1. Наиболее точная оценка результатов труда специалистов и руководителей. Для того, чтобы это было направлено на совершенствование методов работы аттестации руководителей и специалистов, а также определение критериев оценки их способности работать эффективно.

2. Определение максимально допустимого размера оплаты труда. В последние годы они определяются предельной стоимостью банка для предоставления услуг клиентам, спроса и предложения на рынке труда специалистов в банковской сфере. Относительно высокая заработная плата сотрудников банка определяется отсутствием специалистов, а не наличием некоторой «легкой» прибыли, полученной банком.

3. Отношение заработной платы и социальных пособий. Потребность в социальных платежах (взносов в частные пенсионные фонды, оплата медицинских услуг, субсидированные продукты питания, жилищно- коммунального хозяйства, расходы дополнительного профессионального образования и т.д.) из-за преобладающих потребностей российских граждан в получении бесплатной или льготной услуги, необходимость создания как гарантия для условий воспроизводства рабочей силы, связанные с образованием, здравоохранением и пенсионного обеспечения.

В «Сбербанке» следующие социальные выплаты и льготы разрабатываются и применяются, которые включены в коллективном договоре и являются предметом обсуждения при заключении договоров с работниками. Женщины с детьми до 3-х лет оформляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% от основной заработной платы; при рождение ребенка семье выделяется финансовая помощь в размере месячной заработной платы. Для возмещения расходов семьи на похороны в случае смерти банковского служащего или смерти бывшего сотрудника банка, который уволился из банка, финансовая помощь выделяется в размере двух окладов; на похороны близких родственников (детей, братьев и сестер) работнику дается трехдневный отпуск со средним заработком. Сотрудники- молодожены, получают материальную помощь в размере месячной зарплаты и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы. Сотрудникам банка, имеющих 3 и более детей или воспитывающие детей-инвалидов, ежегодно выплачивается зарплата за два месяца. Молодая семья (в возрасте супругов до 30 лет), если один из его членов работал в банке в течение не менее 2-х лет, то предоставляется беспроцентный кредит сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 квадратных метров на используются в управлении персоналом с учетом социальных и психологических интересов как отдельных работников и коллектива в целом. Опыт работы в области управления персоналом в «Сбербанке», показал, что роль социальных и психологических методов постоянно растет Это связано с тремя факторами:. А) повышение образовательного и культурного уровня работников, что поднимает их ожидания в условиях управления их деятельности, на основе учета их интересов, интересов коллектива, в которых они работают, поскольку данные методы, не подавляют их личность, а вызывают рост их творческой деятельности, б) развитие демократического управления; с ) значительная часть банковских групп состоит не только из сотрудников, но и акционеров банка, что требует определенного насыщения институциональных (административных и правовых) и экономических методов - методов социального и психологического воздействия, а также использование социально-психологических методов, которые включает в себя :

1. Оценка социально-психологического климата в коллективе и его роль в формировании отдельных сотрудников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, опросных листов и т.д. Разработка мер по развитию социально-психологических отношений в команде до желаемого уровня с помощью обучения, психологической подготовки. 3. Во время обучения менеджеров в освоении социальных и психологических методов управленческой команды и персонала, обеспечивается знакомство с новыми социальными и психологическими методами воздействия со стороны менеджеров.

Важным способом управления человеческими ресурсами (которые является частью) является контроль за работой персонала. Различают следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие от сотрудника личного творческого плана и отчета о его исполнении; самоконтроль; внутрицелевой аудит, который заключается в оценке результатов самонаблюдения и качества профессиональной подготовки.

