Анализ соответствия организационной культуры стратегии компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Анализ соответствия организационной культуры стратегии компании

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки «38.03.02 Менеджмент»



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к анализу соответствия корпоративной культуры стратегии организации

1.1 Сущность стратегического управления

1.2 Уровни и типы стратегий

1.3 Корпоративная культура и её роль в организации

1.4 Связь корпоративной культуры и стратегии организации

1.5 Типы корпоративной культуры

1.6 Соответствие культуры принятой стратегии

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 История компании «Unilever»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании «Unilever»

2.3 Оценка стратегий компании «Unilever»

2.4 Особенности корпоративной культуры компании «Unilever»

Глава 3. Анализ результатов эмпирического исследования

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Последствия глобализации, развитие информационных и коммуникационных технологий и увеличение ассортимента товаров/услуг в соответствии с ожиданиями клиентов являются самой важной динамикой в современной экономике. Каждая фирма использует некоторые стратегии, будь то явные или нет, конкурируя, чтобы получить преимущество в этой суровой среде, и в этой борьбе на каждом рынке продуктов и услуг некоторые фирмы добиваются успеха в достижении конкурентного преимущества, а другие терпят неудачу. Конкурентное преимущество находит отражение в превосходных экономических показателях по сравнению с конкурентами. Таким образом, одним из наиболее фундаментальных вопросов в области стратегического управления является вопрос, почему некоторые фирмы в одной и той же отрасли систематически работают лучше других.

В деловом мире считается, что обычно хорошо спланированная стратегия приносит компании успех. Эта идея заставила многие организации подражать стратегиям успешного бизнеса. Однако время, технологии, рынок и правила конкуренции меняются. Таким образом, стратегия фирмы должна смещаться, чтобы преодолевать возникающие трудности, отвечать на вызовы окружающей среды, и эта готовность реагировать на изменения должна быть постоянной. Таким образом, выяснилось, что имитировать стратегии конкурентов - это не единственный, и не всегда верный, способ конкурировать и получить конкурентное преимущество. По мнению Портера, стратегия основана на уникальных действиях. Чтобы быть успешным в борьбе с конкурентами, бизнес должен выбрать другой набор действий и предоставить уникальную ценность. Устойчивость этого конкурентного преимущества зависит от получения экономической ценности, созданной возможностями организаций.

Сегодня в условиях интенсивной конкуренции и быстро меняющейся окружающей среды вклад сотрудников является ключевым фактором успеха организации. Для бизнеса работа сотрудников с их большими усилиями и объединение их личных целей с организационными целями имеют решающее значение для создания большинства ценных, редких, неповторимых и не поддающихся замене возможностей. И, в соответствии с изменениями во внешней среде, реализация стратегических действий нуждается в принятии организационной культуры, которая будет способствовать сосредоточению усилий всех сотрудников и подразделений на общих целях деятельности организации.

Наблюдение за успешно функционирующими в течение достаточно долгого периода времени компаниями позволяет предположить, что одним из условий их эффективности и способности изменяться под воздействием факторов внешней среды является баланс между корпоративной культурой и долгосрочными планами. Отсутствие противоречий между стратегией и хорошо формализованной, сильной корпоративной культурой с лояльно относящимся к ней персоналом позволяет повышать конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе. В то же время, расхождение между системой ценностей, реализуемой в практической деятельности, и планами компании может нейтрализовать все усилия менеджмента по реализации стратегии. Сильная корпоративная культура, дополняющая процесс реализации стратегии компании, выступает эффективным инструментом менеджмента, способствует качественному управлению и развитию человеческих ресурсов.

В преуспевающих организациях корпоративная культура выступает в качестве важного стратегического инструмента, ориентирующего структурные подразделения на достижение общих целей и реализацию миссии компании. Следовательно, организациям необходимо периодически осуществлять оценку соответствия стратегии развития бизнеса с существующей системой организационных ценностей и приоритетов. В идеале, уже на стадии формулирования стратегических планов развития необходимо добиваться баланса долгосрочных целей и сложившейся совокупности внутрифирменных отношений. Далее, по мере реализации стратегии менеджменту следует постоянно оценивать состояние корпоративной культуры на предмет ее соответствия миссии фирмы и системе планов, рассчитанных на длительное время.

Целью ВКР является изучение соответствия корпоративной культуры стратегии компании «Unilever».

Объект: «Unilever».

Предмет: соответствие корпоративной культуры стратегии в организации.

Для достижения поставленной цели была проведена следующая работа: определена сущность стратегического управления; рассмотрены уровни и типы стратегий; рассмотрены роль корпоративной культуры в организации и типы корпоративной культуры; определена связь корпоративной культуры и стратегии организации, а также разобрано, каким образом можно добиться соответствия культуры принятой стратегии; проанализирована деятельность компании «Unilever», её внешняя и внутренняя среда, определены стратегии, реализуемые компанией; рассмотрены особенности корпоративной культуры компании «Unilever»; проведено эмпирическое исследование на предмет соответствия корпоративной культуры стратегии организации, проанализированы результаты и сделаны выводы.

