неоспоримым остаётся тот факт, что последствия конфликтов могут носить необратимые и разрушающие последствия.

Конфликтологи настаивают на решении 3 основных проблем:

1) выяснение первопричины конфликта, его этапов и участников, изучение конфликта;

2) определение методов и способов регулирования конфликтных ситуаций на основе их тщательного изучения;

3) классификация конфликтов

Становится понятным, что задачи по решению указанных проблем носят не только теоретический, но и практический характер.

Без сомнения, думая о конфликте, как правило, ассоциируешь его с агрессивным поведением, жаркими и бесполезными спорами, недружелюбностью, чуть-ли не предвоенной ситуацией.

Поэтому, существует мнение, что конфликт - явление всегда негативное, и что решать его можно и должно ,а по возможности и вовсе избежать.

Те авторы, мнения которых совпадет с концепцией бюрократии по Веберу, где чётко прослеживается принадлежность к школе научного управления, административной составляющей при определении эффективности организации, почти всегда опирались на распределение задач, правил, процедур, на грамотное взаимодействие должностных лиц при рациональной организационной структуре. Полагалось считать, что именно такие механизмы противостоят созданию благоприятных условий для появления конфликта и используются для решения и устранения негативных ситуаций.

Авторы, придерживающиеся школы «человеческих отношений», были уверенны в том, что конфликт, по возможности, надо избегать. Но не исключали возможности «появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако, они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Таким образом, конструктивные и хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.»

А вот современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Это так называемые конструктивные конфликты, в их основе которых лежат разногласия по решению принципиальных проблем организации, которые могут предупреждать застой и стимулируют развитие коллектива к новым целям; как правило, они способствуют формированию новых форм и ценностей.

Однако конфликт не всегда имеет положительный характер. В жизни любой организации возникают и деструктивные конфликты, которые выполняют негативную, разрушительную функцию. Они являются результатом неверного понимания целей и производственной реальности, различий во взглядах, интересах, различий в активности и стремлениях людей, а иногда - следствием эгоистических, корыстолюбивых целей.

Деструктивные конфликты ослабляют ценностно-ориентационное единство профессиональной группы, ухудшают морально-психологический климат в коллективе, снижают его сплоченность, желание и настроение и , как следствие ,эффективность деятельности в целом.

Как правило, каждый руководитель пытается любым способом избежать конфликтных ситуаций в коллективе. И это понятно, поскольку в сознании работников конфликт приводит к ухудшению взаимоотношений, потери взаимопонимания и доверия, снижение работоспособности и т.д. .

Способы решения кризисных ситуаций в жизни, конечно, столь же неожиданны, сколь и сами конкретные ситуации. Существует огромное количество исследований поведения людей в больших сообществах, а так же немалый опыт решения подобных проблем на практике что позволяет перечислить существенные подходы к ним:

1. Правильно укрепить «корпоративную мораль» и преодолеть слабую дисциплину сотрудников можно:

· Обеспечение стабильности «рабочего потока» и эффективное управление производственным процессом;

· Честная и конструктивная реакция на жалобы и претензии сотрудников организации со стороны руководства;

· Поощрение «обратной связи» от сотрудников не на словах, а на деле, публичное признание руководством полезности конкретных предложений по совершенствованию организации работы;

· Адекватная похвала и благодарность за выдающиеся достижения в работе;

· Обеспечение того, чтобы каждый сотрудник точно знал, что от него требуется в терминах количества и качества выполняемой работы;

· Информирование подчиненных об запланированных или будущих изменениях, если они существенно затрагивающих их интересы;

· Готовность реально помочь сотрудникам в решении производственных и личных проблем;

· Создание четкой, простой и внутренне непротиворечивой системы правил поведения и дисциплинарных требований для сотрудников организации.

2. Основные подходы по преодолению высокой текучести кадров организации:

· Совершенствование системы подбора кадров для организации;

· Отработка выверенной процедуры «вхождения» нового сотрудника в организацию, включая полноценную и подробную «собеседование- знакомство»;

· Предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной информации об организации, ее цели и политику;

· Обеспечение нового сотрудника точной информацией о работе, которую он должен будет выполнять, и перспективы на будущее;

· Представление нового сотрудника рабочему коллективу;

· Адекватная помощь на начальном этапе работы и достаточное количество контактов в период адаптации;

· Налаживание эффективного контроля за состоянием кадровых ресурсов организации и психологического сопровождения сотрудников.

3. Организационные методы профилактики стрессовых состояний и эмоциональных срывов:

· Децентрализация или процесс более широкого распределения властных полномочий в организации, снижает чувство беспомощности и зависимости, которые часто служат причиной стресса;

· Изменения в системе поощрений в направлении ее большей справедливости и «понятности», которые снижают степень обеспокоенности и тревоги по этому поводу;

· Привлечение сотрудников к участию в принятии важнейших для организации решений;

· Наконец, расширение каналов и улучшение характера общения в организации.

Но стоит помнить, что управление конфликтами предполагает не только урегулирования конфликта, который уже возник, но и предупреждение , что значительно создание условий для его предупреждения, что важнее.

