Размещено на http://www.allbest.ru/

Специальность: «Менеджмент организации»

тема: «Мотивация и стимулирование персонала управления, ОАО «Автомобильный завод»

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала управления предприятия

• 1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия

1.2. Методы мотивации и стимулирования персонала управления предприятия

1.3 Критерии оценки эффективности мотивации и стимулирования персонала управления и методы исследования

2. Исследование мотивации и стимулирования персонала управления ОАО «Автомобильный завод»

2.1 Анализ состава и структуры управленческого персонала ОАО «Автомобильный завод»

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала управления ОАО «Автомобильный завод»

2.3 Оценка социально-экономической эффективности мотивации и стимулирования персонала управления предприятия

3. Совершенствование системы мотивации и стимулирование персонала управления ОАО «Автомобильный завод»

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала управления предприятия

3.2 Обоснование эффективности предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала управления

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

На первый план выходит в настоящее время проблема мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, так как в условиях кризиса многие российские предприятия столкнулись с недостатком средств не только на премии, дополнительные выплаты и бонусы, но и на своевременную выплату заработной платы работникам. В результате чего многие отечественные предприятия стали отказываться от ранее принятых форм и методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности своих работников, что привело к снижению производительности труда, ухудшению качества выпускаемой продукции, неблагоприятному социально-психологическому климату внутри коллективов предприятий, соответственно, к снижению эффективности работы предприятий и финансовым проблемам.

Отказ от мотивации и стимулирования труда персонала грозит не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных управленческих кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную условиям предприятия систему мотивации и стимулирования.

В ходе последних исследований, проведенных кадровыми агентствами России, было установлено, что во время кризиса важность мотивации и стимулирования персонала управления выросла в два раза. Компании дали понять, что им важно правильное стимулирование подбираемого персонала, так как в условиях кризиса многие кандидаты готовы принять любое предложение, лишь бы получить работу [6].

Как показал опрос, проведенный Исследовательским центром портала SuperJob.ru среди представителей предприятий и организаций, отвечающих за работу с персоналом, большинство считает мотивацию и стимулирование управленческого персонала обязательным условием успешного преодоления кризиса.

Во время кризиса у всех достаточно поводов для депрессии, а она мешает продуктивно работать, поэтому нужно мотивировать сотрудников к преодолению трудностей, стимулировать их трудовую деятельность. Ведь сплоченная команда профессиональных сотрудников - залог успеха компании, поэтому ценные кадры нужно стимулировать как в период кризиса, так и в более спокойное время [6].

Самый простой и эффективный способ мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса - денежные премии и доплаты. Во многом это связано с тем, что во время кризиса далеко не все организации могут себе позволить стимулировать персонал таким способом. Достаточно эффективными являются и нематериальные методы стимулирования, так как они не требуют больших финансовых затрат, поэтому доступны практически всем предприятиям, испытывающим финансовые трудности.

Проблема стимулирования персонала управления в настоящее время является достаточно актуальной для многих предприятий и организаций. В условиях кризиса снизился спрос на продукцию заводов. В результате большая часть мощностей заводов, предприятий простаивает, что приводит к необходимости сокращения работников предприятия, отправки их в вынужденные отпуска. На предприятии ухудшился социально-психологический климат, вырос уровень беспокойства сотрудников, что стало отражаться на качестве работы и производительности труда персонала. В условиях ограниченности финансовых ресурсов ранее действовавшая система стимулирования оказалась неэффективной из-за высокой затратности применяемых форм и методов. В связи с этим перед менеджерами по управлению персоналом заводов, предприятий, организаций стала задача выработки адекватных условиям кризиса мер мотивации и стимулирования квалифицированных работников, в том числе руководителей.

Нестабильное экономическое положение заводов и предприятий привело к необходимости сокращения премиальной части заработной платы руководителей, что повлияло на рост текучести кадров среди управленческого персонала предприятия, привыкшего к высокой заработной плате. В связи с этим перед заводами и предприятиями стала проблема сохранения квалифицированных управленческих кадров, что невозможно сделать без эффективных форм мотивации и стимулирования.

