Конфликты в сфере управления и их регулирование
Виды и причины возникновения конфликтов. Типы конфликтов, возникающих в сфере управления, популярные методы их решения. Исследование внутренней системы регулирования и предотвращения конфликтов в сфере управления персоналом отделения АО "Альфа-Банк".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.07.2017 |
| Размер файла | 109,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Системы управления человеческими ресурсами современных компаний в настоящее время включают в себя подсистемы, выполняющие функции управления конфликтами и стрессами на предприятии, а также анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, проведения социально-психологической диагностики взаимоотношений в коллективе.
В сфере управления часто встречающиеся практически все типы конфликтов, за исключением, пожалуй межгруппового. Любой управляющий сталкивался с внутриличностным (проблемы выбора внутри себя), межличностным (между руководителем и подчиненным) и конфликтом между личностью и группой (собственно, между управляющим и коллективом подчиненных).
Наиболее подходящая, на мой взгляд, классификация конфликтов, встречающихся именно в сфере управления, принадлежит Е.Л.Драчевой, основывается она на содержательной и качественной стороне конфликта и выделяет три вида.30
Первый тип конфликта данной классификации условно обозначается «+ +» (плюс плюс). Примером данного варианта конфликта является спор между управляющим и заместителем управляющего по поводу формы поощрения сотрудников отделения банка за выполнение квартального плана. (денежные призы или сертификаты в магазин техники)Конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь имеются два благоприятных варианта его разрешения.
Следующий вид «- -» (минус минус). Примером может послужить довольно часто встречающаяся ситуация. Управляющему, уходя в двухнедельный отпуск, необходимо выбрать одного из двух сотрудников и назначить его на роль исполняющего обязанности управляющего на время отпуска Как выяснилось, оба сотрудника оказались некомпетентными в вопросах, которые решает управляющий, в связи с небольшим опытом работы. Управляющему в этой ситуации приходится действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует значительных затрат времени и сил.
Третий вид конфликта «+ -»(плюс минус). Здесь сталкиваются положительные и отрицательные стороны. Вопрос выбора, когда каждый из вариантов может иметь и позитивные, и негативные последствия, а выбрать надоодин, с учетом решения общего задания.
Например: в конфликте руководителя с подчиненным увольнение подчиненного предстает для руководителя как альтернатива: освобождение невыгодного подчиненного (позитивный аспект) и необходимость поиска нового сотрудника, сотрудника для выполнения поставленной задачи (негативный аспект). В данном случае необходимо просчитывать ряд вариантов, необходимые эмоциональные и материальные затраты на реализацию поставленной цели. Если оставить хорошего, но невыгодного работника, заставить его работать над поставленной задачей, то последствия такого решения могут вскоре негативно сказаться на результатах, тогда конфликт с внутриличностного перерастет в конфликт с подчиненным, т.е. в межличностный.
Достоинство данной классификации заключается в ее простоте и одновременном понимании того, что понятие конфликта далеко неоднозначно.
Что же касается разрешения именно конфликтов в сфере управления, то наиболее эффективными и популярными считаются структурные методы разрешения конфликтов
Структурные методы предотвращения и разрешения конфликтов.
Конфликтологи различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.
В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.
1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, ас тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества.
4. Система поощрений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
По мнению Е. Л. Драчевой, руководитель также должен использовать межличностные методы разрешения конфликтов.
Межличностные методы разрешения конфликтов:
1. Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это инстинктивно присущее индивиду стремление защитить свое «Я». Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.
Различают четыре типа этого метода:
- Ослабление. Например, обвиняемый в несправедливом решении о повышении сотрудника просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке.
- Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность или даже трусость. Например, разгневанный списанной комиссией банка клиент заходит в отделение и требует управляющего, угрожая или громко и нецензурно выражаясь в адрес банка, отделения и самого руководителя. Руководитель из чувства страха перед бушующим клиентом уходит от разговора, поручив его другому сотруднику.
- Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. Пример, управляющий приказывает явиться на работу в выходной день или из отпуска, зная о том, что в этот день у сотрудника были намечены важные личные дела. Сотруднику это решение явно не нравится, и он пытается выказать свое недовольство. Управляющий прекрасно понимает, что сотрудник не может не подчиниться, и сотрудник действительно приезжает на работу.
- Доминирование (принуждение). Инициатор конфликта навязывает свою волю, заставляя принять свою точку зрения любой ценой. Пример. Управляющий принуждает сотрудника отказаться от учебного отпуска, пригрозив лишением премии или отсутствием продвижения по карьерной лестнице.
2. Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта - это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. Пример, новая премиальная мотивация не устраивает сотрудников отделения банка, они выдвигают свои требования сменить некоторые пункты, приводя весомые доводы и аргументы. Руководитель выслушивает ихи в ходе дискуссии принимает решение пойти на некоторые уступки, изменив определенные пункты в новой системе мотивации.
Существует два типа сотрудничества.
- Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (доопределенной степени) точки зрения оппонента. Пример: описанная выше ситуация. Компромиссом со стороны руководства в данном случае явилось бы принятие решения о смене только некоторых из требуемых пунктов в системе мотивации сотрудников.
- Взаимодействие (решение проблемы по существу). Данный стиль - это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Взаимодействием в данном выше примере будет готовность руководства ознакомиться с недовольством персонала и преобразовать систему мотивации таким образом, чтобы она устраивала обе конфликтующие стороны, т.е. и руководство и сотрудников.
1.4 Основные методы регулирования конфликтов
Аналогично тому, как подразделяются конфликты навнутриличностные, межличностные, между группой и личностью, и межгрупповые, существует разделение и методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия
Обратимся к монографии Л.А. Козера33, который писал, что разрешение конфликта зависит, без сомнений, от целей участников и от тех средств, которые они используют. Его длительность и интенсивность будут зависеть от устремлений оппонентов, от имеющихся в их распоряжении ресурсов, наконец, от времени и усилий, которые потребуются для выработки окончательного решения. Завершение всех видов конфликтов предполагает обоюдную активность соперников. Чтобы разрешить, урегулировать конфликт или попытаться им управлять, направив в нужное русло, нужно понять, на какой стадии или фазе находится конфликт.
В литературе выделяют следующие фазы конфликта:
1) конфронтационная (или военная) -- в ее рамках стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами;
2) компромиссная (или политическая) -- стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы наобщие, устраивающиеобестороны;
3) коммуникативная (или управленческая) -- на ней стороны, выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, достигают согласия, основанного на стремлении к взаимодополнению интересов сторон;
4) помимо указанных фаз выделяют еще и кризис, преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта помогает снять напряженность в отношениях сторон.
Управление конфликтами, таким образом, представляет собой процесс целенаправленного воздействия на персонал компании с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
Управление конфликтами связано с тремя видами действий.
1. Предупреждение конфликтной ситуации.
2. Разрешение конфликтной ситуации.
3. Урегулирование конфликта.
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:
1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Основные дисфункционалъные последствия конфликтов38.
1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.
Межличностные стили разрешения конфликтов. Выделяют 5 основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:
1. Настойчивость (принуждение, конкуренция, соперничество). Тот, кто придерживается этой стратегии пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующий достижению ею своих целей. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.
2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если условия для продуктивного разрешения конфликта появятся через некоторое время.
3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь доопределенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.
5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.
Но существует и другое понимание методов управления конфликтами, например А.Я. Кибанов указывает ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я- высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения. Подробнее об этих методах мы говорили в главе 1.3.
Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.
Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Метод принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны,
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, мешающей вести переговоры.
Ответные агрессивные действия -- методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально - психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.
Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.
Метод уклонения (ухода) от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.
К уходу от конфликта нежелательно прибегать в тех случаях, когда проблема, лежащая в основе конфликта, важна, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основы данного конфликта.
Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.
Следующая разновидность этого метода -- уступки, или приспособление. Этот метод используется, когда например администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.
Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты -- акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует конфликтовать друг с другом, лучше давайте направим все силы на то, чтобы закрыть квартальный план по продажам лучше наших конкурентов из другого магазина»
Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов.
Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.
Управление конфликтом. Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.
Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что все сотрудники так или иначе зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт -- этосигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.
У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, поэтому им нужны чёткие рекомендации и соответствующая практика. Оттого автору хотелось бы привести некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами, разработанные конфликтологами в последнее время.
• Надо знать, как развивается конфликт.
Этапы развития конфликта:
1. возникновение противоречий;
2. возрастание напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях;
3. осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
4. само конфликтное взаимодействие;
5. исход (разрешение) конфликта.
При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным., способным принести пользу в результате разрешения48 Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.
• Выясните латентные (скрытые) и явные причины конфликта, определите, что в действительности является предметом разногласий, претензий.
• Проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы. Именно в них - ключ к решению проблемы.
• Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Будьте тверды по отношению к проблеме и деликатны к людям.
• Справедливо и объективно относитесь к инициатору конфликта.
• Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.
• Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержанности". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Конечно, приведенный мной перечень рекомендаций не является исчерпывающим, любая ситуация требует своего непосредственного и конкретного решения, но извлечь положительный опыт из конфликта и найти лучшее разрешение для него с опорой на эти советы возможно.
