3) установление мер гарантируется в защите интересов участников социального партнерства;

4) принцип участия в управлении наемного персонала;

5) утверждение системы человеческих ценностей во всех сферах общественного труда.

В странах с развитой рыночной экономикой, социальное партнерство является постоянным взаимодействием между сотрудниками и их трудовыми объединениями и союзами, с одной стороны, и работодателей и их объединений, с другой стороны. Противоречивые интересы размягчается в процессе поиска и подбора взаимных решений.

Там также активно используются коллективные переговоры, а также работников, участвующих в управлении организацией, привлекают к разработке ключевых документов через паритетные советы и комитеты.

В России социальное партнерство осуществляется через сотрудничество профсоюзов, работодателей и их объединений и государства.

Нельзя сказать, что противостояние между субъектами может исчезнуть когда-либо. Это невозможно, поскольку конфликтные отношения являются одной из форм человеческого взаимодействия. Противостояние может просто переходить из категории соревнований в категорию сотрудничества, но природа конфликта в обоих случаях остается.

В статья 24 Трудового кодекса РФ перечисляются ключевые принципы, на которых должно выстраиваться социальное партнерство. основные принципы социального партнерства:

ѕ «равноправие сторон;

ѕ уважение и учет интересов сторон;

ѕ заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях;

ѕ содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе;

ѕ соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

ѕ полномочность представителей сторон;

ѕ свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;

ѕ добровольность принятия сторонами на себя обязательств;

ѕ реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;

ѕ обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений;

ѕ контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений;

ѕ ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений».

Представители сотрудников.

Как уже упоминалось выше, сотрудники и работодатели могут иметь своих представителей в социальном партнерстве: профсоюзы и их объединения, другие профсоюзные организации в масштабе всей страны, межрегиональные профсоюзы или другие представители. (Статья 29, Глава 4 Кодекса законов о труде)

В ходе коллективных переговоров интересы работников при заключении или о внесении изменений в коллективный договор, контроль за его осуществлением, а также реализация права на участие в управлении организацией, трудовые споры работников с работодателем являются первичной профсоюзной или других представителей, избранных рабочими.

Если управленцы участвуют также в работе по формированию деятельности комиссии по регулированию социально-трудовых отношений, представителями работников являются соответствующие профсоюзы, их территориальные организации, объединения профессиональных союзов и объединения территориальных организаций профсоюзов.

Первичные профсоюзные организации и их органы находятся в социальном партнерстве, интересы работников работодателя являются членами соответствующих профсоюзов, или интересы всех работников работодателя, независимо от их членства в профсоюзах в коллективных переговорах, заключении или поправка коллективного договора, а также рассмотрение и разрешение коллективных трудовых споров с работодателями работников.

Если работники не являются членами профсоюза, они могут разрешить первичной профсоюзной организации представлять их интересы в отношениях с работодателем на индивидуальной основе трудовых отношений и непосредственно связанных с ними на условиях, изложенных в этой первичной профсоюзной организации. (Ст. 30 Кодекса законов о труде). Есть ситуации, когда работники не объединены в какую-либо первичной профсоюзной организации не объединяет более половины работников работодателя и не имеет права представлять интересы всех работников в социальном партнерстве, затем на общем собрании персонала. Поэтому для осуществления этих полномочий путем тайного голосования может быть избран представитель работников (представительного органа). (Ст. 31 Кодекса законов о труде)

Присутствие представителя не может являться препятствием для осуществления первичных профсоюзных организаций своих полномочий.

Представители работодателей.

В соответствии со статьей 23 Кодекса законов о труде о коллективных переговорах, заключение или изменение коллективного договора, а также рассмотрение и разрешение коллективных трудовых споров с работодателем, сотрудники работодателя должны представлять интересы руководителя организации, а работодатель как индивидуальный предприниматель (лично) или через уполномоченные им лицо(а).

В коллективных переговоров, заключении или изменении соглашений, разрешении коллективных трудовых споров по поводу их заключения или изменения, а также формирование и осуществление деятельности комиссий по регулированию интересов социально-трудовых отношений работодателей, представлены через соответствующие ассоциации работодателей.

Такие ассоциации являются некоммерческими организациями, объединяющимися на добровольной основе для представления интересов работодателей и защиты прав своих членов во взаимоотношениях с профсоюзами, органами государственной власти и местного самоуправления. Представители работодателей, федеральных государственных органов, государственных учреждений Российской Федерации, органов местного самоуправления и других организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов, также соответствующие федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, Социальное партнерство помогает достичь следующих результатов:

1) взаимная заинтересованность работодателей и наемного персонала в обеспечении устойчивого экономического роста, повышение конкурентоспособности предприятия;

2) повышение трудовой и социальной активности;

3) улучшение условий труда и жизни;

4) уменьшение конфликтов и смягчения их последствий.

