Управление качеством

Уважение к экспертным знаниям проявляется в способности передавать полномочия людям, обладающим необходимым опытом для решения конкретной проблемы, независимо от его положения в организационной структуре [Weick, 1999, Butler,2006]. Это позволяет сопоставлять проблемы с более широкими и подходящими возможностями и решениями вне иерархической структуры. Более того, уважение к экспертным знаниями подразумевает, что сотрудник, столкнувшись в процессе работы с проблемой, которую не может решить самостоятельно, имеет возможность обратиться к более компетентному сотруднику, и задать все необходимые вопросы [Weick, 1999]. Такое ослабление "фильтра" иерархии в конечном итоге облегчает высокопоставленным лицам процесс принятия решения в случае, когда у них не достаточно опыта в решении вопроса. Таким путем происходит миграция центра принятия решения, что позволяет более широкому кругу людей вносить свою лепту в процесс принятия решений Top Management Support, Collective Mindfulness, Information Systems Performance Shaji A. Albert L Dinesh A. Journal of International Technology and Information Management 2013, p 99.

Уважение к экспертным знаниям, как возможность советоваться с экспертами, безусловно, связано с обменом опыта между сотрудниками компании с разным уровнем компетенции, в ходе которой более опытный сотрудник делится своими знаниями и мнениями со своим подчиненными. Однако подчиненные также могут располагать определенным опытом и знаниями, которые могут быть полезны руководителю при принятии решений, поэтому данный когнитивный процесс оказывает благоприятное влияние на результат работы, как подчиненных, так и руководителей, что может оказывать непосредственное влияние на качество продукта проекта.

Согласно третьему принципу управления качеством, полномочия решать вопросы должны быть у тех сотрудников, которые имеют соответствующий уровень компетенции без привязки к положению в организационной структуре, полагая, что уровень компетенции в определенных вопросах может не соответствовать положению в организационной структуре. Данный принцип свидетельствует о миграции центра принятии решения, что является чертой когнитивного процесса устойчивости в организации. Таким образом, устойчивость, как фактор групповой осознанности, может оказывать непосредственное влияние на качество продукта проекта.

Таким образом, групповая осознанность состоит из пяти факторов: нежелание упрощать информацию, уважение к экспертным знаниям, сосредоточенность на ошибках, устойчивость и внимание к повседневной деятельности. После завершения изучения научной литературы, посвященной когнитивным процессам групповой осознанности, можно сделать ключевой вывод о том, что данные когнитивные процессы имеют общие черты с принципами управления качеством, которые изложены в международных стандартах по управлению качеством. Однако групповая осознанность в международных стандартах не выделяется как отдельное понятие, которое оказывает влияние на качество продукта или услуги. Поэтому в практической части исследовательской работы будет изучено влияние групповой осознанности на качество продукта проекта путем интервьюирования экспертов, которые были вовлечены в проектную деятельность с целью подтвердить, или наоборот, опровергнуть, влияние групповой осознанности на качество продукта проекта.

Однако, можно предположить, что на групповую осознанность также могут влиять внешние факторы, которые, в частности, формируются корпоративной культурой компании.

2.4 Влияние организационных факторов на групповую осознанность

Когда компания занимается интеллектуальным трудом, человечески ресурс для неё является основным, соответственно именно люди становятся залогом успеха экономической эффективности компании. Поэтому компания должна заботиться о своих сотрудниках, создавая все необходимые условия для эффективной работы. Условия, как материальные, так и нематериальные могут влиять на групповую осознанность сотрудников, в частности, в работе будет рассмотрено влияние факторов ясности роли, мотивации и заботе о персонале, ориентации корпоративной культуры на обмен знаниями, социальной поддержки со стороны коллег и начальства, а также влияние психологической безопасности сотрудников на групповую осознанность.

Ясность роли также имеет значение в контексте формирования групповой осознанности в организации. Сотрудник должен ясно понимать, что от него ждут на рабочем месте, цели и задачи сотрудника должны быть разъяснены. Одним словом, прежде чем приступать к работе, сотрудник должен знать свои обязанности. Благодаря этому обеспечивается ясность в процессе работы. Пока человек не знает, что ему делать, он не будет это делать осознано и, соответственно, качественно.

Одним из внешних факторов, который благоприятно воздействует на работу сотрудников, является мотивация и забота о персонале. Руководство может мотивировать своих сотрудников, материально поощряя качественное выполнение своих обязанностей. Более того, компания не должна быть безразличная к физическому состоянию своих работников. Неправильно поручать работу людям, если они не могут справиться с ней физически. Также на добровольной основе компания может предоставлять социальный пакет, в который входит питание, ДМС, обучение сотрудников, возможность посещать спортивный зал за счет компании или по льготе, оплата мобильной связи, оплата проезда, оплачиваемый отпуск, больничный и многое другое.

Мотивированный сотрудник ценит свое рабочее место, что способствует повышению качества работы. Критерием качества работы сотрудников также может быть сознательное отношение к своей работе и бизнес-процессам, протекающим в компании, что создает благоприятные условия для появления всех пяти факторов групповой осознанности. Сотрудник, заботясь об уровне качества своей работы, будет замечать больше, критически и скрупулезно подходить к выполнению своих обязанностей, что в свою очередь может стимулировать сотрудника развиваться, интересоваться спецификой работы других отделов, которые вовлечены в проект, а также прислушиваться к мнению более компетентных людей, повышая уровень осведомленности о своей работе. Таким образом, мотивация и забота о персонале является внешним фактором, который может оказывать влияние на групповую осознанность сотрудников компании.