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ: «ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СИСТЕМЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ И ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОТДЕЛЕНИЯ БАНКААО «АЛЬФА-БАНК»»
2.1 Выявление методов регулирования конфликтов в корпоративной культуре АО «Альфа-Банк», используемые в сфере управления на основе анализа внутренних документов
Основное внимание исследователя на данном этапе, а его можно назвать аналитическим, направлено на исследование уровня конфликтности в организации, анализ ситуации, связанной с разрешением конфликтов, возникающих в ходе трудовой деятельности, выявление специфики управления конфликтами - существующих в компании процедур по управлению конфликтами, их содержания, эффективности, сильных и слабых сторон. Все эти мероприятия позволяют в дальнейшем сформировать систему работы по управлению конфликтами с учетом специфики персонала компании, сложившейся организационной культуры, с учетом стиля управления, принятого в организации, и характера внутрифирменных коммуникаций.
Анализ существующей в компании ситуации можно осуществить при помощи следующих этапов:
1. - анализ существующих в компании документов;
2. - проведение социологического исследования (на основе анкетирования персонала);
3. - обработка информации и представление результатов в документированном виде.
Для начала, чтобы получить наиболее общую информацию об организации, можно провести анализ существующих в компании документов - соответствующих положений, приказов, распоряжений, предложений, служебных записок, форм отчетности и т. п. В результате можно получить общее представление о специфике организации, ее оргструктуре, количественном и качественном составе персонала, количестве случаев конфликтов, причинах конфликтов, а также возможных факторах, провоцирующих конфликты и споры. После анализа общей информации целесообразно проведение социологического исследования. Для этих целей используем метод анкетирования.
АО «Альфа-Банк» существует более 20 лет. За такой промежуток времени в компании сформировались свои цели, задачи, ценности, традиции, своя философия, свои правила и регламенты, отраженные в документах.
Для исследования уровня конфликтности особое внимание мы уделим такому документу, как «Кодекс корпоративной этики».
Анализ документов может осуществляться способами:
Количественными (позволяет обработать большой объем документов, сделать анализ статистической информации, использовать формализованные приемы и методы) и качественными способами (обработка единичных документов, неформализованные, традиционные, «мягкие» приемы анализа).
Традиционный метод анализа документов основывается на «понимающем» восприятии текста. Достоинством этого метода является его относительная простота. Недостатки связаны с субъективным характером оценок содержания документов, трудностями использования технических средств.
Мы воспользуемся традиционным методом анализа.
1. Цель проведенного анализа - получение информации об основных методах регулирования и предотвращения конфликтов в организации.
2. Объект исследования: документы АО «Альфа-Банк» такие как: «Кодекс корпоративной этики», «Книга традиций»
3. Предмет исследования: выявление методов регулирования и предотвращения конфликтов.
Кодекс корпоративной этики Альфа-Банка закладывает основы для поддержания высших стандартов профессиональной этики. В Кодексе корпоративной этики сформулированы основные нормы и правила поведения, которыми сотрудники руководствуются в своей работе, а также в общении с клиентами, поставщиками, акционерами и сотрудниками. Кодекс корпоративной этики распространяется на всех руководителей и сотрудников Альфа-Банка.
Кодексом корпоративной этики должны руководствоваться сотрудники и руководители Альфа-Банка, это помогает избежать некорректного поведения и конфликтов на рабочем месте.
Целью Кодекса корпоративной этики (далее - «Кодекс») является определение стандартов деятельности АО «АЛЬФА-БАНК» (далее - «Банк») и поведения его работников, направленных на поддержание этических стандартов, качества обслуживания и удобства для клиентов, повышение прибыльности, финансовой стабильности и эффективности Банка, его дочерних и зависимых структур.
В кодексе все статьи направлены на поддержание командного духа сотрудников компании, что естественно положительно влияет на социально-психологический климат коллектива каждого отделения банка.
В главе 1.3. мы говорили о популярных способах регулирования и предотвращения конфликта. Одним из таких способов мы называли метод установления общих целей, формирование общих ценностей. В АО Альфа-Банк этот метод активно используется, т.к. первое, что объединяет сотрудников в данной организации это миссия банка. Отражена она в статье 3 Кодекса корпоративной этики и звучит следующим образом:
«Миссия Банка: Мы верим, что свобода - ключевая ценность современного человека. Объединяя неравнодушных людей, их опыт и энергию, мы помогаем вам быть свободнее в поступках и мечтах.»
