Размещено на http://www.allbest.ru

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ



ВВЕДЕНИЕ

Российская экономика находится на крайне сложной стадии развития, в первую очередь потому, что переход к рыночной экономике не был поэтапным, а форма и содержание не являлись традиционными для сложившейся социально-экономической деятельности. Во многом это было результатом отсутствия соответствующей системы социально-ориентированного управления и фактической неготовности управленческих кадров. Особую «кризисность» добавляет система санкций-антисанкций, возникшая в результате напряженных отношений России со странами ЕС и США в 2014-2015 гг. Это привело к политической программе «импортзамещения» в российской экономике, что явилось причиной переориентации производственных мощностей в большинстве компаний.

В результате произошел резкий спад производства, кризис общественных отношений, которые в свою очередь не могли не отразиться на жизни предприятий, многие из которых были в затяжном состоянии кризиса или даже закрыты (например, уход с российского рынка в 2014-2016 гг. ряда автоконцернов и высокотехнологичных предприятий, которые генерировали рабочие места на территории РФ).

Таким образом, дальнейшее развитие российского общества во многом зависит от способности и желания структур управления на всех уровнях и во всех сферах разрабатывать механизмы антикризисного управления.

Понятие «кризисного управления» в России появилась сравнительно недавно. Считается, что причиной его возникновения является реформа российской экономики, и что компании, начиная работать в рыночных условиях, подвергаются различным воздействиям внешней среды, и, следовательно, часто работают в условиях нестабильности, что влечет за собой изменения в организации, в том числе часто отрицательные, что в свою очередь приводит к кризису в компании.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и управление рисками. Начало кризиса определяется не оперативными концепциями или актуальными тенденциями, но скорее в развитии систем управления в целом, в их неспособности вовремя отреагировать на изменившиеся условия внешней среды.

До сих пор, в теории и практике антикризисного управления преобладала точка зрения, согласно которой причина всех кризисов зиждется на экономических и финансовых проблемам. Таким образом, процессы создания и реализации антикризисной программы направлены на восстановление платежеспособности предприятия за счет привлечения, в основном, иностранных инвестиций. Эта точка зрения является препятствием для выхода России в целом, и бизнеса в частности, из кризиса. В связи с тем, что субъектом всех видов деятельности в обществе является личность и социальные группы, без активности этих субъектов нет финансовых вложений в экономику, а экономические реформы никогда не будут панацеей для выхода России из кризиса. Таким образом, сегодня наиболее актуальной задачей для антикризисного управления является включение социальной и человеческой перспективы, то есть учет интересов, способностей, ценностей, социальной активности субъектов всех видов предприятий.

Таким образом, важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, будет хорошо подобранная, контролируемая, быстро и гибко реагирующая на любые изменения во внешней среде команда предприятия.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются отношения менеджеров с персоналом и т.д. Вся практика иностранного антикризисного управления свидетельствуют о важности социальных факторов в условиях кризиса управления системой предприятия, в том числе основное внимание уделяется мотивации сотрудников в продуктивной работе. Необходимо отметить тот факт, что в зарубежных странах проблема управления персоналом приобретает большее значение, особенно с точки зрения антикризисного управления. К сожалению, российская практика управления указывает на диаметрально противоположные тенденции. Пытаясь защитить себя от проблем, с которыми сталкивается компания, менеджмент не принимает во внимание человеческий фактор, а действует в жестком, командно-административном стиле, угрожая сокращениями и увольнениями, если производство не станет вновь эффективным.

Но практика предприятий показывает, что только через восприятие сотрудниками общих корпоративных целей и ценностей возможно наиболее оптимальное управление предприятием, и, следовательно, с коллективами необходимо постоянно работать, чтобы содействовать достижению общих рациональных целей. Таким образом, одной из главных задач антикризисного управления является стимулирование творческой активности и инициативы всех сотрудников. Типичной ошибкой в области управления персоналом является недостаточность или «безадресность» информации. Персонал должен знать суть антикризисной стратегии компании, чтобы понять, как и почему эти изменения осуществляются, какое возможно вознаграждение при проявлении инициативы. Наличие информации порождает доверие сотрудников и способствует избеганию проводить непопулярные решения.

Опыт показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблем, связанных с квалификацией сотрудников. Субъекты управленческой деятельности должны иметь высококвалифицированный персонал, способных реагировать на изменения во внешней среде, более оперативно и эффективно принимать необходимые решения в сложных и кризисных ситуациях в условиях дефицита времени.

Это особенно важно в связи с тем, что решение проблем антикризисного управления предприятиями предполагает серьезный анализ литературы, разработанной социологами, экономистами, специалистами по управлению, финансистами.

Вопросы социального управления рассматриваются в работах отечественных и зарубежных ученых, как: П. Друкер, Р. Акофф, А.Я. Кибанов, И. Ансофф, Д. Смит, Э. Уткин, Р. Марр, А. Айказян, Л.С. Бляхман, В.И. Бурков, А.С. Гаврин, В.В. Гончаров, В. Бовыкин, И.А. Скопылатов, Д. О'Шонесси, И. Балабанов, С. Ильенковф, О.М. Барбаков, и др. Тем не менее, в этих исследованиях, социологии управления и управления системой антикризисного управления не выделяется в отдельную область знаний.