Вторым внешним фактором, который также может влиять на осознанность сотрудников - ориентация корпоративной культуры на обмен знаниями. Компания должна стимулировать открытость в компании, обеспечивая свободное перемещение информационных потоков между сотрудниками компании, которые вовлечены в проект. Коммуникации в компании, в ходе которых сотрудники делятся своим опытом и знаниями, играют существенную роль в контексте формирования факторов групповой осознанности. Каждый когнитивный процесс подразумевает, что сотрудники обмениваются знаниями и мнениями не только на одном уровне иерархии, но также контактирует и со своим начальством, то есть информационные потоки должны быть направлены как сверху вниз, так и снизу вверх. Конструктивное высказывание собственной точки зрения начальству и коллегам - явные признаки когнитивных процессов "нежелание упрощать информацию", "сосредоточенность на ошибках", "внимательность к повседневной деятельности", которые так иначе тесно связаны между собой. Более того, доверие к мнению и советам начальства или более компетентным людям - признак уважения к экспертным знаниям, что также является составляющей групповой осознанности.

Работая в одной организации, сотрудники объединены единой целью. Безусловно, взаимовыручка, поддержка со стороны коллег и руководства не может не сказаться на групповой осознанности. Менторство со стороны более опытных сотрудников положительно влияет на осведомлённость младшего персонала о специфике своей работы, что также относиться к фактору уважения к экспертным знаниям. Более того, помощь и поддержка, как со стороны коллег, так и со стороны руководства важна в контексте формирования внимательности к деятельности, а развитие персонала влияет на фактор устойчивости.

Предпосылкой к формированию факторов групповой осознанности является уверенность сотрудников в том, что их точка зрения не будет осуждаться и их работа ценится. Безусловно, необходимо, чтобы сотрудник чувствовал себя в психологической безопасности на рабочем месте. Далеко не в каждой компании можно свободно делиться своей точкой зрения и чувствовать себя комфортно. Очевидно, если в организации не поощряется культура открытости, свободного высказывания своей точки зрения в процессе работы, человек может испытывать трудности в коммуникациях со своим начальством, коллегами, что затруднит формирование когнитивных процессов групповой осознанности.

Таким образом, ещё одной важной частью исследовательской работы является изучение влияния вышеперечисленных внешних факторов на формирование групповой осознанности в компании, что будет реализовано в практической части.

3. Практическая часть

Групповая осознанность состоит из пяти когнитивных процессов, которые могут оказывать влияние на качество продукта проекта. В свою очередь на групповую осознанность могут влиять внешние факторы, которые, в частности, формируются корпоративной культурой компании. Потенциальная зависимость между внешними факторами и качеством продукта проекта, где групповая осознанность играет роль латентной переменной, изображена на схеме:

Рисунок 4. Модель исследования

Исследование проводится в два этапа. На первом этапе предполагается проверить гипотезы о влиянии групповой осознанности на качество продукта проекта путем проведения интервьюирования десяти экспертов, которые вовлечены в проектную деятельность - качественный этап. На втором этапе будет рассмотрена гипотеза о влиянии организационных условий (внешних факторов) на групповую осознанность методом регрессионного анализа данных, собранных путем анкетирования 300 респондентов.

3.1 Качественный этап исследования

Методология

Метод структурированного интервью был выбран с целью детального анализа мнения экспертов по вопросу влияния групповой осознанности на качество продукта проекта. Влияние факторов групповой осознанности на качество продукта проекта будет проверено с помощью следующих гипотез:

Гипотеза 1: Групповая осознанность влияет на качество продукта проекта

Частные гипотезы;

Гипотеза 1.1: Уважение экспертных знаний сотрудниками положительно влияет на качество продукта проекта;

Гипотеза 1.2: Устойчивость положительно влияет на качество продукта проекта;

Гипотеза 1.3: Внимание к повседневной деятельности положительно влияет на качество продукта проекта;

положительно влияет на качество продукта проекта;

Гипотеза 1.4: Сосредоточенность на ошибках положительно влияет на качество продукта проекта

Гипотеза 1.5: Нежелание упрощать информацию сотрудниками компаний положительно влияет на качество продукта проекта;

Гайд интервью был разбит на два вступительных блока и пять тематических блоков, каждый из которых посвящен отдельному фактору групповой осознанности. Для определения факторов групповой осознанности в гайде использовались вопросы из методики, которая была разработана Джошуа Л., Лаками Т. и Донде П. в работе "Organizational Mindfulness in Business School" "Organizational Mindfulness in Business School" Joshua l. Ray Lakami T. Baker Donde Ashmos Plowman, Academy of Management Learning & Education, 2011, Vol. 10, No. 2, 188 -203.

Первый блок - вводный, цель которого, во-первых, узнать уровень образования респондента, его должность и принадлежность к проектной деятельности. Во-вторых, важно, чтобы респондент работал в коллективе и понимал, как устроено взаимодействие внутри компании, а также его статус в проекте (руководитель или исполнитель). В-третьих, проверялось понимание респондента о том, что такое продукт проекта.

Блок включал в себя следующие вопросы:

1. Расскажите коротко о себе? Какое у вас образование? Чем вы занимаетесь в свободное время? В какой отрасли вы работаете? Какую должность занимаете?

2. Были ли вы когда-нибудь вовлечены в проектную детальность? Расскажите коротко о том, в какой сфере реализовывались проекты? Каким был продукт проекта?

3. Вы работали над проектом самостоятельно или у вас была команда проекта? Сколько было человек в команде? Вы были руководителем проекта? Насколько была важна роль сотрудников в вашем проекте?

Второй блок направлен на анализ понимания того, как респондент интерпретирует понятие "качество продукта проекта", что имеет большое значение для исследования. Все остальные вопросы были направлены на анализ влияния факторов групповой осознанности на качество продукта проекта, поэтому важно, чтобы у респондента были ясные представления о том, что такое качество и какими критериями оно определяется.

Блок включал в себя следующие вопросы:

4. Скажите пожалуйста, как вы считаете, что такое качество продукта проекта? И какими показателями вы его определяете?

5. Как вы считаете, как достигается необходимый уровень качества продукта проекта?

Второй вопрос в данном блоке был предназначен для спонтанного упоминания факторов, влияющих на качество продукта проекта. Спонтанное упоминание процессов респондентами, которые могут влиять на качество, могли включать в себя также факторы групповой осознанности, что может внести вклад в исследование.