Но в развитие структуры социального партнерства, существует много серьезных проблем:

1) сложность формирования институциональной среды социального партнерства состоит в том в том, что социальные институты, как правило, формируются в целях удовлетворения интересов, что позволяет влиять на разработку новых норм и правил. Эта проблема может быть решена в некоторой степени через механизм демократического контроля. Но в России (и в Китае) такая система недоступна;

2) социальное партнерство успешно развивается в присутствии среднего класса общества. Доля этого класса в России становится все меньше с каждым годом - усиливается дифференциация и поляризация общества (особенно в условиях социально-экономического кризиса 2014-2016 гг.);

3) процессы в российской приватизации не дали ожидаемых результатов с точки зрения трансформации государства в общественных интересах заинтересованных лиц. По большей части, государство остается собственником (даже есть выражение «госкапитализм), то есть положение государства как социального партнера слегка размыто, и это одна из причин незавершенности структур социального партнерства;

4) развитие структур социального партнерства изначально сформировалось через институт федеральной трехсторонней комиссии, и только затем - отраслевой и региональной. И та часть социального партнерства, которая непосредственно связана со сферой жизни и работы людей, формируется очень медленно и «тормозится» по многим направлениям;

5) Разница между профсоюзами по политическим мотивам. Многие из них, к тому же, имеют свои собственные ассоциации;

6) распространяется на работодателей с 50 профсоюзами. Это очень сложная дискуссия о принятии решений на отраслевом и национальном уровнях.

Работая в организации, люди неизбежно будут взаимодействовать друг с другом. Таким образом, существует конфликт не только их рабочих и профессиональных интересов, но и личностных качеств - характера, моделей поведения, ценностных ориентацией, темперамента. Все это приводит к конфликтам.

Несмотря на то, что в последнее время этому вопросу уделяется все большее внимание, статистические данные показывают, что конфликты в организации - это постоянное явление в среде человеческих отношений.

Методы разрешения конфликтов различаются в зависимости от уровня его происхождения: работодатель - физическое лицо, работник, работодатель

- несколько рабочих, работодатель - вся работа команды.

Основные методы разрешения конфликтов в первых двух ситуациях - переговоры на уровнях - работник и работодатель. В последнем случае появляется уже работодатель и профсоюз.

Существуют проблемы и в области социальной защиты населения в вопросах безопасности труда и заработной платы. Кроме того, в современных условиях очень динамичных, ни один предприниматель и менеджер не может не дать своим сотрудникам полную гарантию стабильности, то есть сотрудник работает в условиях социально- экономической угрозы. В этой связи возникает вопрос о социальной защите работников.

Основными компонентами социальной защиты на предприятии уравновешены путем переговоров между работниками и работодателем. Вопрос о социально-экономическом положении работников для руководителя, по сути, является вторичным. Тем не менее, до того момента, пока работники и профсоюзы не озвучат эту проблему, первую очередь. Но здесь стоит отметить тот факт, что профсоюзы на презентации своих требований в отношении социальной защиты должны учитывать различные ограничивающие рамки, связанные с техническими стандартами производства, финансовое состояние предприятия, законов и правил. То есть нельзя требовать слишком много, если у предприятия нет таких возможностей.

В современном мире очень важно, чтобы иметь возможность принять компромиссное решение, сочетающее гарантию заработной платы и безопасность работы. Так, в какой пропорции будут решены вопросы по этим направлениям - зависит от способности сторон договариваться на основе их деловых навыков. Как правило, переговоры сводятся к решению задач в более или менее оптимальном формате «разделения» рисков, который обеспечивает сотрудникам определенную степень стабильности в их социально-экономическим статусом. В целом, обеспечения занятости и заработной платы должны иметь автономию от меняющихся тенденций рынка, которые помогут обеспечить надежный уровень социальной защиты работников, но на практике это не всегда так.

Но следует отметить, что в современном мире, где очень важен вопрос престижа и имиджа организации, многие работодатели (в основном крупные предприятия и организации) стремятся обеспечить максимально возможный уровень стабильности в отношении занятости и оплаты труда. В условиях кризиса и угрозы банкротства, большинство работодателей нарушают эти гарантии, но здесь речь идет о спасении предприятия. В этом случае сотрудники являются наименее защищенной стороной. Согласно опросам, публикуемых в популярной бизнес-литературе, число сотрудников, угроза потерять место работы - вопрос для 57% работников, и это, безусловно, наилучший пример для данной проблемы.

В свете вышеописанной ситуации профсоюзы поставили перед собой широкий спектр социально-экономического характера. Деятельность профсоюзов и его эффективность основывается, главным образом, на анализе финансового состояния компании. Профсоюзы имеют право на получение информации. Интерес к ним удовлетворяется посредством финансовых и годовых отчетов предприятий, в которых они получают данные, такие как, во-первых, средняя заработная плата работников, доля чистого дохода предприятия, выплачиваемого работникам, динамика реальной покупательной способности, а во-вторых - движение рабочей силы компании, ее рост или сокращение, изменения в финансовой структуре.

Эти вопросы очень важны при ведении переговоров между профсоюзами и работодателями.

Конечно, многое зависит от способности сторон вести переговоры и прийти к определенным соглашениям. Переговоры с профсоюзами - это, как правило, ведение коллективных переговоров, которая имют свои особенности. Есть определенные навыки в переговорах такого рода:

1) предварительная обработка и анализ текущей ситуации, а также оценка с другой стороны и его возможные ходы. Выявление сильных и слабых стороны участников переговоров;

2) предотвращение конфликтных ситуаций, так как это может привести к затяжным переговорам и их неудачи;

3) продумывание альтернатив, чтобы изменить свою позицию и точку зрения;

4) готовность обсудить и активное участия в переговорах. Стили ведения переговоров

1. Агрессивный стиль - характеризуется сильным давлением и давлением одной стороны на другую. Здесь абсолютно минимальный уровень сотрудничества.