Также в банке есть свои ценности, которые также благотворно влияют на сплоченность коллектива и командный дух, и благодаря которым также снижается степень конфликтности. Этим ценностям в кодексе отведена целая статья.
«Статья 4 Корпоративные ценности
1. Ценим клиента
2. Работаем в команде
3. Действуем как лидеры
4. Постоянно развиваемся
5. Мыслим как предприниматели»
Стоит отметить, что помимо самого наличия общих ценностей, сотрудников объединяет и сама суть каждой из этих ценностей. Особое внимание обратим на 2 и 3 ценности. «Работаем в команде» - это означает, что работа всех сотрудников направлена на достижение общего результата. Сотрудники независимо от должности относятся к коллегам с уважением и всегда стремятся помочь.
«Действуем как лидеры» это значит вдохновляем своим примером и не приемлем равнодушия.
В главе 1.2. мы говорили о такой причине возникновения конфликта, как «вхождение» в уже устоявшийся коллектив нового сотрудника, о том что в такие моменты вероятность возникновения конфликта повышается. Сотрудник может не знать каких-то традиций или сделать что-то не так, побоявшись обратиться к более опытному коллеге. Благодаря этому кодексу, и наличию такой ценности в частности, новым сотрудникам проще адаптироваться на новом месте, а старшим коллегам их поддержать, ведь и те, и другие знают эти ценности и используют на работе. Сплоченность коллектива, так или иначе, повышается, а уровень конфликтности падает.
В статьях 5 и 6 отражены принципы отношений с клиентами, контрагентами, деловыми партнерами и представителями органов государственной и муниципальной власти, а также с конкурентами. Разумеется это тоже регулирует степень конфликтности организации, но не будем останавливаться на этом подробно, нас больше интересует регулирование отношений между сотрудниками, что отражено в 7 статье.
«Статья 7 Взаимоотношения Банка со своими Работниками» состоит из восьми подстатей. Обратим особое внимание на статью 7.7.: «При возникновении или угрозе возникновения внутри трудового коллектива конфликтных ситуаций, которые могут оказать негативное влияние на осуществление трудовой функции и/или на атмосферу внутри трудового коллектива, Работник Банка информирует об этом Дирекцию по управлению человеческим капиталом. Дирекция по управлению человеческим капиталом предпринимает необходимые меры для урегулирования конфликтной ситуации или для недопущения ее возникновения», также в данной подстатье приводится сноска, поясняющая суть термина «конфликтных ситуаций». «Возникновению конфликтной ситуации внутри трудового коллектива могут способствовать такие факторы, как незнание или намеренное игнорирование норм действующего трудового законодательства, попытки избавиться от лишних или неугодных работников, недостаточная мотивация, несправедливая оценка труда, недостаток профессиональной компетентности руководителей, психологическая несовместимость работников, неоправданный протекционизм по отношению к отдельным работникам (в том числе, по причине родственных связей) и т.д.»
Данная статья не только дает руководство к действию при наступлении конфликтных ситуаций, но и говорит нам о наличии такого департамента как «Дирекция по управлению человеческим капиталом». Само существование такой дирекции уже в разы снижает риск возникновения конфликтов. А правильная работа данного департамента сводит этот риск к минимальному. Заключается эта работа в тщательном отборе персонала, оценке черт характера каждого сотрудника, оценке возможности «вливания» в коллектив, разработке различных тренингов, направленных на сплочение коллектива.
«Статья 8 Корпоративный стиль». «…Работник Банка обязан соблюдать деловой стиль в одежде, соответствующий имиджу Банка…»
Невозможно отрицать, что наличие единого корпоративного стиля также влияет на социально-психологический климат в организации. Общий стиль сплочает сотрудников, поддерживает общий командный дух, а выразить свою индивидуальность всегда можно деталями. Общий стиль сводит риск возникновения конфликтов на почве моды, стоимости вещей, их красоты и качества к минимуму - одежда у всех одинаково красивая, стильная, выдержанная в одной цветовой гамме.
Также в Кодексе упоминается о неукоснительном исполнении всеми сотрудниками организации своих обязанностей, указанных в должностных инструкциях. Поскольку в Банке существует огромное множество различных департаментов, у каждого сотрудника в каждой должности есть свои определенные обязанности. Для сотрудников Блока «Розничный Бизнес», т.е. специалистов, работающих в отделениях банка, эти обязанности сводятся к выполнению планов по продажам, выставленных руководителем и подчинению действующей системе премирования сотрудников.
