Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность исследования. На современном этапе социально-экономического развития Российской Федерации, характеризующимся негативными внешними условиями деятельности, введением и пролонгацией со стороны США, ЕС и ряда западных стран санкций в отношении нашей страны, повышением инфляции и волатильностью национальной валюты актуальной задачей выглядит организация эффективного антикризисного управления предприятием.

При этом необходимо исходить из того, что производственное предприятие может быть рассмотрено с позиции крупномасштабных систем - класса сложных (больших) систем, характеризующихся комплексным (межотраслевым, межрегиональным) взаимодействием элементов, распределенных на значительной территории, требующих для развития существенных затрат ресурсов и времени.

Со стороны собственников бизнеса, стейхолдеров и менеджмента предприятий различных отраслей экономики важным выглядит проведение мероприятий, направленных на предупреждение банкротства и организацию эффективной операционной деятельности производственных предприятий, как крупномасштабных систем.

На сегодняшний день в России сформирована законодательная и нормативно-правовая база, определяющая вопросы антикризисного управления предприятиями. Вместе с тем, в связи с изменением ситуации на мировом и национальном рынках под действием негативных макроэкономических факторов, важность проведения дальнейших исследований, поиска наиболее оптимальных и эффективных решений в области антикризисного управления не вызывает сомнений.

Целью работы является разработка направлений совершенствования оценки деятельности предприятий, как крупномасштабных систем, в целях антикризисного управления.

Предметом исследования являются и управленческие отношения, складывающиеся в процессе функционирования крупномасштабных систем и антикризисного управления, а также подходы к повышению эффективности деятельности предприятий на основе механизма антикризисного управления.

Объектом исследования выступает производственное предприятие как сложная крупномасштабная система управления.

Гипотеза исследования: если в систему управления крупномасштабного предприятия встроить подсистему антикризисного контроллинга на основе раннего мониторинга, предварительной оценки ситуации и комплексной оценки параметров с помощью современных ИТ-решений, то устойчивость предприятия в условиях нестабильной окружающей среды и кризисных явлений увеличится.

Задачи исследования:

1) рассмотреть теоретические основы антикризисного управления предприятиями как сложными крупномасштабными системами управления, изучить соответствующую литературу;

2) провести анализ эффективности деятельности предприятия ВНИГРИуголь;

3) провести коэффициентный анализ деятельности предприятия;

4) разработать предложения по повышению эффективности деятельности предприятия на основе механизма антикризисного управления.

Нормативной основой исследования выступают законодательные акты Российской Федерации, нормативно-правовые акты Правительства РФ, ведомственные нормативные акты. Информационной основой работы являются труды отечественных специалистов в области антикризисного управления, а также внутренние документы предприятия.

1. Теоретические основы антикризисного управления крупными предприятиями

1.1 Антикризисное управление предприятием: понятие и содержание

В самом общем понимании антикризисное управление (далее - АКУ) выступает специфической управленческой деятельностью, которая обусловлена присутствием кризисной проблематики. Например, антикризисное управление - можно определить как такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использование факторов кризисов для развития организации.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день накоплено значительное количество исследований по теории и практике АКУ.

При этом одни отечественные авторы рассматривают АКУ как управление в условиях общего кризиса экономики, другие - как управление в преддверии банкротства конкретного предприятия, а третьи связывают АКУ с деятельностью специального (антикризисного) управляющего в рамках судебных процедур банкротства.

В зарубежной практике АКУ также рассматривается с различных точек зрения:

1. Антикризисное управление - это скоординированные действия, направленные на предотвращение кризисной ситуации, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий.

2. Антикризисное управление - это комплекс мероприятий по анализу и оценке потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных действий, выявлению признаков кризисов, реализации планов мероприятий по предупреждению и преодолению кризисов, ликвидации их последствий и недопущению кризисов в планируемой перспективе.

По нашему мнению, следует согласиться с приведенной трактовкой содержания АКУ, как охватывающего различные сферы деятельности предприятия и направленного на решение различных тактических и стратегических задач по предотвращению кризисной ситуации.

Проведенный анализ литературных источников по теме исследования показывает неоднозначную трактовку содержания АКУ, что объясняется различием существующих проблем на разных фазах жизненного цикла организации, а также взаимосвязью АКУ как научной дисциплины с различными отраслями знаний, что создает более широкую полемику взглядов на цели, задачи, принципы, методы и само содержание АКУ как экономической категории.

По нашему мнению, АКУ следует рассматривать с позиции процессной составляющей, определяя, как комплекс мер, связанных с прогнозированием, профилактикой и предотвращением кризисной ситуации, а также выходом из кризисной ситуации и ликвидацией ее последствий с минимальными потерями и максимально возможным результатом.

АКУ имеет особый предмет воздействия - проблемы, предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Важным элементом системы АКУ являются его функции, выступающие видами деятельности, которые реализуют предмет АКУ и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса.

Можно выделить шесть основных функций АКУ:

- предкризисное управление;

- управление в условиях кризиса;

- управление процессами выхода из кризиса;

- стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);

- минимизация потерь и упущенных возможностей;

- своевременное принятие решений.