Цель дипломного проекта - проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала управления на примере ОАО «Автомобильный завод».

Задачи дипломного проекта:

1) изучить сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия;

2) охарактеризовать основные формы и методы мотивации и стимулирования персонала управления;

3) выделить критерии оценки эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала управления;

4) дать характеристику персонала управления ОАО «Автомобильный завод»;

5) проанализировать действующую систему мотивации и стимулирования персонала управления ОАО «Автомобильный завод»;

6) оценить эффективность действующей системы мотивации и стимулирования персонала управления ОАО «Автомобильный завод»;

7) разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала управления ОАО «Автомобильный завод».

Объект исследования - система мотивации и стимулирования персонала управления ОАО «Автомобильный завод».

Предмет исследования - эффективность применяемых в ОАО «Автомобильный завод» методов мотивации и стимулирования персонала управления.

Методы исследования: анализ документов, анкетирование, интервьюирование.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе раскрываются сущность мотивации и стимулирования персонала, рассматриваются основные методы мотивации и стимулирования персонала управления, определяются критерии оценки эффективности и методы исследования системы мотивации и стимулирования.

Во второй главе дается характеристика состава и структуры персонала управления ОАО «Автомобильный завод», проводится анализ действующей системы мотивации и стимулирования персонала управления предприятия, оценивается социальная и экономическая эффективность действующей системы мотивации и стимулирования персонала управления предприятия.

В третьей главе предлагается программа мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала управления ОАО «Автомобильный завод», дается обоснование социальной и экономической эффективности программы мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала управления завода.

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала управления предприятия

1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия

Мотивация и стимулирование труда являются основными элементами системы управления персоналом, поэтому они играют важную роль в повышении эффективности деятельности предприятия.

В настоящее время в теории управления существуют различные определения понятий «мотивация» и «стимулирование». Например, Т.В. Зайцева считает, что мотивация - процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания, как своих личных потребностей, так и потребностей других людей [18, с. 117]. Из данного определения следует, что при должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

В.В. Травин и В.А. Дятлов определяют мотивацию как процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [39, с. 108] Согласно приведенному определению, в процессе производственной деятельности мотивация позволяет работнику удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Исходя из приведенных определений, можно сделать вывод, что мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

А.Я. Кибанов утверждает, что стимулирование труда персонала предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда [22, с. 342].

В.И. Герчиков под стимулированием труда понимает способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система стимулов [7, с. 147].

По мнению Л.Э. Самуйловой, стимулирование - метод управления трудовым поведением работника или группы работников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности стимулов [29, с. 2].

Анализируя приведенные определения, можно заключить, что стимулирование представляет собой метод управления трудовым поведением работников с помощью различного рода стимулов в виде поощрений и наказаний с целью удовлетворения потребностей персонала и оптимизации работы предприятия.

Стимулирование персонала осуществляется путем применения системы стимулов. По мнению А.И. Турчинова, стимулы - внешние причины, побуждения, которые могут вызвать различные мотивы у работников. Они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить [45, с. 191].

Такого же мнения придерживается В.А. Спивак, который отмечает, что стимул - побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов [38, с. 119].

В.И. Герчикова считает, что стимул - это отдельный фактор воздействия, инструмент, используемый для корректировки трудового поведения работника [7, с. 147].

Исходя из анализа понятий «стимулирование» и «стимул» можно сделать вывод, что стимулирование работников для обеспечения высокой результативности - важная функция управления производительностью труда, а стимул это инструмент стимулирования. Стимулирование, как тактика решения проблемы, является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

В современной литературе часто наблюдается смешение понятий «стимулирование» и «мотивация», однако необходимо отметить, что эти понятия, как методы управления трудом, противоположны по направленности: мотивация направлена на изменение существующего положения; стимулирование - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Процессы стимулирования и мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека [22, с. 343].

