Анализ соответствия организационной культуры стратегии компании

В наибольшей степени направление стратегического развития Unilever носит рыночный характер. Характерным признаком такой организации является выстраивание стратегий в соответствии с изменениями окружающей среды. Например, усиление конкуренции, изменение покупательского спроса или покупательских реакций на товары или услуги, предлагаемые организацией. То есть, фокус стратегий организации находится за ее пределами во внешней среде. Из анализа компании Unilever видно, что основной стратегическим направлением её развития является устойчивое развитие и рост. Доминирующими стратегиями, характерными для рыночной культуры, являются инновационные стратегии. Они, в соответствии с третьим принципом теории открытых систем, обеспечивают пропускную способность организации. То есть способность преобразования ресурсов, привносимых из внешней среды, в результат. Инновационные стратегии в этом случае выступают как соответствующая реакция организации на изменения факторов окружающей среды. В этой связи организационная структура также отличается рядом характерных особенностей. Перемещение фокуса стратегий во внешнюю среду требует от организации большей гибкости и своевременных реакций на ее изменения. Поэтому в структуре организации преобладают горизонтальные коммуникации. Горизонтальные коммуникации обусловливают делегирование управленческих полномочий и ответственности за результаты в низовые структурные элементы организации. Это, в свою очередь, обеспечивает свободу выбора персонала в принятии управленческих решений.

Признаки клановой и адхократической культур также могут присутствовать в компании, но в меньшей степени, поскольку основной целью организации не является ни благосостояние каждого работника, ни создание уникального в своем роде продукта. Тем не менее мы видим, что компания ориентирована с одной стороны на потребности и смыслы людей, составляющих организацию, а с другой - на потребности окружающей среды в лице потребителей, партеров по кооперации, контактных аудиторий. Кроме того, у нее очень развита корпоративная социальная ответственность, но при этом фокус направлен скорее на внешнюю среду, нежели на внутреннюю, что противоречит характеристикам клановой культуры. Что касается признаков адхократической культуры, компании требуется наличие творческой составляющей у своих работников, поскольку внешняя среда требует инноваций, новшеств и соответственного подхода. С помощью внедрения некоторых принципов, свойственных адхократической культуры, «Unilever» может добиваться таких стратегических целей, как наиболее полное удовлетворение потребителей, эффективное управление ассортиментом продаваемых товаров, увеличение доли рынка за счет повышения качества товаров и обслуживания, управление покупательским спросом и тому подобное.

В наименьшей степени культура в компании «Unilever» должна обладать чертами бюрократии, поскольку прежде всего она не может ориентироваться на стабильность окружающей среды. Как было сказано ранее, компания живет в постоянно меняющихся условиях, поэтому и внутри она должна быть гибкой, а жесткость и четкость управления при бюрократической культуре может пойти ей только во вред. «Unilever» также не может быть сильно централизован, поскольку на разных уровнях и в филиалах по всему миру, работники должны действовать в соответствии со своей окружающей средой и своими уникальными задачами. Однако, при принятии решений руководствоваться следует общими для всей компании нормами и ценностями, что является характерной чертой бюрократической культуры и вероятно, единственной из этой группы, которая требуется «Unilever».

Таким образом, предпочтительный профиль корпоративной культуры будет выглядеть следующим образом:

Рис. 13 Предпочтительный профиль организационной культуры

Для определения доминирующего типа организационной культуры исследуемой компании воспользуемся методикой OCAI, разработанной К. Камероном и Р. Куинном. В анкетировании приняли участие 135 сотрудников Unilever. Респонденты оценивали, какие характеристики каждого из четырех типов организационной культуры по шести направлениям (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха) подходят для организации в большей и меньшей степени. Содержание анкета представлена в Приложении 3. Во время оценки OCAI участник делит 100 баллов на ряд описаний, соответствующих четырем типам организационной культуры, согласно его опыту в данной организации. Метод позволяет оценить сочетание четырех типов культуры, и какая из них доминируют в компании Unilever. В результате анализа результатов анкетирования, была получена следующая картина распределения типов организационной культуры в компании Unilever.

Рис. 14 Предпочтительный и фактический профиль корпоративной культуры

Мы видим, что в организации присутствует доминирующая культура - рыночная. Она отражает характерные для отрасли черты, не противоречит стратегическим целям организации. Данное исследование ещё раз показало, что корпоративная культура в компании Unilever опирается на такие ценности, как предприимчивость, инициатива, творчество, умение анализировать, прогнозировать результаты и рисковать, которыми должны обладать сотрудники данной организации.

Также анализируя полученный профиль организационной культуры, можно сказать, что сотрудники компании уделяют больше внимания, чем изначально предполагалось, инновациям, свободе мыслей, созданию уникального продукта, что является характеристиками адхократической культуры. Особенности клановой культуры также несколько больше характерны для культуры Unilever. Сотрудники отмечают, что в компании большое значение уделяется развитию человеческих ресурсов, увлеченности делом, вовлеченности работников в стратегическое развитие компании и заботой о людях. Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются доверие, открытость и соучастие.

Таким образом, фактический профиль компании, полученный благодаря анкетированию, несколько отличается от предпочтительного (или ожидаемого) профиля компании, являющегося типичным для отрасли. Проанализировав деятельность компании, я считаю, что это скорее положительный аспект, чем отрицательный, поскольку такое распределение может дать организации и даёт ту непохожесть на другие компании в отрасли, что говорит о способности «Unilever» выделяться и использовать свои особенности в качестве конкурентных преимуществ.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что корпоративная культура Unilever в достаточной степени поддерживает стратегию и соответствует направлению развития компании.