Работы, посвященные управлению человеческими ресурсами в период кризиса, являются предметом исследования следующих ученых в области социологии управления, менеджмента, психологии управления как Ю. Базаров, А.И. Ряховская, Б.Л. Еремин, Н. Таунер, Э.М. Коротков, Н.Г. Хайруллина, А.Н. Митин, А.Б. Крутик, А.И. Муравьев, И.К. Ларионов, Э. Руттенберг, В.В. Ермаков, А.Н. Силина, Г.И.Шепеленко, Г. Смит, Т. Фьоре, А. Робинсон, М. Шрёдер Л. Матиас, Л. Бенджамин, Д. Стэнарт, А. Обарски, Д. Голман, С. Альберте, С. Линли, А.Г. Грязнов и многих других. Но основные проблемы, описанные в этих исследованиях, касаются большего контроля в сфере кадровой политики на успешных предприятиях, где можно использовать традиционные и стандартные средства административного воздействия. антикризисный персонал управление человеческий фактор

Таким образом, работ, полностью посвященных человеческому фактору в условиях кризиса управления предприятиями, в настоящее время очень мало. Как уже отмечалось, некоторые публикации сосредоточены на исключительно на кризисе через призму экономической целесообразности и детерминизма.

Все вышесказанное привело к актуальности выбранной темы выпускной квалификационной работы.

Неразработанность темы, ее актуальность и практическая значимость для разрешения кризисных ситуаций на предприятиях привели к выбору объекта, предмета, цели и задач данного исследования.

Объектом исследования является система управления предприятием в условиях кризиса.

Предмет исследования - человеческий фактор в антикризисном управлении.

Цель работы состоит в теоретико-методологическом осмыслении роли человеческого фактора в антикризисном управлении организацией.

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• выявить специфику протекания социальных процессов на предприятии в условиях кризиса;

• определить основные системные элементы антикризисного управления;

• систематизировать основные элементы антикризисного управления с целью обоснования необходимости и возможного адаптирования их через призму человеческого фактора;

• проанализировать аспекты антикризисного управления в ОАО «СБЕРБАНК»;

• раскрыть значимость социальных факторов в системе антикризисного управления.

В основе методологии исследования лежит системный подход, который способствует раскрытию комплексности феномена управления организацией в условиях кризиса. Анализ субъектов управления, структурных и процессуальных особенностей осуществления антикризисных программ осуществлялся с помощью структурно-функционального и субъектно-деятельностного подходов.

Эмпирической базой диссертации являются статистические материалы, нормативные акты, отчеты ОАО «СБЕРБАНК» за 2010-2015 гг.

Структура работы состоит из введения, двух глав, десяти параграфов, заключения и списка литературы.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ В ПРОБЛЕМАТИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

1.1 Основные характеристики управления персоналом кризисного предприятия

Следует отметить в самом начале, что не существует никаких сомнений в том, что для любой организации эффективное управления человеческими ресурсами является одной из важнейших задач. Это также отражено и в управлении кризисом. Понятие «управление человеческими ресурсами» появилось сравнительно недавно и исследователи стали серьезно обращать внимание на данную проблему. Очевидно, что антикризисное управление персоналом было предметом если не второстепенным, то во всяком случае не основным при подготовки управленцев.

В настоящее время требуется основательная, структурированная и четкая система управления персоналом, кроме того надо отметить тот факт, что более высокий приоритет по сравнению с понятием «труд» занимает теперь понятие «человеческий капитал». Это связано с увеличением стоимости и важности характеристик персонала, его интеллектуальных качеств, профессионализма, природной деловой хватки т.п. Сотрудники больше не рассматриваются как просто рабочая сила, но и как ценный актив.

Для того, чтобы охарактеризовать управления человеческими ресурсами на кризисных предприятиях, в первую очередь, необходимо определить состав административного аппарата.

Там, где нет консенсуса по этому вопросу среди исследователей, следует обратить внимание на всех руководящих работников, или в зависимости от характера выполняемых ими функций.

Но больше всего управленческого персонала предполагает такой тип сотрудников, которые заняты полный или неполный рабочий день и осуществляющие деятельность по управлению. Высшее руководство (генеральный директор, президент), которое обеспечивает полный контроль над всеми системами предприятия во всех периодах и этапах его развития.

1. Менеджеры среднего звена - сотрудники, участвующие в руководстве различных отделов и подразделений.

2. Заместители руководителей и менеджеров. Заместитель руководителя, как правило, имеет те же полномочия, что и руководитель.

Менеджер - это главная фигура в системе управления, в том числе антикризисного. Он несет ответственность за решения, выбирает альтернативу, направляет деятельность всей команды. В период кризисного управления его возможности увеличиваются в два раза, так как, в дополнение к обычным функция, поскольку руководителю необходимо координировать работу предприятия и сотрудников в соответствии с антикризисной программой. Тем не менее, для успешного управления в период кризиса (и не только, конечно) лидеру нужна команда экспертов. К ним относятся экономисты, юристы, маркетологи, психологи, программисты, консультанты, и так далее. Во время кризиса все они обязаны проявлять максимум профессионализма и аналитических способностей.