Профилактика конфликта - вид управленческой деятельности, заключается в заблаговременном устранении или ослаблении конфликтных факторов и ограничении, таким образом, возможности их возникновения или деструктивного решения в будущем. Это такая организация жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Предпосылками успешной деятельности по предупреждению конфликта являются: знания общей теории управления (ведь конфликт - разновидность управленческой деятельности); знание теории конфликта; глубокий анализ конкретной конфликтной ситуации, каждая из которых уникальна. Однако существуют определенныепрепятствия, снижающие эффективность работы по предупреждению конфликта, в частности:

Психологического характера - человеческая психика стремится к свободе, люди воспринимают негативно все попытки вмешаться в их взаимоотношения; Нравственного характера - выработалась норма нравственности, требует невмешательства в личную жизнь людей, неприкосновенность личной жизни; Правового характера - современное законодательство защищает личную свободу, право на невмешательство в личную жизнь.

Профилактическая деятельность должна учитывать пределы вмешательства, но она необходима, и начинать ее нужно с выявления источника конфликта.

А для этого нужно:

I Знать потенциально возможные причины возникновения напряжения. Ими могут быть как внешние, так и внутренние проблемы. В частности к внешним причинам возникновения напряжения относятся некоторые неблагоприятные обстоятельства и условия, формы поведения людей, недостаточное общение и понимание, различия в планах, интересах и оценках, противостояние или групповая оппозиция, ложные представления о чьи-то действия, отсутствие сострадания, предвзятость, недоверие, дезинформация. Среди внутренне личностных проблем выделяют: раздражительность, деморализация страхом или самовнушения, убежденность в неспособности что-то сделать, нарушения внутри- личностной равновесия.

II Вторым шагом будет необходимость выявить скрытые препятствия.

III Следующим - коррекция самой проблемы путем соответствующей реакции. Возможными выходами являются: наладить общение; найти компромисс; занять оборонительную позицию; изменить стратегию и тактику.

Обобщая опыт и практику в области предупреждения конфликтов, можно выделить следующие подходы:

1. Сотрудничество - налаживание между сотрудниками климата взаимодоверия, взаимопомощи и взаимной поддержки.

2. Организационные методы предупреждения конфликтов: всесторонняя подготовка сотрудников, регулярная ротация кадров, поддержка их карьерных амбиций.

3. Конкуренция - способ взаимодействия людей (система сдержек и противовесов).

Предпосылками для зарождения конфликтов в процессе управления предприятием в целом, вызванных неэффективностью этого управления, могут быть:

1. Процесс планирования предусматривает формирование целей, задач, стратегий, тактик, политик и тому подобное. Все эти процессы должны основываться на оценке и анализе внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, то есть зависеть от сегодняшнего состояния предприятия, который, безусловно, не является идеальным в момент указанного процесса. Поэтому планирование изначально закладывает определенные противоречия в деятельность предприятия, а учитывая фактор субъективизма при планировании, не учет всех факторов, возникновение конфликтов в будущем неизбежно собственно из причин результатов планирования.

2. Организация является, пожалуй, той функцией менеджмента, которая наиболее причастна к закладке конфликтных предпосылок деятельность предприятия. Поскольку организация предусматривает разделение предприятия на определенные структурные подразделения и, самое главное, распределение полномочий, влечет, в конце концов, построение организационной структуры с распределением ресурсов, конфликтов в будущем избежать просто невозможно. Если вспомнить причины возникновения конфликта, то можно заметить массу причин, которые зарождаются собственно при реализации функции организация, а именно: недовольство всех интересов по распределению ресурсов, взаимозависимость задач, прямо вытекает из типа организационной структуры, неудовлетворительные коммуникации, также зависят от структуры предприятия и тому подобное. Исходя из этого, лишний раз можно убедиться в том, что обычная реализация управления руководящим звеном является конфликтной по природе.

3. Наиболее показательной в отношении конфликтности по своей сути является функция мотивации. Принимая во внимание тот факт, что объектом мотивации являются потребности работников - как материальные, так и нематериальные, которые одновременно являются безграничными, а также определенную ограниченность любой организации в возможности удовлетворения этих потребностей, приходим к простому выводу: всегда

будет существовать недовольство, что может служить причиной для возникновения конфликтов.

4. Безусловно, контроль как функция менеджмента также порождает конфликты, хотя и не так очевидно. При контроле управляющая система пытается сравнить ожидаемые результаты с фактическими, проверяя все виды ресурсов, в том числе работников. Сам факт контроля может негативно восприниматься теми, кого проверяют, хотя это зависит от стиля проведения контроля. Кроме того, отклонения от ожидаемых результатов без объективных причин также не вызывает большого восторга у руководителей. Все это вместе взятое может быть причиной зарождения конфликтов на предприятии.

5. Последняя функция менеджмента - регулирование - зависит от предыдущих четырех, и ее реализация будет напрямую зависеть от результатов планирования, организация, мотивации и больше всего - от контроля. То есть, по сути, регулирования выполняет частности одна из задач по решению конфликтов, однако, если рассматривать эту функцию как возбудителя конфликтов, то причиной этого являются ошибки при регулировании при корректировке планов, изменений в организационной структуре, изменений в формах и методах мотивации и тому подобное.

Проанализировав функции менеджмента, становится очевидным их конфликтная природа и прямое участие, возможно и бессознательная, управляющей системы в создании конфликтов, то есть очень много причин конфликтов, а впоследствии и сами конфликты, связанные с системой управления предприятием. Итак, приходим еще к одному выводу: управляющая система, осуществления управления организацией и результаты управления этой системой является источником многих конфликтов, возникающих в организации. Бесспорно, при таких условиях говорить о повышении конкурентоспособности не приходится. В этом контексте процесс управления конфликтами призван улучшать систему управления предприятием.

