Понятие, функции и задачи менеджмента

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса - процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

§ Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

§ Ориентация на результат процесса;

§ Повышение результативности и эффективности работы организации;

§ Прозрачность действий по достижению результата;

§ Повышение предсказуемости результатов;

§ Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

§ Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

§ Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

§ Исключение невостребованных процессов;

§ Сокращение временных и материальных затрат.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подходкайдзен (kaizen);

Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами(Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

21. Системный подход в менеджменте

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления

Системные концепции

Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.

* Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.

Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.

Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.

Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

22. Ситуационный подход в менеджменте.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Ситуационный подход и процесс управления.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех.

23. Цель в системе категорий менеджмента: понятие и требования, к ней предъявляемые

В менеджменте цель управления определяется как желаемое поведение системы, возможное и необходимое состояние управляемой системы, как результат, которого необходимо достичь. Цель присутствует в сознании человека, осуществляющего любой вид деятельности.

Цель в социально-экономических системах формируется на основе согласования интересов людей. В организациях разрабатывается система целей, включающая 3 уровня: 1.Цели организации; 2.Цели структурных подразделений организации; 3.Цели сотрудников организации.

Цели организации в целом закрепляются в политике фирмы, в ее миссии, планах и юридических нормативных документах, на базе которых действует организация. В РБ к юридическим нормативным документам относятся учредительный договор и (или) устав. На их основе действуют предприятия различных организационно-правовых форм. Политика организации - это внутренние нормативные требования к управлению фирмой. Она разрабатывается высшим менеджментом предприятия и включает: - принципы предпринимательской деятельности; - основные цели, объекты и сферы деятельности;- требования к ее организации. Миссия организации - ее четко выраженная причина существования. Миссия детализирует статус фирмы и устанавливает направление и ориентиры для определения целей и стратегий различных структурных подразделений. С разработки миссии начинается процесс стратегического управления.

Цели структурных подразделений (производств, цехов, участков, отделов, бюро, групп) и сотрудников организации формируются для реализации общих целей предприятия и должны вносить конкретный вклад в осуществление последних.

Цели управления занимают центральное место в системе категорий менеджмента. Цели управления выполняют ряд функций, среди которых: - инициирование поведения системы и изменения ее состояния (путем сопоставления существующего состояния с желаемым); - мотивация поведения сотрудников; - установление руководящих требований к действиям персонала организации; - определение стандартов для осуществления контроля; - разработка критериев для оценки управленческих решений и выбора альтернатив.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

* четкая ориентация на определенный интервал времени;

* конкретность и измеримость;

* непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

* адресность и контролируемость.

Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. В стратегических планах определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов (денег, людей, площадей, оборудования). Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.

Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно - ближайший год.

Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) целями. Эти цели точны и измеримы.

Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов.

Таблица 1 - Классификация целей

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	стратегические оперативные тактические
Содержание	экономические организационные научные социальные технические политические
Функциональная структура	маркетинговые инновационные кадровые производственные финансовые административные
Среда	внутренние внешние
Приоритетность	особо приоритетные приоритетные прочие
Измеримость	количественные качественные
Повторяемость	постоянные (повторяющиеся) разовые
Иерархия	организация подразделения
Стадии жизненного цикла	проектирование и создание объекта рост объекта зрелость объекта завершение жизненного цикла объекта

Существует еще следующая классификация целей.

1 По уровням значимости:

- главная цель;

- основная цель;

- частная цель.

2 По долгосрочности:

- долгосрочные (стратегические);

- среднесрочные (оперативные);

- текущие (оперативные).

3 По уровням управления:

- общегосударственные;

- отраслевые;

- региональные;

- цели объединений;

- цели предприятия.

4 По этапам деятельности:

- промежуточные;

- конечные цели.

Свойства и требования к целям

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

* соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху - вниз);

* развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;

* соотносительная важность.

Можно выделить также следующие требования к целям:

* во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

* во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

* в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

* в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

* в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

* в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

1 выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2 установление целей для организации в целом;

3 построение иерархии целей;

4 установление индивидуальных целей.

24. Цели коммерческих организаций, их классификация

Коммерческие организации создаются для получения прибыли и ее распределения в интересах собственников имущества. Цели коммерческих организаций можно классифицировать по многим признакам. По субъектам - носителям целей выделяются цели собственника, цели менеджмента, цели трудового коллектива и цели субъектов внешней среды. По характеру цели подразделяются на экономические, социальные, научно-технические, политические и др. По значимости выделяются главные и второстепенные цели. По месту иерархии целей (рангу) - высшие, промежуточные, низшие цели. По охватываемой сфере - общие и частные цели. По взаимоотношениям целей - идентичные, комплиментарные, индифферентные, конкурентные, антагонистические. По временному лагу - долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. По осознанности - действительные и мнимые цели.

Цели менеджмента организации весьма разнообразны. Описать их в полном объеме или выразить в виде « дерева целей» практически невозможно. В практике постановки целей организации можно руководствоваться выделением следующих областей целеполагания: прибыльность; рынки; эффективность; продукция; финансовые ресурсы; производственные мощности; исследования и нововведения; трудовые ресурсы - персонал; организация; социальная ответственность; экология.