Обычно при решении вопросов руководитель опирается на свой опыт и профессионализма специалистов, часто создавая рабочую команду на период кризиса. Как правило, это является наиболее эффективным и, что важно в кризисных ситуациях, менее дорогим способом достижения цели.

Отдельно стоит сказать о менеджерах. В настоящее время эта концепция уже получила широкое распространение в бизнес-среде, но многие считают, что менеджер - новое имя для руководителей департаментов, подразделений, отделов. Если рассматривать понятие «управление» само по себе, мы можем увидеть, что входит в него:

1) исследование рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;

2) производство с минимальными затратами и реализации максимальной прибыли;

3) управление человеческими ресурсами, что подразумевает наличие базы познаний и компетенций в социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения этой цели.

Менеджер - это гораздо более широкое понятие, чем просто руководитель. Поскольку в большинстве организаций присутствует многоуровневое управление, директор практически не имеет возможности лично довести проблему до персонала в процессе управления работой. Если посмотреть с другой стороны, часто профессиональные высококвалифицированные менеджеры (и, возможно, опытные) в состоянии решить существующие проблемы быстрее и эффективнее, чем глава компании. Поэтому на практике часто оказывается, что менеджер является самым важным человеком в компании.

Поэтому очень важно понимать значение менеджеров высшего и среднего звена. «В сфере антикризисного управления следует признать, что основная тяжесть реализации антикризисной стратегии заключается именно в управленческих кадрах. В любой ситуации, менеджер работает с персоналом, поэтому качество и уровень этой работы часто связан с результатом их деятельности». Таким образом, функции у менеджеров предполагают высший уровень ответственности и серьезности:

1) эффективная организация конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2) руководство компании в целом или его подразделений (управлений, отделов, отделений);

3) руководство подчиненными;

4) администратору любого уровня управления самостоятельно организует работу, руководствуясь современными методами и др.

Персонал по производству продукта - это фактические исполнители выбранных стратегий и программ. Их скорость и эффективность процесса зависит от них. Во время кризиса важно создать комплексную систему мониторинга эффективности работы, так как эти сотрудники только выполняют команды без участия в разработке антикризисных программ. Это может привести к неточностям и ошибкам.

Конечно, роль любого из персонала не следует принижать, и изолировать, из-за их близких отношений. Кроме того, эффективное осуществление деятельности возможно только в случае хорошей работы всех сотрудников, так как некоторые виды деятельности базируются на основе деятельности другого.

Для того, чтобы обеспечить высокий уровень контроля за кризисом в настоящее время, необходимо организовать хорошо развитую информационную систему. Это необходимо для своевременного принятия решений, контроля за реализацией антикризисной стратегии, и так далее.

Большое внимание в настоящее время уделяется изучению типа менеджеров в связи с выявлением наиболее эффективных стратегий поведения в той или иной ситуации.

Чтобы идентифицировать тип управленца или менеджера в условиях реализации эффективного производства, американские ученые и специалиты по менеджменту Р. Блэйк и Д. Моутон «создали матрицу видов или типов руководителей (применяя данную матрицу, на главную позицию в скобках заключают отношение к работе, на второе - отношение к людям)»:

1. Диктатор (9,1). Стиль менеджмента, в котором практически все внимание сосредоточено на производственном процессе, в то время как почти никто из сотрудников не рассматривается с любой точки зрения, кроме производственной энергии или ресурса. Это открытая жесткая позиция, что при нормальных условиях, как правило, не приносит хороших результатов.

Тем не менее, в момент кризиса, когда многие подчиненные находятся в состоянии растерянности, этот стиль может быть единственно правильным.



Рис.1

2. Демократ (1.9). Организация представляет из себя вполне свободную атмосферу, плотно определенные рамки и правила неявно выражены или присутствует в небольшом процентном соотношении.

Такое поведение, как правило, используют авторитетные и уважаемые лидеры, твердо уверенные в ситуации и имеющихся средствах. В противном случае слишком «свободная» окружающая среда может привести к снижению производительности и, как следствие, ухудшению ситуации во всей организации.

3. Пессимист (1.1). В случае кризиса, руководитель не принимает серьезные и решительные действия, даже если есть возможности для преодоления ситуации. Ни в коей мере не поддерживается работа сотрудников или персонала. Это положение, особенно в современном мире является очень слабым, из-за высоких динамических и конкурентных рыночных кризисов в организации происходят постоянно.

4. Организатор (9.9). Возможно, это является наиболее выгодным со всех точек зрения стиля. Этот менеджер имеет высокую цепкость, ответственность, связи и инноваций. В то же время, он осуществляет свою деятельность в тесном сотрудничестве с остальными сотрудниками, разрабатывает и принимает решения о коллективном плане переговоров. К сожалению, не все руководителю соответствуют этому идеальному стилю, может быть лишь небольшой процент менеджеров.