Общепризнано, что целью АКУ на микроуровне является выживание предприятия в кризисной ситуации и вывод его из кризисного состояния за счет применения специальных мероприятий по оздоровлению. Однако, в современных макроэкономических условиях, отличающихся большой динамичностью и изменчивостью внешней среды, более важным следует рассматривать предкризисную подготовку, недопущение кризисной ситуации на предприятии, т.е. ликвидацию кризиса в его первой фазе.

Возросшая глобальная конкуренция с одной стороны и ожесточающиеся регулятивные требования с другой подталкивают компании к пересмотру своих возможностей и изменению подхода к управлению организацией.

В текущей ситуации, характеризующейся, с одной стороны, появлением благоприятных возможностей для развития бизнеса, с другой стороны - увеличением угроз возникновения кризисных явлений в связи с нестабильностью экономической и социальной ситуации в мире, действием негативных макроэкономических факторов, введения и пролонгации в отношении Российской Федерации экономических санкций США, ЕС и рядом западных стран, компаниям и бизнес-структурам необходимо проводить антикризисную политику, которая значительно шире, чем просто недопущение возможного банкротства.

Одним из эффективных вариантов решения данной проблемы выступает формирование такой системы АКУ, которая будет ориентирована не только на финансовые результаты, а будет ориентирована на создание основных политик предприятия в области операционной и стратегической деятельности.

Для коммерческих предприятий, к которым относятся и большинство крупных производственных предприятий, кризисное состояние связано с процедурой банкротства, потерей ликвидности и платежеспособности.

Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления. Необходимо отметить, что для АКУ особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития предприятия.

Таким образом, АКУ следует рассматривать с позиции процессной составляющей, определяя, как комплекс мер, связанных с прогнозированием, профилактикой и предотвращением кризисной ситуации, а также выходом из кризисной ситуации и ликвидацией ее последствий с минимальными потерями и максимально возможным результатом.

Целью АКУ на микроуровне является выживание предприятия в кризисной ситуации и вывод его из кризисного состояния за счет применения специальных мероприятий по оздоровлению. Однако, в современных макроэкономических условиях, отличающихся большой динамичностью и изменчивостью внешней среды, более важным следует рассматривать предкризисную подготовку, недопущение кризисной ситуации на предприятии, т.е. ликвидацию кризиса в его первой фазе.

1.2 Нормативно-правовые основы антикризисного управления предприятием

Нормативно-правовые основы АКУ предприятием непосредственно связаны с институтом банкротства, выступающим неотъемлемой частью рыночного хозяйства, и представляющему собой неизбежный и объективно обусловленный результат функционирования рыночных отношений. Данный механизм служит мощным стимулом эффективной работы предпринимательских структур, гарантируя одновременно экономические интересы кредиторов, а также государства как общего регулятора рынка.

Вопросы банкротства регулируются гражданским законодательством (ГК РФ [15]) и специальным нормативным актом - Федеральным законом от 26 октября 2002 года № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (далее - Закон о банкротстве).

Согласно ст. 2 Закона о банкротстве, «несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей».

В соответствии с нормативными подходами, юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, о выплате выходных пособий и (или) об оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены (ст. 3 Закона о банкротстве).

Некоторые исследователи справедливо отмечают, что основным предметом правового регулирования института банкротства являются отношения между кредиторами должника. Это объясняется тем, что при вероятной неспособности должника рассчитаться со всеми имеющимися требованиями интересы кредиторов пересекаются, т.е. возникает конфликт интересов, когда один кредитор может получить больше (вплоть до полного удовлетворения требований), а другой - меньше (вплоть до полного неудовлетворения требований).

В соответствие со ст. 2 Закона о банкротстве, кредиторами являются лица, имеющие по отношению к должнику права требования по денежным обязательствам и иным обязательствам, об уплате обязательных платежей, о выплате выходных пособий и об оплате труда лиц, работающих по трудовому договору.

Одной из наиболее важных, на наш взгляд, является классификация кредиторов на конкурсных и неконкурсных. В отличие от иных кредиторов конкурсные кредиторы наделены законодателем большим объемом правомочий. Это выражается, во-первых, в том, что только конкурсные кредиторы являются лицами, участвующими в деле о банкротстве (ст. 34 Закона о банкротстве). Во-вторых, только конкурсные кредиторы имеют право обращаться в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом (ст. 7 Закона о банкротстве). В-третьих, участниками собрания кредиторов с правом голоса являются только конкурсные кредиторы (ст. 12 Закона о банкротстве).

Также важной является классификация кредиторов в зависимости от принадлежности к той или иной очереди в рамках порядка расчета с кредиторами, что установлено п. 4 ст.134 Закона о банкротстве. Всего законодательством выделяется три очереди кредиторов, при этом удовлетворение их требований происходит в строгом порядке.

Кроме этого действующим российским законодательством выделяются внеочередные кредиторы, требования которых удовлетворяются в приоритетном порядке. В случае, если прекращение деятельности организации должника или ее структурных подразделений может повлечь за собой техногенные и (или) экологические катастрофы либо гибель людей, вне очереди также погашаются расходы на проведение мероприятий по недопущению возникновения указанных последствий.

Важным требованием законодательства выступает то, что для определения признаков банкротства должника учитываются размер денежных обязательств и обязательных платежей.

