Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Тема дипломной работы выбрана в силу актуальности вопросов, поднимаемых в ней, для любого предприятия в условиях рынка и формирования основ экономики знаний.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах, как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих. Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение. Таким образом, тема повышения квалификации затрагивает сразу два важнейших аспекта менеджмента - следовательно, при правильном подходе к этому вопросу, эффективность работы организации может возрасти на порядок. Доказать это утверждение - одна из основных целей данной дипломной работы.

Сама тема вытекает из вопроса - стоит ли тратить деньги для улучшения производительности текущего персонала, если можно использовать кадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов. Ответ на этот вопрос для подавляющего большинства фирм один: да, стоит. Следует это, например, из текущих запросов тех же сторонних специалистов, которые хотят не только стабильной и относительно высокой зарплаты, хорошего климата на рабочем месте, но и постоянного трудоустройства. В результате фирмы, пропагандирующие данный подход, получают известное преимущество перед предприятиями, которые не предполагают этого по умолчанию. Пока рано говорить о том, что развитие человеческого капитала стало в России серьезной тенденцией. На мой взгляд, большинство руководителей финансируют работу с персоналом по остаточному принципу, видят в этом не инвестиционную, а затратную часть своего бизнеса. Вероятно, это связано со слабым владением инструментария развития человеческих ресурсов. Многие директора очень слабо представляют, как можно управлять человеческим капиталом, чтобы он давал отдачу. За последние десять лет заметно увеличилось число специалистов, получающих бизнес-образование. Как правило, программы бизнес - школ предусматривают подробное изучение методов управления капиталом. Кроме того, все чаще руководители российских компаний начинают искать новые ресурсы для развития бизнеса, понимая, что имеющегося небольшого инструментария в условиях нынешней конкуренции явно недостаточно. Одним из новых инструментов развития бизнеса становится развитие человеческого капитала.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства, также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством. Вряд ли стоит увольнять человека за то, что, выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется ввиду повышение ее на порядок) - конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности. Для этого и существует множество экономически оправданных способов, которые позволяют вести «тонкую доработку» сотрудников и контролировать их квалификацию.

Еще одним фактором необходимости повышения квалификации является корпоративная культура. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутренние, так и направленные вовне.

Объектом данного исследования является предприятие ООО «Татнефть-РНО-МехСервис». В дипломной работе исследованы подготовка, переподготовка и повышение квалификации данного предприятия, пути совершенствования, а также проанализированы некоторые технико-экономические показатели.

Предметом исследования являются подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников предприятия.

Целью написания дипломной работы является анализ теоретического и фактической информации по системе подготовки и повышения квалификации персонала предприятия и анализ элементов этой системы в реальной организации и разработка рекомендаций для совершенствования.

Задачи данной дипломной работы:

исследовать основные понятия и концепции подготовки и повышения квалификации персонала;

изучить теоретические основы формирования и развития системы подготовки и повышения квалификации кадров;

проанализировать состояние подготовки и повышения квалификации кадров исследуемого предприятия;

рассмотреть механизмы и принципы управления развитием системы подготовки и повышения квалификации персонала данного предприятия.

- разработка рекомендаций по повышению уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ООО «Татнефть -РНО-МехСервис».

1. Система обучения персонала в современных организациях

1.1 Формы обучения, подготовки, переподготовки персонала

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: 2002. - С. 173.. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), в отличие от первого разряда, первый класс считается самым высоким; а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Показателем квалификации может быть также диплом, наличие звания или ученой степени Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М., 2001. - С. 377..

Составными элементами квалификации являются уровень подготовки, творческие способности, стремление к повышению личностного потенциала, трудовая активность и мобильность, результативность труда (рис. 1.1.). Необходимые знания, навыки, умения для производственного труда приобретаются в процессе специального обучения, поэтому к квалифицированным кадрам относятся работники, получившие предварительную специальную подготовку. Объем и уровень знаний, практических навыков лиц, прошедших курс обучения по профессии, должны соответствовать положениям Единого тарифно-квалификационного справочника Большой экономический словарь/Под ред. А.Н. Азрилияна. - М., 1999. - С. 345..