Стоит также отметить, что функции менеджмента не только порождают конфликты, но и за счет реализации упомянутых функций и внесения соответствующих корректив осуществляется процесс управления конфликтами.

Еще одной особенностью, связанной с конфликтами и управляющей системой, является тот факт, что именно руководители осуществляют управление конфликтами. Возникает вопрос: насколько эффективна сама система управления конфликтами, построенная управляющей системой, и насколько эффективным будет сам процесс управления конфликтами, причинами которых являются руководители или результаты их деятельности. Продолжая анализ противоречий, стоит добавить еще один аргумент: признание управляющей системой того факта, что эта система и все, что с ней связано, могут быть источниками или причинами конфликтов. Найти хотя бы одно доказательство такого признания у современных исследователей проблем управления конфликтами на предприятии почти невозможно. То есть управляющая система не рассматривает себя как один из возможных источников конфликтов, ставя, таким образом, под сомнение управления многими конфликтами, где так или иначе эта система приводит к

возникновению конфликтов.

Следовательно, снижается, прежде всего, эффективность управления конфликтами, ведь определенные конфликты остаются нерешенными, а некоторые решаются не объективно, а также снижается эффективность управления предприятием в целом. Поэтому возникает вопрос о целесообразности решения управляющей системой тех конфликтов, которые она сама вызвала. Возникает также еще один вопрос: целесообразно управления конфликтами теми руководителями, которые являются одной из сторон конфликта? Очевидно, ответ скорее отрицательный.

В последнее время большинство социальных психологов и организационных консультантов склоняются к мнению, что «конфликт - это система отношений, процесс развития взаимодействия». Развитие конфликтных взаимодействий происходит из-за различия в интересах, ценностях или видах деятельности. Конфликт, иначе говоря, подразумевает процесс развития взаимодействия между субъектами по причине их различий. Корректная профилактика конфликтных ситуаций заключается в создании верных условий. То есть условия бескризисного и быстрого перехода от фазы к фазе для всех вероятных конфликтных случаев. Управление конфликтами является отдельной деятельностью по обеспечению правильного развития данного взаимодействия. Конфликт превращается в инструмент развития организации, становясь при этом

естественным условием существования людей внутри организации.

Успешное решение конфликтных ситуаций в организации, их профилактика требует осознания природы конфликта со стороны руководителей, знания и овладение эффективными способами общения, умение выбирать подходящий способ поведения в конфликтной ситуации, возникающие при длительных отношениях. Контроль за конфликтной ситуацией является тем инструментом, овладеть которым может каждый, а это поможет решить практически любую проблему.

Проанализировав деятельность ТМ "Балтийский хлеб" можно отнести к основным причинам конфликтов:

· Распределение ресурсов (они всегда ограничены, а претендует на их использование несколько сторон) - это тестомешалки, кондиционеры, компьютеры и др.;

· Разница в целях (специализация, конкретизация и дробления на подразделения предполагает их различную стратегическую направленность);

· Взаимозависимость в достижении результата (работники, реализуя собственные задачи, иногда пренебрегают общими целями);

· Разница в воображении и ценностях (иногда со стороны руководителя является отсутствие объективной оценки ситуации);

· Неудовлетворительные коммуникации (не всегда руководители структурных подразделений передают полную и достоверную информацию);

· Разница в опыте и манере поведения;

· Разное изменение событий или условий.

Методика решения конфликта в ТМ «Балтийский хлеб»:

См. Приложение 2.1

Успешное решение конфликтных ситуаций в организации, их профилактика требует осознания природы конфликта со стороны руководителей, знания и овладение эффективными способами общения, умение выбирать подходящий способ поведения в конфликтной ситуации, возникающие при длительных отношениях. Контроль за конфликтной ситуацией является тем инструментом, овладеть которым может каждый, а это поможет решить практически любую проблему.

Итак, в результате установления взаимосвязи между уровнем результативности и уровнем учета разного рода интересов обнаружено, что при выборе стиля управления руководители должны ориентироваться на стиль руководства "групповое управление", поскольку уровень конфликта достигает своего оптимального уровня за использование собственно этого стиля. Также нужно учитывать, что этот стиль является наиболее эффективным безотносительно к конфликтам, поэтому, выбирая его как стиль управления предприятием и всеми его составляющими, можно достичь значительных успехов, а именно: учитывая интересы работников, производственные интересы руководители предприятия смогут достигать высокого уровня результативности и обеспечивать конкурентные преимущества предприятия, усиливая его внутреннюю среду.

Вспоминая моббинг.

Причиной снижения эффективности деятельности в трудовых коллективах любой организации является моббинг. Исходя из этого можно выделить основной ряд мер для руководителей для профилактике моббинга в коллектив:

· Формирование в организации здоровой организационной культуры.

· Поддерживать в трудовых коллективах здоровый климат.

· Развитие управленческих навыков у руководителя.

· Создание механизмов получения обратной связи от сотрудников.

· Корректно формулировать обязанности служащих, а также точное обозначение границ ответственности каждого сотрудника.

· Обеспечение четкого и рационального разделения труда между структурными подразделениями, исключая пересечений и дублирований поставленных перед ними задач.