Стимулирование персонала базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, то есть механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации.

Мотивация и стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Мотивация и стимулирование играют важную роль в деятельности организации, так как выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Наиболее важной функцией мотивации и стимулирования выступает экономическая, так как деятельность любой организации направлена на получение высоких экономических результатов, которые позволяют организации развиваться, совершенствоваться и удовлетворять потребности рынка, выдерживать конкуренцию и способствовать росту уровня экономики страны в целом. Экономическая функция выражается в том, что мотивация и стимулирование труда содействуют повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Чем больше система мотивации и стимулирования отвечает потребностям работников, тем более она эффективна, так как в процессе удовлетворения своих личных потребностей каждый работник стремится к повышению производительности труда, улучшению его качества, что в свою очередь влияет на качество товаров и услуг, повышение оборачиваемости капитала, увеличение прибыли организации [47, с. 166].

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный социально-психологический климат. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учётом традиции и исторического опыта. Эффективная система мотивации и стимулирования способствует созданию благоприятного социально-психологического климата коллектива, повышению уровня организационной культуры и формированию необходимых ценностных установок [47, с. 166].

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Система мотивации и стимулирования, направленная на создание соответствующих условий труда, способствует развитию персонала, его социальной защищенности, возможности самореализоваться [47, с. 167].

Для эффективного управления поведением работников, стимулирования их к активной и производительной деятельности на предприятиях создаются системы мотивации и стимулирования.

Система мотивации и стимулирования - это комплекс применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей организации. Эта система включает цели, задачи, субъектов, объектов, методы, принципы, функции, ресурсы и механизмы стимулирования.

Мотивация и стимулирования персонала осуществляется на основании норм трудового законодательства. В Трудовом кодексе закреплены такие формы мотивации и стимулирования персонала, как поощрения и взыскания. Согласно ст. 191 ТК РФ, за хорошие результаты труда могут быть применены следующие виды поощрений: благодарность, премия, ценный подарок, почетная грамота, представление к званию лучшего работника. Согласно ст. 192 ТК РФ, за неудовлетворительные результаты труда к работникам могут быть применены следующие формы взысканий: замечание, выговор, увольнение. Кроме того, в Трудовом кодексе РФ перечислены формы и виды социальных гарантий, на которые имеют право работники (ст. 164-188 ТК РФ). В статьях 129-158 ТК РФ регламентируются вопросы оплаты труда работников, основные государственные гарантии при оплате труда работников, формы оплаты труда, вопросы выплаты заработной платы. Нормы трудового законодательства являются лишь основой построения системы стимулирования персонала, в рамках каждого отдельно взятого предприятия могут быть использованы и другие методы, которые не противоречат трудовому законодательству.

Итак, мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Стимулирование представляет собой метод управления трудовым поведением работников с помощью различного рода стимулов в виде поощрений и наказаний с целью удовлетворения потребностей персонала и оптимизации работы предприятия. Мотивация и стимулирование, как методы управления трудом, противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Система мотивации и стимулирования персонала представляет собой совокупность элементов, взаимосвязанных между собой и направленных на побуждение работников к более эффективному и качественному труду за счет применения различного рода стимулов с учетом потребностей работников. В системе мотивации и стимулирования можно выделить следующие элементы: субъект и объект, цели и задачи, методы, принципы, функции, ресурсы и механизмы мотивации и стимулирования.

1.2. Методы мотивации и стимулирования персонала управления предприятия

Важную роль в эффективной деятельности предприятия играет компетентный управленческий персонал, поэтому проблема мотивации и стимулирования персонала управления является важным элементом системы управления персонала предприятия.