Рис. 1.1. Структура квалификационной составляющей трудового потенциала работника

Рабочих по уровню квалификации принято разделять на следующие группы:

Высококвалифицированные рабочие, окончившие ВУЗ, ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года;

Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев;

Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 месяцев;

Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

Специалисты могут быть «главными», «ведущими», «старшими», без категории или иметь категорию, характеризуемую номером (1, 2 и 3). Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.

Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.

Руководители подразделяются по структурам управления на линейных и функциональных, по звеньям управления - на руководителей высшего, среднего и низшего звена Экономика организации (предприятия): Учебник/Под ред. Н.А. Сафронова. - М., 2004. - С. 144..

Квалификация характеризуется перечнем работ, определяемых в справочниках, инструкциях и положениях в соответствии с разрядом, категорией сложности или классностью. Требования к степени умелости выполнения работ по рабочим профессиям излагаются в Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих (ЕТКС) и отраслевых (корпоративных) справочниках по работам, не вошедшим в ЕТКС. Тарифно-квалификационные характеристики рабочих даются по разрядам и состоят, как правило, из трех разделов: «характеристика работ», что «должен знать» рабочий, «примеры работ» Экономика предприятия (фирмы): Практикум/Под ред. проф. О.И. Волкова, проф. В.Я. Позднякова. - М., 2003. - С. 67.. Требования к степени умелости выполнения работ служащими излагаются в Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих (технических исполнителей), в положениях и должностных инструкциях корпораций (отраслей). Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (технических исполнителей):

- предназначен для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений, обеспечением эффективной системы управления персоналом организаций независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности;

- разработан в соответствии с принятой классификацией должностей работников на три категории: руководители, специалисты и служащие (технические исполнители). Отнесение должностей к соответствующей категории осуществляется в зависимости от характера преимущественно выполняемых работ, составляющих содержание труда работника (организационно-административные, аналитико-конструктивные, информационно-технические);

- содержит квалификационные характеристики по должностям руководителей, специалистов и служащих (технических исполнителей), сгруппированных в разделы по видам экономической деятельности. Они призваны способствовать правильному подбору и расстановке кадров, повышению их деловой квалификации, рациональному разделению труда, созданию действенного механизма разграничения функций, полномочий и ответственности между указанными категориями работников, а также установлению единых подходов в определении их должностных обязанностей и предъявляемых к ним квалификационных требований. Квалификационные характеристики каждой должности состоят из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к квалификации». Раздел «Должностные обязанности» содержит перечень основных функций, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность. При необходимости должностные обязанности, содержащиеся в квалификационных характеристиках, могут быть распределены между несколькими исполнителями. В процессе совершенствования организации труда, внедрения технических средств, проведения мероприятий по увеличению объема выполняемых работ возможно расширение круга обязанностей работника по сравнению с обязанностями, установленными соответствующими квалификационными характеристиками. Работнику может быть поручено выполнение должностных обязанностей, предусмотренных квалификационными характеристиками других должностей, родственным по содержанию работ, равных по сложности, выполнение которых не требует другой специальности, квалификации, изменения должностного наименования.

Раздел «Должен знать» содержит основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний нормативных правовых актов, методов и средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Раздел «Требования к квалификации» определяет уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения возложенных на него обязанностей, и требуемый стаж работы. Квалификационные характеристики служат основой для разработки должностных инструкций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, их прав и ответственности.

Квалификационные характеристики должностей заместителей руководителей не разрабатывались, поскольку их должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации определяются на основе требований, содержащихся в характеристиках соответствующих должностей руководителей. Соответствие фактически выполняемых обязанностей и квалификации работников требованиям квалификационных характеристик определяется аттестационной комиссией организации.

Лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленные в разделе «Требования к квалификации», но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии, в порядке исключения, могут быть назначены на соответствующие должности так же, как и лица, имеющие специальную подготовку и стаж работы Порядок применения единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Постановление Министерства труда и социального развития РФ от 9 февраля 2004 г. №9.. Профессионально-квалификационная структура служащих фирмы находит отражение в штатном расписании - документе, ежегодно утверждаемом ее руководителем и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М., 2002. - С. 280.