25. Задачи менеджмента

Менеджмент организации постоянно ставит и решает задачи. Иными словами, выполняет конкретную управленческую работу, имеющую определенный результат. Решение одних задач порождает новые. Точная формулировка задачи управления требует установления:

- цели (целей) управления, которая должна быть достигнута в результате решения задачи;

- конкретных условий и ограничений, в рамках которых достигается эта цель и решается задача. К ним относятся располагаемые ресурсы системы, информация, время, взаимоотношения с внешней средой, а также социально-экономические условия, господствующие в обществе;

- критериев оценки достижения цели.

Задача управления - это предписанная работа, которая должна быть выполнена.

В управлении организацией задачи играют двоякую роль. Одна группа задач управления предписывает выполнение повседневной работы. В этом случае задачи предписываются не работнику, а его должности. Для каждой должности устанавливается ряд задач, исполнение которых вносит необходимый вклад в достижение целей организации. Постановка и выполнение задач первой группы осуществляются для того, чтобы выявить и выполнить функции управления, сформулировать на этой основе управленческие должности и организационную структуру управления, определить требования к претендентам на замещение должностей, установить стандарты выполнения функций управления, спроектировать систему разделения и кооперации управленческого труда.

Другая группа задач управления предписывает выполнение специальных заданий, которые выходят за рамки повседневной работы, исполняются помимо нее, в дополнение к ней, связаны с решением конкретных ситуаций, не предусмотренных в регламентах и нормативах. Здесь задача адресуется не должности, а работнику. При этом, разумеется, учитывается занимаемая должность. Но, кроме того, учитываются его знания, умения, навыки, опыт профессиональной деятельности, мотивация к решению более сложных и значимых задач. Эти задачи ставятся и решаются для того, чтобы улучшить эффективность работы персонала; расширить знания работников, развить их умения, навыки и способности; дать сотрудникам испытать свои силы и получить удовлетворение от достигнутого; извлечь пользу из непредвиденных обстоятельств; направлять работника, добивающегося высоких результатов; инициировать и вводить инновации; совершенствовать стандарты деятельности; развивать новые сферы работы и др.

Совокупное выполнение задач первой и второй групп позволяет достичь намеченных результатов и целей управления, повысить эффективность деятельности организации.

26. Принципы менеджмента: понятие и характеристика

Термин «принцип» в буквальном переводе означает - начало, основа. Принципы менеджмента можно определить как: общепризнанные правила действия; руководящие правила, основания и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе; правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Требования к принципам менеджмента:- объективность принципов;- обязательность следования принципам;- системность принципов управления предприятием;- признанность принципов.

Принципы менеджмента объективно-субъективны. С одной стороны, они объективны, т. е. не зависят от воли и желания отдельных личностей, так как предопределяются законами и закономерностями общественного и экономического развития. Принципы обусловлены самой сущностью общества, уровнем его развития, культурой, национальными особенностями, социально-экономическими условиями. Можно сказать, что принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого надо стремиться. С другой стороны, принципы субъективны, так как именно люди (субъекты) формулируют принципы в качестве руководящих начал с тем, чтобы их повседневная практическая деятельность соответствовала законам природы, общества и в то же время оказывала эффективное воздействие на процессы их развития. Следовательно, при формулировке принципов субъекты управления должны использовать научные методы познания.

Для того чтобы действовать эффективно, менеджеры обязаны следовать принципам. При оценке качества и результативности управления последние превращаются в критерии их оценки.

Принципы управления предприятием должны образовывать систему. Менеджеры организации должны руководствоваться всеми принципами. включенными в эту систему. Отказ от какого-либо из них ведет к беспринципности, поскольку система принципов менеджмента - своеобразное кредо фирмы, отличающее предприятие от конкурентов и обеспечивающее практическую реализацию его конкурентных преимуществ.

Чтобы правильно руководствоваться принципами, менеджеры должны их признавать. Признание принципов начинается с их организационно-правового оформления. Так, государства закрепляют систему своих принципов в законодательстве, прежде всего в Основном законе - Конституции. Крупные корпорации разрабатываются и утверждают следующие документы, в которых формулируют принципы собственной деятельности:- кодекс поведения персонала; - рекомендации по оплате труда и вознаграждению сотрудников, обеспечению их равных прав и невмешательству в их личную жизнь, свободу самовыражения;- нормы и правила по охране окружающей среды, обеспечению безопасности и охране здоровья на рабочих местах;- нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества продукции и услуг, проведению приемлемой политики ценообразования, соблюдению этики ведения бизнеса и рекламы;- нормы и правила по благотворительной деятельности и ее приоритетам.

Однако недостаточно ограничиваться только нормативной формулировкой принципов. Высший менеджмент предприятия должен постоянно проводить в жизнь принципы управления организацией, формируя единство подходов в их применении у менеджеров среднего и низового уровней и всего персонала фирмы в целом.

Всеобщие, общие и системные принципы управления. В настоящее время различают всеобщие, общие и специальные принципы. Всеобщие принципы управления действуют в любых социальных системах, независимо от их специфики. К ним относятся: иерархичность, системность, дискретность, необходимое разнообразие между объектом и субъектом управления, обратной связи, стохастичности.