5. Манипулятор (5.5). Этот тип является очень распространенным явлением в современном мире. Его основное направление - достижение своих целей через использование человеческих способностей без какого-либо учета интересов последнего. Этот менеджер руководствуется в своей работе, в первую очередь на реализацию целей и методов их достижения, и не особенно считается с социальной точки зрения.

Несмотря на то, что в настоящее время вопросам антикризисного управления уделяется большое внимание, уровень управления в российских компаниях по сравнению с западным он по-прежнему остается недостаточным и малоэффективным, особенно в государственных учреждениях.

Есть несколько причин: плохое обучение управлению, проблемы с подбором кадров, нехватка квалифицированных специалистов, что делает необходимым обращение за консультационными услугами в консалтинговые фирмы.

1.2 Функциональные особенности системы антикризисного управления персоналом

Персонал (сотрудники) организации - это глубинная, комплексная и сложная структура социальных отношений, которой необходима связная эффективная упорядоченная системы управления.

Сам процесс управления человеческими ресурсами представляет собой целый набор действий, которые включают в себя отбор и распределение персонала; планирование и организацию работы сотрудников; диагностику персонала; учет его движений; программы повышения квалификации; мотивацию и стимулирование труда и, конечно же, обеспечение благоприятных и безопасных условий труда. «Антикризисное управление, помимо всех вышеперечисленных мер, предполагает наличие дополнительных программ по обучению сотрудников, а также включает в себя социальные и психологические факторы».

Сегодня, когда стабильное состояние - часто недолговечное явление, необходимо обратить особое внимание, чтобы быстро адаптироваться к изменяющимся условиям труда работников, их мотивации и предоставления гарантий.

Это становится неэффективным, а также необходимо разрабатывать новые практики управления, соответствующие условиям внешней среды с возникновением новых условий и факторов задач по старой программе.

В целом, система антикризисного управления персоналом - совокупность подсистем и общее управление организацией как закрытой системы, а также учет и принятие во внимание отдельных функциональных подсистем, которые отвечают за выполнение определенных задач.

Общая системы подсистем и линейная направляющая представлена высшим руководством, высшего и среднего звена. Они несут ответственность за общий процесс управления.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач:

1) выбор управления и распределения персонала;

2) процесс планирования сотрудников;

3) Управление системой мотивации;

4) управление трудовых отношений;

5) управление развитием персонала;

6) управление социально-правовой базой;

7) информационное обеспечение системы управления персоналом.

Структура управления всегда зависит от характеристик предприятия: его масштабов, характера деятельности, географического положение, сферы бизнеса и т.д. Как правило, в крупных организациях, системы управления человеческими ресурсами является сложной и обширной, в то время как в среде и небольшая организация, одна подсистема может выполнять несколько функций.

В целях обеспечения надлежащего уровня кризисного управления персоналом, менеджеры должны обратить внимание на планировании и разработке стратегий в области людских ресурсов при работе с ним. Основными мерами являются:

1) привлечение новых сотрудников и специалистов;

2) повторное обучение сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

3) развитие системы гарантий (социальные, юридические и т.д.);

4) организация системы занятости работников в перепрофилировании компании.

В последние годы внимание в области антикризисного управления персоналом уделяется маркетингу персонала. Этот комплекс мер, направленных на повышение уровня квалификации сотрудников и развития персонала.

Основной метод, используемый в кадровом маркетинге является создание учебных заведений в рамках этого предприятия для подготовки специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировок и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка обучающей системы для нынешних сотрудников для повышения их профессионального уровня; использование лизинга персонала.

Еще одной важной тенденцией в области антикризисного управления персоналом является использование так называемой профессиограммы - линии рабочих качеств, которые необходимы и предпочтительные для этой позиции. «Профессиограммы имеют большое значение для планирования и прогнозирования с точки зрения возможной необходимости соответствия сотрудника уровню (навыки) работы, в какой-то момент на предприятии. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, она является частью его существования». Кроме того, эффективное управление не может быть создано на неподвижном фундаменте, руководитель должен и обязан использовать последние разработки в области организационной культуры предприятия.

В настоящее время выделяют четыре основных типа организационной культуры:

1) Предпринимательская - предлагает форму рыночного управления;

2) Партисипативная - на основе демократического стиля;

3) Бюрократическая - главная сила, воля руководителя;

4) Органическая - основа - коллективная форма контроля.

Следует отметить, что термин «кадровая политика» в разных источниках имеет неоднозначный смысл. Некоторые считают, что в кадровой политике - конкретной программе и деятельности сотрудников, направленных на его осуществление. Другие видят в нем в качестве одного из элементов общей стратегии организации, направленной на обновление и совершенствование кадрового обеспечения в соответствии с потребностями организации.

Нельзя сказать, что эти взгляды противоречат концепции «кадровой политики». Тем не менее, они не являются достаточно полными и не раскрывают всю функциональную структуру кадровой политики. Это понятие гораздо шире.

Кадровая политика - это совокупность научно обоснованных принципов, задач, целей и методов, которые определяют структуру, содержание, направление и кадрового управления формы в разные периоды организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями бизнеса и состояния рынка труда.