С изменением требований к работникам предприятия на повестке дня встает вопрос о таком критерии уровня квалификации будущего работника, который бы позволял интегрировано оценить его способность выполнять ту или иную работу. Таким критерием качества подготовки кадров становится профессиональная компетентность, которая отражает:

владение системой знаний, навыков и умений, необходимых не только непосредственно для производительного труда, но и для всестороннего подхода к процессу и результатам труда;

развитие профессионального, интеллектуального, физического потенциала работника, его профессиональных и личностных качеств, позволяющих в дальнейшем, в соответствии с нарастающими требованиями, оценить новое содержание профессиональной деятельности.

Уровень квалификации (профессионального мастерства) работников, позволяющий успешно решать стоящие перед ними задачи, называется компетентностью. Она определяет способность работника качественно и с минимальными ошибками (безошибочно) выполнять определенные профессиональные функции, как в нормальных, так и в экстремальных условиях, успешно усваивать новые и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

В связи с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности и развитием производительных сил после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии возникает необходимость повышения квалификации работников, что является одной из форм профессионального обучения (табл. 1.1).

Его сущность состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний работников по той же профессии и специальности⁸ Экономика труда: (социально-трудовые отношения)/Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М., 2003. - С. 87.

Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М., 2003. - С. 233.. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

Таблица 1.1. Факторы, обусловливающие необходимость повышения квалификации

Факторы окружающей среды	Внутренние факторы	Индикатор успеха
Рынок сбыта - изменение поведения потребителей или путей реализации. Рынок рабочей силы - изменения в системе обучения или структуре рабочей силы и т.п. Технология - новые методы производства. Правовые и общественные типовые условия - новые законы, измененные представления о ценностях.	Персонал - изменяется структура, возрастает образовательный ценз, меняется отношение к труду, представление о ценностях, поведение, текучесть кадров, показатель несчастных случаев и т.п. Техника - капиталовложения, новые материалы. Организация - изменение рабочих процессов, концепции управления и т.п.	Динамика производительности, оборота, прибыли, конкурентоспособности и т.п.

Повышение квалификации направлено на достижение 2 целей:

обеспечение приспособления повышенной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М., 1997. - С. 388..

Статистика позволяет рассчитывать ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М., 2002. - С. 241..

К кр = , (1.1)

где К кр -коэффициент квалификации работников

Р1 - число работников, имеющих образование в соответствии с

требованиями должности;

Р2 - число работников, имеющих необходимый опыт;

Р3 - общее число работников.

К 1= , (1.2)

где К1 - коэффициент использования квалификации работников

Зок- затраты труда на выполняемые работы в соответствие с

квалификацией;

Зоб- общие затраты труда.

Анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих проводится на основе сравнения среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы. Данное сравнение дает возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также правильно ли планируется их заработная плата.

К2 = , (1.3)

где К2 - коэффициент соответствия квалификационной группы работника

выполняемой работе.

Рр.ср - средний разряд работ;

Ррб.ср.- средний разряд рабочих.

Если К2 < 1, то имеет место недоиспользование потенциала рабочих, что может привести к нежелательным социальным и экономическим последствиям.

Социальные: потеря навыков работы у высококвалифицированных рабочих, неудовлетворенность их своим трудом.

Экономические: перерасход фонда заработной платы в связи с необходимостью выплаты гарантированных доплат высококвалифицированным рабочим за классность.

Средний разряд работ по изделию г определяется по формуле Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М., 2000. - С. 278.:

Рр. ср. г = Рм +, (1.4)

или

Рр. ср. г = , (1.5)

где Рм - меньший разряд из двух смежных, между которыми находится значение среднего тарифного коэффициента;

Км - тарифный коэффициент меньшего из двух смежных разрядов;

Кб - тарифный коэффициент большего из двух смежных разрядов;

Тцг - трудоемкость работ ц разряда по г изделию, нормо-часы;

ц - индекс соответствующего разряда (ц = 1-6 при 6-тиразрядной тарифной сетке);

К р. ср. г - средний тарифный коэффициент работ по г изделию, который определяется как средневзвешенная по трудоемкости работ

соответствующего разряда, т.е.:

Кр. ср. г = , (1.6)

где Кц - тарифный коэффициент работ (рабочих) ц-го разряда.