2.3 Рекомендации по улучшению системы управления персоналом в ОАО «СБЕРБАНК»

Согласно результатам исследования, было установлено, что одним из основных недостатков в работе с персоналом ОАО «Сбербанк России» является система набора и его подготовки, конкурентоспособной системы мотивации труда. В связи с этим, в данном разделе будут даны рекомендации по совершенствованию и развитию этих процессов. Для того, чтобы устранить из данной системы управления персоналом ошибки, промахи и другие недостатки, мы подчеркиваем, что должны применяться ряд следующих мероприятий:

- Обучение новых сотрудников компании при введение нового продукта или услуги;

- Тренинг для всех сотрудников компании к новым продуктам. Обучение сотрудников банка лучше реализуется в 2 этапа:

I этап - основа, введение в деятельность банка, знакомство с банком, ознакомление с нормативно-правовой базой, опытом зарубежных банков: 1. Лекция «Введение в деятельности банка» - 4 дня; 2. Тренинг «конструктивные переговоры» - 4 дня (для отдела продаж, отдел по работе с клиентами)

II этап - практическое применение знаний и умений:

3. Практическое применение знаний (переговоры под руководством бизнес-тренера); 4. Дальнейшее обучение в процессе, обучение в целях повышения качества работы (раз в месяц). Обязательным элементом учебных программ для оценки их эффективности. Поскольку обучение ОАО

«Сбербанк» сложный процесс, то обучение должно быть построено следующим образом:

Первый этап - этап оценки

1. Оценка реакции участников: мероприятия по выявление того, насколько участникам тренинга понравились тренировки.

2. Усвоение рейтинга: по оценкам, какие знания, умения, навыки и отношения были получены и сформированы у участников в рамках образовательной программы.

3. Оценка изменений в поведении: оценивается как результат обучения повлиял на поведение, действия участников в рабочей среде. На этом уровне мы исследуем, используется ли результат обучения в реальных рабочих ситуациях, становятся сотрудники более эффективными, если они прошли период обучения.

Второй этап - этап - анкетирования и тестирования.

Испытания, которые, как правило, представляют собой ряд закрытых вопросов, связаны с тематическими единицами программы (тест знаний), описание стандартных рабочих ситуаций (тест навыков).

На основании исследования можно сделать вывод, что обучение в преподавании «Сбербанк России» отвечает всем современным требованиям, система использует новейшие учебные и деловые игры, проводит регулярные курсы повышения квалификации.

Как известно, женщины - это эмоциональные люди. Поскольку более 90% сотрудников ОАО «Сбербанк России» - женщины, этот факт означает, что женщины владеют прямым доступом к ценным ресурсам. Эмоциональный интеллект. Это позволяет лучше понять свои собственные эмоции и эмоции других людей и в конечном счете лучше взаимодействовать. Все чаще при отборе кандидатов на должность в крупных компаниях, по оценкам IQ является не только соискатели, но и их EQ (эмоциональный фактор интеллекта). В этом есть главная причина, если эмоциональная уравновешенность является приоритетом при работе в банке.

Можно предложить несколько форм обучения: повышение квалификации в пределах той же специализации, развитие навыков путем развития их навыков и знаний в смежных областях финансовой деятельности, его основной специальности обучения в других организациях, а также за рубежом.

Управление новыми методами управления персоналом банка, что предполагает контроль над результатами переподготовки или повышения квалификации. Сам по себе этот контроль довольно сложно осуществить, так как процесс обучения является кратковременным и не сопровождается специальными процедурами мониторинга образовательного подразделения банка. В таких условиях контроль за качеством учебных программ может быть проведен несколькими высококвалифицированными специалистами в линейных единицах, которые должны быть обязаны посетить несколько таких семинаров и высказать свое мнение на их уровне. Это также подразумевает строгий отбор персонала для банка в управлении коллективами, особенно на руководящих должностях.

Таким образом, основные предложения по совершенствованию кадровых технологий управления ОАО «Сбербанк» заключаются во внедрении новой формы обучения - менеджер отдела по работе с персоналом, внедрение учебных курсов и обучения новых сотрудников и курсов для руководителей среднего звена, а также внедрение материальных стимулов для работы через программы «Лучший сотрудник квартала», «Лучший работник года», введение дополнительных испытаний для определения EQ (эмоциональный фактор интеллекта) для лиц, ищущих работу.