Кадровая политика основана на текущих знаниях и методологии, разработанной ранее, она является объединяющим элементом, который вносит свои коррективы в сегодняшние потребности рынка. Кадровая политика отражает основные моменты по выбору и распределению кадров, но не ограничивается этим. Это находит место в таких важных факторах, как динамика трудовых обязательств, деятельность сотрудников, ее потребностей.

Кадровая политика в антикризисном управлении - это понятие более широкое. Она включает в себя прогнозирование будущих периодов состояния персонала. Особое значение здесь уделяется определению потребностей на предприятии в инновациях или отказе от старых специалистов в определенные периоды.

Состав кадровой политики включает в себя не только направления и методы управления персоналом, она состоит из множества элементов:

1) утверждение основных, приоритетных целей и задач персонала, определение общих принципов кадровой политики;

2) организационные и кадровые мероприятия - требования к планированию определенных человеческих ресурсов, развитие и формирование структуры управления, назначения на позиции, создание резерва, перемещение и распределение;

3) информационный компонент - создание и поддержка информационных систем кадрового движения, стабильной и постоянной информационной системы организации;

4) финансовая составляющая - развитие системы и направление распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5) повышение квалификации персонала - для обеспечения разработки программы, ориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, создание команды, обучение и повышение квалификации;

6) оценка и корректировка системы - согласованность стратегии кадровой политики организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка человеческих ресурсов.

Есть в настоящее время четыре основных типа кадровой политики, которые могут быть идентифицированы, в результате продолжающегося кризиса.

1. Превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основе прогноза результатов, но не имеет необходимых средств для выполнения определенных действий. При наличии средств, план, на основе имеющихся ресурсов, осуществляется только в среднесрочной перспективе. Таким образом, все основные прогнозы и планы, направленные на достижение краткосрочных и среднесрочных периодов, в то время как они, как правило, не содержат существенных изменений.

2. Пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, потому что команда управления имеет четко определенные стратегические действия в отношении персонала. В условиях кризиса, никаких специальных и решительных действий не предпринимается, действия лидеров, как правило, направлены только на устранение негативных последствий.

Система планирования и прогнозирования человеческих ресурсов слабо развита, также мало внимания уделяется текущей оценки персонала и его деятельности. При существовании такой политики практически не небольшие финансовые затраты на персонал. Возникающие вопросы фиксируются, но не проходят детального анализа ситуации, причины трудностей и проблем не выявляются должным образом.

3. Активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, имеет все необходимые инструменты, аналитические отчеты и прогнозы, они составлены на основе этих планов. Кроме того, она обеспечивает продвижение в планировании бюджета средств для кадровых служб, так что финансовые возможности для реализации определенных мер существенны и значимы. В связи с этим, служба персонала имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая сосредоточена на средне- и долгосрочных периодов развития. Развитие человеческих ресурсов (HRD) входит во все основные планы и стратегии организации.

4. Реактивная кадровая политика. Вопросам персонала уделяется большое внимание.

Принимаются активные меры по выявлению симптомов кризиса (возникновения конфликта, отсутствие достаточного количества квалифицированной рабочей силы для решения проблем, а также высокая мотивацию к работе), активно предприниматся шаги для решения кризиса. В сфере кадровых услуг имеется достаточно средств, чтобы выполнять определенные действия.

Возникающие проблемы изучены в мельчайших подробностях, с выявлением причин и последствий. Каждый случай рассматривается в индивидуальном порядке, в зависимости от обстоятельств, привлекаются экспертов из-за пределов.

Важную роль играет обмен опытом и навыками в области кадровой политики, это дает возможность узнать о новых достижениях и результатов или успешно применять старую программу. Тем не менее, руководитель должен осмотрительно принимать подход к использованию прошлого опыта, потому что каждая ситуация индивидуальна из-за индивидуальных факторах, которые изменяются с течением времени и существенно влияют на организацию.

Положительной тенденцией является постоянно увеличивающийся контакт с иностранными партнерами, в том числе по оценке кадровой политики зарубежных коллег. Но также необходимо учитывать рыночные особенности каждой страны.

Кадровая политика, особенно в кризисной ситуации должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто необходимо включать достаточно жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в экстренных случаях это необходимо.

Очень важный аспект - это комплексная кадровая политика. Необходимо учитывать цели и задачи всех уровней и областей организации: экономические, правовые, социальные, и т.д.

Большинство крупных предприятий имеют дочерние предприятия, филиалы. Все они нуждаются в комплексной кадровой политике, но на основе их функциональных характеристик. Головные и дочерние компании различаются по уровню и степени активности. В таких ситуациях, кадровая политика должна рассматриваться как общая для всех, задающая приоритеты и принципы, но реализуемая разными методами и методиками.

Конечно, любой согласится с важностью социально-психологического аспекта кадровой политики. Грамотный руководитель пытается разработать политику таким образом, чтобы кризис не привел к каким-либо проблемам с персоналом в связи с неопределенностью людей в своем будущем. «Это довольно серьезная проблема для многих предприятий, потому что поведение и доверие рабочих, служащих часто зависит от всей этой ситуации».