· Формирование понятной системы кадрового продвижения, которое даёт возможность роста, как карьерного так и профессионального.

· Обеспечение открытости информационных потоков в организации и создание прозрачных механизмов принятия управленческих решений.

· Исключение возможности неподобающих связей между руководством и подчиненными.

· Создание нетерпимости в отношении к не профессиональному поведению сотрудников.

Эти меры определенно помогут в профилактике моббинга в коллективе.

Изучая проблему моббинга в трудовом коллективе, можно привести следующие рекомендации того, как следует себя вести в коллективе во избежании стать жертвой психологического давления:

· Будьте доброжелательны и любезны со всем членами коллектива.

· Придя на новую работу, покажите свою учтивость и желание работать дружно и слажено.

· Остерегаться ввязывания во внутриколлективные разборки.

· Не привлекать излишнего внимания неординарным стилем поведения.

· Не навязывать настроение и эмоциональное расположение.

· Не выделяться из коллектива и быть приэтом преданным себе.

· Не унижать своих коллег.

· Не сплетничать и не злословить, не распространять ее в коллективе.

· Не реагировать на обидные слова.

· Не давать себя в обиду.

· Не игнорировать корпоративные и публичные мероприятия внутри организации.

· Придерживаться традициям и негласным правилам коллектива.

· Корректно и профессионально вести себя с начальством, независимо от степени знакомства.

· Добросовестно и профессионально исполнять свои обязанности.

Главное быть наблюдательным и проницательным. Для того чтобы избежать психологического насилия поможет наблюдение за тем, что происходит в коллективе, на предприятие и вашем близком рабочем пространстве. Старайтесь услышать и увидеть чуть больше. Анализируйте полученную информацию, которая даст возможность всегда принять правильное решение. Все вышесказанное способствует профилактике моббинга в организации.

Выводы:

1. Изучая диагностику конфликта и профилактические действия, направленные на разрешение конфликта и дальнейшее его предотвращение, я пришла к следующему. Каждой организации свойственны конфликты, но для успешной, продуктивной и эффективной работы требуется наличие правильной методики работы с конфликтными ситуациями, их предотвращениями, их диагностикой и профилактикой. Важно распознать и определить, каким является конфликт: деструктивным или конструктивным. И далее предпринимать соответствующие действия.

2. Профилактика конфликта в организации важна, как и профилактика гриппа в организма.

3. Предотвращение психологического и физического давления, как моббинг, тоже необходима для здорового функционирования элементов социального организма, как организация.

2.2 Методы управления конфликтами в организации

Мы рассмотрели виды конфликтов, структуры, природу их возникновения, причины и предпосылки. Теперь мы рассмотрим методы управления конфликтами в организации. Мною может быть выделено несколько групп методов решения конфликтов:

1. Внутриличностные;

2. Межличностные;

3. Структурные;

4. Метод переговоров;

5. Агрессивные действия или ответные действия.

Начнём с первой категории методов.

Внутриличностные методы решения конфликтных ситуаций влияют на каждую личность в отдельности и заключаются в умении выразить свою точку зрения, правильно позиционировать себя, контролировать своё поведение не вызывая при этом защитную реакцию со стороны оппонента.

Эти методы следует использовать для того, чтобы передать лицу персональное отношение к определенному предмету, не обвиняя и не требуя ничего, но при этом изменяя индивидуальное отношение другого человека («Я - высказывание»).

Внутриличностные методы могут позволить человеку не только правильно донести и отстоять свою позицию, но и не превратить оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный, в состоянии депрессии, в угнетении. То есть, когда находится в самом уязвимом состоянии. Главное не терять контроль и не забывать про работу в коллективе, в одной команде.

Теперь перейдём к следующей категории методов.

Межличностные методы предусматривают так же контроль, необходимость выбрать адекватную форму влияния на этапах зарождения конфликта или развертывания конфликтной ситуации для изменения стиля личного поведения участников, чтобы предотвратить ущерб личностным интересам. К межличностным методам решения конфликтам можно отнести следующие подкатегории:

1. Уклонение

2. Сглаживание

3. Принуждение

4. Компромисс

5. Решение проблемы

Рассмотрим каждую подкатегорию подробнее.

Уклонение - данный стиль предполагает желание человека уйти от конфликта. То есть, чтобы избежать конфликта, не следует попадать в конфликтную ситуацию. Стиль подходит для тех личностей, которые предпочтут промолчать, не высказав своей точки зрения. Но при этом, проблема останется нерешённой.

Сглаживание - этот стиль используют люди, которые предпочитают не сердиться, не создавать конфликтную ситуацию по причине нахождения в одной команде, в одном коллективе. Все ведет к сдержанности, толерантности(то есть терпению), солидарности. Данный стиль также не решает проблему, а лишь избегает её. Завуалированная проблема под маской «все хорошо».

Принуждение - стиль, который предполагает подавление оппонента, заставив принять его точку зрения. И главное - любой ценой. Если человек использует данный стиль, то ему свойственно агрессивное поведение, а также стремление или даже использование власти путём принуждения. Данный способ эффективен в том случае, если руководитель обладает значительной властью над своими подчинёнными. Этот стиль имеет свои недостатки. Они заключаются в том, что действительно подавляют мнение оппонента, но касательно результативности трудовой деятельности они оборачиваются не самым выгодным образом. Это происходит по причине отсутствия других мнений на происходящее, что ведёт к неэффективности работы всей группы.