В АО «Альфа-Банк» активно используются различные методы регулирования и предотвращения конфликтов, дирекция по управлению человеческим капиталом постоянно пробует новые методы и внедряет их в корпоративную систему. В главе 1.3. мы упоминали о таком методе как «разработка системы поощрений персонала». Суть в том, чтобы направить систему мотивации персонала на укрепление командного духа. Наличие вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Этот метод внедрился в организацию сравнительно недавно. Конечно система мотивации сотрудников отделения существовала и ранее, но с ноября 2015 года она изменилась в сторону достижения коллективом командного результата. Ранее денежные премии сотрудник получал только исходя из результатов своей работы и выполнения индивидуального плана. Банк - это коммерческое предприятие, а значит оно неукоснительно связанно с таким феноменом, как «продажи». А там, где есть продажи и индивидуальная мотивация сотрудников в виде определенного процента от сделок, всегда будет существовать риск возникновения конфликта на почве «деления» клиентов, продаж, бонусов. Таким образом, с предыдущей, индивидуальной, системой мотивации, уровень конфликтности был повышен. С ноября 2015 года мотивация поменялась, стала коллективной. Важно выполнить не только свой план, но и план смены, и план каждого сотрудника отделения. Это заставляет персонал задумываться друг о друге, и не «делить» продажи и клиентов, конфликтуя и ругаясь, а помогать закрывать сделки друг другу во имя общей цели и выполнения плана отделения.
2.2 Программа эмпирического исследования
В соответствии с результатами анализа научной литературы по теме работы было разработано и проведено эмпирическое исследование «определение эффективности системы поощрений сотрудников, как метода предотвращения конфликтов в организации»
Базой для нашего исследования стало одно из отделений АО «Альфа-Банк». В исследовании приняли участие 9 представителей, которые работали и до, и после внедрения новой системы мотивации персонала. Для удобства и по этическим соображениям всем испытуемым были присвоены порядковые номера.
Цель -- определение преимуществ этой системы, методом проведения социометрии до и после разработки новой командной системы премирования, выявление динамики уровня общения и потенциальной конфликтности в процессе ее внедрения, и таким образом,
Объектом исследования выступала команда сотрудников отделения банка, состоящая из 9 человек. Всего в коллективе 14 человек, но только 9 из них работали и до и после внедрения новой системы.
Предметом исследования стала система командного премирования сотрудников банка, как эффективный инструмент сплочения трудового коллектива.
Основной гипотезой выступило предположение о том, что у сотрудников отделения банка после внедрения командной системы мотивации, понизился уровень конфликтности и повысился уровень межличностного общения (за счет включенности в коллектив, достижения общих целей, осознания себя как части общего, понимания важности и необходимости своей роли в коллективе, принятия других и принятия другими) по сравнению с уровнем, присутствующим до внедрения данной системы.
Программа исследования
1 этап: проведение первичного замера (социометрии) и организация исследования.
Цель - определить уровень общения и степени конфликтности у сотрудников по отношению друг к другу
2 этап: принятие новой мотивации
Цель - снижение уровня конфликтности за счет включенности всех сотрудников в коллектив, достижения общих целей, осознания себя как части общего, понимания важности и необходимости своей роли в коллективе, принятия других и принятия другими
3 этап: аналитический.
Цель - определить уровень общения и степени конфликтности у сотрудников по отношению друг к другу после тренинга, определение его эффективности и результативности.
Исследование построено как квазиэксперемент формирующего типа по плану с предварительным и итоговым тестированием.
Сложность изучаемых процессов, неполнота контроля независимой переменной позволяют нам говорить о квазиэкспериментальном характере нашего исследования.
Направленность экспериментальных воздействий (посредством внедрения и принятия новой мотивации) на изменение личностных характеристик, позволяет говорить о формирующем характере нашего исследования
Банк - это коммерческое предприятие, а значит оно неукоснительно связанно с таким феноменом, как «продажи». Новая система мотивации персонала - это система денежного премирования сотрудников, основанная на выполнении специалистами отделения командного плана по продажам, выставленного руководителем в конкретных цифрах (баллах). Каждый оформленный банковский продукт, каждая заключенная с клиентом банка сделка имеет свой определенный вес в баллах. Общий план отделения делится на сотрудников, таким образом каждый сотрудник получает свою планку, ниже которой опуститься не должен во имя команды. Если определенный сотрудник делает свой план, а команда в целом нет, то премию не получает никто.
Система мотивации сотрудников отделения существовала и ранее, но денежные премии до этого сотрудник получал только исходя из результатов своей работы и выполнения индивидуального плана. С ноября 2015 года мотивация поменялась, стала коллективной. Важно выполнить не только свой план, но и план смены, и план каждого сотрудника отделения. Это заставляет персонал задумываться друг о друге, и не «делить» продажи и клиентов, конфликтуя и ругаясь, а помогать закрывать сделки друг другу, делиться своими секретами успеха во имя общей цели и выполнения плана отделения.