В нормальных условиях этот метод вряд ли приведет к хорошим результатам, но он эффективен в ситуации, когда есть ограничение по срокам, или когда другие методы были использованы и не принесли желаемого результата.

2. Уклончивый стиль (ретроградный) - также характеризуется низкой степенью и желанием сотрудничества, но в то же время здесь нет давления. Он широко используется в высоких конфликтных ситуациях, когда следующее обсуждение не сможет сбалансировать интересы сторон, а лишь усугубит ситуацию.

3. Умеренный стиль - здесь есть высокая готовность к сотрудничеству. Как правило, этот стиль используется в обсуждении, когда стороны не сталкиваются с острыми проблемами, как обычно. В этих переговорах большое внимание уделяется установлению контакта между сторонами, который будет использоваться в будущих переговорах на более серьезные темы.

4. Стиль Компромисса - во всех таких переговоров условно предмет спора можно разделить поровну. Обычно используется в ситуации при небольших различиях между силами и положениями сторон, но имеются разные цели. Данный стиль является одним из наиболее предпочтительных методов с точки зрения сегодняшних условий, но все зависит от конкретной ситуации.

5. Совместный или консенсусный стиль - другой положительный вариант решения проблем. Ситуация, в которой обе стороны готовы сотрудничать, обсуждать и разрабатывать новые решения, можно назвать совершенной. Но практике этот стиль возможен крайне редко.

Действия профсоюзов осуществляются в нескольких направлениях.

1) соблюдение минимальной заработной платы;

2) повышение заработной платы до уровня минимальной заработной платы (МРОТ) или до уровня прожиточного минимума, а затем на уровне вышестоящих бюджетов;

3) соблюдение соотношения размера заработной платы работников предприятия с реальными доходами и управление персоналом через рост заработной платы;

4) справедливое распределение доходов бизнеса между работниками, в частности, между менеджерами и персоналом;

5) во время кризиса важно контролировать фактически имеющиеся ресурсы предприятия и размер заработной платы, выплачиваемой работникам в то время (многие работодатели под предлогом кризиса любят излишне резко снижать доходы работников, хотя средства у них есть);

6) уменьшение резкой дифференциации в оплате труда работников, так как это может повлечь за собой дополнительные внутренние конфликты;

7) разработка системы оплаты за сверхурочную работу;

8) если во время кризиса работодатель не может позволить себе платить зарплату, то он должен строго фиксировать количество отработанных часов и дней для последующей оплаты;

9) Принимать во внимание при рассмотрении структуры заработной платы те или иные социально-экономические показатели: стоимость медицинских услуг, арендную плату и т.д.

10) в случае несанкционированного нарушения выплаты заработной платы разработка мер и действий по решению этой ситуации, а также рассмотрение механизма возмещения ущерба, причиненного работником задержки заработной платы.

Таким образом, под действием профсоюзов, кризис по вопросу заработной платы сводится к мониторингу неоправданных нарушений прав работников и их последующей ликвидации.

1) исправление, дополнение и совершенствование практики заключения контрактов и соглашений между работодателями и работниками;

2) непосредственное участие в разработке законодательства и социальных программ;

3) усиление социальной направленности изменений и реформ, использование механизма социального партнерства;

4) разработка стратегии для системы социального обеспечения, соответствующего международным стандартам МОТ, которые обеспечивают гарантии на всех уровнях, а также в сферу социальной защиты работников, а также пенсионеров и безработных;

5) контроль за осуществлением социальных проектов и программ.

В области занятости, следующие меры осуществляются профсоюзами:

1) реализация программ, которые создают спрос на рабочую силу с различными экономическими факторами: цена, инвестиции, налоги, государственная система контрактов;

2) реализация государственных программ по обеспечению высокого уровня занятости путем создания новых рабочих мест за счет развития отраслей промышленности и производства;

3) ограничение использования - неполный рабочий день, например;

4) препятствие снижения заработной платы в результате борьбы с безработицей и доходов населения в целом;

5) стимулирование инвестиционной деятельности предприятия, что является необходимым условием существования эффективного спроса на рабочую силу, а также для обеспечения поступления средств в инвестиции;

6) подготовка и реализация программ, направленных на поддержку развития малого и среднего бизнеса; формирование экономики в качестве источника рабочих мест;

7) разработка целевых социально-экономических программ в следующих областях: создание рынков для занятости женщин, молодежи и совершенствование старых рынков в районах с плохой экономической ситуацией, или в зависимости от возможностей для трудоустройства, и условиями труда; развитие жилищного рынка в качестве составной части занятости населения; обучение и развитие профессиональных навыков для удовлетворения меняющихся тенденций рынка.

И, наконец, действие профсоюзов в области охраны труда и здоровья. В последние годы профсоюзы уделяют большое внимание этому вопросу, поскольку эта проблема становится все более актуальной в связи с большим количеством нарушений:

1) мониторинг и контроль за соблюдением условий договоров и соглашений между работниками и работодателями, а также с двух сторон;

2) разработка стандартов и нормативных документов, необходимых для выполнения как работниками, так и работодателями, в том числе особые требования производства и технологий;

3) разработка системы штрафов и ответственности за нарушения на рабочем месте, а также неприемлемых условий труда;

4) создание специальных комиссий и профсоюзных органов по мониторингу и охране труда на предприятии;

5) разработка новых программ совместно с органами государственной власти, которые в большей степени, будут заниматься созданием приемлемых условий труда.