Средний разряд рабочих определяется по формуле:

Рр. ср. = Рм + , (1.7)

Или

Рр. ср. = , (1.8)

где Чц - число рабочих соответствующих разрядов;

Кр. ср. - средний тарифный коэффициент рабочих, который определяется как средневзвешенная по численности рабочих величина, т.е.:

Кр. ср. = . (1.9)

Для аналитических целей расчет вышеприведенных средних показателей целесообразен только по рабочим, так как тарифный коэффициент и разряд у них характеризуют уровень квалификации, сопоставимый с требованиями к этой квалификации, обусловленными сложностью работы. Руководителям, специалистам и техническим исполнителям при использовании Единой тарифной сетки разряд присваивается с целью четкой дифференциации в оплате труда.

1.2 Методы обучения, подготовки, переподготовки персонала

Программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (поддержка связей с ведущими университетами и просмотр потенциальных кандидатов ещё до того как они вольются в коллектив организации).

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях.

Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию».

Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника - и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения - обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

Итог этих усилий - профессионализм и современный уровень подготовки сотрудников, высокая степень мотивации и ориентация на конечный результат.

Применительно к любой структуре для этого необходимо, прежде всего, определить цели и ресурсы фирмы и затем тщательно проанализировать собственные рыночные возможности, чтобы они соответствовали целям и ресурсам. Это в свою очередь предусматривает необходимость структурной реорганизации внутри предприятия. Поскольку, скорее всего, нынешняя структура, возможно, и была удачной на этапе становления фирмы, но по мере ее закономерного роста, усложнения иерархии и развития новых направлений она уже перестала быть готовой как к адекватному контролю над ситуацией, так и к рациональному, а также гибкому управлению фирмой в целом. Иными словами, раньше, когда организация была небольшой, все сотрудники могли по мере необходимости полностью подменять друг друга по своим функциональным обязанностям. По мере диверсификации и усложнения организационной структуры закономерно возникает и процесс разделения полномочий и что более важно -- разделение по различным бизнес-направлениям. Появляется больше людей, увеличивается товарооборот, деятельность уже нужно технологизировать, то есть грамотно и рационально описать и распределить конкретные функции и задачи (кто, чем занимается, кто за что отвечает).

Во время формирования оргструктуры нередко проявляются болевые точки, связанные с управлением компанией. Например, владелец зачастую не решается делегировать необходимый объем полномочий руководителям подразделений. В итоге ему приходится самому решать слишком много мелких вопросов и у него не остается времени на более серьезные. Следует отметить, что для компании существует также и другая, прямо противоположная опасность -- стагнация. Это типичная болезнь фирм, существующих на рынке уже не один год. Им кажется, что они довели до совершенства все элементы организации, а их методы управления исключительно правильные и им трудно рискнуть изменить что-то. Люди перестают представлять для них ценность, потому что якобы само право работать в данной компании -- уже большая честь. Ну а в результате фирму, застывшую на одном уровне, легко обходят конкуренты, которые смогли живо и своевременно отреагировать на те или иные изменения рынка.

Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными, к их числу принадлежат метод «360^о аттестация», психологические методы аттестации. Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Таким образом, должен быть разработан, внедрен и отлажен механизм корпоративной структуры в виде отдельных технологий, позволяющих упорядочить рутинную работу и сделать ее управляемой, то есть иметь возможность контролировать, координировать и своевременно влиять на изменения ситуации, дабы она не вышла из-под контроля. И одним из первых шагов в данном направлении должны стать разработанные службой персонала и согласованные с руководством фирмы должностные инструкции. В них необходимо четко оговорить права, обязанности и полномочия всех без исключения сотрудников фирмы. Это имеет принципиальное значение в плане повышения общей эффективности работы, поскольку сотрудники могут неосознанно извлекать выгоду и от проблемы нечеткого определения обязанностей, и от отсутствия ясных границ между «территориями» различных отделов. И если для сотрудников фирмы выгода от нерешенности данной проблемы очевидна, то для фирмы в целом указанная проблема мешает росту, увеличению прибыли, захвату большей доли рынка и более того, угрожает самому существованию компании, так как отсутствие грамотной организации мешает быстро и эффективно реагировать на стратегии конкурентов.