В современной литературе не существует единого понятия управленческого персонала. Одни авторы [9; 40; 44] считают, что управленческий персонал - это лица, занимающие административные должности помимо владельцев, и осуществляющие руководство деятельностью объекта. Согласно данному подходу к управленческому персоналу необходимо относить только руководителей.

Существует и другой подход [41], согласно которому, управленческий персонал включает две категории работников: руководителей и исполнителей. Согласно данному подходу, одну часть управленческого персонала составляют лица, управляющие людьми (руководители всех рангов), другую - исполнители (например, рядовые экономисты, инженеры-экономисты, математики-программисты, операторы и наладчики вычислительных машин, а также машинистки, телефонистки, технические секретари и другие специалисты).

По мнению ряда других авторов [38; 45], управленческий персонал подразделяются на три группы: руководители, специалисты, технические исполнители (служащие).

Наиболее распространенной является первый подход к определению сущности управленческого персонала, согласно которому, к числу управленческого персонала относятся работники, обладающие властью и полномочиями в сфере принятия управленческих решений. В связи с этим в рамках данного исследования к управленческому персоналу будут отнесены только руководители разных уровней управления.

Руководитель - это человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение [9, с. 43].

Руководители выполняют разные роли в процессе управленческой деятельности. Под ролью руководителя понимается набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Управленческий персонал в организации выполняет три роли: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Межличностная роль руководителя заключается в том, что он выполняет роль лидера, то есть отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и является связующим звеном между своими работниками.

Информационная роль руководителя проявляется в том, что, являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации, распространяет информацию среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

Роли по принятию решений заключаются в том, что руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации [47, с. 57].

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Управленческий персонал обычно подразделяется на три группы: руководители высшего, среднего и первичного уровня управления [9, с. 42].

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это генеральный директор, его заместители и главный бухгалтер. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

К числу руководителей среднего звена управления относят начальников отделов и служб. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и первичного звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Младшие начальники, которых также называют руководителями первичного (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, старший продавец, бригадир. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве [9, с. 45].

Мотивация и стимулирование персонала управления предприятия осуществляется за счет применения трех групп методов: организационно-административные, экономические и социально-психологические [43, с. 167].

Для организационно-административных методов мотивации и стимулирования персонала характерно прямое воздействие субъекта на объект управления. Организационно-административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

В систему организационно-административных методов мотивации и стимулирования входят: приказы, распоряжения, дисциплинарные методы, применение негативных стимулов (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

Экономические методы направлены на материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. К ним относится целая система стимулов, побуждающих работников плодотворно трудиться на общее благо.

К экономическим методам мотивации и стимулирования относятся материально-денежное и материально-неденежное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. К основным методам материально-денежного стимулирования относятся зарплата работника, доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, программы разделения прибыли, которые предполагают выплату сотрудникам определенного процента прибыли, премирование, бонусы, комиссионные от продаж, единовременные выплаты, предоставление займов на льготных условиях, выделение кредитов [18, с. 169].

Заработная плата является одним из основных инструментов стимулирования персонала управления, так как она призвана удовлетворять основные базовые потребности работников. Заработная плата представляет собой метод мотивации и стимулирования персонала, включая основную и дополнительную плату за труд [22, с. 343].

Бонус представляет собой заранее оговоренную поощрительную выплату работнику за определенные достижения в труде. Применительно к поощрениям данный термин означает денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику за успешное выполнение своих трудовых обязанностей. Установление бонусной системы поощрения позволяет заинтересовать работников в конечных результатах своего труда [8, с. 68].

Еще одним методом материально-денежного стимулирования является система участия в прибыли организации, которая достаточно часто применяется для стимулирования труда персонала управления. Данная форма поощрения основана на разделении полученной прибыли между работниками и собственниками компании. Это форма поощрений может охватывать как весь персонал, либо распространяться только на руководителей. При применении системы участия в прибылях в организации устанавливается доля прибыли, которая идет на формирование премиального фонда, из которого осуществляются регулярные выплаты сотрудникам [8, с. 70].