Таким образом, независимо от направления действия, профсоюзы полностью посвящены созданию и защите достойных условий труда.

В своей работе они используют различные методы, которые постоянно должны быть усовершенствованы и изменены в соответствии с тенденциями на рынке труда и общей социально-экономической ситуацией в стране

Конфликты являются неотъемлемой частью любого предприятия, не говоря уже о кризисах. Если раньше этот вопрос получал лишь поверхностное внимание, но теперь эта проблема широко рассматривается и возможность бороться с конфликтами и преодолевать их, необходимо, прежде всего, определить их причины.

Они могут быть очень разные: психологические и социальные, то есть связанные с трудовой деятельностью людей.

1. Причины, имеющие психологическую основу.

Эти проблемы, как правило, связаны с другими причинами, и их являются результатом:

1) неблагоприятная атмосфера в команде из-за целого ряда факторов: отсутствие координации работы, резкой дифференциацией отдельных групп в коллективе, этнические различия и т.д.

2) низкий уровень коммуникации между работниками, то есть, отсутствие координации своей деятельности с коллегами, нарушением личного пространства другого работника при выполнении работы, без учета потребностей и желаний других сотрудников;

3) личные конфликты отдельных работников, вызванные отрицательной обратной связью.

Психологические проблемы в команде - это неизбежное явление, потому что рабочий процесс в организации - это межличностное общение и коммуникация. Кроме того, предприятие в состояние кризиса, продуцирует косвенным образом эмоциональное беспокойство, распространяет состояние стресса на сотрудников, все это приводки к конфликтам.

2. Причины, связанные с занятостью.

Практика и опыт работы - это сложный многогранный процесс, который включает в себя взаимодействие человека, отношения власти и подчинения, столкновение воли и правил. Таким образом, процесс труда является очень сложной и глубинной системой, которая с самого начала несет элемент конфликта. Процесс труда может осуществляться по-разному, кроме того, различные сотрудники обладают собственным видением решения той или иной задачи. Последовательно можно определить следующие компоненты трудового процесса (конечно в общих чертах без конкретных промежуточных этапов):

1) Разработка и создание основных целей занятости. В процессе труда это начальная стадия, которая может привести к серьезным конфликтам. Тот факт, что в значительной степени сталкиваются личные позиции сторон, которые, как правило, ставят перед собой цели занять наиболее выгодную позицию;

2) распределение обязанностей и полномочий между работниками в свете выполняемых задач;

3) распределение ресурсов и необходимых средств. Проблема ограниченных ресурсов, может присутствовать в любой организации. Для того, чтобы деятельность организации была проведена быстро и эффективно, руководство должно принять решение о выделении всех имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих, производствены, материальных) между различными отделами и подразделениями.

Это решение неизбежно приведет к конфликтам, потому что одна из групп, получит меньший процент в результате перераспределения ресурсов;

4) взаимодействие (или коммуникация) сотрудников в осуществлении деятельности;

5) проблемы взаимоотношений. В случае, когда физическое лицо или целая группа заняты в выполнении определенных задач, часто сталкиваются лицом-к-лицу с другим работником или группой, то всегда существует риск возникновения конфликта.

Определенные типы организационных структур часто могут иметь в себе заложенную конфликтность, который возникает из взаимозависимости задач. Например, внутри линейной структуры, между сотрудниками и руководством будет проявляться конфликт, а это говорит о взаимозависимости производственных отношений.

Кроме того, существуют определенные типы организационных матричная структура организации, где единство принципа команды нарушается преднамеренно.

На каждом этапе существуют различные виды конфликтов.

В дополнение к общим стратегическим целям, у каждого работника в компании есть свои собственные цели. В таких случаях, эти цели не документированы, рабочие просто преследуют их в своей повседневной деятельности. С социально-психологической точки зрения, это может быть не понятно, но все действия индивида будут нести на себе отпечаток и ориентацию на личный интерес. Если в процессе труда, есть какие-либо условия, которые препятствуют осуществлению целей отдельных работников или целых групп, то возникает напряженная атмосфера, зачастую приводящей к конфликту (например, в процессе работу, может возникнуть ситуация, когда увеличение заработной платы не произойдет или замедлится продвижение по карьерной лестнице).

Конфликты часто возникают из-за противоположных целей ориентации на результат, то есть из-за прагматики их реализации. Практически на любом предприятии, в любой организации существуют специализированные отделы и подразделения, деятельность которых связаны между собой, по большей части, с осуществлением некоторых его конкретных целей, которые не всегда совпадают с интересами других отделов и подразделений.

Иногда бывает необходимо вмешаться в процесс и управлять всей деятельностью всех подразделений в соответствии с выбранной стратегической программой. В условиях кризиса эта проблема усугубляется различиями в цели еще больше, так как большая часть сил направлена на то, чтобы бороться с кризисом, в результате чего внимание сотрудников переориентируется.

Многое зависит от действий компетентного лидера.

Кроме того, может возникнуть конфликт отдельных сотрудников с командой. Например, в каком-либо отделе работник начинает стремиться к рабочие не желают действовать аналогичным образом. Здесь возникает конфликт, который, как правило, не исчезает полностью, но в конечном итоге становится латентным

Процесс найма на работу, согласование условий договора также может быть конфликтным элементом.

1. Неправильно распределенная нагрузка. Это может произойти из-за недостатков в системе управления или из-за нестабильной ситуации в компании.