корпоративный культура стратегический управление



Глава 1. Теоретические подходы к анализу соответствия корпоративной культуры стратегии организации

1.1 Сущность стратегического управления

Стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку формулирования, реализации и оценки функциональных решений, которые позволят организации достигать своих целей. Для описания предмета используются различные определения, но лишь немногие дают полный и понятный ответ. Сочетание нескольких из них, может дать нам представление о том, что же является стратегическим менеджментом:

Стратегическое управление - это непрерывный процесс стратегического анализа, разработки, внедрения и мониторинга стратегии, используемый организациями с целью достижения и поддержания конкурентного преимущества.

Основная цель стратегического менеджмента - объединить энергию функциональных областей организации в одно целенаправленное усилие для достижения превосходной производительности. Обычно это делается через многие этапы процесса.

По сути, он отвечает на следующие три вопроса:

· Где организация находится в настоящий момент?

· Куда она хочет двигаться?

· Как она этого достигнет?

Стратегический менеджмент - это не предсказание будущего, а подготовка к нему и знание того, какие конкретные шаги компания будет предпринимать для реализации своего стратегического плана и достижения конкурентного преимущества.

Иными словами, стратегический менеджмент - это способ для бизнеса создавать стратегии, благодаря которым компания способна быстро реагировать на новые вызовы. Этот динамический процесс помогает организациям находить новые и более эффективные способы ведения бизнеса. Он определяет общее направление деятельности предприятия и включает в себя формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством компании, на основе анализа ресурсов, оценки внутренней и внешней среды, в которой функционирует организация.

Стратегическое управление не является статическим по своей природе. Оно представляет собой сложный процесс, который подлежит эволюции и является одним из основных факторов успеха компании. Важной функцией также является согласование концепции развития с прогнозом, с учетом меняющихся ситуаций, которые создают рыночные условия и окружающая среда.

Стратегия определяется как «постановка основных долгосрочных целей компании, принятие курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Стратегии создаются для того, чтобы установить направление развития, сфокусировать усилия, определить и уточнить деятельность организации, а также обеспечить согласованность членов организации при принятии решений в ответ на вызовы окружающей среды.

Стратегии следует нести уникальность. Компания должна восприниматься окружающими иначе, чем другие компании в отрасли. Чувство уникальности должны ощущать не только владельцы бизнеса, но и остальные сотрудники. Эта стратегия должна присутствовать в каждом действии, которое сотрудники компании сознательно выполняют в своей повседневной жизни.

Учёные и практикующие менеджеры разработали многочисленные модели и теории для того, чтобы помочь руководителям в принятии правильных стратегических решений в контексте конкурентной борьбы и прочих сложных, постоянно меняющихся условий окружающей среды.

Существует четыре ключевых элемента стратегического менеджмента - ситуационный анализ, формулирование стратегии, реализация стратегии и оценка стратегии. Обращаясь к каждому элементу процесса в указанном порядке, компании могут оценивать и пересматривать ситуации по мере их развития, всегда проверяя, насколько оптимально функционирует организация в бизнес-среде. Ситуационный анализ является первой и самой важной частью управления бизнес-процессами.

Ситуационный анализ включает в себя рассмотрение внешних и внутренних условий компании и контекста, с которым компания подходит к этим условиям. Он начинается с наблюдения за внутренней средой компании, исследования, как сотрудники взаимодействуют друг с другом на всех уровнях. Часто организации проводят обсуждения и опросы, чтобы получить более ясное представление о текущем положении дел. Чтобы проанализировать внешнюю среду, менеджеры должны смотреть на взаимодействие между клиентами, поставщиками, кредиторами и конкурентами. Менеджеры также должны учитывать, какие потребности компании не выполняются. Типы проблем, с которыми сталкиваются предприятия, многочисленны и разнообразны, и они могут включать такие процессы, как финансовое планирование, наличие персонала, работа сотрудников, удержание клиентов, прогнозы продаж и многие другие.

После того, как ситуационный анализ завершен, настало время сформулировать стратегию. Это включает в себя определение сильных и слабых сторон компании, чтобы решить, какие стратегии могут быть реализованы. Стратегии могут быть оперативными, конкурентными или корпоративными, в зависимости от того, какая часть организации должна их реализовывать.

Внедрение стратегии является третьим шагом в процессе стратегического управления. Это предполагает применение сформулированной стратегии. Процессы управления будут сосредоточены на методах и процедурах, предназначенных для реализации их стратегий и порядка, в котором стратегии должны быть реализованы.

Заключительным этапом в этом процессе является наблюдение за результатами реализованной стратегии. В этой оценке стратегии процесс проходит полный круг. Этот анализ по существу совпадает с ситуационным анализом, рассматривая внутреннюю и внешнюю среду и контекст компании внутри них, чтобы определить, следует ли переформулировать план.

1.2 Уровни и типы стратегий

Организации - это сложные объекты. Каждая организация должна рассматривать несколько уровней, типов или областей стратегического управления. Более того, для того, чтобы фирма конкурировала в более чем одной сфере бизнеса или на нескольких рынках, необходимо разработать стратегию интеграции и взаимосвязи между этими областями.

Различные авторы описали эти типы стратегий по-разному, но основные проблемы можно решать с использованием трех уровней: корпоративная стратегия, стратегия бизнес-единицы и функциональная/операционная стратегия.