Необходимо отметить, что вопросы АКУ и банкротства предприятий с государственным участием регламентируются дополнительными нормами законодательства. В рамках предупреждения банкротства государственных предприятий (в том числе и относящихся к стратегическим) и в целях проведения государственной политики по вопросам финансового оздоровления и банкротства Правительство Российской Федерации устанавливает порядок проведения учета и анализа платежеспособности стратегических предприятий и организаций.

Данные требования по анализу платежеспособности стратегических государственных предприятий установлены:

- Постановлением Правительства РФ от 21 декабря 2005 года № 792 «Об организации проведения учета и анализа финансового состояния стратегических предприятий и организаций и их платежеспособности»;

- Приказ Минэкономразвития РФ от 21 апреля 2006 года № 104 «Об утверждении Методики проведения Федеральной налоговой службой учета и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций».

В соответствие с данным приказом учет и анализ финансового состояния и платежеспособности объектов учета осуществляется ФНС России в целях:

- оценки платежеспособности объектов учета;

- выявления фактов ухудшения платежеспособности и возникновения угрозы банкротства объектов учета;

- информирования федеральных органов исполнительной власти, в том числе Росимущества, о выявлении фактов ухудшения платежеспособности и возникновения угрозы банкротства объектов учета. При этом в соответствие со ст. 31 и 191 Закона о банкротстве, Росимущество обязано проводить санацию в рамках мер по предупреждению банкротства должнику, т.е. может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей, восстановления платежеспособности должника (санация).

Необходимо отметить, что с позиции проведения антикризисных мероприятий в отношении государственных предприятий, Росимущество выступает тем федеральным органом исполнительной власти, который уполномочен на подготовку заключений по отчетам оценщиков в случаях, предусмотренных Законом о банкротстве, а также осуществляет полномочия собственника имущества должника при проведении процедур банкротства.

Росимуществом осуществляется контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности государственных предприятий, в том числе подлежащих приватизации, с привлечением к работе, в случае необходимости, аудиторских, консалтинговых и управленческих компаний.

Таким образом, современное российское законодательство нормативно-правовые основы АКУ предприятием непосредственно связывает с институтом банкротства. Государство не регламентирует подходы антикризисного менеджмента, оставляя это на усмотрение собственников, стейхолдеров и менеджмента организаций. В наибольшей степени вопросы заблаговременного АКУ находят в деятельности государственных предприятий и в частности стратегических. Анализом финансово-хозяйственной деятельности подобных предприятий, организацией АКУ и контроля занимается Росимущество.

1.3 Предприятие как сложная крупномасштабная система управления и объект антикризисного управления

Предприятие как объект управления является сложной, динамичной, производственной, социально-экономической, технической и организационной системой, открытой воздействию внешней среды.

В производственном процессе организации объединяются различные вещественные элементы и людские ресурсы, между которыми существует множество связей. Предприятие является многоэлементным образованием и делится в зависимости от применяемого основания (признака) деления на различные множества элементов (подсистемы): производственные процессы, материально-технические ресурсы, персонал и др.

С позиции системного подхода предприятие является экономической системой, отличающейся сложностью, вероятностью и динамизмом. Экономическая система относится к классу кибернетических систем, т.е. систем с управлением.

Предприятие как система состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы - подсистемы, являющейся объектом управления, и управляющей подсистемы - подсистемы, осуществляющей управление в системе.

Управляемая и управляющая подсистемы взаимосвязаны каналами передачи информации, рассматриваемыми абстрактно, независимо от их физической природы.

Объектом управления предприятием (объектом менеджмента предприятия) является коллектив предприятия в процессе производственно-хозяйственной деятельности, заключающейся в выполнении работ, изготовлении продукции, оказании услуг.

Субъектом управления (субъектом менеджмента предприятия) выступает административно-управленческий аппарат (персонал), который посредством взаимосвязанных методов управления обеспечивает эффективную деятельность предприятия.

Воздействие субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.

По нашему мнению, следует согласиться с позицией Д.В. Реут о том, что феномен управления как аспект взаимодействия позволяет управляющему использовать ресурсы ситуации управления для получения объективной пользы.

С позиции крупномасштабных систем предприятие выступает совокупностью двух и более пересекающихся подсистем, принадлежащих к различным классам. Так, например, крупное производственное предприятие представляет собой систему, включающую как минимум:

- производственную подсистему;

- хозяйственно-экономическую подсистему;

- социальную подсистему;

- экологическую подсистему.

В многоуровневой системе управления организация управления проявляется в порядке взаимодействия различных звеньев и уровней системы управления. Порядок взаимодействия определяется стоящей целью, особенностями ситуации.

Аппарат управления на крупных предприятиях можно разбить на три основных уровня управления:

- высший уровень, включающий совет директоров, комитеты, правление (топ-менеджмент);

- средний уровень, представленный центральными службами (мидл-менеджмент);

- низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения (руководители структурных подразделений).

Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупного предприятия является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Произошло четкое разграничение функций между тремя уровнями управления.

Во многом система управления предприятием определяется задачами, которые стоят перед организацией в текущем времени и стратегической перспективе. Выбор и формулирование целей определяются стратегией предприятия и конкретными условиями их реализации на ближайший период.

Подготовка и принятие решения по экономическому управлению предприятием, планированию выпуска продукции и продажам товаров базируются на периодическом проведении оценки рентабельности основной деятельности и эффективности ее организации. При этом коммерческие соображения в условиях рынка занимают приоритетное место.