2.4 Зарубежный опыт мотивации персонала как направление развития конкурентоспособности предприятия в условиях кризис-менеджмента

Мотивация в процессе работы является одной из проблем, решению которой всегда уделялось большое внимание в мире. Внутренняя теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате на основании анахронизмом в современных условиях Таким образом, для формирования систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использовать уже накопленный опыт в международной практике. От разнообразия моделей системы мотивации труда в странах с рыночной экономикой (большинства промышленно развитых стран) можно выделить как наиболее типичные образцы мотиваций: японская, американская, французская, английская, немецкая, шведская модели.

Приведем современные тенденции в формировании систем мотивации иностранной рабочей силы в обобщенной форме.

Японская модель характеризуется продвижением роста производительности по отношению к росту уровня жизни населения труда, в том числе заработной платы. Для того, чтобы стимулировать состояние деловой активности, пока не будут приняты серьезные меры по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при наличии высокого уровня развития всех членов общества, высокой степени национального самосознания, приоритета национальных интересов над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благополучия страны.

Большинство японских компаний в материальной политике стимулирования использует синтетические системы, которые сочетают в себе элементы традиционной и новой систем мотивации. В синтетической системе заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, опыт, профессиональная категория и производительность труда. Возраст и опыт являются основой для традиционных ставок личной и профессиональной категории и выполнение работ являются основой для определения величины ставки заработной платы труда, так называемой «ставки для квалификации». Таким образом, применение ставок труда исключает возможность автоматического роста заработной платы, это связано с ростом квалификации в данном случае напрямую связана с производительностью. Американская модель мотивации труда основана на всестороннем продвижении предпринимательской деятельности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высокий уровень экономического процветания.

В настоящее время одной из наиболее распространенной в США формы оплаты труда как для основных , так вспомогательных рабочих, является та, которая сочетает в себе элементы сдельной оплаты и системы на основе учета времени. В этом случае суточная оплата работника определяется как произведение почасовой ставки на количество часов работы. Когда работник не сумел выполнить суточную норму, то он остается и продолжаеть работать, чтобы выполнить норму. В США широко используется система - коллективной бонус. Таким образом, при использовании системы «Скэнлон» между руководством и работниками стандарта предприятия заранее определяется доля заработной платы в общем объеме добавленной стоимости. В случае прибыльной работы предприятия заработной платы и образования экономии за счет экономии, достигнутой бонусный пул создается, который распределяется следующим образом: 25% идет в резервный фонд для покрытия потенциального перерасхода заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направлено на введение бонуса компании, 75% - на работу по награждению. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы.

Гибкость системы оплаты труда дают периодическую оценку производительности, с помощью которых набор заработной платы работников на указанный период. Зарплата пересматривается, как правило, в течение первого года, каждые три месяца, через год - один раз в шесть месяцев или год. Некоторые американские компании использовали новую только от развития многих отраслей квалификации и числа освоенных профессий.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и поощрение конкуренции, гибкой системы налогообложения. Отличительной особенностью этой модели является стратегическое планирования в рыночном механизме. Основу рыночных отношений во французской модели составляет конкуренция, непосредственное влияние на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, снижение издержек производства.

В политике, французские фирмы по заработной плате наблюдаются две тенденции: индексация заработной платы, в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация заработной платы. Индексы потребительских цен отражаются в доходах почти во всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации заработной платы во Франции осуществляется с учетом уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количество нововведений, уровень мобильности сотрудников.

Зарплата делится на две части: постоянная, не зависящая от офиса или рабочего места, и переменная, что отражает эффективность работы сотрудников. Кроме того, премии выплачиваются за качество работы, добросовестное отношение к работе и т.д. Персонал активно участвует в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий.