1.3 Опыт подготовки, переподготовки, повышения квалификации в России

Без высококлассных специалистов и управленцев организация не может двигаться вперед. Это истина, которая не нуждается в доказательствах. Но как достичь того, чтобы корпоративное обучение было максимально эффективным? Выход один, - оно должно иметь не эпизодический, а системный характер. Системный подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы компании по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы. Волков А.М. Управление персоналом на предприятии. Экономический вестник // № 12, 2003 г. В каком же случае схему обучения персонала можно считать системой? Только тогда, когда в компании выдерживается четкая последовательность действий:

Первый этап - анализ, определение потребностей в обучении. На этой стадии необходимо понять, кого учить и чему учить.

Второй этап - непосредственно обучение.

Третий этап - мониторинг, отслеживание эффективности обучения. Задача этого этапа - понять, в какой степени сотрудники используют знания и навыки, которые они получили в результате тренингов.

Любому обучению предшествует оценка персонала, которая выявляет не столько соответствие того или иного сотрудника занимаемой должности, сколько потребность в развитии умений и навыков, способности к восприятию новых знаний. Таким образом, определяются конкретные направления деятельности, создаются индивидуальные планы развития сотрудников. Обычно оценка, или аттестация, персонала организуется раз в год. В различных компаниях это мероприятие проходит по-разному. В компании ТNТ, например, приняты беседы работников с их прямыми начальниками. Беседу предваряет заполнение специальной формы, где описаны задачи, которые сотрудник должен был выполнить в течение отчетного года, а также компетенции, которыми он должен обладать. В этой форме и сотрудник, и менеджер пишут свои комментарии относительно степени выполнения задач и соответствия компетенциям. Кроме того, сотрудник сообщает, чем бы он хотел заниматься в организации через год, 3-5 лет.

Затем происходит разговор начальника и подчиненного. Итогом такого общения становится тренинг-план каждого сотрудника. Выделяя потребности, общие для персонала тех или иных отделов, HR-служба составляет тренинг-план для каждого подразделения и далее - для компании в целом.

Общий план обучения, как правило, состоит из двух частей: обязательной и факультативной. Первая формируется на основе текущих задач компании. Например, в компании «Группа Ренессанс Страхование» обязательным является обучение для новых сотрудников компании, для персонала всех продающих подразделений и front-line, а также для ряда специалистов, чья квалификация требует регулярного обучения (бухгалтер, юрист, андеррайтер) Что касается факультативной части, здесь действует принцип целесообразности. Возможности бюджета в этом случае также играют не последнюю роль.

Многое зависит от непосредственного руководителя, планирующего дальнейшую карьеру сотрудника в компании. Он, к примеру, может подать заявку на обучение специалиста дополнительным функциям с перспективой дальнейшего повышения его квалификации. Факультативное обучение может быть сильным мотивационным элементом. В ряде западных фирм, например, для всех желающих проводятся занятия по английскому языку.

Образовательные мероприятия могут быть очень широким. Для высшего и среднего менеджмента наиболее актуальны тренинги, семинары, проводимые внешними консультантами, специалистами в определенных областях, например, в технологиях управления, экономике, консалтинге. Иногда в силу «молодости» той или иной сферы бизнеса бывает сложно найти адекватную отечественную программу, отвечающую запросам высококвалифицированного персонала. Эта проблема решается посредством организации стажировок ведущих специалистов за рубежом, в страховых компаниях.

Основная роль отводится созданию внутрифирменных учебных программ и тренингов. В частности, во многих компаниях подготовлены специальные вводные курсы, которые позволяют вновь пришедшим сотрудникам как можно скорее адаптироваться в коллективе и начать продуктивно работать.