Необходимо отметить, что в зависимости от разновидности кризисных явлений на предприятии будут различаться и механизмы управления им. Но система АКУ предприятия в любом случае должна соответствовать следующим характеристикам:

- гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления;

- склонность к усилению неформального управления;

- диверсификация управления;

- децентрализация управления;

- повышение интеграции.

Приоритетными средствами АКУ в крупномасштабных производственных системах должны являться:

- мотивирование, ориентированное на антикризисные меры;

- поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов;

- интеграции по ценностям профессионализма;

- развитие инициативы в решении проблем развития;

- корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль АКУ должен характеризоваться:

- профессиональным доверием;

- целеустремленностью;

- антибюрократичностью;

- исследовательским подходом;

- самоорганизацией;

- принятием ответственности.

Как показал проведенный анализ литературных источников по теме исследования, с позиции временной оценки экономических параметров системы управления крупномасштабного предприятия и возможности возникновения кризисных явлений системы АКУ можно классифицировать следующим образом:

1) системы раннего мониторинга и предварительной оценки ситуации;

2) системы экстренного разрешения ситуации.

В свою очередь, по типу системы АКУ и решаемым задачам можно выделить:

1) раннее АКУ (ориентированное на достижение стратегических целей - предотвращение кризисных явлений и создание потенциала прибыльности/эффективности на долговременную перспективу);

2) опережающее АКУ (ориентированное на достижение среднесрочных целей - исключить кризис неплатежей и обеспечить стабильное функционирование организации на среднесрочную перспективу);

3) АКУ в период несостоятельности организации (ориентированное на достижение ближнесрочных целей выживания - восстановление платежеспособности и возможности ведения бизнеса, создание необходимых условий для перехода к опережающему АКУ);

4) АКУ в период банкротства организации (действия в период банкротства организации с целью максимального сохранения имущественного комплекса и рабочих мест при удовлетворении требовании кредиторов).

С позиции реализации антикризисной стратегии предприятия и выбора приоритетов можно выделить следующие системы АКУ:

1) приоритет - сохранение целостности предприятия;

2) приоритет - скорейшая ликвидация кризисных явлений любыми средствами (в том числе и с потерей целостности предприятия).

С позиции выбора параметров оценки системы АКУ можно разделить на следующие категории:

1) оценка показателей ликвидности и платежеспособности;

2) оценка параметров прибыльности и рентабельности;

3) оценка собственного и заемного капитала;

4) оценка показателей финансовой устойчивости;

5) проведение коэффициентного анализа;

6) комплексная оценка параметров.

С позиции инструментов оценки кризисного состояния предприятия можно выделить следующие системы АКУ:

1) аналитического типа (оценку производят люди - специалисты предприятия или привлекаются внешние эксперты/организации);

2) программного типа (реализуются с помощью программных средств);

3) смешанного типа.

Рассматривая классификацию систем АКУ, необходимо отметить, что фактически суть любых рассмотренных систем сводится к процессу организации контроля различных параметров в различные временные интервалы, т.е. речь идет о реализации контрольной функции и контроллинге.

Контроллинг представляет собой достаточно новое явление в теории, методологии и практике современного управления организацией, которое возникло как результат сочетания таких подходов, как: экономический (финансовой) анализ, управленческий и бухгалтерский учет, планирование и прогнозирование, менеджмент и управление организацией, информационное обеспечение управления.

Использование контроллинга позволяет перевести крупномасштабное предприятие на качественно новый уровень управления на основе интеграции и координирования деятельности различных служб и структурных подразделений в целях достижения оперативных и стратегических целей организации. Главная задача системы контроллинга должна заключаться в управлении процессами текущего анализа, оперативного изменения плановых и фактических показателей предприятия с целью минимизации ошибок и отклонений от запланированных результатов как в тактическом плане, так и в стратегическом.

Наличие системы контроллинга целесообразно в случаях использования матричной системы управления, а также делегирования функций управления структурным подразделениям предприятия - отделам и службам. В этом случае контроллинг способен помочь не только с позиции АКУ, но и в отношении достижения максимально возможного позитивного результата деятельности предприятия, необходимого в условиях рыночной экономики. Важно, что в случае применения инструментов контроллинга снижается необходимость централизованного администрирования управления крупномасштабным предприятием.

Важно, что первоначально система контроллинга позволяет выполнять сигнальную функцию, формируя информацию о негативных отклонениях и прогнозируя/указывая на возможные проблемы в деятельности предприятия, что позволяет руководству предприятия своевременно принять меры противодействия и улучшения ситуации. В дальнейшем контроль и управление со стороны руководства предприятия может быть сведен к минимуму, уступая место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых выступает повышение ответственности каждого подразделения за выполнение возложенных на него задач. В этом случае функция контроллинга уже будет осуществляться не на уровне предприятия, а на уровне его отдельных подразделений.

1.4 Зарубежный опыт эффективного антикризисного управления

С позиции организации АКУ на крупномасштабном предприятии интересным выглядит опыт Ли Якокка, живой легенды американского менеджмента, достигшего карьерного успеха в компаниях «Форд» и «Крайслер». В книге «Автобиография» (в русском переводе - «Карьера менеджера»), Ли Якокка описал, в том числе, события по выходу из банкротства и возврату утерянных позиции на автомобильном рынке компании «Крайслер». Поэтому с позиций АКУ, несмотря на прошедшие годы и изменение макроэкономических условий, данный труд можно считать по-прежнему актуальными, а подходы автора к разрешению кризисной ситуации - несомненно интересными.