Корпоративная стратегия

Стратегия корпоративного уровня связана с принятием стратегических решений, которые влияют на всю организацию. Она определяет, в каком бизнесе или бизнесах находится, или должна находиться компания, как должен вестись каждый бизнес и как он взаимодействует с обществом. Корпоративные стратегии устанавливаются на самом высоком уровне в организации; они, как правило, связаны с долгосрочным горизонтом и ориентированы на деятельность целой организации. На корпоративном уровне вниманию уделяются вопросы, касающиеся определения бизнеса, в котором корпорация желает участвовать, приобретения и распределения ресурсов для отдельных бизнес-единиц, слияния и поглощения, управления персоналом.

Бизнес стратегия

Бизнес-стратегия определяет, как каждый отдельный бизнес будет пытаться достичь своей миссии в выбранной сфере деятельности. Эта стратегия относилась к каждой отдельной бизнес-единице. На этом уровне стратегии определяются два критических вопроса: (1) масштаб или границы каждого бизнеса и операционные связи с корпоративной стратегией, и (2) основа, на которой подразделение будет добиваться и поддерживать конкурентное преимущество в своей отрасли. Стратегия бизнес-уровня позволяет бизнес-подразделению разрабатывать ценные возможности, реагировать на изменения окружающей среды и обеспечивать основу для стратегий функционального уровня.

· Лидерство по издержкам

Компания может конкурировать на ценовой основе в попытке расширить свою клиентскую базу. Чтобы быть лидером затрат, бизнес стандартизирует свои производственные процессы для достижения операционной эффективности, чтобы он мог снизить цены, но сохранить определенную прибыль. Стратегия лидерства затрат эффективна при продаже стандартных продуктов и услуг, которые привлекают большое количество клиентов, представляющих различные демографические группы.

Компания может контролировать расходы, используя современное оборудование и сводя к минимуму затраты на продажи, исследования, разработки и обслуживание. Это стратегия, доступная любому бизнесу - и особенно тем предприятиям, которые достигли экономии в масштабах.

Ключевым моментом, который следует отметить в стратегии с низкими издержками, является то, что фирме необходимо сохранить часть экономии затрат, чтобы заработать более высокий уровень прибыли, чем ее конкуренты. Таким образом, просто быть дешевым производителем недостаточно. Фирма должна быть недорогим производителем и по-прежнему иметь возможность оценивать товары и услуги на уровне, достаточно высоком, чтобы часть экономии затрат сохранялась как прибыль.

· Дифференциация

Компании внедряют стратегию дифференциации для обеспечения потребительской ценности, предлагая продукты с уникальными характеристиками. Компания может дифференцировать свои продукты от продуктов своих конкурентов, предлагая продукцию исключительного качества или с передовыми техническими характеристиками. Бизнес также может обеспечить необычное обслуживание клиентов и быстрое внедрение новых продуктов. Ключом к обеспечению эффективности этой стратегии является возможность взимать с клиентов больше за те специальные функции, которые им нужны. Дифференциация должна приводить к увеличению доходов сверх увеличения затрат.

Сеть универмагов Nordstrom является хорошим примером этого, потому что она предлагает непревзойденный сервис, и часто (хотя и не всегда) большой и высококачественный выбор продукции. Товары Nordstrom стоят дороже, но потребители счастливо платят дополнительную сумму, потому что они получают гораздо больше за свои деньги.

· Фокусирование

Суть стратегии фокусирования заключается в том, что при реализации одной из двух описанных стратегий компания выходит на узкий рынок, предлагая продукты, соответствующие потребностям клиентов. Благодаря этому подходу, фирма может обслуживать конкретный рынок, нишу и определенную аудиторию лучше, чем кто-либо другой.

Используя стратегию фокусированного лидерства по издержкам, компания предлагает продукт по относительно низкой цене. Стратегия эффективна для продуктов, которые не предлагают конкурентных преимуществ или экономии за счет масштаба, если продукт не производится в больших объемах. Например, Redbox использует торговые автоматы, расположенные в торговых точках, чтобы позволять арендовать DVD по очень низкой цене, вместо того, чтобы вкладывать деньги в недвижимость, создавать витрины магазинов для продажи.

Благодаря сфокусированной стратегии дифференциации компания конкурирует в узком сегменте выбранного рынка. Например, компания может быть специализированным поставщиком для авиакомпании. В качестве альтернативы компания может предлагать продукты на одном канале продаж, например, в Интернете. Другая организация может ориентироваться на определенную демографическую группу, такую ??как жилой комплекс, который обслуживает людей старше 65 лет.

· Стратегия оптимальных издержек

Стратегия нацелена на оптимальную стоимость, низкие издержки и дифференциацию. Стратегической целью компании является создание товаров или услуг с низкой стоимостью и отличительными характеристиками. Компания, использующая стратегию оптимальных издержек, может иметь одновременно низкие затраты, продукцию разного качества и привлекательности, а также высокое обслуживание клиентов. Другими словами, компания должна создавать продукты, не уступающие по качеству продуктам конкурентов, при этом не повышая цену. Этот конкурентный подход эффективен на рынках, где для покупателя важен и сам продукт, и его цена.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия фокусируется на поддержке корпоративных и бизнес-стратегий. Она является стратегией для каждого конкретного функционального подразделения в рамках бизнеса. Функциональные стратегии в первую очередь связаны с деятельностью функциональных областей деятельности компании (например, финансов, маркетинга, персонала и т.д.), и должны соответствовать желаемой стратегии конкурентного бизнес-уровня и дополнять друг друга.