Конкретно на месте к новичку прикрепляется наставник из более опытных сотрудников, который курирует нового сотрудника и делится с ним своими знаниями (этот труд оплачивается). Все корпоративные тренинги состоят из собственно тренинга как способа получения новых знаний и рабочих как контроля со стороны наставника.

Ряд позиций, например, риелтор, торговый представитель, страховой агент, подразумевает постоянную подготовку персонала. А значит, обучение должно учитывать стартовый уровень сотрудника: нулевой, базовый или «продвинутый». Некоторые компании, руководство которых осознало важность непрерывности процесса обучения специалистов, например: «Бест-недвижимость», выстраивают полноценные кадровые школы и таким образом принципиально решают вопрос, как с подбором персонала, так и с формированием кадрового резерва. Кроме того, корпоративные университеты, учебные центры, комплексные образовательные программы не только аккумулируют внутрифирменный опыт и знания, но и являются «хранилищем ценностей» корпоративной культуры, идеологии компаний.

Провести тренинг и дать работникам знания недостаточно. Важно выяснить, как применяются эти знания на практике. Мониторинг ежедневной деятельности - ключевой момент системного подхода к обучению персонала. Эта задача ложится на плечи непосредственных руководителей, линейных менеджеров. Только наблюдая за работой подчиненных, можно определить, что они делают хорошо, а что им надо «подтянуть». Так формируется очередной «запрос» на обучение, корректируется тренинг-план конкретного работника. Человека учат именно тому, что необходимо лично для него на данном участке работы.

Не всякий тренинг дает быстрый и наглядный результат. Скажем, в отношении рабочих успешность обучения проверить легко. Что касается других категорий сотрудников, например управленцев, в компании должна быть принята система оценки новых знаний и навыков, степени их усвоения и использования. Как обратная связь может быть использовано анкетирование. Оно покажет, стало ли, предположим, больше понимания по тому или иному вопросу, выявит, какие конкретно из приобретенных навыков человек стал применять Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие; 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 283 с.. Они могут выражаться и в качественных изменениях.

Для многих российских компаний невозможность четко измерить эффективность тренинга становится труднопреодолимым препятствием на пути к системному образованию персонала.

Ведь каждый руководитель хочет видеть, за что он платит деньги. Обучение же - весьма затратная часть, а просчитать, когда и как окупятся инвестиции очень трудно, иногда, даже невозможно. Тем не менее, на отечественном рынке представлено немало компаний, для которых обучение и развитие персонала является синонимом увеличения прибыли.

Правда, это осуществимо лишь при наличии нескольких обязательных условий, среди которых, прежде всего, полная прозрачность действий, происходящих в компании. Необходимо, чтобы компания придерживалась открытого стиля менеджмента: любой сотрудник должен иметь представление о стратегии, основных задачах, которые стоят как перед всей компанией, так и перед каждым отделом. Очень важна обратная связь: сотрудники вправе знать о результатах своего труда и организации в целом. Компания и весь ее менеджерский состав заинтересованы в развитии своих сотрудников и создают для этого максимум возможностей.

Например, российское отделение TNT первым и пока единственным в нашей стране получило сертификат по британской программе Investors in People, которая представляет собой свод стандартов в обучении и развитии персонала, разделенных на четыре группы:

- обязательства компании по обучению сотрудников,

- программы обучения,

- реализация программ обучения,

- оценка эффективности обучения персонала.

Переход на новую систему повлек за собой серьезную перестройку работы компании на всех уровнях. Но результат оказался впечатляющим - рост оборота на 40%. Подобные программы являются не только комплексами стандартов, но и эффективными методологиями. По сути, компаниям не надо «изобретать велосипед», достаточно творчески применять уже существующие инструкции. Как показывает Национальный конкурс ,за успехи в управлении персоналом, ориентиром для принципиальных изменений может стать опыт не только западных, но и отечественных предприятий. Главное, чтобы компания была готова к переменам.