Доплатами и надбавками называют денежные суммы, выплачиваемые сверх основной заработной платы, с помощью которых обеспечивается индивидуализация размеров оплаты труда с учетом интенсивности труда и профессионального мастерства отдельного работника, его отношения к труду, а также за труд в условиях, отличающихся от нормальных. В отличие от премий доплаты и надбавки носят постоянный характер и выплачиваются не за будущие достижения работников, а за уже достигнуты результаты и индивидуальные качества работников, обеспечивающие высокую результативность работы [8, с. 71].

К стимулирующим надбавкам относят выплаты за высокое профессиональное мастерство, за классность, за ученую степень, за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы, за сверхурочные работы, за работу в ночное время и т.д. [8, с. 71].

Доплаты и надбавки компенсационного характера устанавливаются в целях возмещения работникам дополнительных затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

К материально-неденежным методам стимулирования относятся компенсационный (социальный) пакет, вручение ценных подарков и т.д.

Компенсационный (социальный) пакет представляет собой дополнительные социальные льготы и выплаты персоналу, сверх предусмотренных Трудовым кодексом РФ. В его состав могут включаться предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, членство в спортивных клубах, оплата питания, оплата расходов пользования мобильным телефоном, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержание детей в дошкольных учреждениях [20, с. 58].

Формирование социального пакета и использование его для решения задач управления персоналом производится работодателем по причине высокой конкуренции на рынке труда. При этом социальный пакет выступает как альтернативный механизм повышения уровня общего вознаграждения работника вместо повышения размера заработной платы [15, с. 43].

К материально-неденежным методам стимулирования труда персонала относится и награждение ценным подарком. Ценный подарок - это предмет, который имеет материальную ценность. Предельная стоимость ценного подарка законодательством не ограничена и определяется работодателем по его усмотрению исходя из личных заслуг каждого работника [11, с. 75].

В США и Западной Европе материально-неденежному стимулированию уделяют большое внимание. Общепризнанной классификации таких вознаграждений в настоящее время не существует, но к наиболее известным относятся льготы, связанные с графиком работы, материальные нефинансовые вознаграждения (подарки, сувениры, семейные подарки, например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях, подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка, оплата медицинской страховки, ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании). Большая часть перечисленных нефинансовых вознаграждений используются также и в отечественных организациях [46, с. 39].

В последнее время за рубежом очерчивается тенденция к системному использованию материально-неденежных вознаграждений. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем максимально заинтересован в настоящий момент.

В настоящее время в зарубежной практике существуют различные программы стимулирования работников типа «кафетерий», «буфет», «комплексные обеды» [6, с. 35].

Программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и возможности для работодателя защитить первого от плохого выбора, с другой.

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг за счет сокращения объема других.

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. Эти методы стимулирования могут применяться и в практике отечественных предприятий для различных категорий руководителей.

Наиболее распространенными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за больными детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска [6, с. 35].

Социально-психологические методы мотивации и стимулирования персонала связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ориентации людей через мотивы, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации.

Социально-психологические методы мотивации и стимулирования труда персонала основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В состав данных методов входят: формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников; создание нормального психологического климата, творческой атмосферы; личный пример руководителя подчиненным; ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссию; участие работников в управлении; установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива; установление моральных санкций и поощрений; социальная профилактика и социальная защита работников.

В группе социально-психологических методов стимулирования выделяют социальные, моральные и творческие методы мотивации и стимулирования персонала.

Социальное стимулирование - это поощрение работников социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководством заслуг работника. В его состав входят также социальные программы: бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей, оплата транспортных расходов и т.д.

За рубежом для стимулирования работников организуются различного рода общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, различные мероприятия, на которые работники могут приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией [13, с. 37].

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда. Моральные стимулы - это стимулы, действие которых основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам [16, с. 12].