Третий блок посвящен анализу влияния уважения экспертных знаний на качество продукта проекта. Вопросы в данном блоке были необходимы для проверки гипотезы 1.1. В блок были включены следующие вопросы:

6. Как положено в вашей компании поступать в случае непредвиденной ситуации? Кто берет на себя ответственность за решение проблемы?

Должен ли самый компетентный сотрудник принимать решение в таких ситуациях вне зависимости от положения в орг. структуре?

Как это скажется на качестве продукта проекта?

7. Скажите пожалуйста, в случае возникновения вопросов, проблемных ситуаций, у вас есть возможность обратиться к экспертам?

Как Вы считаете, обратная связь от экспертов скажется на результатах вашей работы и на качестве продукта проекта?

Четвертый блок включал в себя вопросы, направленные на выявление влияния когнитивного процесса устойчивости на качество продукта проекта, то есть для проверки гипотезы 1.2:

8. Скажите пожалуйста, если организация будет выделять ресурсы на обучение и повышение квалификации работников, скажется ли это на качестве продукта проекта?

9. Скажите пожалуйста, а могут ли люди в вашей организации положиться на других в ходе реализации проекта? Оказывает ли взаимовыручка влияние на качество продукта проекта?

10. Влияет ли компетентность руководителей на качество продукта проекта?

11. Должна ли большая часть сотрудников уметь находить нестандартные решения? Как это скажется на качестве продукта проекта?

12. В вашей компании сотрудники учатся на своих ошибках? Как? Повлияет ли это на качество продукта проекта?

Пятый блок включал в себя вопросы, целью которых было выявление того, насколько в компании сотрудники внимательны к повседневной деятельности и влияет ли это на качество продукта проекта (Гипотеза 1.3).

В блок вошли следующие вопросы:

13. Как вы считаете, если сотрудники контактируют друг с другом в процессе работы достаточно часто, чтобы построить четкую картину текущей ситуации, окажет ли это влияние на качество продукта?

14. Насколько, на ваш взгляд, важна внимательность руководства к ежедневной рутине в ходе реализации проекта? Окажет ли это влияние на качество продукта проекта?

15. Должны ли быть сотрудники осведомлены о работе других отделов? Насколько важно быть ознакомленным со спецификой работы других отделов в контексте качества продукта проекта?

16. Должны ли сотрудники обращаться за советом к коллегам по проблемным вопросам? Как часто? Скажется ли это на качестве продукта проекта?

17. Как должна контролироваться загрузка сотрудников? Должны ли быть резервные человеческие ресурсы на случай непредвиденных ситуаций? Скажется ли это на качестве продукта проекта?

В пятый блок вошли вопросы, направленные на анализ влияния сосредоточенности на ошибках сотрудниками компании на качество продукта проекта (Гипотеза 1.4). Блок включал следующие вопросы:

18. Как вы считаете, сотрудники должны говорить с руководством о существующих проблемах в организации? Как это сказывается на качестве продукта проекта?

19. Как вы считаете, должны ли сотрудники сообщать о серьезных ошибках в процессе работы, даже если они остались незамеченными начальством? Скажется ли такая открытость на качество продукта проекта?

20. Как вы считаете, нужно ли концентрироваться на негативном опыте и обсуждать совершенные ошибки? Повлияет ли это на качество продукта проекта?

Последний шестой блок посвящен фактору "нежелание упрощать информацию" и направлен на изучение влияния данного когнитивного процесса на качество продукта проекта (Гипотеза 1.5). В данный блок вошли следующие вопросы:

21. Скажите пожалуйста, сотрудники должны принимать всю информацию "на веру" или критически относится к любой информации? Как в организации относятся к критически настроенным сотрудникам? Как критически настроенные сотрудники влияют на качество продукта проекта?

22. В ходе реализации проекта сотрудники прислушиваются к мнению друг друга? Игнорируется ли чья-то точка зрения (если да, то по каким причинам)? И как это сказывается на качестве продукта проекта?

23. Возможна ли ситуация при которой мнение подчиненного может отличаться от мнения руководителя? Насколько это уместно? Как это будет учитываться? Как это повлияет на качество продукта проекта?

24. Сколько времени сотрудники должны тратить на анализ проблемы? Важна скорость или глубина анализа проблемы? Как эти варианты повлияют на качество продукта проекта.

Выборка

Участие в интервьюировании принимало 10 респондентов. Каждый из них имел опыт работы в организации, и был вовлечен в проектную деятельность. Важным фактом является то, что респонденты были вовлечены в проекты, которые реализовывались в разных областях. Разнородность опыта респондентов позволяет изучить влияние групповой осознанности на качество продукта проекта без привязки к области, то есть обеспечит универсальность результатов.

Для обеспечения более компетентных ответов, к участию в интервьюировании принимали специалисты, которые имели опыт работы в проектах от двух до десяти лет. Ниже представлено краткое описание опыта и сферы деятельности каждого респондента:

Эксперт 1: Сфера деятельности: телеком-индустрия. Стаж работы 10 лет. Должность: старший менеджер проектов.

Эксперт 2: Банковская сфера. Стаж работы 7 лет. Должность: менеджер проектов

Эксперт 3: Сфера деятельности: маркетинговые исследования. Стаж работы 2 года. Должность: исследователь-аналитик.

Эксперт 4: Сфера деятельности: консалтинг, Big4. Стаж работы 2 года. Должность: Консультант С 1.

Эксперт 5: Социальные проекты. Стаж работы 2 года. Должность: ассистент координатора проектов.

Эксперт 6: Сфера IT. Стаж работы 10 лет. Должность: IT-директор в банке.

Эксперт 7: Сфера деятельности: маркетинговые исследования. Стаж работы 2 года. Должность: младший аналитик.

Эксперт 8: Сфера деятельности: телеком-индустрия. Стаж работы 2 года. Должность: Специалист разработки проектов по продукту.