2. Последовательность задач. В этом случае работа отдела напрямую зависит от работы другого. Если сотрудники отдела, выполняя оригинальную работу, не могут справиться с этой задачей, то, соответственно, качество и эффективность деятельности других отделов сокращается.

3. Некомпетентность менеджеров. Часто, из-за отсутствия контроля за ходом выполнения этой задачи, есть определенные проблемы, в результате потерянного времени, так в условиях кризиса весь производственный цикл в цейтноте.

Этап распределения ресурсов также является хорошей базой для конфликта. Естественно, что для эффективной работы каждого структурной единицы требуются лучшие материалы и технологии.

Но во времена финансовых трудностей, как правило, поток ресурсов снижается.

Кроме того, существует еще одна проблема: переход предприятия на новое оборудование, такое как постепенный процесс, это трудно реализовать сразу во всех отделах. Это еще одна причина для конфликта.

Процесс труда в значительной степени зависит от качества взаимодействия сотрудников друг с другом.

Связь играет важную роль не только в обычных, но и в кризисных ситуациях.

4. Причины, связанные с личными характеристиками работников

В принципе, существует тесная взаимосвязь с психологическими причинами, поскольку существуют такие важные психологические категории, такие как характер, темперамент, воля человека. Личные качества сотрудников представлены во всех ситуациях на предприятии или организации. Часто возникают конфликты на основе возрастных и гендерных факторов. Таким образом, большинство руководителей в настоящее время уделяет пристальное внимание процессу формирования отделов и работников уже на этапе рекрутинга.

В управлении конфликтами можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.

Предотвращение или предупреждение конфликтов заключается в уменьшении минимального уровня условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могут вызвать конфликты.

Это направление связано с проведением профилактических и организационных мер, направленных на улучшение условий труда, создание оптимальной структуры управления, разработки стимулов и продвижение кадровой системы, и так далее.

Преодоление конфликтных ситуаций, чтобы выяснить причины конфликта и их последующего устранения. Для этого необходимо проанализировать ситуацию. Анализ, а также любой процесс, состоит из нескольких этапов: определение предмета конфликта и его сторон (участников), выделение основного предмета спора или проблему, определение причин конфликтов, выбор альтернатив для решения этой проблемы.

Существуют различные методы преодоления конфликта.

1. Административные методы. Довольно жесткие меры, основанные на прямом вмешательстве в ходе конфликта.

Часто используется для разрешения конфликтов между отделами и подразделениями по их так называемым принципу «разделения» на цели и Организационные методы. Используется для внесения изменений в структуру предприятия:

1) четкое указание и распределение задач между сотрудниками;

2) создание нового структурно подразделения и рассмотрения промежуточных структур;

3) установление общих целей и задач для все сотрудников предприятия.

2. Методы межличностного управления. Есть несколько основных типов методов:

1) Сглаживание ситуация. В такой ситуации, руководитель не пытается детально разобраться в ситуации, главное для него - чтобы установить «неконфликтные отношения» в коллективе. Его действия носят символический характер, как будто нет никаких проблем. Но в большинстве случаев, этот метод не приносит положительных результатов, так как не были устранены причины конфликта, и это может иметь кратковременный эффект «успокоения», когда конфликт переходит из явного вида в скрытый, куда более опасным. Этот метод следует использовать только в том случае, если разногласия незначительны;

2) Избегание проблемы. Руководитель в какой-то степени не вмешивается в конфликт, что еще больше может обострить ситуацию, потому что стороны считают, что они игнорируются руководством. Как правило, стороны не могут достичь своих целей в этом конфликте, если они не переходят на другой уровень взаимоотношений. Тем не менее, в некоторых ситуациях, руководителю действительно лучше не вмешиваться в отношения между работниками, если они не являются острыми и не мешают осуществлению деятельности;

3) Доминирование. Как правило, здесь используются жесткие меры и полномочия, которые позволяют достичь цели. Действия оппонентов не всегда являются честными и справедливыми. На самом деле весь этот метод интересов сторон. Тем не менее, стороны конфликта вряд ли будут долго находиться в таком же положении, таким образом, конфликты будут вспыхивать постоянно и с нарастающей силой. Но агрессивные действия требуют больших ресурсов.

4) Компромисс. Этот метод, который принимает во внимание мнение каждой из сторон для разрешения конфликта. Тем не менее, существует еще одна проблема - качество решения. Как правило, нет детального рассмотрения всей сложившейся конфликтной ситуации и возможных вариантов ее решения.

5) Сотрудничество. По мнению большинства исследователей, оно является наиболее предпочтительным, поскольку есть обсуждение позиций каждой из сторон, выявление сходства и различий, принимаются более обоснованные решения.

В дополнение к этим методам, существует три структурных метода разрешения конфликтов и различных методов управления конфликтами:

1. Действия по защите. Для того, чтобы более эффективно влиять на ситуацию, необходимо проводить информационно-пропагандистскую работу. В ее состав должны быть включены следующие элементы: желаемый результат, который должен быть достигнут объектами и субъектами информационной системы, ее системы распределения полномочий и ответственности, а также четко определенные правила, процедуры.

2. Координации действий. Наиболее распространенное использование представляет собой набор команд. Говоря о том, как управлять во время конфликта, стоит отметить, что эффективность управления увеличивается за счет использования средств интеграции, таких как иерархия управления, использование услуг в области коммуникации, кросс-функциональные команды, формирование целевых групп.