1.3 Корпоративная культура и её роль в организации

В настоящее время во всем мире у каждой организации есть своя культура. Организационная культура, так же как личность человека, может влиять на мнения, действия и стратегический выбор внутри фирмы. Корпоративная культура часто рассматривается как источник различных проблем и основа для решений и, безусловно, является фактором, определяющим поведение людей в организации. Роль управления в организационной культуре важна, поскольку она действует как образец для подражания для сотрудников, а также может напрямую влиять на поведение и культуру для улучшения работы организации.

Корпоративная культура была важной темой в управлении и исследованиях бизнеса в течение последних нескольких десятилетий из-за ее потенциала влиять на ряд организационно и индивидуально желаемых результатов, таких как приверженность, лояльность, удовлетворение. Хотя корпоративная культура не является единственным фактором успеха или неудачи в бизнесе, положительная культура, которая была разработана, может стать значительным конкурентным преимуществом перед организациями, с которыми конкурирует фирма. Существует также мнение, что корпоративная культура - это философия управления и способ управления организациями для повышения их общей эффективности и производительности. Кроме того, исследования подтвердили, что корпоративная культура способна влиять на мысли, чувства, взаимодействия и организационные результаты. Корпоративная культура, основанная на исследованиях, проведенных Melewar, разделяется на три компонента, которые представляют собой ценность, миссию и видение.

Ценности определяют, как люди хотят вести себя друг с другом в организации, как компания будет ценить клиентов, поставщиков и внутреннее сообщество, что является наиболее важным для их организации. Ценности каждого человека в организации, наряду с их опытом, также воспитываются и объединяются для формирования собственной корпоративной культуры организации. Ценности старших руководителей особенно важны для развития культуры в организации. Эти руководители имеют много полномочий в организации, чтобы установить курс и среду, и они выбрали сотрудников для организации, чтобы хорошо выполнять свою работу и хорошо выполнять свои обязанности.

Культура описывает модели поведения, которые формируют прочный шаблон, посредством которого идеи и образы могут передаваться из поколения в поколение или из одной группы в другую. Три аспекта этого определения требуют дальнейшего объяснения. Во-первых, передача поведения происходит не через генетику, а через социальное взаимодействие между членами группы. Во-вторых, согласно теории паттернов культуры, различные элементы культуры стремятся сформировать относительно стабильную гармоничную систему, и поэтому любой культурный шаблон долговечен и медленно изменяется. В-третьих, идеи и образы культуры служат руководством для проведения приемлемого поведения. Таким образом, многие аспекты культуры воплощаются в правилах различного рода, которые являются, например, законами от воровства, которые подкреплены официальным наказанием за отклонение, а другие являются социальными нормами, например, о том, какую одежду носить, которые подкрепляются социальным неодобрением.

В литературе по организационному поведению корпоративная культура по-разному определялась различными авторами и исследователями, однако многие согласятся с тем, что корпоративную культуру можно назвать набором ценностей, убеждений и моделей поведения, которые формируют ключевую идентификацию организаций и помогают в определении нравов их сотрудников. Она определяет, что сотрудники фирмы считают важным и неважным, и объясняет в значительной степени, почему организация ведет свою деятельность так, как ведет. Кроме того, корпоративная культура - это не просто мысли, ценности и действия, а унифицирующие шаблоны, которые разделяются, изучаются, агрегируются на уровне группы и усваиваются только членами организации.

Культура может быть одной из самых сильных и стабильных сил в организационном контексте. Наиболее широко используемое определение организационной культуры представлено Шейном, который определяет корпоративную культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. Это определение объясняет, почему культура важна для успеха операций и деятельности организации.

Важная и основная функция корпоративной культуры заключается в том, что она дает сотрудникам чувство идентичности с компанией, образ коллективного «мы», обеспечивает гармонизацию организационных и индивидуальных интересов и определяет общие направление движения и цель.

Как и во многих типах культур, корпоративная культура обычно содержит включение некоторых обрядов или ритуалов. Это может быть что-то столь же простое, как ежегодный праздничный бонус, неделя в летнее время, когда вся компания закрывается, или объявление сотрудника месяца. Эти обряды помогают объединить людей и обеспечить чувство коллективной идентичности, что очень важно для создания позитивной корпоративной культуры.

Важно отметить, что корпоративная культура может быть положительной или отрицательной. Предприятия, где правила постоянно меняются, вклад сотрудников не поощряется, а обряды имеют тенденцию постоянно меняться, можно сказать, что они имеют отрицательную или контрпродуктивную корпоративную культуру. Поскольку большинство компаний не могут выжить без поддержки всех сотрудников и приверженности основным ценностям, любой бизнес, который развивает негативные корпоративные взгляды и культуру, скорее всего, будет крайне ограничен в росте или не выживет.

Кроме того, культура может быть слабой или сильной. Сильная культура глубоко укореняется в организации и у всех сотрудников. Её очень сложно изменить, и когда она меняется, для завершения усилий по изменению часто требуется несколько лет, и это процесс может занять до 15 лет. Слабая культура, которая часто встречается в небольших или более молодых организациях, - это то, что легче изменить, поскольку она не так уж сильно укоренена. Слабая организационная культура также может объясняться наличием нескольких субкультур. Глобальные и транснациональные компании, как правило, в большей или меньшей степени мультикультурны, что объясняется значительными различиями в традициях и психологии членов организаций. Чем больше в компании субкультур, тем больше вероятность несовместимости ценностей и философии различных членов организации, стилей руководства, методов работы, из-за чего могут происходить конфликты. И все же разные субкультуры, существующие в культуре глобальной или мультинациональной компании, не исключают совместимости. Например, присущую компании General Electric культуру "безграничности", постоянного обучения и высокого качества six-sigma можно внедрять и успешно применять практически в любой стране. Транснациональные компании должны уметь переносить стратегически значимые культурные традиции в другие страны и регионы, создавая единую корпоративную культуру во всех своих подразделениях.