Эксперт 9: Сфера микрокредитования. Стаж работы 10 лет. Должность: администратор проекта по внедрению корпоративного обучения.

Эксперт 10: Сфера деятельности: консалтинг, право, юридические услуги (международная юридическая компания). Стаж работы 5 лет. Должность: штатный сотрудник

Принадлежность экспертов к проектной деятельности.

Все эксперты, участвовавшие в интервьюировании, вовлечены в проектную деятельность, однако проекты реализовывались в разных сферах и имели разные масштабы. Некоторые примеры проектов:

"…проект этот, проект серьезный, там контент был больше чем на миллион долларов, поэтому там такая довольно серьезная система была" (Эксперт 1).

"Проект у нас был разделен на две фазы. Первая фаза это внедрение основных модулей системы, мы ее реализовали за три месяца, если считать с момента подписания контракта, а если считать с момента закупки, то ушло на это около пяти месяцев. Вот. И вторая фаза - это проекты, это там, включала в себя определенную сводку разработок системы и плюс дополнительные модули к этой системе, мы ее реализовали за семь месяцев" (Эксперт 1).

"Направление - техническое. Разработка ПО, поддержка ПО. В сфере программного обеспечения". (Эксперт 6).

"Это были проекты по системе внедрения отдаленного обучения, другие проекты были связаны с внедрением с разработкой, внедрением, проведением тренингов, как в классе, так и тренингов индивидуальных" (Эксперт 9).

"Наши проекты связаны с молодежью. Например, проект, связанный со школьниками из новостроек периферий города. Другой проект … распространение демократии среди молодежи" (Эксперт 5).

"Ну, поскольку наша фирма юридическая, то те, проекты, которыми мы занимались, тоже были связаны с консультированием по тем или иным юридическим вопросам. По тем проектам, в которых я участвовал, они были связанны ли с, то, что мы называем корпоративными сделками, например, покупка бизнеса, купля-продажа, либо, чем я занимаюсь больше - это судебные проекты, ведение судов либо в России, либо за рубежом" (Эксперт 10).

Понимание продукта проекта экспертами.

Эксперты достаточно ясно формулировали то, как они понимают, что такое продукт проекта. Продуктом проекта могла быть интеллектуальная услуга (консультирование) или исследование.

"Продукт проекта - он может быть выражен, как в каком-то документе, например, если мы говорим о корпоративной сделке, это может быть договор о купли-продаже акций, или соглашение акционеров, это может быть, как выражение результата проекта, но содержание проекта, это скорее консультирование, введение, поддержка клиента, оказание всех услуг, предоставление информации, советы. Ну, выражается это, как правило в документе, но не обязательно" (Эксперт 10).

"Продукт нашего проекта на данный момент это синдикативное исследование" (Эксперт 3).

Другие примеры продуктов проекта:

"Продуктом данного проекта была сама платформа" (Эксперт 1)

"Продукт проекта - это была сама система удаленного обучения, которое позволяет сотрудникам всей нашей компании, в которой более 10 тысяч человек по всему миру сотрудников, в 21 стране мира, работать в этой системе" (Эксперт 9).

".. продукт - есть программа, которая обрабатывает эти платежи" (Эксперт 6).

В целом, все продукты проектов имели нематериальный характер.

Понимание качества продукта проекта экспертами.

Под качеством продукта проекта респонденты понимали соответствие требованиям, которые предъявлял заказчик к проекту.

"Качество продукта - это совокупность характеристик, которые удовлетворяют требования заказчика" (Эксперт 1).

"бизнес функциональное требование формируется в техническом задании, к которому подключается непосредственно проектный менеджер … и IT-архитектор" (Эксперт 1).

"Мы зовем заказчика, говорим: "пожалуйста, приемку системы осуществляй, вот твои требования…" и если все требования прошли тест успешно, соответственно, прием, можно считать успешным, а значит, и качество продукта" (Эксперт 1).

"Я бы исходил из качества, прежде всего, от того насколько клиента удовлетворён результатом, это, наверное, основной критерий, поскольку мы отвечаем перед какими-то там регуляторами и какими-то абстрактными качествами оказания услуг перед клиентами, то есть клиента доволен, скорее всего этот проект может назвать успешным и работу, вот, это как бы основное". (Эксперт 10)

Однако на примере некоторых проектов, качеством продукта проекта являлось не только соответствие требованиям заказчика, а также соответствие техническим нормам и удовлетворенность пользователя услуги и других стейкхолеров проекта.

"Мы являемся исполнителями, разрабатывая ПО, под понятием качества мы понимаем высококлассный продукт. Это отказоустойчивость, это высокая эффективность и автономность". (Эксперт 6)

"…должны быть удовлетворены все запросы, прежде всего это наших абонентов, и также, это потребности заказчиков, то есть, главного менеджера проекта, который составляет техническое задание, чтобы все пункты были учтены и работали корректно" (Эксперт 8).

Качество продукта проекта - это показателя насколько он удовлетворяет условиям, которые были определены для этого продукта перед тем, как внедрят проект, это, во-первых. Во-вторых, насколько клиенты, для которых этот продукт предназначается, довольны, насколько они удовлетворены качеством (Эксперт 9).

Таким образом, респонденты имели ясное представление о том, что такое продукт проекта и как определяется его качество.

Мнение экспертов о том, как достигается необходимый уровень качества продукта проекта.

Отвечая на вопрос, как достигается необходимый уровень качества продукта проекта, некоторые респонденты отметили ключевую роль сотрудников.

"Первое, что для этого делается - это сами сотрудники, которые работают в фирме, в фирме очень строгий отбор и подход к подбору персонала" (Эксперт 10)

"Во-первых, сотрудники, А- должны быть мотивированны, Б- должны располагать достаточным временем, чтобы участвовать в проекте, С - они должны обязательно быть экспертами своей области, ну или хотя бы хорошими специалистами" (Эксперт 1).