О рациональности интеграции говорят исследования, в которых данные свидетельствуют о большей эффективности организации, если она Разработка системы вознаграждения. Продвижение (или вознаграждение) могут быть использованы в качестве метода управления конфликтами.

Таким образом, мы можем констатировать, что человеческий фактор является ключевым принципом управления в условиях проблемной ситуации, когда антикризисное управление, в первую очередь, пытается решить кризисную задачу в положительном ключе для всего коллектива предприятия или организации, без артикулирования абстрактных целей или использования жесткого командно-административного прессинга. В последнем случае, профсоюзные организации и субъекты коллективного договора начинают отстаивать свои законные права.



ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА В КОМПАНИИ ОАО «СБЕРБАНК» ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

2.1 Характеристика компании ОАО «СБЕРБАНК»

Как отмечают российские исследователи банковской сферы К.О. Петровская и И.А. Колотай: «история Сбербанка России началась 170 лет назад, в XIX веке. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны». Сегодня его филиальная сеть считается уникальной - она насчитывает более 20 тысяч филиалов и отделений на всей территории России, в Казахстане, на Украине, в Беларуси, в Германии и Индии. Зарегистрировано представительство в Китае.

Сбербанк в России сегодня - это почти самый крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью филиалов, предоставляющая полный спектр инвестиционно-банковских услуг. 60,25% его акций находятся под контролем Центрального банка Российской Федерации. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит приходится на Сбербанк России. Сбербанк является крупнейшим игроком на рынке государственных ценных бумаг на внутреннем межбанковском рынке. На межбанковском рынке, как правило, является нетто-кредитором. Структура чистых активов 67% от кредитного портфеля, более 4% от всех выданных кредитов просроченных. Около 15% чистых активов в долговые ценные бумаги размещены, в частности, более половины портфеля, вложенных в государственные и муниципальные облигации. Ведущие позиции в ресурсной базе банка традиционно принимают денежные средства на счетах и депозиты физических лиц - 52% пассивов, 18% являются остатки на расчетных и депозитных счетах корпоративных клиентов. В 2010 году банк получил рекордную чистую прибыль в размере 183,6 млрд рублей (в 2015 году аналогичный показатель составил 236,3 млрд. руб.). Активы Сбербанка почти в 3 раза превышает размер активов, за которыми следует ВТБ и в 5 раз - Газпромбанк активов (9,559 млрд рублей). Банк входит в крупнейших банков Топ-100 мировых по объему активов и требований к капиталу.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля составляет 30% от капитала банка. С 1 июля 2014 года Сбербанк занял место 33 крупнейших банков мира. Он был основан в 1841 году, а сегодня Сбербанк России является современным универсальным банком, удовлетворяющим потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Несмотря на то, что на внешнем финансовом рынке Сбербанк находится под санкциями ЕС и США, по состоянию на 1 февраля 2015 года доля Сбербанка России в розничных вкладах составила 50%, а его кредитный портфель составил 30% от всех выданных в стране займов. Сбербанк Россия имеет уникальную филиальную сеть, и теперь она состоит из 17 региональных головных офисов и более 20000 единиц по всей стране. Учитывая международный вектор как важную составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы международного банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет России, обеспечивают Сбербанку возможности в наиболее полном удовлетворении внешнеторговых потребностей своих клиентов на выгодных условиях для привлечения ресурсов от международных финансовых рынков и в соответствии с передовой практикой в международном банковском сообществе. Однако, как было отмечено выше, с начала 2015 года Сбербанку РФ (равно как и ряду других банков) работать на международных рынках стало сложнее.

Средний дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет пятую часть объема торгов на ММВБ. «Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы». Кроме того, акционерами Сбербанка России являются более 240 тысяч физических и юридических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 28%) свидетельствуют об его инвестиционной привлекательности.

В октябре 2014 года Сбербанк принял новую стратегию развития на период до 2016 года, в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизации и реализации инициатив, направленных на повышение эффективности затрат, позволяет Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на мировых финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одним лучших мировых кредитных организаций.

Оценка ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи портфеля, доходы от переоценки инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, в 2014 году составил 32,6 млрд руб .. по сравнению с убытком от переоценки 2015 года в размере 33,9 млрд од. рублей. Высокая ликвидность баланса Группы: 17,4% активов Группы представлено ликвидными активами, имеющими ожидаемый срок погашения породы с «до востребования и менее 1 месяца». Высокий уровень достаточности капитала группы: коэффициент достаточности капитала из группы, рассчитанный в соответствии с Базельским соглашением, по состоянию на 31.12.2015 - 18,1% и значительно выше, чем стандартное значение 8%. Коэффициент достаточности капитала Банка, рассчитанный в соответствии 2014 требованиями Банка России, по состоянию на 31.12.2014, без учета событий после отчетной даты (распределительную), остается на высоком уровне более гладкой и 23,2%.

2.2 Основные модели управления персоналом в компании «СБЕРБАНК»

Управление и развитие человеческими ресурсами в любой организации - это совокупность методов, идей, методик и технологий построения эффективной организации в сфере управления проектами в присутствии управляющего комитета или органа власти. Система управления персоналом включает в себя, в том числе обучение персонала. В последнее время, однако, можно рассматривать и констатировать, что руководители организаций перестали обращать внимание на необходимость подготовки работников. Тем не менее, мы не должны забывать, что грамотный персонал является лучшим способом для достижения целей компании, но, к сожалению, не все менеджеры знают, как вызвать интерес и что улучшить. Управление человеческими ресурсами (HRM) и развитие человеческих ресурсов (HRD)15 является одним из важнейших элементов любого управления предприятием, так как давно известна прописная истина - «кадры решают все» - и это утверждение трудно опровергнуть.