Компромисс - характеризуется тем, что оппоненты готовы принять мнение другой стороны. Данный стиль высоко ценится в организациях. И позволяет быстро разрешить конфликтную ситуацию. Чем раньше используется данный метод при возникновении конфликта, тем меньше потерь вследствие данной ситуации, и тем меньше времени занимает весь процесс. Однако, есть и недостатки. Компромисс действует в ущерб своим собственным потребностям, желаниям, целям, задачам.

Решение проблемы - самый благородный и умный стиль воздействия на конфликт. Он характеризуется тем, что стороны готовы принять во внимание различные мнения и готовы также ознакомиться с другими точками зрения. Здесь действительно решается проблема, так как оппоненты находят исток конфликта, его причины, и выбирают путь, который будет приемлем для всех сторон. Использующий данный метод человек, преследует наилучшее решение проблемы и выхода из данного конфликта, не смотря на свои цели.

Третья категория, выделенных мною, методов.

Структурные методы влияют на стороны организационных конфликтов, которые возникают из-за неверного распределения обязанностей и функций, прав и ответственности, некачественную организацию трудовых отношений, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников.

К таким методам относятся:

1. Правильно определить требования к работе для сотрудников;

2. Корректно использовать координационные механизмы;

3. Разработать и уточнить общеорганизационные цели;

4. Создать обоснованные системы вознаграждения.

Правильно определить требования к работе. Этот метод можно отнести к эффективным методам предотвращения конфликтов, а также их урегулирования. Сотрудник должен четко понимать свои обязанности, свою ответственность и свои права.

Данный стиль можно реализовать составляя соответствующие должностные инструкции (описание должностных обязанностей и функций) и разработки документации, которая регламентирует распределение функций, прав и ответственности по иерархии в организации. Чем лучше работник осознаёт свои обязанности, права, ответственность, тем менее вероятно возникновение конфликтной ситуации.

Корректно использовать координационные механизмы - это следующий структурный метод. Его принцип заключается в том, чтобы привлечь структурные подразделения организации, а также должностные лица, в конкретном случае, вмешаться в конфликт и помочь в решении спорных вопросов между участниками конфликта. Здесь следует отметить

присутствие внешних участников выхода из конфликтной ситуации. Когда человек извне с уполномоченными обязанностями присоединяется к конфликту, он смотрит на ситуацию по-новому и абсолютно беспристрастно, что и позволяет урегулировать конфликт справедливо. Иерархия полномочий помогает упорядочить взаимодействие сотрудников, принять решения и упорядочить информационные потоки внутри организации.

Если между сотрудниками существуют расхождения представлений, то есть возможность этого избежать. Для этого следует обратиться непосредственно их прямом руководителю. В данной ситуации, руководитель сможет принять необходимое решение. Учитывая иерархию, участники конфликта будут обязаны выполнить все условия своего начальства. Собственно это и является решением конфликта.

Разработать и уточнить общеорганизационные цели. Этот метод позволяет объединить всех сотрудников коллектива, группы, организации, а также их совместные усилия. Все силы будут направлены на решение данного конфликта сообща, всей командой. Этот способ поможет разрядить обстановку по причине большого количества заинтересованных лиц.

Создать обоснованные системы вознаграждения. Можно выделить данный метод, как успешный для управления конфликтной ситуацией. Всё дело в том, что справедливое вознаграждение или поощрение может положительно и позитивно влиять на поведение сотрудников и позволяет избежать конфликтных ситуаций. Для того, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных сотрудников или групп сотрудников. Таким образом, вырабатывается стремление к положительному и неагрессивному поведению. Мотивация сотрудников всегда приносил больше плодов, чем стимулирование. Метод пряника.

Переходим к следующему методу.

Переговоры безусловно играют важную роль в системе возникновения и урегулирования конфликтов. Переговоры могут выполнять определенные функции, которые охватывают различные аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов под переговорами следует понимать набор тактических приёмов, которые направлены на приемлемые решения для всех сторон конфликтной ситуации.

Переговорный процесс - мероприятие, предполагающее чёткое выполнение определённых установок:

1. взаимозависимость конфликтующих сторон;

2. отсутствие значительного различия в возможностях участников конфликта;

3. стадия развития конфликта должна совпадать с возможностями переговоров;

4. наличие третьих сторон в переговорах, для принятия решения в определенной ситуации.

При правильном соблюдении всех вышеперечисленных деталей процесса, можно рассчитывать на положительный результат и гарантированный выход из сложившейся конфликтной ситуации. Опять же, при условии согласия и желания всех сторон конфликта разрешить проблему.

Последние, но не по значимости, методы.

Агрессивные действия или ответные действия. Разумеются, данный способ решения конфликтной ситуации считается самым неблагоприятным и даже нежелательным. Разрешение конфликта происходит под действием силы и насилия. Не стоит недооценивать данный стиль. В некоторых случаях ничего больше поможет и именно агрессивные действия или ответные действия помогут решить проблему и выйти из конфликтной ситуации.

Ко всему вышесказанному, хотелось обратить внимание на беспричинные конфликты. Суть их природы иногда не поддаётся пониманию. Не всегда, для возникновения конфликта требуется наличие причины. Природа конфликтов сложна и многообразна. Беспричинные конфликты лучше пресекать методами, которые я описываю ниже.