Большая часть экспертов ссылалась на правильную организацию процесса работы над проектом: сроки, регламентация и т.д.

"… превыше всего четкая регламентация всех процессов, она позволяет меньше времени тратить на отвлеченную деятельность и больше времени уделять непосредственно контролю за процессом пополнения" (Эксперт 8)

Однако два эксперта спонтанно озвучили важность факторов групповой осознанности, которые влияют на качество продукта проекта.

В первом случае эксперт обратил внимание на важность коммуникации с коллегами, чтобы всегда быть в курсе текущей ситуации, что соответствует определению когнитивного процесса "внимательность к повседневной деятельности", так как под внимательностью к деятельности понимается осознание малых отклонений, которые не были ожидаемы на фазе планирования.

"… нам приходится действовать через наш технический офис, который грубо говоря, переводит технический язык поставщика на человеческий, и таким образом, мы коммуницируем с нашим поставщиком и можем вовремя инфицировать какие-либо проблемы в процессе, уточнить сроки, или стоимость, в общем, оперативно вносить изменения в проектную дельность" (Эксперт 8).

Во втором случае респондент был убежден в том, что важно прислушиваться к мнению экспертов, чтобы достичь хороших результатов. Следовательно, уважение к экспертным знаниям, по мнению респондента, влияет на качество продукта проекта.

"Во-вторых, качество продукта достигается за счет того, что мы прислушиваемся к мнению экспертов, которые задействованы в этом проекте" (Эксперт 9)

Экспертное мнение: влияние уважения к экспертному знанию в проекте на качество продукта.

6. Принятие решение в непредвиденной ситуации - важность организационной структуры или экспертного знания.

Ответы на вопрос, кто же должен принимать на себя ответственность за решение проблем, были неоднородны и позиции экспертов отличались. Большая часть экспертов высказала позицию о том, что решение проблемы берет на себя руководитель, то есть ответственность распределяется исходя из положения в организационной структуре. Однако те, кто утверждал, что ответственность на себя берет руководитель проекта (самое высокопоставленное лицо), подразумевал то, что именно у этого человека самый высокий уровень компетенции по решению проблем.

"…любой вопрос, проблема, какая-то ошибка, она должна обсуждаться с клиентом и решаться не сотрудником, а партнёром, как мы это называем, нашей фирмы. Это самая высокая должность в фирме, вот" (Эксперт 10)

"Всю ответственность несет заказчик, то есть, ну заказчик в нашем случае, это продуктовый менеджер, который инициировал этот проект, он предложил идеи, идея разрабатывается по его, так скажем, по его инициативе" (Эксперт 8)

"Если вдруг что-то пошло не так, а такое будет всегда, то есть нет ни одного проекта, который бы завершился без сучка, без задоринки и так далее. Всегда, вот, в каждом проекте есть подобные ситуации, организовывать и обеспечивать правильную работу над этими ситуациями должен проектный менеджер" (Эксперт 1).

"Всё зависит от самой проблемы, но чаще всего берет руководитель… и компетенция сотрудников играет большую роль. Но чаще всего зависит от руководителя" (Эксперт 6).

Другая позиция, которую высказывали эксперты, заключалась в том, что ответственность лежит на руководителе, но решают проблему подчиненные, в зоне компетенций которых возникла данная проблема.

"Чаще всего за ошибки несет ответственность менеджер проекта, но тем не менее менеджер имеет у себя в подчинении определенных сотрудников, младших по должности. В таком случае менеджер должен проследить, где возникла ошибка и принять меры по ее устранению, если это, конечно, возможно" (Эксперт 3).

Также была высказана позиция о том, что если проблему может решить сотрудник без привлечения экспертов, то он решает её самостоятельно и берет ответственность на себя.

"Если нет возможности, который может связаться с руководителем, который может, ну, там что-то посоветовать, принять какое-то решение, то в этом случае, в случае непредвиденной ситуации, решение принимает тот человек, который отвечает за этот участок работы" (Эксперт 9).

"Мы стараемся изначально сами решить эту проблему - с кем-то созвониться, договориться, переспросить. В большинстве случаев все решается на нашем уровне, уровне координаторов и дальше не идет. Например, администрация школы не всегда шла нам на встречу, так как недопонимала нашу главную идею. Здесь мы ставим в курс программного офицера, потому что мы понимаем, что это уже не наш уровень для решения этой проблемы и у них больше полномочий" (Эксперт 5).

Сложность заключается в том, что границы между компетентностью и положением в организационной структуре размыты. В одном случае руководитель является самым компетентный лицом для решения проблем в непредвиденных ситуациях и берет ответственность на себя, в другом случае - ответственность распределяется между сотрудниками согласно их компетенциям.

Первый случай характерен для компаний, в которых сотрудники выполняют смежные функции. Например, оказывая юридические услуги. Поэтому чем выше положение в организационной структуре, тем выше круг компетенций в решении проблем.

Второй случай характерен для компаний, в которых в проекте принимают участие сотрудники с разных областей: бухгалтер, юрист, экономист, программист, и очевидным кажется тот факт, что руководитель проекта не сможет взять на себя всю ответственность по разрешению проблемы из-за сильной разнородности обязанностей, и, поэтому, уже ответственность распределяется исходя из компетенций подчиненных.

Однако, несмотря на различия в ответах респондентов, их объединяет то, что за решение проблемы должен браться самый компетентный сотрудник, однако ответственность за результат всегда лежит на руководителе.

Также эксперты сошлись на мнении о том, что если ответственность будет брать на себя самый компетентный сотрудник, это благоприятно скажется на качестве продукта проекта

"Я думаю, что да, потому что опыта больше всего, потому что собственники бизнеса партнёры, а не сотрудники, это такая модель. Поэтому разумно, что, тот кто бизнесом владеет, то за него и отвечает, это первый момент, второй момент, это самый квалифицированный, там, опытней мудрые сотрудники фирмы, которые через многое уже прошли, поэтому больше шансов что они с этой ситуацией справиться верно" (Эксперт 10).