Соответственно, «человеческие ресурсы» являются одним из важнейших элементов «Сбербанка» в соответствии с традиционным делением ОАО «Сбербанк», управление человеческими ресурсами состоит из 3-х основных модулей:

Модуль расчета заработной платы. Назначение ясно из названия. Отметим лишь, что это полезно даже для малого бизнеса с простой формой оплаты, на котором для расчета заработной платы со всеми отчислениями вы можете получить вручную в течение нескольких минут. Однако, количество необходимых фискальных органов отчетности стало больше и для того, чтобы избежать проблем и серьезных замедлений, необходима помощь компьютерных автоматических систем.

Кадровый учет. В этом модуле мы ориентируемся на основные функции учета персонала, в том числе выдачи всей необходимой статистической отчетности.

Создание устройства по модели документов может значительно сократить общее время, необходимое для создания партии документов, таких, как те, которые связаны с персоналом приема на работу. Снижение накладных расходов на обслуживание вспомогательных услуг. Автоматизация кадрового учета позволяет значительно повысить производительность управления кадровых служб и хронометриста.

Оптимизация кадровых уровней. Возможность создания различных версий проекта штатного расписания и сравнить их друг с другом помогает выбрать оптимальный вариант. Повышенная надежность и скорость выдачи кадровых документов является залогом эффективной работы, а это связано, в свою очередь, с наличие маршрутной единицы офис-менеджера (DOCFLOW), которая позволяет стандартизировать бизнес-процессы и, автоматически «делать» работника, а также обеспечивать контроль за выполнением стандартов, чтобы ускорить обучение новых сотрудников кадровых служб. Улучшение промышленной атмосферы в компании, дает своевременную доставку надежных кадровых сертификатов, приводит к уменьшению числа конфликтов между сотрудниками. Помощь в критических ситуациях массового присутствия перевода работников из блока в разделении, частичная оплата или неполный рабочий день позволяет быстро выполнять управленческие решения в критической фазе существования компании.

Управление человеческим ресурсами. Этот модуль обеспечивает более высокие функции управления персоналом: управление мотивацией, планирование карьеры, повышение квалификации, планирование обучения и т.д. Это необходимо для тех компаний, которые имеют насущную необходимость текучести кадров, повышения лояльности сотрудников, привлечения новых квалифицированных кадров.

Для не производственных предприятий, с использованием сдельной заработной платы, не менее важным является еще один модуль, который называется расчет нарядов. Кроме того, ОАО «Сбербанк» включает в себя 2 дополнительных модулей: банковских карт электронных персональной информации для ПФ и МНС. ОАО «Сбербанк», как правило, имеет стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, которые готовы и способны принести наилучшее благо, как те, которые уже работают в банке, так и тех, которые банк стремится привлечь. ОАО «Сбербанк» определяет следующие основные характеристики персонала, необходимого для выполнения бизнес-стратегии и целей: акцент на достижении бизнес-результатов; инициатива, направленная на активный поиск решений; активная деятельность в продвижении инноваций, новые способы ведения бизнеса, умение быстро учиться и использовать полученные знания; гибкость, адаптивность, психологическая выносливость; приверженность банка корпоративным ценностям. Политика в области управления персоналом основана на миссии «Сбербанка», который направлен на принесение прибыли акционерам путем предоставления высококачественных услуг клиентам банка. Видение системы управления персоналом определяется бизнес-стратегией Банка и направлена на поддержку и развитие его конкурентных преимуществ, таких как:

* Сильная команда менеджеров.

· Высокопрофессиональная и мобильная команда.

· Сбалансированные оптимальные рабочие места персонала.

Реализация указанных задач в зоне ответственности департамента кадровой политики и документации помощника, который включает высококвалифицированных специалистов, владеющих наиболее передовыми HR-технологиями и имеющими успешный опыт работы в крупных организациях города.

В области политики управления персоналом ОАО «Сбербанк России» направлен на укрепление и развитие конкурентных преимуществ банка. Сложность бизнеса предъявляет высокие требования к работникам во всех положениях, требуют постоянного совершенствования уровня профессиональной компетентности сотрудников, эффективного использования их интеллектуального потенциала, формирование сильной корпоративной культуры. Укрепление и развитие конкурентных преимуществ банка «Сбербанк» напрямую связано с лояльностью персонала и опытом работы в банке. Структура лояльности персонала и стаж работы представлен в таблице 1

Как видно из таблицы (результаты 1 января 2013 года ОАО «Сбербанк») большинство сотрудников являются сотрудниками, которые работали в течение более 2-х или 3-х лет. Положительные изменения можно увидеть среди сотрудников, опыт работы которых более 5 и 10 лет.