Таким образом, в ситуации построения системы обучения персонала в российских компаниях отражаются многие проблемы современного бизнеса, и в первую очередь управленческие. Обучение не будет достаточно результативным до тех пор, пока является отдельной функцией. Оно должно стать частью общей системы HR (управление человеческими ресурсами), например, быть тесно связано с политикой набора персонала. Ведь не секрет, что есть навыки, которые можно развить, изменить же внутреннюю систему ценностей человека, которая складывается годами, очень сложно, иногда невозможно. Основные критерии будущей успешности кандидата должны отслеживаться на стадии приема.

Компании необходимо осознать, что эффективная система обучения и развития персонала выгодна ей с экономической точки зрения. Это значит, в частности, что должны быть приняты измеримые показатели эффективности тренингов, на которые необходимо ориентироваться при составлении программ обучения. Замечательно, когда в компании есть тренинг-менеджер, чьи функции: отслеживание результатов, контроль, организация, планирование в сфере обучения персонала. При этом важно понимать, что тренинг-менеджер и тренер - это две совершенно разные профессии. Основная задача тренера - сделать так, чтобы знания, которые он дает, перешли на уровень поведенческого навыка. Тренинг-менеджер - это управленческая должность.

Обучение и развитие персонала, как любая системная работа, требует времени. Она может быть нацелена на конкретный результат «здесь и сейчас», но устремляется она в будущее - в область стратегических перспектив. Сегодня надо готовить и растить людей, которые принесут успех завтра. В конечном итоге компании к этому придут. Ведь необходимо заботиться не только о кадровом резерве, но и о сохранении корпоративных знаний. Когда люди рано или поздно уходят, вместе с ними компания теряет их экспертизу, их знания, очень часто - клиентов, остается пустое место, на котором все нужно начинать сначала. Необходимо создавать корпоративные тренинговые технологии, которые позволят быстро обучать новых людей. С другой стороны, если отношение к сотрудникам не способствует воспитанию лояльности компании, тогда тренинги - это потеря и времени, и денег. Люди все равно будут уходить. Поэтому обучение должно быть нацелено на поддержание мотивации людей, на их сплочение и командную работу.

повышение квалификация кадр персонал

2. Анализ основных направлений деятельности ООО «Татнефть-РНО-МехСервис»

2.1 Организационная структура

2010 год стал годом реорганизации и становления нового предприятия ООО «Татнефть-РНО-МехСервис», годом вступления предприятия в единую систему менеджмента качества ИСО 9000. В апреля 2010 г. было организовано предприятие ООО «Татнефть - РНО - МехСервис». Анализ представленных структур показал, что часть функциональных служб, которые до реорганизации входили в состав структурного подразделения ОАО «Татнефть» АЦБПО РНО выведены в структуру управляющей компании.

Линейные хозяйственные единицы включены в состав вновь созданных ООО, два из которых созданы по географическому принципу и охватывают восточную и западную территории нефтедобычи, а одно, и это именно ООО «Татнефть - РНО - Мехсервис», имеет более узкую специализацию, и в его состав на сегодняшний день входят три цеха: цех по ремонту оборудования, цех по ремонту и изготовлению нефтепромыслового оборудования и цех диагностирования и ремонта оборудования.

Основным направлением деятельности ООО «Татнефть - РНО - МехСервис» является:

Изготовление и ремонт нефтепромыслового оборудования и запасных частей к нему:

1) передвижных платформ для капитального ремонта скважин ПКС-60;

2) механизированных платформ для подземного ремонта скважин ПМ-25;

3) телескопических вышек подъемных агрегатов ПРС-КРС;

4) станков-качалок ПНШ-60, ПНШ-80;

5) агрегатов обустройства скважин (буровых установок) - АОС;

6) будок инструментальных передвижных (БИП);

7) желобных систем СЭЖ-2-24;

8) установок обдирочно-шлифовальных РБТ 696.00.00.000;

9) задвижек клиновых Ду-100;

10) промывочных вертлюгов ВП-50Ч160;

11) ключей Халилова;

12) изготовление тела балансира и пальцев кривошипа на СКН;

13) различных видов резинотехнических изделий;

14) восстановление (реставрация) запасных частей;

15) полимерное покрытие для увеличения срока службы деталей;

...