В день прихода Ли Якокка в качестве президента, компания объявила, что ее убытки в третьем квартале 1978 года составили почти 160 млн. долл. США и данный отчетный период стал самым худшим кварталом во всей истории «Крайслер». При этом доля продукции компании на рынке неизменно сокращалась, достигнув в итоге критических 8%.

Уже первые оценки внутренней деятельности компании позволили Ли Якокка отметить, что в компании отсутствуют должный внутренний порядок и дисциплина, а сам «Крайслер» не функционирует как целостная корпорация.

По словам Ли Якокка в этот период в корпорации было 35 вице-президентов и «не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями». В компании фактически отсутствовали совместные обсуждения перспективных планов, моделей автомобилей, в которых бы участвовали конструкторы, представители производственных и экономических структур.

В компании фактически вообще не было целостной системы финансового контроля и уже через месяц после прихода в «Крайслер» Ли Якокка столкнулся с ситуацией отсутствия наличных денег.

Но самой главной проблемой компании выступало отсутствие единой команды. Существовала группа индивидуальных игроков, причем многие еще и не владели искусством игры на своем участке поля.

Кроме этого, производство автомобилей в корпорации не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спрос розничных покупателей, что приводило к финансовым потерям от неминуемых распродаж. Существовал также еще ряд проблем, связанных с реализацией автомобилей и передачей их в лизинг, что также вело к убыткам от операционной и маркетинговой деятельности компании.

В этой критической ситуации Ли Якокка принял несколько решительных управленческих решений и осуществил ряд мероприятий, которые позволили в итоге компании «Крайслер» выйти из кризиса. По нашему мнению, такими следует считать:

1. Создание команды.

Ли Якокка для реализации финансового контроля пригласил в «Крайслер» Джерри Гринуолда, 44-летнего финансового «гения», известному ему по работе в команде «Форда». Гринуолду удалось определить основные проблемные вопросы финансовой деятельности и центры затрат компании. В свою очередь, Гринуолд привел в «Крайслер» «свою» команду менеджеров.

Для работы с дилерами Ли Якокка привлек вышедшего в отставку менеджера компании «Форд» Гэр Локса, обладавшего несомненными умениями не только в области маркетинга, но и в отношении установления позитивных контактов.

В качестве специалиста по качеству был привлечен ранее вышедший в отставку в компании «Форд» Ханс Маттиас, выполнявший в том числе роль главного конструктора и руководивший производственным отделом «Форд моторс компани». До выхода в отставку в 1972 году он больше всех остальных способствовал повышению качества продукции фирмы. Аналогичную роль он сыграл и в корпорации «Крайслер».

Таким образом, Ли Якокка, взяв на ключевые роли действующих и бывших сотрудников компании «Форд», деловые качества которых он прекрасно знал, сформировал «костяк» нового механизма развития компании «Крайслер». В дальнейшем новыми топ-менеджерами были привлечены и другие сотрудники, командообразование приняло «пирамидальный» характер и в течение относительно небольшого промежутка времени был сформирован необходимый «человеческий капитал» преобразований.

2. Решение вопросов внутренней дисциплины и повышения качества производства.

В решение данных вопросов были вовлечены рабочие компании и профсоюз. В компании «Крайслер» были созданы на производственной линии «Посты качества» и внедрена «Программа качества».

3. Модернизация маркетингового продвижения продукции компании.

С рекламными компаниями были заключены долговременные (5-летние) контракты о сотрудничестве. Важно отметить, что в это время другими компаниями практиковались краткосрочные (обычно годовые) контракты. В результате эффективного взаимодействия был проведен ребрендинг эмблемы автомобилей компании, разработан и применен ряд новых маркетинговых подходов.

Например, клиенту предлагалось в течение 30 дней использовать автомобиль и вернуть его, если не понравиться, уплатив лишь за амортизацию (т.к. он уже не мог считаться новым) 100 долл. США. Программа успешно действовала, только лишь 0,2% покупателей воспользовались возможностью вернуть автомобили.

Через 3 месяца после прихода в «Крайслер» Ли Якокка столкнулся с серьезной внешней проблемой - с начала 1979 года произошло двойное увеличение цен на бензин, что крайне негативно воздействовало на покупательский спрос.

В 1979 году объем продаж автомобилей в США сократился почти наполовину по сравнению с 1978 годом. Только в течение первых пяти месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на американском рынке возросла с 43% до почти 58%. При этом за один только месяц - май 1979 года - продажа микроавтобусов сократилась на 42%. Как отмечает Ли Якокка, никогда прежде в истории автобизнеса не происходило таких крупных перемен на рынке сбыта, как в весну 1979 года.

В ситуации падения интереса к большим («полноразмерным») автомобилям, тратящим значительное количество горючего (и составлявшим основу продаж «Крайслер»), компания была вынуждена сократить свои активы, закрыв некоторые заводы.

В целях экономии был установлен порядок, при котором автодетали следовало отгружать в самый последний момент, перейдя на систему поставок «точно в срок», что послужило хорошим методом сокращения издержек.