Основными задачами данной системы мотивации являются:
- снижение уровня конфликтности между сотрудниками
- - повышение доходности отделений
- развитие позитивных внутренних отношений в коллективе, чувства уверенности в себе и в членах команды,
- выработка осознания важности своего вклада в коллективный труд, необходимости исполнения своей роли для достижения общего результата.
- выработка настойчивости для решения поставленной задачи, развитие качеств лидерства и инициативы в команде
- общее поднятие корпоративного духа. Сотрудники в команде:
1. работают увлеченно и с удовольствием;
2. хорошо мотивированы;
3. понимают друг друга, конструктивно решают конфликтные ситуации;
4. рационально распределяют между собой роли;
5. не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;
6. не уходят из компании, в которой хороший психологический климат;
7. работают творчески и эффективно;
8. добиваются лучших результатов в бизнесе.
Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.
Главное из них -- отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности каждого. При выполнении данного условия и возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножатся на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.
2.3 Анализ результатов исследования
Социометрия: исследование межличностных отношений в группе
Цель. Применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений.
С помощью социометрии изучают типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судят о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.
Для подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в одной и той же группе несколько раз. Однако для повторного исследования, как правило, берутся уже другие вопросы.
При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах: без ограничения числа выборов и с ограничением.
Мы выбрали второй вариант: процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбирать строго фиксированное число из всех членов группы.
Обработка результатов. Простейшими способами количественной обработки полученных данных являются табличный, графический и индексологический.
Различают два типа результатов-индексов: «персональные социометрические индексы» (П.С.И.) и «групповые социометрические индексы» (Г.С.И.).
Первые характеризуют индивидуальные социально-психологические свойства члена группы (конкретной личности).
Вторые дают числовые характеристики целостной социометрической конфигурации выборов в группе. Они описывают свойства групповых структур общения.
Индекс социометрического статуса i-члена группы определяется по формуле:
где Сi -социометрический статус i-члена, R+ и R- -полученные i-членом выборы,
Z -знак алгебраического суммирования числа полученных выборов i-члена, N- число членов группы.
Социометрический статус - это такое свойство личности как элемента социометрической структуры занимать определенную пространственную позицию (локус) в ней, т. е. определенным образом соотноситься с другими элементами этой структуры.
Примеры вопросов для изучения деловых отношений:
1. А) Кого из товарищей из фирмы попросили бы помочь в заключении сделки с клиентом (в первую, вторую, третью очередь)?
Б) Кого из своих товарищей не хотели бы просить в случае необходимости предоставлять Вам помощь?
2. А) С кем поехали бы в продолжительную рабочую поездку? Б) Кого из членов своей фирмы не взяли бы?
Примеры вопросов для изучения личных отношений:
1. а) к кому в своей компании Вы обратились бы за советом в трудной жизненной ситуации?
б) с кем Вам не хотелось бы ни о чем советоваться?
2. а) кого из компании пригласили бы на день рождения? б) кого не хотели бы видеть на своем дне рождения?
3. А) Кого из сотрудников вы считаете самым НЕконфликтным?
Б) Кто на Ваш взгляд самый бескомпромиссный в Вашем коллективе?
Результаты социометрии (октябрь 2015)
Таблица выборов:
|
№ п/п |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
1 |
* |
* |
||||||||
|
2 |
* |
* |
||||||||
|
3 |
* |
* |
||||||||
|
4 |
* |
* |
||||||||
|
5 |
* |
* |
||||||||
|
6 |
* |
* |
||||||||
|
7 |
* |
* |
||||||||
|
8 |
* |
* |
||||||||
|
9 |
* |
* |
||||||||
|
Кол-во выборов |
2 |
0 |
1 |
4 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
Взаимные выборы: 4-5, 5-6, 4-6
Результаты (февраль 2016)
Таблица выборов:
|
№ п/п |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
1 |
* |
* |
||||||||
|
2 |
* |
* |
||||||||
|
3 |
* |
* |
||||||||
|
4 |
* |
* |
||||||||
|
5 |
* |
* |
||||||||
|
6 |
* |
* |
||||||||
|
7 |
* |
* |
||||||||
|
8 |
* |
* |
||||||||
|
9 |
* |
* |
||||||||
|
Кол-во выборов |
1 |
0 |
1 |
5 |
4 |
5 |
1 |
0 |
1 |
Взаимные выборы: 1-9, 3-8, 4-5, 5-6, 4-6, 7-8
Итак, по результатам повторной социометрии, число принятых в коллектив (адптировавшихся в нем) испытуемых в группе увеличилось.