К вознаграждениям признательности за рубежом относят элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминание о работниках в средствах массовой информации и размещение фотографий на видных местах. Так, например, в компании Walt Disney применяется следующая практика: на центральной улице парка Диснейленда окно кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Soutwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании, внутри которого увековечены их имена. В результате успехи Walt Disney общеизвестны, а Soutwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний [37, с. 21].

Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, приносит уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Творческие стимулы - это стимулы, которые позволяют работникам самосовершенствоваться и самовыражаться. Данные стимулы используются для повышения эффективности труда на основе передачи им определенных полномочий при решении тех или иных задач.

Творческие стимулы связаны непосредственно не с удовлетворенностью условиями и оплатой труда, а с интересом к работе, увлекательностью поставленной задачи, ее научной и практической значимостью с точки зрения работника, необходимостью и целесообразностью с его позиций концентрировать на решении проблемы все свои усилия, творческие возможности и энергию. Творческий труд привлекателен не только по результату, но и по содержанию. Соответствующие стимулы связаны с наиболее важными, внутренними мотивами, с потребностью в самовыражении, раскрытии и развитии своих способностей, а не с внешними обстоятельствами, материальным поощрением и административным контролем. Эти методы применимы и для руководителей, так как они стимулируют творческую активность работников.

Итак, в современной литературе существуют различные подходы к определению сущности управленческого персонала, но наиболее приемлемым является понимание управленческого персонала как руководителей, которые выполняют управленческие функции и принимают управленческие решения в пределах своей компетенции. Методы мотивации и стимулирования труда персонала управления вырастают из общих методов управления и подразделяются на организационно-административные, экономические и социально-психологические. Организационно-административные методы предполагают прямое воздействие на поведение работников с помощью приказов, распоряжений и других регламентирующих. Экономические методы стимулирования персонала включают материально-денежные и нематериально-денежные методы стимулирования. Социально-психологические методы подразделяются на социальные, моральные и творческие.

1.3 Критерии оценки эффективности мотивации и стимулирования персонала управления и методы исследования

В теории и практике управления персоналом существуют несколько основных подходов к анализу эффективности мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала: оценка экономической и социальной эффективности и оценка качества управления данным процессом.

Экономическая эффективность мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала отражает ее результативность в достижении целей управляемого объекта и обеспечении экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление. Экономический смысл эффективности мотивации и стимулирования заключается в обеспечении наибольшего экономического результата при равных затратах на мотивацию и стимулирование. Социальный смысл заключается в обеспечении наибольшего социального эффекта при равных затратах на мотивацию и стимулирование [52, с. 52].

Эффективность системы мотивации и стимулирования зависит от соблюдения следующих принципов: комплексность, дифференцированность, гибкость, оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации. Дифференцированность означает индивидуальный подход к мотивации и стимулированию разных слоев и групп работников. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов, в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе [49, с. 126].

Разработанная на предприятии система мотивации и стимулирования работников должна отвечать следующим требованиям эффективности:

предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед организацией;

устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей [2, с. 56].

Одним из условий высокой эффективности мотивации и стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение для обеспечения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала имеет принцип гласности поощрения, то есть широкое информирование всего коллектива.

Важным фактором, влияющим на эффективность системы мотивации и стимулирования, является частота его применения. Чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета работников и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах лучшие люди коллектива [24, с. 33].

Критериями социальной эффективности системы мотивации и стимулирования выступают такие показатели как: удовлетворенность персонала применяемыми методами, текучесть кадров, качество работы.

Основным критерием социальной эффективности системы мотивации и стимулирования выступает удовлетворенность персонала применяемыми в процессе мотивации и стимулирования методами. Если используемые методы позволяют удовлетворить потребности персонала, то можно говорить об эффективности системы мотивации и стимулирования. Удовлетворенность персонала системой мотивации и стимулирования определяется на основе применения социологических методов исследования: анкетирования, интервьюирования и тестирования.