1.4 Связь корпоративной культуры и стратегии организации

Организационная культура может очень значительно повлиять на успех или неудачу компании. Культура и стратегия организации имеют огромное значение, поскольку во всем мире существует широкий спектр конкурентных проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются организации, и наличие уникальной и высококачественной организационной культуры может привести корпорацию к разработке подходящих стратегий, а затем установить свои конкурентные преимущества и добиться успеха. Сильная культура может стать одним из наиболее устойчивых конкурентных преимуществ компании или организации, которое трудно скопировать. Цели, которые организация ставит перед собой должны поддерживаться стратегически, реализация стратегии требует поддержки со стороны веры. Таким образом, существует очень тесная связь между организационной культурой и стратегией. Главным образом в следующих аспектах:

Во-первых, отличная корпоративная культура является важным условием для разработки корпоративной стратегии и способна подчеркнуть характеристики отдельных организаций, формирование общих ценностей их сотрудников, а корпоративная культура имеет отличную индивидуальность, помогает компаниям развивать различные стратегия разгрома конкурентов.

Во-вторых, корпоративная культура является важным средством реализации стратегии. После разработки стратегии необходимо, чтобы все члены активной и эффективной реализации были ориентированы на корпоративную культуру, с ней должны быть связаны ограничения, мотивация, стимулирование энтузиазма сотрудников - объединенные корпоративные члены будут совместно стремиться к достижению целей предприятия.

В-третьих, корпоративная культура и корпоративная стратегия должны адаптироваться друг к другу, взаимно координироваться, корпоративная культура должна меняться с новой формулировкой стратегии, если это возможно, однако, также следует учитывать, что изменить сильную, давно укоренившуюся корпоративную культуру очень сложно, поэтому не все стратегии реализуемы.

Очень эффективная корпоративная культура часто может быть хорошей основой для разработки и реализации эффективной стратегию. Компания со слабой или почти отсутствующей культурой неизбежно либо блуждает, либо задыхается, пытаясь конкурировать с компаниями с господствующей культурой. Напротив, компания с сильной созданной культурой часто выбирает своих сотрудников на основе того факта, что они имеют одни и те же ценности, что делает их единым целым. Эту связь между организационной культурой и стратегией можно увидеть в топ-компании финансового управления с сильной корпоративной культурой найма молодых, энергичных, блестящих сотрудников, которые помогают компании добиться успеха. Эти сотрудники часто являются выпускниками самых престижных бизнес-школ. Таким образом, культура и стратегия компании взаимосвязаны; культура - это молодая, дальновидная, нацеленная на результат рабочая сила, а часть стратегии заключается в наборе лучших выпускников бизнес-школ из лучших школ.

Организационная культура и стратегия часто являются частью основных факторов, определяющих, насколько далеко пойдет бизнес. Они также определяют, будет ли бизнес вообще существовать в будущем. Таким образом, если у компании есть культура сильной трудовой этики, это может привести к увеличению производительности, которая может быть использована корпоративной стратегией. Например, если поблизости есть два ресторана быстрого питания, один из них может закрыться к вечеру девять, а другой гордится тем, что останется открытым до полуночи. Это и организационная культура, и стратегия.

Таким образом, при анализе предприятий с точки зрения стратегического менеджмента, должно уделяться достаточно внимания корпоративной культуры и её стратегической роли, которую она должна играть для того, чтобы предприятия могли успешно развиваться.

1.5 Типы корпоративной культуры

Наибольший интерес с точки зрения практической применимости к анализу существующей организационной культуры и её соответствия стратегиям, применяемым организацией, представляет типология американских исследователей корпоративной культуры Кима Камерона и Роберта Куинна. Преимуществом подхода этих авторов является наличие валидного инструмента диагностики и определения желательного направления развития организационной культуры.

Камерон и Куинн в своем исследовании изучали вклад развитой корпоративной культуры в эффективность деятельности организации и её успех. В этом исследовании утверждается, что каждый из типов организационной культуры может способствовать успеху организации в зависимости от потребностей внешней среды и стратегической ориентации компании. Согласно типологии Камерона и Куинна, культура в организации может рассматриваться по двум направлениям: это 1) внутренний фокус и интеграция по сравнению с внешним фокусом и дифференциацией и 2) сосредоточенность на гибкости и творчестве по сравнению со стабильностью и контролем. В модели конкурентных ценностей представлены четыре доминирующих типа организационной культуры - клановая («семейная»), адхократическая, иерархическая (бюрократическая), рыночная - они выходят из квадрантов пересечения представленных осей.



Клановая культура: высокая степень гибкости, внутренний фокус и интеграция.