Хочу предложить ещё один из вариантов создания благоприятной обстановки в социуме. Это использование искусственного «псевдо» конфликта. Контролируемо от и до. Суть искусственного конфликта - это проверка и тест реакции участников на стрессовую, конфликтную ситуацию. Это метод надо использовать с осторожностью и обладать опытом управления экстраординарными ситуациями. Категорически запрещается какое-либо неосторожное обращение с участниками. Тест-игра-конфликт.

Создание контролируемой, управляемой, прогнозированной (лёгкой) конфликтной ситуации, заранее предвидя возникновение конфликтной ситуации как данности. Получение опыта. Разрядка в социуме негативной энергии. Конфликты были, есть и будут в обществе. Сравнение с дамбой. Необходимость спускать давление. Стресс-тест-конфликт.

Но это отдельная тема для более глубокого изучения.

Возвращаясь к моббингу и буллингу.

Исследуя причины возникновения и технологию профилактики моббинга и других видов психологической агрессий, нужно признать, что существует необходимость борьбы с моббингом, буллингом, боссингом. Это необходимая процедура является важным аспектом поддержания профессиональных отношений внутри коллектива. Если сотрудник стал объектом целенаправленной, регулярной психологической травли, сначала нужно выявить причины её появления. Важно анализировать ситуацию, ведь, не разобравшись, что является причиной возникновения моббинга, можно сделать неверные выводы, и как итог, переходить с места на место, с работы на работу, в поисках благоприятной обстановки, и при этом не решить проблему. Возможно, требуется участие всего коллектива, для определения источника. Дело может быть, как говорилось ранее в моей работе, в самой жертве.

Если перед моббером стоит цель устранение сотрудника из организации, и он не хочет идти на компромиссы, у сотрудника остается вариант -- противостояние. Если причиной такой агрессия является руководитель, то сотруднику-жертве нужно доказать всему коллективу и непосредственно начальнику свою полезность. Улучшить показатель своей трудовой, профессиональной деятельности, показав коллегам, начальнику и вышестоящим лицам, что сотрудник необходим и полезен для данной организации.

Встречаются ситуации, когда возникает борьба за место сотрудника-жертвы. Главное, этому сотруднику быть готовым, вести себя профессионально, не допускать ошибок в своей трудовой деятельности и не показывать свои слабости. Иначе, мобберы будут проявлять ещё большую активность, преследуя свои цели. При этом, доверительная беседа с начальником может дать положительный результат. Ведь перед моббером возникает угроза лишиться своей работы. И поэтому, перспектива занять чужое место перетекает на второй план. И тут уже стоит беспокоиться самому агрессору.

Избавиться от моббинга позволяют помочь современные технологии, такие как диктофоны и портативные видеокамеры. При помощи данных ресурсов, можно доказать агрессивные действия и при этом остановить моббинг. Обнародования этих доказательств является угрозой для моббера. Вооружен в данном случае не моббер, а жертва.

Если даже эти действия не способствуют устранению конфликта на почве моббинга, буллинга и боссинга, не стоит забывать про Уголовный и Гружданский Кодекс Российской Федерации.

Клевета - это распространение заведомо ложных сведений, порочащих честь и достоинство другого лица или подрывающих его репутацию .

Оскорбление - это унижение чести и достоинства другого лица, выраженное в неприличной форме .

Предусматривается ГК РФ, что гражданин вправе требовать по суду опровержения порочащих его честь, достоинство или деловую репутацию сведений, если распространивший такие сведения не докажет, что они соответствуют действительности.

В практике управления конфликтами можно выделить следующие большие группы:

1. Избежание и «бегство» от конфликта,

2. Действия, связанные с подавлением конфликта (жёсткая/мягкая сила),

3. Управление конфликтом (например, искусственное создание для достижения поставленной цели).

Реализация данных направлений возможна при помощи специальных методов, стилей, ресурсов.

Преимущество избежания/«бегства» от конфликта заключается в том, что решение принимается, оперативно.

Избежание применяется в следующих случаях:

· банальности проблемы - как основы конфликта

· есть более важные задачи, которые требуют принятие немедленного решения;

· необходимости взять тайм аут для сбора всей информации.

«Бегство» от конфликта применяется в случаях:

· невосполнимых и несоизмеримых потерь от развертывания конфликта

«предвидение, интуиция, опыт»;

· невозможность влиять на развитие конфликта в данный момент;

· наличия страха и паники в конфликтной ситуации;

· подключения других сил для разрешения конфликта («свистеть в свисток»);

Избежание/«бегство» от конфликта не рекомендуется, если в корне конфликта лежит проблема, которая приводит к возникновению конфликтных ситуаций вновь и вновь (основополагающая, важная проблема, без решения которой невозможно продолжение нормальной и здоровой деятельности). Избеганием и «бегством» от конфликта, как я упоминала ранее в своей диссертации, проблема не решается, а множится. Используя этот метод, мы избегаем, уклоняемся и от конфликта, забывая или не желая решать возникшую проблему. Одним из ответвлений данного метода можно определить метод бездействия. То есть, при использовании этого метода мы беспрепятствуем развитию сложившихся событий, не включаясь в процесс данной конфликтной ситуации. Пускаем на самотёк.