Возросло число взаимных выборов - с 3 до 6. Это говорит о том, что появляются микрогруппы - основа для будущего единого коллектива. Завязываются дружеские отношения, сообщность становится коллективом. По прежнему «отверженным» является один специалист.
Как мы видим, до и после принятия новой системы мотивации результаты у испытуемых в коренным образом.Наиболее наглядно динамику изменений представляют диаграммы 4, 5.
Размещено на http://www.allbest.ru
Рис. 4. Соотношение испытуемых, имеющих проблемы в общении, и не имеющих до формирующего эксперимента
Итак, в начале нашего исследования сотрудникам было некомфортно, они не принимали коллег и те отвечали им подобным же образом. Каждый был сам за себя. Имела место несработанность коллектива, дезадаптация сотрудников.
Размещено на http://www.allbest.ru
Рис.5. Соотношение испытуемых, имеющих проблемы в общении и не имеющих после формирующего эксперимента.
Не имеющих проблем в общении специалистов стало 8 (89%), после принятия системы командной мотивации остался только один испытуемый с данными проблемами.
Вывод: в начале нашего исследования сотрудникам было некомфортно, они не принимали коллег и те отвечали им подобным же образом. Каждый был сам за себя. Имела место несработанность коллектива, дезадаптация сотрудников.
Сказать, что данные сотрудники представляют собой коллектив, по данным опроса нельзя, поскольку у них были явные проблемы в общении. Только у 3 человек из 9 (33%) ситуация была нормальной.
После формирующего квазиэксперимента результаты в группе явно поменялись.
Таким образом, всего преодолевших проблем общения специалистов стало 8 (89%), только один испытуемый остался с не преодоленными проблемами общения и после тренинга.
Следовательно, гипотеза подтвердилась: у сотрудниковотделения Альфа-Банка, после внедрения командной системы мотивации, понизился уровень конфликтности и повысился уровень межличностного общения (за счет включенности в коллектив, достижения общих целей, осознания себя как части общего, понимания важности и необходимости своей роли в коллективе, принятия других и принятия другими) по сравнению с уровнем, присутствующим до внедрения данной системы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе были теоретически исследованы сущность конфликтов, возникающих в сфере управления, и их виды; возможные пути управления конфликтом и его разрешения; возможности командной системы мотивации персонала, а также подтверждена эффективность данной мотивации, как инструмента, столь необходимого управляющему составу для снижения конфликтности в коллективе.
Была выдвинута гипотеза, согласно которой у сотрудниковотделения Альфа-Банка, после внедрения командной системы мотивации, понизился уровень конфликтности и повысился уровень межличностного общения по сравнению с уровнем, присутствующим до внедрения данной системы Цели внедрения данной мотивации были направлены не только на повышение доходности отделений, но и на обучение их работе как одного целого механизма. И это удалось за счет включенности каждого сотрудника в коллектив, достижения общих целей, осознания себя как части общего, понимания важности и необходимости своей роли в коллективе, принятия других и принятия другими.
Пониженная конфликтность между членами одной организации - это залог качественной работы и максимальной эффективности каждого сотрудника. Конфликты, непонимание, претензии ухудшают работоспособность, отвлекают трудящихся от профессиональных обязанностей и в конечном счете приносят предприятию убытки.
...Подобные документы
Природа, сущность и структура конфликтов. Методика урегулирования конфликтов, методы их диагностики и профилактики. Характерные черты конфликтов на предприятиях России, основные универсальные принципы управления и предотвращения конфликтных ситуаций.
курсовая работа [54,0 K], добавлен 21.11.2009Сущность конфликтов в организации. Виды и основные причины конфликтов. Понятие и методы управления конфликтами. Анализ возникновения причин конфликтов в оздоровительно-спортивном комплексе "Олимпиец". Исследование доверия сотрудников к организации.
курсовая работа [91,8 K], добавлен 18.12.2013Конфликты в организации как негативные явления, суть, типы и основные причины их возникновения, методы предотвращения. Природа и типы конфликтов в организациях, методы управления ими, функциональные и дисфункциональные последствия и их разрешение.
реферат [33,1 K], добавлен 03.03.2010Типология, сущность и причины возникновения конфликтов, их последствия и роль в организации. Методы разрешения конфликтов и эффективности их ликвидации. Способы предупреждения, профилактики и управления конфликтными ситуациями и пути их предотвращения.