На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибыли, продажи акций работникам предприятия, выплата премий. Во французской модели метода процентной оценки работы (которая обычно имеет многофакторный характер) и критериев, используемых в ней. Содержание этого метода состоит в следующем в общих чертах. На предприятиях используется балльная оценка эффективности работы работника (от 0 до 120 баллов) в шести факторах: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, производства этики, инициативы.

В настоящее время существуют две версии системы оплаты труда в Великобритании, в зависимости от дохода: деньги или акционерская система, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, система предоставляет возможность колеблющейся заработной платы, полностью независимой от прибыли компании.

В компаниях Великобритании, участвующих в прибыли вошли, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным договором в дополнение к фиксированной зарплате выплачивается на регулярной основе соответствующую долю прибыли предприятия.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, осознавая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего место в системе производства - потребления. Но не каждый гражданин может работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночная экономика в Германии называется социальной, потому что государство создает условия для всех граждан, а также подавляет выражение несправедливости и защищает всех обездоленных и уязвимых: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничное сочетание стимулирования труда и социального обеспечения является одной из наилучших моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает одинаково экономическое благосостояние и социальное обеспечение.

Шведская модель трудовой мотивации имеет сильную социальную политику, направленную на сокращение неравенства в доходах за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кризис, конечно, означает трудное время для любой компании и, к сожалению, проявляется на жизненном цикле данной экономический единицы. Трудно планировать в долгосрочной перспективе, трудно спрогнозировать или гарантировано оценить будущую ситуацию. В условиях кризиса компании или предприятию необходимо действовать быстро и грамотно.

В настоящей выпускной квалификационной работе мы поставили перед собой цель изучения методов управления персоналом в условиях кризиса через призму человеческого фактора. В ходе работы мы последовательно анализировали теоретико-методологические и концептуальные особенности антикризисного управления. Особое внимание было уделено социальному и человеческому фактору, поскольку в период кризиса, методы и принципы управления человеческими ресурсами приобретают первостепенное значение.

Для выявления основных моделей использования человеческого фактора в антикризисном управлении мы использовали анализ международного опыта в области управления человеческими ресурсами в период кризиса, познакомились с лучшими практиками менеджмента, в которых основное внимание уделено использованию человеческого фактора при планировании стратегии выхода из кризиса.

Данные предложения по совершенствованию технологии управления человеческими ресурсами мы рассматривали на примере в ОАО «Сбербанк России» как банке, наиболее активно сотрудничающим с финансовыми организациями КНР.

Менеджеры должны помнить, что ключевым ресурсом в современном бизнесе был и остается персонал, с помощью которого будет возможно дальнейшее развитие.

ОАО «Сбербанк» осуществляет работу с персоналом в основном по хорошо построенной системе, например, подготовки и переподготовки кадров. Но по нашему мнению, компания имеет нереализованный задачу. Не поддерживается творческая активность сотрудников. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода для его преодоления. Таким образом, содействие развитию антикризисной программы в области управления персоналом является целесообразным механизмом стимулирования роста и проявления творческого потенциала каждого работника. Одной из главных задач любой компании является прогноз кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых реформ в компании, работающей при поддержке квалифицированного персонала.

Данные выводы, полученные в ходе исследования, могут пригодиться при изучении банковского сектора КНР, поскольку проблема не поощрения творческой активности сотрудников так же имеет место быть, но эта особенность социализации в рамках современной хозяйственно-экономической деятельности Китая.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попопв. - М.: Высш.шк., 2003. - 429 с.: ил.

2. Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление: конспект лекций. Электронный ресурс: http://www.studmed.ru/docs/document24600?view=1 Дата обращения: 02.02.2016

3. Баймахамбетова Г.И. Антикризисное управление проектами в условиях кризиса / инновационный менеджмент и технологии в эпоху глобализации материалы международной научно-практической конференции. 2014. с. 257-262.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.И Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 227 с

5. Балдин К.В., Быстрое О.Ф., Рукосуев А.В., Антикризисное Управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие. К.В. Балдин, О.Ф. Быстрое, А.В. Рукосуев. - М. : Издательско-торговая корпорация. «Дашков и К», 2005.

6. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. В.А. Баринов -М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. - 120 с.

7. Баскаева О.А., Деникаева Р.Н. Управление финансовой устойчивостью предприятия в условиях финансового кризиса // Экономика и управление: проблемы, решения. 2016. Т. 2. № 1. С. 178-180.

8. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

9. Беляев С.Г., Кошкин В.И. Теория и практика антикризисного управления: учебник / под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2007. - 135 с.

10. Бирюкова О. Верещагина Л., Бабушкина Е. и др. Антикризисное управление. Электронный ресурс: http://litru.ru/book/?p=144769&page=24 Дата Обращения: 04.04.2016

11. Бирюкова О.С., Кущий Н.А. Антикризисное управление как новая парадигма управления // Материалы первой научной сессии факультета управления сборник докладов. Южный федеральный университет. 2015. с. 143-145.

12. Бородкина А.Р., Кущий Н.А. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия // Материалы первой научной сессии факультета управления сборник докладов. Южный федеральный университет. 2015. с. 136-138.

13. Ваганова А.С. Концептуальный взгляд на современное антикризисное управление промышленным предприятием // Казанская наука. 2009. № 1. с. 135-143.

14. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.

15. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.- 1998.-№12

16. Володченко С.А. Антикризисное управление: актуальный зарубежный опыт //Экономический вестник ЮФО. 2014. № 7. с. 62-71.

17. Глущенко В.В. Кризисология 2016: антикризисные диагностика и регулирование // Проблемы и перспективы. 2016. № 3-1 (67). С. 66-68.

18. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. - М.: МНИИПУ, 2001. Том 3.

19. Гореликов К.А. Антикризисное управление. - Москва, 2016.

20. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. - М.,1999.

21. Данилов Н.О. Социальные факторы формирования системы антикризисного управления предприятиями // Автореферат канд.дисс. на http://cheloveknauka.com/sotsialnye-faktory-formirovaniya-sistemy- antikrizisnogo-upravleniya-predpriyatiyami#2 Дата обращения: 12.02.2016

22. Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом.- 1997. -№2.

23. Железнов И.А., Ключевская И.С. Антикризисное управление: исторический аспект и современные проблемы развития // научный вестник мгиит. 2015. № 1. с. 60-66.

24. Зайнутдинов Р.Р. Моноотраслевые регионы России: антикризисное управление социально-экономическим развитием // Stredoevropsky vestnik pro vedu a vyzkum. 2015. т. 76. с. 9.

25. Знаменский В.В. Кризисы, антикризисное управление, генезис антикризисного управления. // управление риском. 2014. № 1. с. 31-40.

26. Информация о банке. Электронный ресурс: http://www.sberbank.ru/ru/about/today Дата обращения 07.05.2016

27. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2006 С.66-68.

28. Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Электронный ресурс: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09.shtml Дата обращения: 10.05.2016

29. Коркина А.Н., Мурзабекова К.Б., Сибилева У.В. Антикризисное управление: управление персоналом в кризисной ситуации ОАФ ФПК

«Сахабулт». Инструменты современной научной деятельности сборник статей международной научно-практической конференции, 2015. с. 106- 108.

30. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. Э.М Коротков. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 432 с.

31. Кравцов А.О. Управление изменениями как антикризисное управление. менеджмент XXI века: антикризисные стратегии и управление рисками сборник научных статей по материалам XV международной научно-педагогический университет им. а. и. Герцена, Институт экономики и управления. 2015. с. 42-46.

32. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.,1997

33. Леонова Е.А. Антикризисное управление предприятием // Россия молодая сборник материалов VII всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием. 2015. с. 723.

34. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. В.Л. Лунев. - М. : ЗАО «Финпресс», 2007. - 205 с.