Я с уверенностью заявляю, что рассмотрев многие конфликтные ситуации, не стоит забывать про самый главный элемент любой структуры, организации. Речь идёт о начальстве, руководителе. По сути, от них зависит возможность развития неблагоприятных конфликтных ситуаций, а также их предотвращение и недопущение. И если такой конфликт имеет место быть в организации, то, прежде всего, это вина лиц, занимающих руководящие должности. Именно в руках руководителя находится спокойствие и благоприятных климат в коллективе и внутри всей организации.

Метод жёсткой/мягкой силы.

Этот метода применяется в тех случаях, когда надо жёстко и резко, как один из вариантов, прекратить пресечь конфликт на корн, не дав ему вспыхнуть, задавить в зародыше, не взирая, но осознавая последствия. Также возможно применение так называемой мягкой силы: настойчивое, целенаправленное сведение конфликтной ситуации на нет, добиваясь нужного результата в более спокойном ритме, не требующем сильных эмоциональных всплесков и затрат участников конфликта. Применение мягкой или жёсткой силы зависит от вида конфликта, существующей ситуации, навыка и опыта лица воздействующего на данную конфликтную ситуацию.

Поиском решений конфликта могут заниматься различные люди, службы, группы лиц или специалисты: руководитель, психолог, социолог, профсоюз, отдел управления персоналом, полиция, суд, и на крайний случай участники забастовки. Решение конфликта может представлять собой устранение конфликта полностью, а также частично, устранение причин породивших конфликты, а также изменение целей или стиля поведения участников конфликтной ситуации.

Под управлением конфликта/конфликтов следует понимать следующее - предполагать наличие целенаправленного воздействия, а именно:

· Целенаправленное воздействие и искоренение причин побудивших к возникновению конфликтной ситуации/ситуаций;

· Понимание природы возникновение причин, которые спровоцировали конфликтную ситуацию и управление данными причинами;

· Воздействие на участников конфликта, коррекция и контроль их поведения;

· На поддержку контролируемого уровня конфликтности;

· На тотальный контроль уровня конфликтности;

· Перенацеливание конфликтующих участников в сторону разрядки.

· Создание «псевдоконфликта» то есть искусственного конфликта.

Также вспомним уже существующие и всем известные, хорошо зарекомендовавшие себя методы предотвращающие конфликт. К ним относятся:

· внутриличностные методы

· структурные методы

· межличностные методы

· персональные методы

· метод переговоров

· воздействия на индивидуальное поведение

· активизации соответствующих агрессивных действий

Исследую природу и причины возникновения конфликтов, можно прийти к единому мнению. Если есть возможность пресечь конфликт на ранней стадии и не допустить их развития, то нужно действовать оперативно и рассудительно. Это связано со сложностями устранения и урегулирования конфликтных ситуаций. Вспоминаем изложенное мною ранее сравнение конфликта с пожаром. Сложнее всего устранить потери и последствия конфликтов, выход из которых можно было найти, следуя всем рекомендациям и здравому смыслу, желанию сохранить коллектив или группу людей с общими интересами в целостности. Конфликт происходит по инициативе двух сторон. Независимо от источников, причин, инициаторов конфликтной ситуации.



Выводы

1. Рассматривая методику урегулирования конфликта в организации, я могу выделить следующие методы: внутриличностные, межличностные, структурные, переговоры, агрессивные или ответные действия. Каждый метод управления конфликтом подходит к определённому типу конфликтной ситуации.

2. Также, мною может быть выявлено наличие трёх основных групп управления или даже реакции на конфликт в организации:

· Избежание и «бегство» от конфликта,

· Действия, связанные с подавлением конфликта (жёсткая/мягкая сила),

· Управление конфликтом (например, искусственное создание для достижения поставленной цели).

Все эти методы имеют свои положительные и отрицательные стороны. Каждый из методов используется в определённых обстоятельствах. По моему мнению, правильный метод поможет управляющему конфликтом разрешить конфликт, не неся при этом потери, и добиваясь поставленных результатов.

3. Особое внимание уделяется управлению конфликтами, такими как мообинг и его подобные. Если урегулировать вопрос мирным путём не представляется возможным, то нужно обратиться к Уголовному и Гражданскому Кодексу Российской Федерации. Как показывает практика, в жёстких ситуациях нужно действовать решительно, используя жёсткую силу.

Глава III. Социологоческое исследование межличностных конфликтов в организации "Газпром" и их влияние на управленческую деятельность

3.1 Диагностики взаимоотношений и межличностных конфликтов в трудовом коллективе

Рассмотрим структуру межличностных конфликтов на примере организации.

Структура конфликта может быть представлена как совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других социальных явлений. Основные компоненты структуры конфликта.57

См. Приложение 3.1

«Кроме понятия «конфликт» часто используется понятие «конфликтная ситуация» - частное понятие по отношению к конфликту. Конфликтная ситуация представляет собой фрагмент конфликта, цельный эпизод его развития. Поэтому структура конфликта может рассматриваться и как структура конфликтной ситуации.»

«К объективной стороне относятся: участники (стороны) конфликта; предмет конфликта; объект конфликта; микро- и макросреда. Субъективное содержание составляют такие элементы, как мотивы сторон, конфликтное поведение, информационные модели конфликтной ситуации. Рассмотрим данные элементы более подробно.»

Участники конфликта

«В любом конфликте основными действующими лицами являются люди. Они могут действовать как частные, официальные или юридические лица, а также объединяться в группы. По основным участникам выделяются следующие виды конфликтов:»

«1. Внутриличностный - острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решения.»