"Конечно, это скажется, потому что компетентный сотрудник, он заведомо, ну с повышенной вероятностью, найдет какое-то верное решение проблемы. Таким образом, снизив вероятность ошибки" (Эксперт 4).

7.Возможность обращения сотрудников к экспертам и отношение к мнению экспертов.

Все эксперты сошлись в едином мнении о том, что экспертные знания очень важны.

"Опыт он присутствует, это нужно. Нужно по - любому проводить более опытным сотрудникам для новых, так скажем, какие-то бизнес-тренинги, шторм. Нужно садиться и обсуждать. Если этого его доработка, то ее нужно будет реализовывать изначально опять же, садясь всей командой. Команда должна участвовать, как единое звено" (Эксперт 2).

"…безусловно, экспертиза людей, ну экспертное мнение таких, как бы, высоко квалифицированных специалистов, она очень важна и чаще всего она важна на каких-то начальных этапах планирования и анализа, когда ты понимаешь, как и что нужно делать" (Эксперт 1).

"Всегда и особенно при внедрении проектов, экспертные оценки применяются" (Эксперт 9).

"Я думаю, что да, поскольку такой открытый диалог, он позволяет выяснить, что от меня требуется на моем уровне" (Эксперт 10)

Также никто не сомневался в том, что открытый диалог между экспертами и подчиненными скажется на качестве продукта проекта.

"Однозначно, да. И это сказывается на качестве, потому что общую картину имеет только руководитель. Каждый исполняющий видит только часть картины и чтобы исключить недопонимание, я работаю с каждым человеком индивидуально" (Эксперт 6).

"Мне кажется, между этими возможностями опять существует прямая зависимость, потому что если младший сотрудник не имеет возможности спросить своего наставника, своего старшего коллегу, то нет возможности приобретать какой-то новый опыт. Когда ты работаешь, нужно учиться не только на своих ошибках, но и на ошибках своих коллег, которые уже когда-то были" (Эксперт 3).

Таким образом, согласно мнению респондентов, фактор "уважение к экспертным знаниям" влияет на качество продукта проекта, тем самым подтвердилась гипотеза 1.1

Экспертное мнение: влияние устойчивости его качество продукта проекта.

8. Ресурсы на обучение и повышение квалификации работников.

Эксперты сошлись в позиции, что обучать сотрудников очень важно и это непременно скажется на качестве продукта проекта.

"И.: Должна ли организация выделять ресурсы на повешение квалификации сотрудников, может ли это повлиять на качество продукта?

Р.: Да, должна. Отразиться, да зависит, в смысле, если посмотреть на этот вопрос с точки зрения, что организация выделяет там средства на обучение по прямым должностным обязанностям своих людей, соответственно, эти люди в проектах по своей, что касается их части будут с каждым разом более сильными. С другой стороны, как бы, проект - это всегда новая деятельность, а значит, его никогда нельзя знать наперед" (Эксперт 1).

"в текущих реалиях, сотруднику однозначно нужно развиваться. Организации важно выделять какие-то средства на развитие сотрудника. Иначе будет остановка и отсутствие успеха на определенном направлении, если сотрудник не развивается, если он не заинтересован в своем развитии, то он и не будем заинтересован в развитии проекта в целом. Второй момент нужны внутренние тренинги. Однозначно, нужно уделять определенное время для подкованности сотрудника, для его развития в узких, точных направлениях и в целом тимбилдинг. Если эти направления присутствуют, то сотруднику становится более интереснее работать. Сотрудник уже посвящает свое время и делит его от себя самого, то есть он включается в проект, как в свой личностный." (Эксперт 2)

"Важно выделять, однозначно. Важно выделять ресурсы на обучение сотрудников, которые вовлечены в проект. Во-первых, потому что, для того, чтобы освежить знания, да, или может быть дополнить знания, которых у них нет… Это скажется на продукте проекта, допустим, при исследовании выявлено, что недостаточно каких-то навыков, ну, предположим, коммуникативных навыков, коммуникации при внедрении проекта, у сотрудников, которые вовлечены в этот проект. Естественно, обучение скажется на качестве продукта проекта, потому что, если мы научим правильно коммуницировать с клиентами, то это позволит им получить качественную обратную связь, значит соответственно улучшить качество продукта проекта" (Эксперт 9).

"Ну, организация обязательно должна выделять на обучение и на рост своих сотрудников, потому что в принципе, это как бы, потенциал, будущее компании. Если провести, опять же, в пример кампанию "Делойт", в компании распространено очень много тренингов, то есть, есть, как онлайн тренинги, например, на английском языке, человек может в любой момент зайти и спокойно послушать, то есть, есть курсы там по финансам, по налогам тоже…" (Эксперт 4)

"И.: Если кампания регулярно будет выделять средства на обучение, может ли это повлиять на качество продукта в проекте?

Р.: Обязательно, конечно повлияет. Это и продуктивность, и эффективность, и кончено, качество" (Эксперт 4).

9. Взаимодоверие и взаимовыручка сотрудников в проекте.

Эксперты согласились с тем, что взаимовыручка играет важную роль в ходе работы над проектом, и она положительно сказывается на качестве продукта проекта.

"И: В ходе организации проекта могут ли сотрудники положиться на своих коллег, присутствует ли взаимовыручка?

Р: Я думаю, могут положиться, в каждой практике есть несколько специалистов, скажем, в оной области, у которых несколько разных компактностей в случай необходимости. Что касается квалификации сотрудников с учетом, отборов, требований, то есть, если ты кому-то что-то отдашь сделать, просишь сделать, то это будет нормального, хорошего качества продукт, поскольку на это вся фирма работает, а не так, что кто-то кому-то нравится, а кто-то кому-то нет. Этот механизм поддержки и взаимовыручки он хорошо работает, и в целом в фирме дружелюбная атмосфера, поэтому коллеги с удовольствием примут работу и сделают, если смогут.