Кроме этого были и логистические изменения, позволившие ускорить доставку узлов и деталей на сборочные заводы. Например, прежде компания поставляла коленчатые валы из Кокомо (штат Индиана), в Белвидир (штат Иллинойс) по железной дороге. С переходом на доставку автотранспортом детали стали получать на заводах в тот же день, что значительно ускорило процесс поставок.

Были проведены и конструкционные изменения модели автомобиля «К» - ее длина не должна была превышать 176 дюймов (437 см); благодаря этому на стандартной железнодорожной платформе можно было уместить больше автомобилей. В период кризиса это также послужило сокращению издержек.

Кроме этого сокращение издержек последовало в различных областях деятельности компании, напрямую несвязанных с производственным процессом. Так, например, когда настала пора выпустить в свет годовой отчет корпорации, было принято решение отказаться от традиционных пышных многоцветных изданий, которые в таких случаях большинство компаний рассылает своим акционерам. Вместо этого 200 тысяч акционеров «Крайслер» получили краткий, непритязательного вида документ, отпечатанный черным шрифтом на второсортной белой бумаге, что негативно характеризовало компанию в глазах акционеров, но позволило избежать необоснованных затрат в период кризиса.

Компания распродавала свои неприоритетные активы. Так, для получения наличных денег для платежей по счетам была продана вся принадлежавшая компании недвижимость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием «АБКО». Сюда вошли и около 200 объектов, которые обеспечивали размещение дилерских пунктов корпорации «Крайслер» в стратегических точках по всей стране.

Иностранные активы «Крайслер» в Европе, Австралии, Венесуэле, Бразилии и Аргентине были также распроданы, в итоге производство стало осуществляться только на территории США, Канады и Мексики.

Был значительно сокращен управленческий аппарат компании. Когда корпорация «Крайслер» оказалась в катастрофическом положении, Ли Якокка пришлось уволить большую часть центрального аппарата.

Важным выглядит, что в сложной макроэкономической ситуации Ли Якокка удалось добиться предоставления государственных гарантий по займам компании. Подобное до сих пор было возможно только при банкротстве компании, что, по мнению приглашенных экспертов и топ-менеджмента «Крайслер», означало бы конец бизнеса.

Ли Якокке удалось добиться поддержки конгрессменов, доказав, что план деятельности «Крайслер» на ближайшие пять лет вполне обоснован и строится на достаточно трезвых расчетах о способности повысить свою долю на рынке и снова стать прибыльными.

Рекламным агентством «Кенион энд Экхард» была разработана рекламная кампания, которая внушала населению уверенность в благополучном будущем «Крайслер». Основными подходами рекламной кампании выступило внедрение в сознание людей уверенности в сохранении «Крайслер» на автомобильном рынке и производстве именно тех автомобилей, какие действительно нужны в США.

Вместо обычных рекламных публикаций, содержащих иллюстрации и тексты, характеризующие новые модели компании, в СМИ была размещена серия передовых статей, в которых излагалась точка зрения на гарантированные займы, а также долгосрочные планы корпорации «Крайслер». Вместо рекламирования продукции компании рекламировалась сама компания и ее будущее.

Рекламная кампания имела крупный успех и, по мнению Ли Якокки, она сыграла важную роль в массированных попытках убедить конгресс дать согласие на государственные гарантии по займам.

Эти рекламные тексты оказали реальное влияние и на настроение публики. Люди видели на первой полосе газеты материалы штатных корреспондентов о скором разорении компании, а затем, заглянув на внутренние полосы, они обнаруживали собственную оценку ситуации и перспектив корпорации со стороны ее топ-менеджмента.

Было организовано и массированное дилерское лобби, направленное на конгресс и правительственные структуры. Поскольку большинство дилеров придерживались консервативных взглядов и голосовали за республиканцев, их присутствие в Вашингтоне оказывало большое влияние на конгрессменов, выступавших против «Крайслер» по чисто идеологическим причинам. К тому же многие дилеры жертвовали значительные суммы в избирательные фонды - обстоятельство, которое любой конгрессмен никак не может позволить себе игнорировать.

Автомобильные дилеры, объединившиеся в целые группы, смогли добиться больших результатов в Вашингтоне. Компании «Крайслер» удалось даже организовать поездки в Вашингтон некоторых дилеров других автомобильных фирм; они доказывали там, что конкуренция приносит благо всей автоиндустрии и что корпорация «Крайслер» заслуживает того, чтобы ей предоставили свой шанс.

Значительную роль сыграл и лидер профсоюза компании Дуглас Фрэйзер, который предпринял самостоятельное лоббистское наступление. Он оказался неутомимым и умелым лоббистом, встречался по отдельности с рядом сенаторов и членов палаты представителей. Фрэйзер к тому же поддерживал дружественные отношения с вице-президентом Мондейлом и нанес несколько важных визитов в Белый дом.

Ли Якокка добился встречи с президентом США Картером, который не вмешивался в дебаты по делу корпорации «Крайслер», но поддерживал позицию компании. Президент передал вопрос о проблемах корпорации «Крайслер» на рассмотрение министерства финансов, но при этом дал ясно понять, что он на стороне компании. Как отмечает Ли Якокка, без поддержки исполнительной власти закон о предоставлении гарантированного займа компании «Крайслер» никогда не был бы принят.