Помимо вышесказанного, кадровая политика предполагает разумное основание, формально скалькулированную природу, что является одним из важных показателей в ситуации кризиса.

1.3 Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия через призму человеческого фактора

На самом деле принципы управления человеческими ресурсами являются основными нормами и правилами, которые должны быть использованы лидером или руководителем в административной деятельности. Они отражают тенденции современного управления и экономические законы максимизации прибыли.

Принципов управления персоналом, существует немало.

Исследователи отмечают следующие группы:

1) фундаментальные;

2) конкретные или частные;

3) особенные или специфические.

Основные принципы, как правило, на уровне управленческой общей модели включают верховенство закона, демократию, научность и преемственность. Конкретные рекомендации используются в управлении человеческими ресурсами в бизнес-организациях: оптимизация персонала организации; разделение административных ролей в организации; формирование кадрового потенциала.

Конкретные или частные принципы связаны с работой состава персонала: поиск, распределение, обучение, дополнительное образование.

В регулировании кризисов, в дополнение к сказанному выше, существует определенный набор принципов, использование которых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации, чтобы преодолеть ее, и помочь предотвратить последующие кризисы:

1. Принцип действия системы. Система включает в свои рамки руководителей, специалистов и всех сотрудников организации. Они рассматриваются в качестве составной динамической системы, которая тесно связана с внешней бизнес-средой. Подразумевается полная координацию всех процессов формирования и изменения в штате организации.

2. Система команд. Большинство руководителей пытаются создать в своей организации команды - специально отобранных управленцев и специалистов, выполняющих разные функции, но объединеных общими целями и задачами. Этот принцип особенно важен для компаний в период кризиса, как это часто требует общего объединения и сотрудничества для решения этой проблемы. Тем не менее, этот принцип применим не только к кризисным ситуациям - многие руководители с самого начала ориентированы на контакт с сотрудниками, чтобы работать в тесной команде друг с другом, что позволяет более успешно решать задачи.

3. Принцип равных возможностей. Предоставление всем работникам, независимо от их класса, национальности, гендерна равных прав и возможностей. К сожалению, этот принцип используется не так широко, как другие, из-за прошлых принципов. Тем не менее, это позволяет избежать внутренних конфликтов между сотрудниками.

4. Принцип горизонтального сотрудничества. Проблемой для многих современных организаций является существование таких явлений, как перекладыванием задач и обязанностей на подчиненных подразделений. Как правило, эти работы плохо контролируется, что приводит к отрицательным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые обеспечат необходимый уровень информации и управления.

5. Принцип правовой и социальной защиты. Его основа проста: строгое соблюдение Конституции и различных правовых актов и кодексов.

Кроме того, это означает, что современный менеджер должен знать и использовать трудовой, гражданский, административный кодексы, а также соответствующей правовой подготовки у руководителя может привести к конфликтам разного рода, в трудовых отношениях, например.

6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику. Все больше и больше внимания в современных условиях уделяется личным качествам работника, его навыкам и способностям. Этот принцип позволяет создать наилучшие условия для применения бизнес-талантов сотрудников.

Кроме того, этот принцип применим также к случаям, когда необходимо установить какие-либо проблемы.

Таким образом, управление человеческими ресурсами в кризисной ситуации - это тщательно продуманный и часто преднамеренный процесс, который можно регулировать в ходе изменений. Следует отметить, что игнорирование этой проблемы может привести к весьма серьезным последствиям, так как это очень важно для координации работы персонала, даже в повседневной деятельности организации, не говоря уже о кризисе.

7. Стратегия поведения антикризисного управляющего (кризис-менеджер). Антикризисный менеджер, как правило, рассматривается в двух видах: арбитражный управляющий и эксперт по управлению кризисными ситуациями.

Менеджер по банкротству. Назначается судом арбитража и не является заинтересованной стороной в отношении должников и кредиторов.

Его деятельность осуществляется только на основании лицензии - специального разрешения от государственного органа по банкротству.

Ликвидатор назначается для контроля за процедурой банкротства и внешнего контроля. В принципе, сложно говорить о стратегии поведения, поскольку все необходимые меры, предписанные уже заранее.

1.4 Кризис-менеджер как специалист по антикризисному управлению

Почти всегда существовало расхожее мнение, что специалисты по консалтинговых фирмах), предоставляющих услуги в условиях кризиса и несостоятельности организации. Но это довольно узкий подход. В настоящее время эти специалисты требуются практически в каждой организации.

Стратегия специалиста, его поведения зависит от многих факторов. Личные характеристики, условия конкретной ситуации, уровень профессионализма и т.д. В целом, следует отметить, что антикризисный менеджер должен быть очень хорошо подготовлен как с теоретической точки зрения, так и практической. Он должен быть «вооружен» самыми последними и актуальными знаниями.

Поведенческая стратегия кризис-менеджера состоит из большого числа компонентов. Деятельность кризис-менеджера будет эффективной только в случае определенных условий.

1. Возможности управления. На самом деле антикризисный менеджер руководит организацией, определяет ее стратегию, основные методы и способы преодоления кризиса. Он должен не только иметь дело с выбором различных альтернатив, но и установить конкретные цели.