В этих организациях взаимоотношения между людьми являются центральными. Существует дружественная рабочая обстановка, в которой сотрудники имеют много общего. Примерами таких организаций могут являться стартапы, семейные предприятия или небольших компания по ИКТ. Эти организации напоминают большую семью. Руководители этих организаций считаются наставниками или даже отцами, с которыми сотрудники могут легко обсудить деловые вопросы. Эти организации связаны между собой лояльностью и традицией. Взаимные обязательства велики, а операции сосредоточены на людских ресурсах. Отношения, лояльность и мораль очень сильны, и успех частично определяется на основе удовлетворенности клиентов. Организация придает большое значение совместной работе, участию, гибкости и консенсусу.

Управление командами в рамках культуры кланов направлено на содействие эффективному и гладкому сотрудничеству, все для достижения положительных результатов. Большое внимание уделяется межличностным отношениям, и поэтому есть много благоприятных отзывов. Сотрудники активно прислушиваются друг к другу и пытаются решить межличностные проблемы. Личное развитие сотрудников также является ключевым, так что благодаря целенаправленной подготовке они могут повысить свои возможности. Трудовые контракты долгосрочны, и коллеги чрезвычайно лояльны и активно помогают друг другу в достижении лучших результатов. То же самое относится и к менеджерам; они очень заинтересованы в программах наставничества и стажеров.

Иерархическая (бюрократическая) культура: высокая степень контроля поведения, внутренний фокус и интеграцию.

Иерархические культуры чрезвычайно формальны и имеют структурированную рабочую среду. Правительственные учреждения являются ярким примером этой культуры. Процедуры определяют действия сотрудников, и основное внимание уделяется системам управления. В результате в организации существуют четко структурированные иерархические уровни. Все рабочие процессы эффективно организованы, так что все под контролем и легко настраивается. Важно, чтобы организация работала бесперебойно. Формальные правила и политика стабилизируют организацию. Стабильность и результаты связаны с эффективным и плавным выполнением задач. Успех обеспечивается надежным снабжением, четким планированием и низкими затратами.

В этой культуре общинный подход к работе является центральным. Координирующая команда менеджеров нацелена на выполнение задач в соответствии со строгими правилами. Особенно важно, чтобы все действия были согласованы друг с другом. Менеджеры должны обеспечивать надлежащий контроль за прогрессом. Когда работа не выполняется в соответствии с процедурой, руководители должны привлекать сотрудников к ответственности.

Рыночная культура: высокая степень контроля за поведением, внешний фокус и дифференциация.

В этих типах организаций все сводится к результатам труда. Сотрудники являются конкурентоспособными людьми и чрезвычайно целеустремлены. Примерами таких организаций являются торговые ассоциации, страховые компании и банки. Руководители часто требуют и внимательно следят за действиями сотрудников. В то же время существует большая взаимная конкуренция. В этих организациях акцент делается на репутации, успехе и победе. Компании с рыночной культурой всегда будут стремиться к достижению измеримых целей и задач. Критериями успеха может считаться доля рынка и степень проникновения. Для внешнего мира эти организации хотят профилировать себя через конкурентные цены и лидерство на рынке. Чтобы оставаться впереди конкурентов, существует жестокая конкуренция за удержания клиентов. Обслуживание и удовлетворение клиентов - это условия, о которых знают все сотрудники.

Поскольку эта культура в основном ориентирована на рыночную позицию по отношению к конкурентам, важно, чтобы сотрудники знали о позиции компании и являлись её лицом. Поэтому их появление перед клиентами и поставщиками очень важно. Задача менеджеров - прежде всего вдохновлять сотрудников и обеспечивать их позитивные коммуникации с внешними отношениями. В результате, постоянное внимание к взаимоотношениям с клиентом. Руководители оценивают сотрудников соответствующим образом. Таким образом, сотрудники мотивированы и вдохновлены на активное размышление и предприимчивость, чтобы превзойти ожидания клиентов.

Адхократическая культура: высокая степень гибкости, внешний фокус и дифференциация.

Адхократия - это в высшей степени органичная организационная конструкция, представляющая собой открытое, свободное, гибкое, творческое, спонтанное предприятие. Ключевое значение в этих организациях имеет новаторство, постоянные инновации с целью оставаться видимыми на рынке. Как правило, такую ??культуру имеют организации, занимающихся разработкой нового продукта, в аэрокосмической индустрии, разработке программного обеспечения, рекламных агентствах, высокопрофессиональных консалтинговых фирмах, кинопроизводстве, маркетинговые и рекламные агентства. Существует динамичная, предприимчивая и творческая рабочая среда, в которой сотрудникам предлагается стремиться к инновациям и использовать их творчество для создания новых идей. Помимо новаторов, менеджерами также являются риск-менеджеры. Такие организации хотят быть лидерами и на передний план выводят новые продукты и/или услуги. По этой причине они поощряют индивидуальную инициативу и позволяют свободно определять, какие задачи выполнять.

Видение будущего и четкая передача его сотрудникам имеет решающее значение, так что руководство может внутренне адаптироваться на любом уровне. Поскольку адхократия - это все об инновациях, менеджмент стремится постоянно совершенствовать своих сотрудников. В результате внимание сосредоточено на процессах совершенствования, гибкости и способности сотрудников постоянно стремиться к инновациям.

В отличие от рыночной или иерархической культуры адхократическая не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть «перетекает» от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая выходит на первый план в данное время.

Для определения доминирующего типа организационной культуры конкретной компании К. Камерон и Р. Куинн разработали методику OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument).