И: Это благоприятно влияет на качество продукта проекта?

Р: Да-да, благоприятно. Естественно, если человек лучше работает, то показатель его эффективности возрастает, в этом случае" (Эксперт 10).

10. Ответ на вопрос, влияет ли компетентность руководителей на качество продукта проекта, по мнению экспертов, очевиден: "безусловно, влияет на качество продукта проекта".

11. Умение находить нестандартные решения сотрудниками.

Ответы на вопрос о нестандартном мышлении респонденты давали разные. Эксперт из телеком-индустрии высказал мнение, что нестандартное мышление сотрудников - залог успеха компании, в которой работает автор данной мысли.

"И.: Важно ли искать нестандартные решения в ходе работы и может ли это сказаться на качестве продукта проекта?

Р.: Да, у нас был такой опыт, я, к сожалению, не могу сказать, потому что продукт секретный, но было найдено, ну. Он просто сейчас еще в реализации, но менеджер проекта нашел нестандартное решение, как можно быстрее его запустить проект, вот, ну на качестве это никак не сказалось, но на сроки проекта явно повлияло. И вообще, в нашей компании принятие нестандартных решений - это один из базовых критериев" (Эксперт 8).

Эксперт из области юридического консультирования назвал нестандартное мышление инновационностью.

" И: Важно ли искать нестандартные решения в ходе работы и может ли это сказаться на качестве продукта проекта?

Р: Мы это называем инновационность, в принципе вот эта инновационность в политике фирмы глобальна. Дело в том, что рынок, на рынке очень много конкурентов, поэтому делать тоже самое, что и остальные, это значит быть такими же, как и остальные, поэтому нужно делать то, что другие делать не могут. Здесь требуются новаторство, инновационность, поэтому это важно, нужно, мы стараемся соответствовать. Это важный показатель, я был в Европе, в Англии даже, например, выдают, есть номинация по инновации, по крайней мере, в юридических фирмах, года, например. "Financial Times" присуждают эту премию, поэтому, да, это важно" (Эксперт 10).

Руководитель IT - подразделения в банке с осторожностью относится к этому вопросу и считает, что нестандартное мышление допустимо, но за этим нужно строго следить.

"И.: А в ходе реализации проекта, должны ли сотрудники находить нестандартное решение проблемы? Скажется ли это на качестве продукта проекта?

Р.: Это имеет значение. Как правило, инициатива наказуема, и я пресекаю такие выходы из проблем и всё то, что должно быть согласовано со мной. Если вдруг решение будет грамотным и интересным, я его разрешу реализовать. Но как правило я такие вещи пресекаю" (Эксперт 6).

Администратор международного проекта по внедрению корпоративного обучения, высказал позицию, что нестандартное мышление абсолютно недопустимо.

"… в сфере проекта, о котором я рассказываю, связанный с IT- сферой, с проектами, связанный со строго регламентированной деятельностью, как администратора, так и пользователя в этой системе. Если, допустим, у человека нет доступа к этой системе, у него нет доступа, и я ему предлагаю нестандартное решение, которое противоречит политике безопасности, предположим, информационной безопасности, то, извините меня, это нестандартное решение имеет огромные негативные последствия" (Эксперт 9)

Один из экспертов высказал интересную позицию, согласно которой отношение к нестандартному мышлению зависит от сферы деятельности.

"И.: Важно ли искать нестандартные решения в ходе работы и может ли это сказаться на качестве продукта проекта?

Р.: Ну должны, ну просто, с какой точки зрения мы посмотрим. Все зависит от специфики и профиля деятельности компании. Если мы посмотрим на "большую четверку", то в основы все-таки в аудите точно нестандартные решения не нужны. Аудит - это уже набитая тропинка, из года в год компании составляют одни и те же отчетности, поэтому здесь, скорее всего, каких-то нестандартных решений не нужно. Здесь есть стандартные методики, здесь нужна точность, скрупулёзность и усидчивость. Если мы говорим про консалтинг, консалтинг - это уже более такая не рутинная тропа, это более широкая область, и оно предполагает нестандартных кейсов, определенных ситуаций. Каждый раз кампания к тебе может обратиться с разным вопросом. И вот здесь уже порой, какие-то нестандартные методики, они иногда могут действительно, да очень эффективную роль сыграть в решении этих проблем" (Эксперт 4).

Таким образом, влияние нестандартного мышления на качество продукта проекта неоднозначно. В сфере консалтинга нестандартное мышление приветствуется и очень ценится, и положительно влияет на качество продукта проекта. Однако в компаниях со строго регламентированным процессом, нестандартное мышление недопустимо.

12. Обучение на своих ошибках.

Сотрудники и руководители обязательно должны учиться на своих ошибках и это скажется в дальнейшем на результатах работы. Благодаря тому, что сотрудники учатся на своих ошибках, они приобретают опыт. С этим согласились все эксперты.

Таким образом, анализ показал, что эксперты сошлись в мнении о том, что обучение сотрудников, взаимодоверие и взаимовыручка коллег и компетентность руководителей положительно влияют на качество продукта проекта. Однако отношение экспертов к нестандартному мышлению неоднозначно, поскольку все зависит от сферы, в которой реализовывается проект.

Таким образом, можно утверждать, что фактор устойчивости влияет на качество продукта проекта, то есть гипотеза 1.2 также подтвердилась.

Экспертное мнение: влияние внимательности к повседневной работе в проекте на его качество.

13. Контакт между сотрудниками и их взаимоконтроль.

Эксперты считают, что сотрудники должны коммуницировать столько, сколько это необходимо, чтобы построить картину текущей ситуации и это, безусловно, положительно скажется на качестве продукта проекта.

"Да, я считаю, что должны контактировать. Контактировать должны прежде всего для того, чтобы был высокий уровень осведомленности, каждый кто чем занимается и часто, ну я бы сказала, что постоянно" (Эксперт 9).