2. Позиция лидера в организации. Кризисный менеджер имеет возможность достичь этой цели, только если сотрудники признают его лидерство и готовы подчиняться. Эта готовность играет важную роль и предполагает социально-психологический аспект.

3. Консультирование. Кризис менеджер часто имеет навыки, которые неизвестны другим сотрудникам. Он должен не только распространять их, но и объяснить свои цели, тем самым расширяя компетенции других сотрудников.

Для того, чтобы разработать стратегию для контроля поведения необходимо четко понимать ситуацию и определить временные рамки. Кроме того, он должен иметь информацию обо всех доступных средствах, готовых к использованию для преодоления конфликтной ситуации.

Очень часто, кризис-менеджер в первую очередь создает команду, которая работает вместе над ситуацией. Это, как правило, включает в себя множество экспертов: экономистов, юристов, маркетологов и т.д.

На начальном этапе работы необходимо осуществить оценку текущей ситуации и выявить ее причины. Это позволяет оценить масштабы кризиса и примерный план практических действий.

Эта стратегия не всегда реализуется и проходит успешно. Ее успех зависит не только от достоверности собранных данных, но и правильного выбора альтернативы, а также отношения антикризисного управляющего к другим сотрудникам организации и ее адаптации к нему.

Стратегия поведения антикризисного управляющего в немалой степени содержит психологический фактор. Различные эксперты в той же ситуации могут выбрать различную тактику. Стратегия может быть достаточно жесткой или мягкой - в зависимости от того, как персонал реагирует на изменения. Кроме того, многое зависит от конкретного менеджера.

Надо сказать, что стратегия поведения - это начальный этап работы. Он определяет процесс анализа и диагностики предприятия, способы общения с сотрудниками, и так далее. Это должно быть с самого первого момента, чтобы четко определить свою позицию для остальных сотрудников для их более быстрой адаптации.

Многие специалисты антикризисного управления имеют определенную стратегию поведения, но ее постоянное использование может на некоторое время потерпеть неудачу. Жесткие меры не всегда приносят хорошие результаты, и длительная подготовка может привести к упущения сроков.

Таким образом, определение стратегии в любом поведении необходимо проводить правильным и оптимальным образом, чтобы оценить ситуацию. И это очень важно, чтобы быстро получить максимальную отдачу от данных, предоставленных высококвалифицированными специалистами могли.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, который была принят 21 декабря 2001 года (с поправками, внесенными вплоть до 30.12.2015 N 434-ФЗ) «Трудовые отношения - отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы) в интересах, под управлением и контролем работодателя, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором».

«Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с настоящим Кодексом. В случаях и порядке, которые установлены трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, или уставом (положением) организации, трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате:

1) избрания (выборов) на должность. Возникают в случае, если избрание (выборы) по своей сути представляет собой исполнение работником определенной трудовой функции;

2) избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности. Трудовые отношения возникают, если законом, нормативным актом или уставом организации определены перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности;

3) назначения на должность или утверждения в данной должности;

4) направления на работу уполномоченными законом органами в счет установленной квоты;

5) признания отношений, связанных с использованием личного труда и возникших на основании гражданско-правового договора, трудовыми отношениями».

«Трудовые отношения между работником и работодателем возникают также на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его уполномоченного на это представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен».

В настоящее время существует три основных типа контрактов.

1. Индивидуальный трудовой договор - правовой акт, который будет заключен между работником и его работодателем, работником, который принимает на себя обязательство выполнять функции труда и работодателя - обеспечить условия труда.

Он содержит следующие положения:

1) фамилия, имя, отчество работника и работодателя (физического лица), которые заключили трудовой договор;

2) место работы;

3) дата начала работы;

4) наименование должности, в соответствии с уставом организации или конкретной трудовой функции;

5) права и обязанности работника;

6) права и обязанности работодателя;

7) описание условий труда, компенсации, льготы и выплаты работникам за работу в особо тяжелых, опасных или вредных для здоровья условиях;

8) условия оплаты труда (это включает в себя размер тарифной ставки работника или должностного оклада, премий и поощрительных выплат);

9) виды и условия социального страхования.

Статья 21 Трудового кодекса Российской Федерации отражает основные права и обязанности работника и работодателя.

Работник имеет право на:

1) заключение, изменение и прекращение трудового договора и его отдельных глав;

2) дает ему должность в связи с трудовым договором;

3) на рабочем месте, соответствующие государственные нормативные требования охраны и условий, предусмотренных коллективным договором труда;

4) своевременной выплаты заработной платы в зависимости от их уровня квалификации, количества и качества выполняемой работы;

5) отдых, предоставляются в соответствии с созданием нормальных рабочих часов, сокращенной продолжительностью рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставление еженедельных выходных дней, государственных праздников, и ежегодный оплачиваемый отпуск;

6) полную и точную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

7) подготовка, переподготовка и повышение их квалификации;

8) объединение, включая право создавать и вступать в профессиональные союзы для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

9) участвовать в управлении организацией;

10) ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров через своих представителей, а также информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

11) защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом;

12) разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку;

13) компенсация за ущерб, причиненный работнику в связи с исполнением ими своих должностных обязанностей и компенсации морального вреда;

14) обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

Работник обязан:

1) Ответственность исполнения своих обязанностей, возложенных на него трудовым договором;

2) соблюдать правил внутреннего распорядка организации;

3) соблюдать трудовую дисциплину;

4) для выполнения установленных норм труда;

5) соблюдать требования охраны труда и техники безопасности на рабочем месте;

6) заботиться о собственности работодателя и других работников;

7) незамедлительно уведомить об этом работодателя или руководителю о возникновении ситуации, создающей угрозу для жизни и здоровья человека, сохранности имущества работодателя.