Одним из важнейших показателей социальной эффективности системы мотивации и стимулирования является текучесть кадров. Если работники не желают увольняться с работы, переходить в другие организации, это свидетельствует о том, что существующие в данной организации условия работы отвечают их потребностям. Повышение текучести кадров свидетельствует о снижении эффективности системы мотивации и стимулирования, а уменьшение текучести кадров - наоборот, говорит о повышении ее эффективности.

Текучесть кадров предприятия оценивается на основе определения отношения числа уволенных работников к средней численности персонала за анализируемый период. Для определения текучести кадров используется следующая формула:

Т = Чу / Чср, (1)

где Т - текучесть кадров, %;

Чу - число работников, уволенных за определенный период времени (месяц, года), чел.;

Чср - средняя численность персонала за определенный период (месяц, год), чел. [50, с. 33].

Не менее важным показателем социальной эффективности системы мотивации и стимулирования работников является качество работы, то есть отсутствие ошибок, потерь рабочего времени, опозданий, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, снижающих результативность их труда [52, с. 53].

Критериями экономической эффективности системы мотивации и стимулирования выступают производительность труда, финансовые результаты организации (выручка от продаж, прибыль), соотношение темпов роста затрат на мотивацию и стимулирование и прибыли предприятия [26, с. 98].

Важным экономическим показателем эффективности системы мотивации и стимулирования персонала является производительность труда подчиненных, так как она повышается только в том случае, когда руководители прикладывают максимум усилий для повышения результативности работы подчиненных. Результативность труда улучшается только тогда, когда применяемые методы мотивации и стимулирования позволяют удовлетворить потребности работников.

Показатели производительности труда отражают специфику производственной деятельности организации, объем реализации на одного сотрудника. Для оценки экономической эффективности действующей системы мотивации и стимулирования определяется производительность труда персонала по следующей формуле:

ПТ = ВП : ЧП, (2)

где Пт - производительность труда, тыс. руб.;

ВП - выручка от продаж, тыс. руб.;

ЧП - численность персонала, чел. [32, с. 14].

Экономическая эффективность системы мотивации и стимулирования определяется также конечными результатами работы организации, которые могут быть выражены как в натуральных, так и относительных показателях. В частности, повышение количества единиц выпускаемой продукции и увеличение финансовых результатов свидетельствует о повышении производительности труда, которая в свою очередь может быть вызвана использованием соответствующих методов мотивации и стимулирования работников, то же самое можно говорить о финансовых показателях [18, с. 183].

При оценке эффективности мотивации и стимулирования труда используется сравнительная оценка динамики роста выручки или чистой прибыли предприятия. При этом применяемые методы стимулирования считаются эффективными, если соответствуют следующему неравенству:

Воп > Вбп, (3)

где Воп - объем продаж (выручка от реализации) за отчетный период, тыс. руб.;

Вбп - объем продаж (выручка от реализации) за базовый (предыдущий) период, тыс. руб. [50, с. 35].

Одним из показателей эффективности мотивации и стимулирования персонала выступает соотношение темпов роста затрат на стимулирование персонала к прибыли организации. Если темпы роста затрат на мотивацию и стимулирование персонала ниже темпов роста прибыли организации, то можно говорить об эффективности системы мотивации и стимулирования. А если темпы роста затрат на мотивацию и стимулирование выше темпов роста прибыли организации, то система мотивации и стимулирования является неэффективной. Об эффективности действующей системы мотивации и стимулирования свидетельствует следующее неравенство:

ТРП > ТРЗст, (4)

где ТРП - темп роста чистой прибыли предприятия, %;

ТРЗст - темп роста затрат на стимулирование персонала, % [25, с. 259].

Для определения экономической эффективности мотивации и стимулирования персонала необходимо определить уровень затрат на стимулирование, которые можно подразделить на прямые и косвенные затраты [25, с. 259].

Структура затрат на мотивацию и стимулирование персонала наглядно представлена на рисунке 1.