курсовая работа [526,1 K], добавлен 14.01.2018Понятие конфликтов, их классификация, структура и типы в организациях, содержание основных теорий, методы и принципы управления. Исследование причин возникновения конфликтов на предприятии, разработка должностных инструкций как меры их предотвращения.
дипломная работа [106,2 K], добавлен 23.10.2014Понятие, сущность, признаки и типы конфликтов в организации, причины их возникновения и последствия. Место конфликтов в управлении персоналом на различных этапах развития организационной культуры. Анализ управления конфликтами на предприятии ООО "Гранат".
курсовая работа [49,6 K], добавлен 11.10.2015Понятие и типы конфликтов. Основные причины и последствия конфликтов, пути их преодоления. Основные методы снятия стресса и пути его предупреждения. Анализ методов разрешения и предотвращения конфликтов, используемых на предприятии ООО "Индезит Рус".
курсовая работа [327,3 K], добавлен 20.05.2015Конфликт: природа, типы, факторы, классификация. Задачи управления деловой организацией. Стили поведения руководителя в конфликтных ситуациях. Методы повышения конфликтологической компетентности как формы профилактики конфликтов в рамках тренинга.
дипломная работа [141,3 K], добавлен 23.05.2010Сущность конфликта. Классификация конфликтов. Функции конфликта. Основные причины возникновения конфликтов в организациях. Механизм управления конфликтом. Предупреждение конфликтов. Методика оптимизации конфликтов на пароходе "Капитан Чагин".
курсовая работа [106,3 K], добавлен 26.10.2006Понятие и содержание, особенности конфликтов в сфере управления на современном предприятии, их классификация и разновидности, основные причины и оценка последствий. Модели поведения в конфликтных ситуациях, пути их преодоления и управления процессом.
курсовая работа [218,9 K], добавлен 05.12.2012Природа конфликтов в организации, их типы и причины. Модель процесса конфликта. Структурные методы управления конфликтами. Межличностные стили разрешения конфликтов. Решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО "Фармальянс".
курсовая работа [94,7 K], добавлен 05.05.2011Разновидности и отличительные особенности конфликтов, возникающих в середине трудового коллектива, их признаки и критерии, характерные симптомы. Описание основных источников и причин конфликтов между сотрудниками, механизмы их подавления и возникновения.
реферат [23,4 K], добавлен 29.01.2010Анализ природы, причин возникновения и классификации конфликтов в организации. Обзор социально-психологических методов предотвращения конфликтов. Предупреждение конфликтных ситуаций на организационно-управленческом уровне. Способы управления конфликтом.
презентация [331,5 K], добавлен 07.03.2016Сущность, типология конфликтов. Анализ причин и динамики конфликтов. Характеристика стресса. Конфликтоустойчивость личности как фактор противостояния стрессам. Индивидуальный стиль поведения в конфликте. Правила поведения в конфликтных ситуациях.
реферат [24,5 K], добавлен 21.10.2008Понятие, стадии, механизм и типология конфликтов. Формы производственных, трудовых и организационных конфликтов. Структурные и межличностные методы преодоления конфликтов. Действия клики, интриги, забастовки, как формы конфликтов в трудовом коллективе.
курсовая работа [527,1 K], добавлен 22.03.2016Место конфликтов в системе управления персоналом. Виды, признаки и этапы развития конфликта. Субъективные и объективные причины возникновения конфликтной ситуации. Управленческие, организационные и профессиональные факторы. Методы разрешения конфликтов.
реферат [36,9 K], добавлен 20.12.2013Понятие, многообразие, причины возникновения конфликтов. Структура протекания конфликтов. Методы и способы, применяемые для решения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликтных ситуаций. Гостинично - ресторанная сфера, конфликты, возникающие в этой сферы.
дипломная работа [232,1 K], добавлен 11.02.2009Понятие, сущность, роль и причины конфликтов, их типы и методы разрешения. Межличностные методы управления конфликтами. Функции управленцев и специалистов разного уровня в разрешении противоречий и конфликтов. Функции конфликта для трудового коллектива.
реферат [34,0 K], добавлен 25.09.2014Влияние конфликтов на деятельность организации. Природа, причины, типы конфликтов, модели управления ними. Функции менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций. Разработка предложений по созданию эффективной системы управления конфликтами на предприятии.
курсовая работа [75,9 K], добавлен 30.09.2012Определение организационных конфликтов и место их зарождения. Типология конфликтов, основные причины и методы их урегулирования. Краткая характеристика отрасли управления персоналом и кадровых организаций. Изучение динамики рынка кадровых агентств.
дипломная работа [227,6 K], добавлен 30.11.2017