"коммуникация внутри проекта- это 80 процентов успехов проекта. Может быть 80 звучит громко, может чуть меньше, но явно больше 50, потому что нет коммуникации внутри команды, все, про проект можно забыть, иногда бывает так, что нужно смотреть на ситуацию со стороны" (Эксперт 1).

"Если команда не может сосредоточиться на чем-то одном, либо она конфликтует, то страдает само качество продукта, весь проект. Всё зависит от команды. Насколько они быстро смогут друг с другом скоординироваться" (Эксперт 2)

"коммуникация - важная составляющая. Как работает команда, так и работает ваш проект" (Эксперт 2).

"Безусловно, это абсолютная аналогия с механизмом часов: если каждый механизм часов работает так, как ему положено работать, то в таком случае конечный результат будет очень даже хорошим" (Эксперт 3).

14. Внимательность руководства к ежедневной рутине.

Эксперты единогласно высказали позицию, согласно которой руководитель должен проявлять внимательность к ежедневной рутине и это скажется на качестве продукта. Однако частота контроля зависит от сферы деятельности. В одном случае контактировать необходимо ежечасно, в ином случае частый контроль задевает эго подчиненных.

"Как правило, руководитель участвует на всех встречах с клиентом, то есть он в курсе, что происходит, что требуется. Он скопировал всю переписку, то есть в курсе всех событий, все действия может отследить любое действие, важные документы отправляются клиенту только после согласия руководителя, то сеть, без него ничего сделано быть не может. Конечно, степень увлеченности зависит от конкретного человека, но все, что касается между отношениями клиентом и фирмы, на вот этом отрезке все контролируется, до этого могут что-то делать юристы, но на этом этапе здесь уже все через партнёра" (Эксперт 10).

"И.: Я правильно вас поняла, вы считаете, что нужно быть предельно внимательным за ходом продвижения проекта?

Р.: Ежечасно нужно следить за работой. Проект очень серьезный. Мы имеем дело с большими деньгами и у нас есть обязанности перед клиентами. У нас есть обязанность перед банком. И поэтому мы должны быть внимательными во всем: и в разработке, и в обработке жалоб. Во всём" (Эксперт 6).

"И.: Насколько, на ваш взгляд, важна внимательность вашего руководителя к ежедневной рутине в ходе реализации проекта?

Р.: Если оценивать по десятибалльной шкале, то на 11" (Эксперт 3).

"Я считаю, да. Но здесь должен быть определенный лимит. Должен быть контроль, но в меру. Нужно избегать микроменеджмента. Когда существует тотальный контроль это отнимает время у самого программного офицера, во-вторых, появляется такое чувство, что руководитель нам не доверяет. Я считаю, что у нас достаточно знаний" (Эксперт 5).

15. Взаимоосведомленность сотрудников.

Основная мысль, которую передали эксперты, это то, что осведомленность о специфике работы других отделов важна и влияет на качество продукта проекта, если эти отделы вовлечены в проект.

"И: Важно ли быть ознакомлены со спецификой других отделов, если они задействованы в проекте?

Р: Да, это важно, поскольку, финальный результат, он не делится на отдельные департаменты, если это договор, то это написанный документ, если это судебное исковое заявление, то это точно прописанный документ, то есть по сути клиенту неважно, кто над этим работает, ему важно, чтобы был результат. В силу этого, важно понимать, на каком этапе находиться каждый из отделов, чтобы, по крайней мере, эту работу вовремя сделать, соответственно, если кто-то где-то не успевает это затормаживает, и влияет на работу другого отдела" (Эксперт 10).

"Я считаю, что важно, поскольку у каждого сотрудника есть свой набор компетенций и профессиональных обязанностей, и если сотрудник выходит за пределы своих обязанностей - это его личная инициатива и крайне редко кто-то захочет делать больше, тем то, что он должен сделать. Поэтому если ты знаешь, кто за что отвечает и кто что должен сделать, тебе и самому легче ориентироваться в рабочем процессе и не надо отвлекать других людей, которые могут и отказать, сказав "Я не должен это делать за тебя" (Эксперт 3).

"Да, это должно быть и я могу сказать, что это одна из проблем нашей компании, потому что коммуникация внутри нашей продуктовой функции они немножечко еще нехорошо развита, но зачастую сотрудники смежной функции, например, есть продукт, есть маркетинг. Мы не знаем, чем занимается маркетинг, ну, в большинстве своем. То есть это какое-то поверхностное знание, я считаю, то это знание должно быть, необязательно глубокое, но оно должно быть, потому что незнание действия смежных функций, оно может привести к не состыковке реального результата продукта. Это может сказаться на качестве" (Эксперт 8).

"И.: Важно ли быть ознакомлены со спецификой других отделов, если они задействованы в проекте?

Р.: Вообще, дело в том, что у нас все отделы функционируют не зависимо друг от друга. Честно говоря, за все время работы, я ни разу не взаимодействовал ни с отделом консалтинга, ни с отделом аудита, ни с финансами. ТО есть, каждый отдельный клиент, он прикреплен к отдельному департаменту, поэтому у нас не возникает нужны взаимодействовать" (Эксперт 4)

16. Возможность обращения к коллегам по проблемным вопросам.

Возможность обращаться за помощью играет важную роль. Эксперты, работающие в компаниях, в которых такие процессы отлажены, считают очевидным тот факт, что возможность обратиться за помощью к своим коллегам влияет на качество их работы и на качество результата.

"Внутри фирмы да. Очень хорошо этот процесс налажен, никаких проблем, сложностей, чтобы подойти и обратиться к кому-то. Есть такая возможность, люди этим активно пользуются, очень доброжелательно относятся" (Эксперт 10).

"Да, это как к руководству, так и к более компетентным сотрудникам, это не обсуждается. Можно подойти в любое время, если у них есть минутка, то они обязательно помогут" (Эксперт 8).

17. Контроль загрузи сотрудников.

Руководство должно контролировать загрузку сотрудников. Все эксперты согласились с тем, что это скажется на результатах их работы.

...