В результате проведенных разнонаправленных действий топ-менеджмента, групп дилеров, профсоюза, лично самого Ли Якокка, с соотношением голосов 271 против 136 палата представителей решила помочь корпорации «Крайслер» снова стать на ноги. Разрыв в соотношении голосов в сенате оказался меньшим (53 против 44), но это не помешало принять закон о государственных гарантиях займов крупным корпорациям. Закон вводил ряд очень жестких финансовых требований к корпорации «Крайслер» с необходимостью возврата займов с процентами до 1990 года.

В ходе проведения антикризисных мероприятий Ли Якокка добился сокращения издержек на оплату труда персонала, что было необходимым с позиции сокращения производственных издержек.

Ли Якокка начал с сокращения своего собственного жалованья до символического 1 доллара в год, показав тем самым пример заинтересованности в успехе компании при минимизации оплаты собственного труда.

Как отмечает Ли Якокка, «за 3 года работы в фирме «Крайслер» я узнал о людях больше, чем за 32 года службы в компании «Форд». Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом».

Сократив свое собственное жалованье, Ли Якокка принялся за руководящий персонал компании и ликвидировал для него программу стимулирования покупки акций «Крайслера», предусматривавшую продажу их менеджерам за половинную стоимость. Жалованье руководства компании было сокращено на 10%, что никогда прежде не практиковалось в автоиндустрии. Было сокращено жалованье служащим всех уровней, за исключением низшего.

Ли Якокка добился уважения со стороны рабочих и профсоюза. В результате рабочие пошли на весьма существенные уступки в области оплаты труда, сократив почасовые ставки сразу на 1,15 долл. А всего за 1,5 года эта цифра достигла 2 долл. За 19 месяцев средний рабочий фирмы «Крайслер» потерял в зарплате почти 10 тыс. долл.

Кроме этого совместно с профсоюзом руководством компании были ужесточены правила внутреннего распорядка, чтобы можно было наказывать хронических нарушителей трудовой дисциплины.

В ситуации закрытия заводов компании и сокращения персонала лидеры профсоюза полностью отдавали себе отчет в том, что компания вынуждена идти на крайние меры. Сотрудники смогли дать согласие на эти меры, потому что, как они хорошо знали, руководство «Крайслер» требовало таких же жертв от поставщиков, менеджеров, банков.

В течение 1980 года Ли Якокка посетил буквально каждый завод компании, чтобы поговорить непосредственно с рабочими. На массовых митингах он благодарил их за то, что они держались вместе с руководством компании в эти тяжелые времена и указывал, что при выходе из кризиса компании поднимет ставки оплаты труда до уровня конкурентов.

Ли Якокка провел также встречи с администрацией заводов. При этом не всегда его ответы их удовлетворяли, но уже сама возможность поговорить друг с другом означала большой шаг вперед в развитии взаимопонимания и консолидации в кризисных условиях.

Важным шагом выступило введение Дуглас Фрэйзер в состав правления компании - до этого никогда представитель профсоюза не входил в состав правления ни одной крупной американской корпорации. Это позволило получить руководству «Крайслер» дополнительную поддержку профсоюза и работников компании.

Как отмечает Ли Якокка, у компании ушло гораздо больше времени на получение отсрочки платежей на сумму 655 млн. долл. от 400 кредитных учреждений, чем на проведение в конгрессе США закона о гарантированных займах на сумму 1,5 млрд. долл. При этом были использованы различные инструменты, чтобы побудить банки пойти на необходимые уступки. Так, например, руководство «Крайслер» выдало действительные до 1990 года свидетельства на получение 12 млн. акций компании при условии, что указанные свидетельства могут быть реализованы, только если курс акций достигнет 13 долл.

В результате проведенных переговоров с американскими, японскими и европейскими банками-кредиторами в июне 1979 года было подписано соглашение об отсрочки платежей, что позволило в итоге «Крайслер» выйти из кризисного положения.

Таким образом, опыт разрешения кризисных явлений корпорации «Крайслер» в условиях действия негативных макроэкономических тенденций показал большое значение формирования внутреннего ядра изменений в компании (командообразование), а также формирование действенной системы финансового контроллинга, наряду с необходимыми действиями руководства в отношении привлечения внешних инвесторов и государственных структур к гарантированному инвестированию/финансированию в процесс стратегических изменений.

В научном сообществе широко известна и распространена идея о том, что кризисные явления представляют собой не только угрозы, но и большие возможности для компаний, где руководство умеет принимать быстрые и эффективные решения. Вместе с тем, несомненно, что любое правильное решение должно основываться на сборе информации. А в условиях нахождения предприятия в условиях кризисных явлений - это тем более первостепенная задача.

В качестве примера приведем историю одной из ведущих компаний мира, финской корпорацию «Нокиа». В начале 1992 года Финляндия находилась в сильнейшем экономическом кризисе, который был вызван распадом главного экономического партнера - СССР. Были сокращены заказы, прекратилось поступление финансовых средств на счета, при этом новые рынки сбыта оказались не подготовлены. Перед компанией «Нокиа» встал вопрос о том, как поступить в данной ситуации. У руководства компании было несколько вариантов действий:

1. Повысить ликвидность компании, сконцентрировать усилия на возврате дебиторской задолженности. При этом максимально сократить издержки, отказаться от малоприбыльных направлений деятельности и новых проектов, сократить персонал. В этом случае фактически речь шла бы о сокращении расходов на развитие и выборе позиции пережидания кризиса на имеющейся финансовой «подушке безопасности», в надежде на то, что кризис когда-нибудь закончится, и клиенты вернутся, ведь бренд известен, а бизнес-процессы отлажены.