35. Маркова Е.Г., Сибилева Е.В.Проблемы достижения эффективности в управлении финансами на предприятиях республики Саха (Якутия) // Электронный научный журнал. 2016. № 2 (5). С. 422-425.

36. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. - Новосибирск,.1998.

37. Минаева Т.С. Деятельность международных компаний в условиях институциональных изменений // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2013. № 42. С. 28-40.

38. Немашкалова К.Г. Государственная социальная политика / экономические основы, институты, оценка эффективности / Ростов-на- Дону, 2013.

39. Обухов В.Н., Левина В.А. Антикризисное регулирование и управление. управление экономически несостоятельными предприятиями. // Российское предпринимательство. 2002. № 2. с. 53-58.

40. Олеся Бирюкова, Елена Бабушкина, Людмила Верещагина. Антикризисное управление: конспект лекций. - Litres, 2015. с.41

41. Петровская К.О., Колотай И.А. Формирование и управление командой лидеров в ОАО «Сбербанк России» Электронный ресурс: http://www.scienceforum.ru/2014/578/1642 Дата обращения: 25.03.2016

42. Пустуев А.Л. Организация и управление предприятиями АПК. Решение актуальных проблем АПК Урала научно-практическая конференция. 2005. с. 96-100.

43. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006

44. Сбербанк малому бизнесу. Электронный ресурс: http://www.sbrf.ru/tatarstan/ru/s_m_business/ Дата обращения: 16.03.2016

45. СБЕРБАНК РОССИИ Электронный ресурс: http://www.russianrealty.ru/banks/sberbank_rossii.phtml Дата обращения: 25.03.2016

46. Сбербанк: Региональные пресс-релизы. Электронный ресурс: http://www.sbrf.ru/pskov/ru/press_center/tb_all/?id114=11016333

47. Светайло Р.В., Бажин А.А. Антикризисное управление персоналом/ учебное пособие для студентов вузов / Saarbrucken, 2015.

48. Сергиенко О.В. Экономика россии: вызовы и угрозы, государственная политика в условиях реиндустриализации // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015. № 2. С. 48-54.

49. Сигачев Д.А. Антикризисное управление как управление признаками банкротства. Финансовые проблемы оздоровления экономики государства и предприятий в рыночных условиях. 2004. с. 75-77.

50. Система антикризисного управления персоналом Электронный ресурс: http://www.crisis-manag.ru/index.php?request=full&id=354 Дата Обращения: 04.04.2016

51. Система антикризисного управления персоналом Электронный ресурс: http://www.crisis-manag.ru/index.php?request=full&id=354 Дата Обращения: 04.04.2016

52. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. ред. проф. А.П. Градова и проф. Б.И. Кузина. -- СПб.: «Специальная литература», 1996

53. Трачук А.В., Линдер Н.В., Антонов Д. Влияние информационно-компаний //Эффективное антикризисное управление. 2014. № 5. С. 60-69.

54. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) Электронный ресурс: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/823fdde09a529d 3735916aa9fc1fe8d29ee04afb/

55. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) Электронный ресурс: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/3c92ae8cb5e74f9 f61fa1592dc431e3747b65015/

56. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) Электронный ресурс: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/e5c859f1e3f2f02 351e1fcd1159b2a19b9e7f446/ Дата обращения: 07.05.2016

57. Характеристики управления персоналом кризисного предприятия. Электронный ресурс: hhttp://www.e- reading.club/chapter.php/99105/57/Babushkina,_Biryukova,_Vereshchagina_-_Antikrizisnoe_upravlenie 04.04.2016

58. Чистая прибыль Сбербанка в 2015 году сократилась на 24. 15 января 2016 г. Электронный ресурс: http://www.rbc.ru/rbcfreenews/5698a8ce9a794764340730dc Дата обращения: 05.05.2016

59. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. - 1997. -№4-9.

60. Юрьева Т.В. Проектно-целевой подход и его роль в современной экономике // Современные технологии управления. 2015. № 6 (54). С. 71- 76.

Размещено на Allbest.ru