Рис. 1.1. Затраты на стимулирование персонала.

При оценке экономической эффективности стимулирования персонала управления необходимо учесть все затраты, которые направлены на стимулирование именно управленческого персонала.

Оценка социально-экономической эффективности мотивации и стимулирования персонала должна осуществляется не одним методом, а совокупностью инструментов, позволяющих дать полную картину эффективности организации действующей системы мотивации и стимулирования, использовать оптимальный набор критериев, позволяющих оценить эффективность системы мотивации и стимулирования с экономической и социальной стороны, то есть со стороны удовлетворенности персонала действующей системой мотивации и стимулирования предприятия.

В процессе исследования эффективности мотивации и стимулирования персонала обычно используются в основном эмпирические методы исследования. К ним относятся следующие методы: анализ документов (положение о системе оплаты труда, положение о премировании, положение о системе стимулирования, планы стимулирования, программы поощрений, приказы о поощрениях и взысканиях, сметы затрат на стимулирование и т.д.), анкетирование, интервьюирование, наблюдение. В ходе исследования организации мотивации и стимулирования персонала используются также аналитические методы: анализ количественных и качественных показателей, сравнение, динамический и статический анализ. Для оценки эффективности мотивации и стимулирования персонала можно применять и статистические методы, расчет коэффициентов и другие методы исследования.

Таким образом, анализ современных подходов к оценке эффективности организации мотивации и стимулирования показала, что при оценке эффективности системы мотивации и стимулирования необходимо использовать разные критерии эффективности. В качестве основных критериев эффективности действующей системы мотивации и стимулирования управленческого персонала могут быть использованы такие показатели, как: удовлетворенность персонала применяемыми методами мотивации и стимулирования, текучесть кадров, качество работы, производительность труда, финансовые результаты организации: объем продаж, прибыль, соотношения затрат на мотивацию и стимулирование к прибыли организации.

2. Исследование мотивации и стимулирования персонала управления ОАО «Автомобильный завод»

2.1 Анализ состава и структуры управленческого персонала ОАО «Автомобильный завод»

Автомобильный завод был создан в 1969 году, с 1990 года Автомобильный завод является дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ», функционирующим как открытое акционерное общество. Учредителем ОАО «Автомобильный завод» стал ОАО «КАМАЗ».

Автомобильный завод является структурным подразделением ОАО «КАМАЗ» и предназначен для выпуска грузовых автомобилей и запасных частей к ним. Автомобильный завод обеспечивает весь технологический цикл механической обработки и сборки узлов и агрегатов шасси грузового автомобиля, все операции по сборке кабины, а также полную сборку грузового автомобиля КАМАЗ. Завод способен выпускать до 50 тыс. автомобилей в год, а механообрабатывающее производство - 75 тысяч сборочных комплектов основных деталей и узлов шасси грузовых автомобилей.

Модельный ряд состоит из 43 моделей автомобилей КАМАЗ и 3 моделей автобусных шасси различных комплектаций. В гамму выпускаемых грузовых автомобилей входят бортовые машины, самосвалы, седельные тягачи, машины повышенной проходимости, шасси для специальных настроек. Семейство автомобилей КАМАЗ, выпускаемых Автомобильным заводом, включает: модернизированные, полноприводные, транспортные, среднетоннажные и тяжелые автомобили. В настоящее время освоен выпуск семейства автомобилей повышенной грузоподъемности с двигателем ЕВРО-2 мощностью от 320 до 550 л.с.

Общая площадь территории, занимаемая заводом, составляет 150,65 га. Производственные площади закрытых помещений составляют 736,8 тыс. кв. м. В состав завода входят: главный корпус, корпус колес, сдаточный корпус, административно-бытовые здания и другие объекты. Общее количество оборудования составляет более 14000 единиц. В его состав входят металлорежущее, сварочное, окрасочное, кузнечно-прессовое, сборочное и прочее оборудование.

...