Корпоративная культура «Unilever» поддерживает стратегию дифференциации, реализуемую большинством её бизнес-единиц, в частности глубоко проанализированной продуктовой категории мороженого. Стратегия направлена на постоянный поиск новых продуктов, наиболее качественных ингредиентов, способов улучшения технологии производства и снижения негативного влияния на окружающую среду.

Для этого компания отбирает людей, целеустремленных, разделяющих основные ценности компании, заинтересованных в развитии качественных продуктов. Наблюдается сильно развитая индивидуализация, т. е. высокая степень влияния личности каждого работника на культуру. Unilever создаёт условия внутри организации для повышения здоровья и качества жизни сотрудников для создания определенного образа жизни, который они смогут нести дальше, во внешнюю среду в виде трудов своей деятельности на благо всех заинтересованных сторон.

Как было отмечено в теоретической части работы для реализации стратегии дифференциации характерен благоприятный морально-психологический климат в компании, что способствует творчеству и инициативе сотрудников, позволяет находить эффективные пути для удовлетворения запросов потребителей, привлекать высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей, а также непротокольная форма одежды, гибкий график работы - что активно проводится в компании Unilever.

Кроме этого в компании присутствует высокая ценность достижений, поощрение свободного обмена информацией между руководителями и исполнителями. Участие в достижении целей организации обеспечивает удовлетворение собственных потребностей работников, появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, в организации укрепляется командный дух.

Компании рекомендуется и в дальнейшем придерживаться согласованности культуры и стратегии на таком высоком уровне.

Заключение

Выбор стратегии и ее реализация являются основными частями стратегического управления. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Организационная культура имеет огромное значение для стратегического управления, и для организации очень важно иметь одну подходящую и сильную организационную культуру. Кроме того, необходимо создать прочную связь между стратегией и культурой. Очень важно постоянно совершенствовать корпоративную культуру компании, ведь правильно разработанная, она может стать существенным конкурентным преимуществом для стратегического менеджмента.

Сотрудники организации должны понимать значение культурных особенностей для стратегического развития организации. Лучшие компании и лучшие руководители умело используют символы, образцы для подражания, проводят различные мероприятие, проекты, чтобы привести организационную культуру к еще большему соответствию со стратегией организации. Наконец, компания должна выработать в корпоративной культуре этичность и дух высокой эффективности, потому что сильная организационная культура, основанная на этических принципах бизнеса и моральных ценностях, может стать жизненной движущей силой постоянного стратегического успеха. Создание духа высокой эффективности способствует созданию культуры, ориентированной на результаты; она будет вдохновлять работников делать все возможное.

Благодаря анализу легко понять, что организационная культура является символом компании, она олицетворяет её уникальность и позволяет создать конкурентные преимущества в этой конкурентной бизнес-среде. На основе результатов анализа, можно сделать вывод, что компании «Unilever» преуспела в развитии, поддержании и постоянном совершенствовании своей организационной культуры. Был определен доминирующий тип корпоративной культуры «Unilever» - рыночный, который поддерживает стратегию компании, ориентированную на расширение доли рынка. Корпоративная культура «Unilever» выступает в качестве важного стратегического инструмента, ориентирующего все структурные подразделения на достижение общих целей и реализацию миссии компании. С помощью своей сильной неповторимой культуры, дополняющей процесс реализации стратегии, организации на протяжении многих десятилетий удается отвечать на вызовы внешней среды и увеличивать масштабы своей деятельности. В ходе исследования открытием стало то, что организационная культуры в «Unilever» не просто поддерживает стратегию, а является её органической частью. Сложно представить, чем бы являлась организация без её ценностей, сотрудников, разделяющих общие идеи развития, движущихся в одном направлении.

Список литературы

1. David, F.R. (2009). Strat.Mgmt.: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall, p. 36-37, 40, 48

2. Blatstein, I.M. (2012). Strategic Planning: Predicting or Shaping the Future? Organization Development Journal, Vol. 30 Issues 2, pp. 32

3. Nag, R.; Hambrick, D. C.; Chen, M.-J (2007). "What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field" (PDF). Strategic Management Journal. 28 (9): 935-955.doi:10.1002/smj.615. Retrieved October 22, 2012.

4. Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday, New York, 1962.

5. Mintzberg, Henry (1987). "Why Organizations Need Strategy". California Management Review (Fall 1987).

6. Ghemawat, Pankaj (Spring 2002). "Competition and Business Strategy in Historical Perspective". Business History Review. SSRN 264528

7. Kotter J.P., Heskett J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. Free Press: N. Y.

8. Shein E.H. Organizational Culture and Leadership: A dynamic view. - San Fransisco. CA.: Jossey-Bass Inc., 1985. - P.

9. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом "Вильяме", 2006. -- 928 с. : ил. -- Парал. тит. англ.

10. К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. -- СПб: Питер, 2001. -- 320 с.: ил. -- (Серия «Теория и практика менеджмента»).

11. «Аналитический отчет DISCOVERY RESEARCH GROUP. Российский рынок мороженого: итоги 2016 года».

12. Гончарова Е.Н. Организационная культура. М.: Приор-издат, 2011- 273 с.

13. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Дело, 2010. - 173 с.

14. Козлов Виктор. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления предприятией в период кризиса. // Управление корпоративной культурой, - 2011. №4. С. 17-20.

15. Fey C.F., Denison D.R. 2003. Organizational culture and effectiveness: Can Amercan theory be applied in Russia? Organization Science 14(6): 686-706.

Приложение 1

Страуктура филиала

Приложение 2

Организационная структура бизнес-единицы компании «Unilever», «Инмарко»

Приложение 3

Анкета OCAI

Размещено на Allbest.ru