Работодатель имеет право:

1) заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками;

2) ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров;

3) поощрять работников за добросовестный труд эффективно;

4) требовать от работников исполнения должностных обязанностей и уважения к собственности работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации;

5) привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности;

7) создавать объединения работодателей в целях представления и защиты их интересов и участвовать в них.

Работодатель обязан:

1) соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, местных нормативных актов, условий коллективного договора, соглашений и контрактов занятости;

2) обеспечивают сотрудники работают в связи с трудовым договором;

3) обеспечивать безопасность и условия, отвечающие требованиям охраны здоровья и безопасности;

4) предоставление работникам оборудование, инструменты, техническую документацию и другие ресурсы, необходимые для выполнения служебных обязанностей;

5) обеспечить работникам равную оплату за труд равной ценности;

6), чтобы заплатить полную сумму за счет заработной платы работника в сроки, установленные настоящим Кодексом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами;

7) участвовать в коллективных переговорах и заключать коллективный договор в порядке, установленном настоящим Кодексом;

8) предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для коллективных договоров и контроль за их выполнением;

9) своевременно выполнять требования федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных осуществлять государственный контроль и надзор, платить штрафы, наложенные за нарушения законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

2. Коллективный договор - правовой акт, который регулирует социально-трудовые отношения между работниками и работодателем компаний.

1) форма и размер вознаграждения, различные льготы, компенсации, бонусы;

2) Регулирование заработной платы в соответствии с изменением цен, уровня инфляции;

3) обучение, образование, повышение квалификации рабочих;

4) улучшение условий труда и охраны труда и здоровья работников;

5) медицинское страхование (добровольное и обязательное);

6) безопасность для жизни и здоровья работников на рабочем месте; система выплаты;

7) порядок внесения изменений в коллективный договор, ответственность сторон, социальное партнерство.

Коллективный договор может включать в себя другие обязательства, в зависимости от условий его содержания под стражей. Тем не менее, те положения, которые закреплены в законодательстве, и существует предписание об обязательном введении их в договоре, должны быть выполнены независимо от желания сторон.

3. Соглашение - правовой акт, который регулирует социально-трудовые отношения и на уровне Российской Федерации или субъекта Российской Федерации. Законодательство предусматривает для различных соглашений, в зависимости от уровня регулируемых отношений.

На федеральном уровне следующие виды соглашений:

1) общее соглашение - между национальными объединениями профсоюзов, All-русский объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации;

2) отраслевая (межотраслевая) тарифное соглашение - между национальными профсоюзами, объединениями работодателей, Министерства труда;

3) профессиональное тарифное соглашение - между профсоюзами, объединениями работодателей.

На региональном уровне:

1) соглашение между профсоюзами, объединениями работодателей, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации на общих принципах регулирования социально-трудовых отношений на уровне субъекта Российской Федерации;

2) отраслевая (межотраслевые) тарифные и профессиональное соглашение между профсоюзами, объединениями работодателей, органом по труду субъекта Российской Федерации нормативов заработной платы и других условий труда, социальных гарантий и льгот для работников отрасли.

На уровне административных и муниципальных образований Российской Федерации являются территориальными соглашение между профсоюзами, объединениями работодателей, соответствующего местного самоуправления об условиях труда, социальных гарантий и льгот.

Кроме существующих типов контрактов следует добавить новую форму - эффективный контракт, который получил распространение сравнительно недавно. Согласно данному договору, основные показатели деятельности прописываются в тексте, подписывая который, сотрудник соглашается выполнять возложенные на него требования. В условиях нестабильности и социально-экономических кризисов, данная форма договора является приемлемой для организаций, но нежелательной для сотрудников.



1.5 Социальное партнерство в антикризисном управлении

В условиях кризиса, часто возникают проблемы социально- экономического характера между работником, работодателем и государством. Выходом из данной проблемы и позитивным решением может служить социальное партнерство.

В статье 23 ТК РФ (Понятие социального партнерства в сфере труда) социальное партнерство определяется следующим образом: «Социальное партнерство в сфере труда (далее - социальное партнерство) - система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений».

Дело в том, чтобы использовать путь многократных согласований интересов работников, работодателей и государства необходимо принимать во внимание множество факторов. Так, социальное партнерство выглядит следующим образом:

1) главное роль отводится переговорному процессу как наилучшей тактики решения проблемы;

2) координация политики доходов и социально-экономической политики в целом;

...