Таблица 1

Лояльность персонала, стаж работы

Стаж на предприятии	Кол-во сотрудников на 1 января 2013	Кол-во сотрудников на 1 января 2014	Кол-во сотрудников на 1 января 2015
До 1 года	55	174	66
До 2 лет	32	45	167
Более 2 лет	22	27	117
Более 3 лет	18	22	30
Более 4 лет	15	13	12
Более 5 лет	47	41	56
Более 10 лет	36	46	50

Выполняя и удовлетворяя свои кадровые потребности до определенного качественного уровня, «Сбербанк» основное внимание уделяет обучению и развитию навыков и умений в своих сотрудников, а также привлечению и развитию перспектив, направленных на развитие и воспроизводство преемственности среди молодых специалистов. ОАО «Сбербанк», придает большое значение обучению и развитию молодых специалистов, в частности, путем их непосредственного участия в процессе работы, а также поддерживает их в первые месяцы работы. С этой целью банк имеет институт наставничества. Статус наставника не только почетная обязанность и признание авторитета и заслуг работника, но и это отражено в его материальном вознаграждение.

Для сотрудников, принятых на руководящие должностях в филиалах банка, обязательно прохождение стажировки в центральном офисе банка, целью которого является более детальное знакомство с удельной активностью единиц, требованию к качеству исполнения служебных обязанностей и отчетности при условии возможностей. Стажировка является частью профессиональной адаптации работника. Испытательный срок работнику устанавливается индивидуально и зависит от уровня позиции и степени сложности выполняемой работы. Обязательное обучение организовано для следующих должностных лиц: директор филиала; заместитель директора филиала; заместитель начальника отдела; главный бухгалтер; заместитель главного бухгалтера; начальник отдела; заместитель начальника отдела; глава департамента; руководитель дополнительного Методы управления персоналом «СБЕРБАНКА» и их совершенствование

Опыт «Сбербанка», показал, что создание новых банков или развитие старых приводит к образованию структуры персонала трех возрастных групп специалистов, которая делает необходимым для них создание и разработку специальных методов управления . 1. Возраст до 30 лет «Экономия»- 32% всего персонала. Таких специалистов мы называем молодыми сотрудниками. В банке они занимают должности кассиров, операционистов, начальников отдела.

2. Возраст: 30 - 40 лет. В «Сбербанке» специалисты этого возраста составляют 40% - средний возраст. Находясь в трудоспособном возрасте, они сталкиваются с необходимостью обновления знаний, что дает некоторый предыдущий опыт и необходимость приобретения нового. Для них необходимо преодолеть психологический барьер, связанный с переходом к новым методам работы, а также в условиях нестабильной экономической ситуации. Они часто занимают высокие должности, имеют более высокую категорию оплаты. Их задача состоит в том, чтобы сохранить эту категорию за счет приобретения знаний и опыта, поэтому они стараются часто подтверждать свой уровень.

3. Эксперты, которые старше 40 лет. В «Сбербанке» таких 28,8%. Многим из них уже трудно разрабатывать новые технологии в банковской сфере, в частности операций, связанных с компьютерными технологиями. Они часто останавливаются в своем развитии. Тем не менее, их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты.

Методы управления или способы управления субъектом управляемого объекта, когда руководитель возглавляет коллектив или команду. В этом случае укрепляется не только роль экономических и социально-управляемый объект (основной трудовой коллектив ) становятся все более и более подлежат контролю. Мы не можем сказать, что мы встречаем некоторое новое явление в нашем обществе. Наука управления уже давно зафиксировала, что на определенном этапе развития основных производительных сил нашего общества, мы уже были вовлечены в систему управления работника как субъекта управления. На основе анализа научной литературы, мы можем выявить следующие методы управления персоналом.

С экономической точки зрения, заработная плата, социальные пособия и льготы, создание рабочих мест, система профессионального продвижения по службе; социальные и психологические технологии обеспечивают формирование социально-психологического климата в коллективе, содействуют социальной стимуляции; оказывают организационно-стабилизирующее действие, упорядочивают административную, дисциплинарную власть; повышают правовую грамотность и автономию. Эти методы управления персоналом адаптированы в отношении трудовых коллективов учреждений, которые, по сути, коммерческие банки. В производстве продуктов, они могут быть дополнены методами, такими как создание благоприятной ситуации для модулей и блоксов с использованием таких категорий, как цена, кредит, поощрительные фонды и т.д. Экономические методы. Их разработка и использование связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников на рабочем месте. На современном этапе экономического развития экономические методы определяются другими способами. Это связано со особенностями работника, который нуждается в работе. Они обязательно включают в себя элементы, которые отражают спрос на рабочую силу в качестве источника средств к существованию работника и его семьи, а также как способ самореализации, значит через наслаждение процессом труда и его результатов. Связь между этими элементами работников различных профессиональных и социальных групп неравномерная. Различная и его динамика. С развитием экономики, удовольствия вытесняет спрос на рабочую силу, качестве источника средств к существованию. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы будут постепенно ослаблены, а социально- психологические методы расти.

«Сбербанк» сохранил значительную часть персонала и традиций административной системы управления экономикой, когда он являлся основным государственным специализированным банком, где не развивались материальные стимулы и формы поощрения. Тем не менее, их «зародыши» иногда появлялись, пока руководство банка не находили научно обоснованные формы организации материального стимулирования персонала банка. Усовершенствованную форму стимуляции более трудно построить. Она включает в себя разработку системы показателей измерения труда, трудовые стандарты, временную систему сертификации для определения размера материального вознаграждения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, определяющих поведение работника в процессе трудовой деятельности. Положение материального стимулирования должно быть вознаграждено в соответствии со своими способностями к труду (затраты на рабочую силу), а также количества и качества работы. Она не требует доказательства того факта, что выбор платежной системы является важным инструментом для управления персоналом. Это решает следующие задачи:

...