Инструментарием методики OCAI являются анкета, включающая шесть ключевых направлений:

1. Важнейшие характеристики организации, т.е. определение того, на что похожа организация в целом.

2. Общий стиль лидерства, пронизывающий всю организацию.

3. Управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда.

4. Связующая сущность организации, т.е. механизмы, которые позволяют сотрудникам организации держаться вместе.

5. Стратегические цели, которые определяют, какие сферы особого внимания приводят в движение стратегию организации.

6. Критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается и чествуется.

Респонденты оценивают эти шесть ключевых аспектов их организационной культуры. Это сжатое число из шести аспектов является результатом обширных исследований. Добавление большего количества переменных не увеличивает достоверность опроса. Таким образом, опрос является коротким и не отягощающим, в то время как он дает достоверное представление о культуре.

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций. Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе организации.

В данной методике используется шкала ответов, которая позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры организации, при этом участник делит 100 баллов между этими 4 рядами описаний. Ответы по альтернативе А относятся к клановой культуре, по альтернативе В -- к адхократической культуре, по альтернативе С -- к рыночной культуре, по альтернативе D -- к бюрократической культуре.

При обработке результатов анкетирования организационной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам.

Результаты исследования организационной культуры представляются в виде графических профилей. Средние оценки альтернатив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений организационной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Соединение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения организационной культуры.

Методика OCAI обеспечивает сравнимость результатов при изучении нескольких организаций; дает конкретные и наглядные результаты, формирует представление о типах организационной культуры конкретных организаций. Она позволяет определить как существующий, так и предпочтительный тип организационной культуры предприятия.

На основании результатов подобного исследования руководителям важно оценить соответствие между стратегическим развитием организации и существующей корпоративной культурой.

· Кроме этого профиль культуры показывает:

· Доминирующая культура

· Несоответствие между существующей и предпочтительной культурой

· Сила доминирующей культуры (количество набранных баллов)

· Сравнение профиля культуры со средним показателем для отрасли

· Сравнение со средними тенденциями

Из обширных исследований Куинна и Кэмерона было обнаружено, что большинство организаций разрабатывают доминирующий стиль культуры. Организация редко имеет только один тип культуры. Часто существует сочетание четырех организационных культур.

1.6 Соответствие культуры принятой стратегии

Рассмотрим элементы организационной культуры, являющиеся стратегически значимыми, на примере деловых стратегий лидерства по издержкам и дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам. Организационную культуру, соответствующую данной стратегии с точки зрения поддерживающих элементов, можно охарактеризовать следующим образом:

· минимизация отклонений от традиционного поведения;

· ориентация на контроль и власть, что должно поддерживать и увеличивать техническое совершенство;

· система ценностей ориентирована на эффективность, производительность и точное выполнение задач всеми работниками без исключения;

· преобладание формальных правил поведения;

· сильное развитие социализации.

Стратегия дифференциации. Здесь можно говорить, что тип организационной культуры, в большей степени соответствующий данной деловой стратегии, -- меритократический и партисипативный. Для такой культуры характерны:

· приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями, высокая ценность достижений и материальной отдачи;

· широкое привлечение сотрудников в пространство принимаемых организационных решений, что приводит к свободному обмену информацией между руководителями и исполнителями.
Участие в достижении целей организации обеспечивает удовлетворение собственных потребностей работников, появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, в организации укрепляется командный дух;

· благоприятный морально-психологический климат, что способствует творчеству и инициативе сотрудников, позволяет находить эффективные пути для удовлетворения запросов потребителей, привлекать высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей;

· непротокольная форма одежды, гибкий график работы;

· сильно развитая индивидуализация, т. е. высокая степень влияния личности каждого работника на культуру;

· поддержка работниками друг друга и в то же время возможность избавиться от исполнителей, уровень квалификации которых ниже среднего («если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон»).

Достижение наибольшего соответствия между стратегией и культурой является признаком и задачей эффективного руководства, представители всех уровней которого должны личным участием, реальными и символическими действиями формировать ценностные ориентиры.



Глава 2. Аналитическая часть

2.1 История компании «Unilever»

Компания «Unilever» - британо-нидерландская компания, которая является одной из лидеров по производству потребительских товаров повседневного спроса (FMCG). Она образовалась в 1930 году в результате объединения пионера мыловаренной промышленности британской компании «Lever Brothers» и нидерландского производителя маргарина «Margarine Unie». Логика объединения заключалась в следующем: отходы производства одного производителя являлись сырьем для другого. Кроме того, решение о слиянии было продиктовано тем, что обе компании активно закупали пальмовое масло для производства своей продукции, а также имели схожий портрет потребителя. Так, было положено начало для полноценного слияния бизнеса, который в скором времени заработал как единый механизм. Были утверждены две отдельные юридические компании: «Unilever» NV (Нидерланды) и «Unilever» PLC (Великобритания).

Продукция компании представлена в 190 странах мира и имеет огромную популярность, ассортимент включает в себя 400 торговых марок, а во многих сегментах рынка компания занимает первое место на глобальном уровне.