2. Сконцентрировать все силы и ресурсы на одном, уже имеющемся направлении, которое дает максимальную прибыль и показывает максимальную эффективность.

3. Выбрать новое перспективное направление деятельности, коррекция бизнес-процессов под новые продукты, рынки, клиентов. При этом проведение обучения персонала под новые задачи, полный отказ от старых схем работы. Кроме этого активный набор и использование творческого потенциала новых сотрудников.

4. Промежуточный вариант, который предусматривает:

- активный поиск кардинально новых продуктов, услуг, клиентов, рынков;

- полную реструктуризацию компании под текущую ситуацию;

- максимальную интенсификацию труда всех работников, перевод на ненормированный рабочий день и сокращение выходных дней;

- создание проектных команд и быстрых «пробников», т.е. сразу, при возникновении новой бизнес-идеи, отработка ее на практике в виде пилотного проекта, анализ и принятие решения о запуске того или иного направления.

В кризисной ситуации «Нокиа» сделала рискованный выбор. Так, в мае 1992 года возглавивший компанию Йорма Оллила принял решение о сокращении всех остальных направлений и о сосредоточении научных и производственных мощностей на телекоммуникациях, которые до этого приносили не более 15% прибыли концерну, но были, по его мнению, наиболее перспективным направлением развития корпорации.

В результате компания на сегодняшний день является одним из мировых лидеров сферы телекоммуникаций. В результате реализации стратегических решений к середине 1990-х годов продажи «Нокиа» резко увеличились на американском и азиатском рынке. К концу 1990-х годов компания стала крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов. В 2000-ые годы «Нокиа» обладала крупнейшей долей мирового рынка мобильных телефонов. Сегодня, отказавшись от производства мобильных телефонов (в 2014 году бизнес-направление было продано Microsoft), компания разрабатывает программное обеспечение, операционные системы, приложения и др.

Похожая ситуация сложилась и с компанией «Самсунг» (Samsung Electronics) в конце 1990-х годов. Компания не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса 1997 года выйти в мировые лидеры. «Самсунг» инвестировал в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов. Кроме этого была значительно модернизирована логистическая деятельность, что сократило издержки компании.

Таким образом, опыт действия компаний «Нокиа» и «Самсунг» в кризисной ситуации указывает на то, что любое правильное решение должно основываться на сборе информации. Топ-менеджмент компании всегда должен быть в процессе постоянного мониторинга складывающейся ситуации. Но, если в компании вообще нет системы сбора и систематизации информации о текущей ситуации на рынке и о внутренней среде организации, то ничего принципиально нового она придумать уже не может.

В кризисной ситуации компания должна, в первую очередь, пересмотреть схему информационных потоков из окружающего мира. На сбор информации и ее системный анализ должны быть брошены лучшие человеческие ресурсы компании, и в первую очередь - из числа персонала продажных и закупочных подразделений. В условиях кризиса, главным источником бизнес-идей выступает персонал компании. При этом важно, исходя из поступившей информации, сформулировать и довести до персонала бизнес-идею, в разработку которой на начальном этапе должно быть включено как можно больше сотрудников.

Возвращаясь к истории «Нокиа» и «Самсунг» отметим, что именно благодаря своей способности чутко реагировать на рыночные перемены и мгновенно брать на вооружение новейшие разработки и инновационные технологии, эти компании и добились мирового успеха.

Таким образом, в кризисной ситуации крайнее сложно переоценить роль антикризисного контроллинга предприятия, направленного на мониторинг складывающейся ситуации и прогнозирование вариантов ее развития. Опыт выхода из кризиса крупнейших мировых компаний - «Крайслер», «Нокиа», «Самсунг» - указывает на необходимость использования на предприятии системы антикризисного контроллинга.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

АКУ следует рассматривать с позиции процессной составляющей, определяя, как комплекс мер, связанных с прогнозированием, профилактикой и предотвращением кризисной ситуации, а также выходом из кризисной ситуации и ликвидацией ее последствий с минимальными потерями и максимально возможным результатом.

Целью АКУ на микроуровне является выживание предприятия в кризисной ситуации и вывод его из кризисного состояния за счет применения специальных мероприятий по оздоровлению. Однако, в современных макроэкономических условиях, отличающихся большой динамичностью и изменчивостью внешней среды, более важным следует рассматривать предкризисную подготовку, недопущение кризисной ситуации на предприятии, т.е. ликвидацию кризиса в его первой фазе.

Современное российское законодательство нормативно-правовые основы АКУ предприятием непосредственно связывает с институтом банкротства. Государство не регламентирует подходы антикризисного менеджмента, оставляя это на усмотрение собственников, стейхолдеров и менеджмента организаций. В наибольшей степени вопросы заблаговременного АКУ находят в деятельности государственных предприятий и в частности стратегических. Анализом финансово-хозяйственной деятельности подобных предприятий, организацией АКУ и контроля занимается Росимущество.

Предприятие представляет собой сложную и динамичную производственную, социально-экономическую, техническую и организационную система, открытую воздействию внешней среды.

...