«2. Межличностный конфликт возникает между двумя (или больше) отдельными личностями. При этом наблюдается конфронтация по поводу потребностей, мотивов, целей, ценностей и/или установок различных людей.»

«3. Личностно-групповой конфликт часто возникает в случае несоответствия поведения личности групповым нормам и ожиданиям.»

«4. Межгрупповой. В этом случае может происходить столкновение стереотипов поведения, норм, целей и/или ценностей различных групп.»

«По степени участия в конфликте (от непосредственно противодействия до опосредованного влияния на его ход) выделяют:»

«- основные участники конфликта (или противоборствующие стороны) - те субъекты, которые непосредственно совершают активные (наступательные или защитные) действия друг против друга;»

«- группы поддержки - силы, которые активными действиями или своим присутствием могут коренным образом воздействовать на ход и исход конфликта;»

«- другие участники - субъекты, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта (например, подстрекатели; медиаторы, т.е. посредники и судьи; организаторы конфликта).»

«Предмет конфликта - объективно существующая или воображаемая проблема, служащая источником раздора между сторонами. Это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоборство.»

«Объект конфликта - материальная, социальная или духовная ценность, лежащая на пересечении взаимных интересов сторон, к обладанию или использованию которой стремятся оба оппонента.»

Условия протекания конфликта.

«Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникает конфликт. Укажем на некоторые из важнейших условий протекания конфликта59:»

«1. Пространственно-временные (место осуществления противоречия и время, в течение которого оно должно быть разрешено).»

«2. Социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и состояние участников конфликта).»

«3. Социальные (вовлеченность в противоречие интересов различных социальных групп: половых, семейных, профессиональных, этнических и национальных).»

Мы рассмотрели структуру межличностных конфликтов.

Можно выявить следующие качественные методы исследования конфликта: анализ, синтез, индуктивный метод, дедуктивный метод, обобщение, сравнительный метод, исторический метод, логический метод.

См. Приложение 3.2

Для своего исследования я рассмотрю метод «диагностики взаимоотношений и межличностных конфликтов в группе.»60, не применяя его на практике.

«Модульный социотест Анцупова - это методика комплексной оценки рабочих групп.» Она была создана доктором психологических наук, профессором кафедры акмеологии и психологии в 1992 году. Он учился в

«Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации». Его имя Анцупов Анатолий Яковлевич.

Данный метод может использоваться для « диагностики взаимоотношений и межличностных конфликтов в группе». Он дает возможность выявить:

· латентные и открытые конфликтные ситуации в коллективе, их силу и опасность в настоящий момент;

· мнение о руководителе и коллективе в целом;

· лидера и слабое звено;

· эффективность и профессионализм каждого члена коллектива, его достоинства и слабости;

· перспективы развития;

· потенциалы различных подразделений компании для сравнения их;

· приоритетное направление обучения сотрудника;

Из-за модульной структурах применяется в различных сферах деятельности: от малых социальных групп (школьного класса, группы в университете, коллектива на работе) до больших социальных групп(подразделение в государственной структуре, политического движение)

«Модульный социотест Анцупова (МСА) предназначен для комплексной диагностики взаимоотношений и межличностных конфликтов в группе. Он имеет модульную структуру и включает две базовые и несколько дополнительных измерительных шкал.»

См. Приложение 3.3

«В зависимости от целей в опросный лист может включаться от одного до семи- девяти вопросов. Оценки выставляются на специальном бланке, разработанном таким образом, чтобы исключить всякое подозрение опрашиваемого относительно возможности его идентификации по почерку. При ответе на каждый вопрос отношение к другому члену группы может оцениваться любым баллом от +5 до -5 и от 0 до 10.»

См. Приложение 3.4

«Длительность процедуры опроса с помощью МСА зависит от количества используемых модулей и численности группы. Продолжительность опроса группы в 20 человек по четырем модулям составляет 20-35 минут. Практика показывает, что количество оценок, даваемых опрашиваемым в ходе одного опроса, не должно превышать 100-120. При необходимости дать большее количество оценок опрашиваемые начинают работать формально.

«Основные достоинства модульного социотеста связаны со следующими его особенностями:

· оцениваются реальная деятельность и реальные взаимоотношения каждого члена группы за достаточно длительный период, что повышает объективность оценки;

· учитываются абсолютно все взаимоотношения в группе;

· повышается точность оценок в результате использования достаточно «тонкой» 10-балльной шкалы;

· повышается правдивость ответов путем определения самим опрашиваемым степени их анонимности;

· выявляются не только конфликты, но и общий характер взаимоотношений в группе, оцениваются возможности коллектива, определяются лидеры и аутсайдеры в разных сферах деятельности группы и др.;

· все взаимоотношения и конфликты оцениваются количественно, что позволяет стандартизовать данные;

· собирается достаточно разносторонняя информация, позволяющая не только диагностировать конфликты, но и определить некоторые их причины, оценить группу в целом и каждого из ее членов.

Основные недостатки МСА связаны с тем, что он ориентирован на диагностику взаимоотношений и конфликтов и не позволяет выявить их причины. Объяснение полученных данных требует от конфликтолога определенного опыта работы с методикой.»

Социологическое исследование с использованием «диагностики взаимоотношений и межличностных конфликтов в группе».

...