Можно сказать, что «Unilever» с самого начала своего существования и до нынешних дней находится на стадии расцвета согласно типологии И. Азидеса (оптимально совмещает гибкость и контроль), поскольку на протяжении многих лет своего существования компания неоднократно изменяла свои приоритеты в соответствии с изменениями рынков, на которых она присутствовала, невзирая на достаточно значительные потери в краткосрочной перспективе. Компания не перешла на этап зрелости, поскольку важным условием для этого является именно вера руководства в то, что нынешний успех сам сможет обеспечить организации хорошее положение в будущем, вкупе с отказом от инноваций и сохранением объема продаж.

За долгие годы своего существования «Unilever» сталкивался с различными угрозами, и много раз перестраивалась:

1930-е годы. Этот период начинается с Великой депрессии и заканчивается Второй мировой войной. Подобное тяжелое десятилетие вынуждает новообразованную компанию серьезно реструктуризироваться. Так, в Великобритании «Unilever» закрывает 50 мылопроизводящих предприятий. К тому же, в результате действий правительств континентальных стран по защите традиционных производителей масла, компании приходится закрыть 5 из 10 заводов по производству маргарина и пищевых жиров. Однако несмотря на данные проблемы, компания продолжает расширяться как через выпуск новых линеек продуктов, так и через производство новых товаров на новых рынках (в том числе за счет приобретения компаний, уже производящих эти товары)

1940е годы. Военные годы можно охарактеризовать как период с высоким уровнем разобщенности - подразделения ««Unilever»», находящиеся на территории Германии и Японии были полностью отрезаны от штаб-квартиры компании, что привело к развитию в компании дивизионального типа организационной структуры - локальные подразделения становятся гораздо более независимы и фокусируются непосредственно на особенностях местных рынков.

1950е годы. Выход на новые рынки Африки и Азии, создание Объединенной Африканской Компании, направленной на развитие местных производств в недавно созданных независимых африканских странах. В то же время в Европе «Unilever» начинает уделять больше внимания технологии производства - создается исследовательское подразделение, ответственное за лаборатории Великобритании и Нидерландов, а также утверждается специальная группа по исследованию питания. Начинают разрабатываться новые виды еды (наиболее известные - рыбные палочки)

1960е годы. Возникает проблема поддержания постоянного уровня прибыльности компании ввиду большого разброса между прибыльностью лучших и худших подразделений. Проводится реструктуризация, принимается решение о направлении средств на поддержание менее прибыльных отделов. Также создаются специальные команды Co-ordinators, взявшие на себя ответственность за успешность крупнейших брендов (ранее ответственность лежала непосредственно на локальных подразделениях)

1970е годы. Крупный нефтяной кризис 1973 года приводит к падению продаж. Также ввиду роста крупных розничных сетей значимость умений вести переговоры и договариваться о цене становится больше значимости организации производства. В связи с укрупнением компаний-поставщиков, «Unilever» отказывается от расширения в области поставок.

1980е годы. В начале десятилетия «Unilever» является 26 по величине компанией в мире. Компания занимается грузоперевозками, возделыванием тропических плантаций, производством пластика, упаковочных материалов, предоставляет широкий ассортимент продуктов питания, товаров по уходу за собой и уходу за домом. Несмотря на это, руководство «Unilever» решает сосредоточиться на производстве ключевых продуктов. Проводится ряд крупных сделок. Количество производимых категорий товаров уменьшается с 50 до 13. Также было продано значительное количество торговых марок -компания концентрируется на брендах, имеющих наибольший потенциал. В результате данной реструктуризации в компании остается 4 ключевые отрасли - продукты питания, товары по уходу за собой, профессиональные косметические препараты, товары по уходу за домом. Управление компанией теперь осуществляется исполнительным комитетом. Выделяется 12 бизнес групп, каждая из которых ответственна за определенный комплекс географических и товарных областей.

2000е годы. Запуск программы Path to Growth. В результате продажи 140 брендов, 93% продаж компании приходится на ведущие марки. Открытие «института здоровья», проведение исследований в области питания и здоровья. Институт здоровья начинает играть важную роль в создании продуктов питания и исследовании здорового образа жизни.

В 2010 году был внедрен план устойчивого развития и повышения качества жизни «Unilever».

Важно отметить, что анализ потребительского спроса занимает приоритетное место в бизнес-модели компании. В «Unilever» считают, что для сохранения конкурентного преимущества необходимо не только понимание рыночных тенденций, но и возможность их прогнозирования.

В компании трудится 174 000 сотрудников в 100 странах мира, общий объем продаж за 2016 год составил 52,7 млрд евро (-1,1% по сравнению с предыдущим отчетным периодом). «Unilever» четырнадцатый год подряд возглавляет Индекс Доу-Джонса по устойчивому развитию и стала лидером в секторе «Пищевая продукция и напитки». Компания включена в FTSE4GoodIndexSeries и получила высший экологический балл (5).

2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании «Unilever» в России

Анализ финансово-экономического состояния

При анализе финансово-экономического состояния компании использовалась отчетность, предоставленную в открытом доступе на сайте компании «Unilever». При анализе была выявлена тенденция положительного роста как товарооборота, так и операционной и чистой прибыли (Рис. 1.14, Рис 1.15). Однако в 2015 году чистая прибыль сократилась на 0,20 млрд. евро. Предположительно, одной из причин стало замедление роста на развивающихся рынках, в том числе в России, на которые приходится более 50% реализации продукции компании «Unilever».



Рис. 1 Динамика товарооборота компании «Unilever» в денежном выражении

...