Общие принципы менеджмента характеризуют построение и функционирование организации. К ним можно отнести: принцип управления по целям, оптимальное сочетание централизации и децентрализации, единоначалие и коллегиальность, единство распорядительности, сочетание линейного, функционального и целевого управления, преемственность, единство интересов.

Специальные принципы характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязь в системе управления. Выделяются следующие группы специальных принципов управления: целеполагания, разделения и кооперации управленческого труда, выполнения функций менеджмента, кадровой работы, управления личным временем руководителя, делегирования задач, полномочий и ответственности, проектирования организационных структур управления, управления качеством, выбора стратегии предприятия, выбора методов управления, выбора управленческих решений и др.

В последнее десятилетие 20 в. усилились тенденции к повышению роли персонала в управлении. Менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы побуждать к совместным действиям, делать их усилия более эффективными.

«Жесткие элементы» управления уступают место «мягким элементам». «Жесткие элементы» (организационные структуры, стратегии, системы планирования, системы управления качеством и др.) отражают формальную сторону предприятия, «мягкие элементы» - это элементы неформальной подсистемы организации, которая до последнего времени представлялась как интуитивная, иррациональная, непознаваемая. Неформальная подсистема отражает не в документах, а в сознании, поведении сотрудников. К ним относятся стили управления, совместные ценности персонала организации, сумма навыков сотрудников и др. Усиление роли «мягких элементов» в современном менеджменте проявляется в принципах управления.

27. Функции управления в системе категорий менеджмента

Термин «функция» в буквальном переводе означает исполнение, осуществление, деятельность. Функции менеджмента выделены французским горным инженером Анри Файолем (1861-1925), который считал, что управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать и руководить командой, координировать и контролировать. Он выделил 5 функций менеджмента: Предвидение (планирование); Организация; Распорядительная деятельность; Координация; Контроль. В свою очередь все функции А. Файоль разделил на 6 групп: Администрирование; Коммерческая; Производственная; Учет; Техника безопасности; Финансы.

В литературе по менеджменту выделяют следующие признаки, характеризующие понятие «функция управления»: - вид (специализированная часть) управленческой деятельности; - продукт процесса разделения и специализации управленческого труда; - совокупность однородных управленческих операций; - объективность; - конкретность; - целенаправленность; - единство и однородность содержания выполняемых управленческих работ и др.

Функция управления - структурно обособленная, объективно необходимая управленческая деятельность, которая представлена как самостоятельный, особый ее вид. Функции управления определяют то, что должен делать аппарат управлении, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управления. Для выполнения функции управления должны быть созданы управленческие должности и организационная структура управления. Оргструктура управления устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управленческие работники взаимодействуют между собой. Функции управления делятся на 2 большие группы: общие (основные) и специальные (специфические).

28. Общие функции менеджмента

Общие функции дают временную характеристику процессу управления, присущи любым управляемым объектам. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, контроля, мотивации.

Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, условия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, последовательность, ответственные работники и подразделения за разработку отдельных разделов и бизнес-плана в целом); мотивирован (разработана система оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); проконтролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов деятельности по разработке бизнес-плана).

29. Планирование как функция менеджмента

Выполнение функции планирования позволяет ответить на 3 вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать? Цель планирования - определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления. Содержание планирования может быть раскрыто через характеристику элементов и этапов планирования. Плановая деятельность на любом уровне иерархии управления включает следующие элементы:

1) Определение цели (целей) управления, анализ и оценка способов их достижения;

2) Установление критериев ограничений, формулировка на этой основе задач управления, решения которых необходимо для достижения целей;

3) Установление последовательности выполнения работ, включая разработку календарных планов-графиков и процедур планирования;

4) Разработку правил, методов и методик составления и выполнения планов;

5) Анализ ресурсов и разработку бюджета выполнения плана. Бюджет - это метод распределения ресурсов, выражаемых количественно в натуральных и (или) денежных единицах, служащий для решения задач управления и достижения целей

6) Предвидение возможных последствий реализации планов на основе оценки рисков;

7) Корректировку планов.

Процесс планирования включает три укрупненных этапа: прогнозирование; моделирование; программирование. Прогнозирование - это взгляд в будущее, предвидение тенденций и возможных путей развития, определение вероятности наступления тех или иных событий. Моделирование включает научное описание будущего состояния социально-экономических процессов, а также средства и методы их достижения. Экономическое моделирование - своего рода аналог экспериментирования в естественных науках. Программирование - это процесс перевода объекта управления из одного состояния в другое. Данный процесс осуществляется на основе разработанного алгоритма. Результаты выполнения функции планирования - различные планы. Например, план работы предприятия на год (квартал). Бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

Содержание планирования - степень - степень проработки и детализации элементов и этапов - его результат зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие:

1. Вид плана. Система планов организации иерархична и включает следующие их виды: - общие (основополагающие, концепция фирмы); - стратегические (долгосрочное развитие предприятия, его сфер маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, финансов, персонала, инноваций); - тактические (условия хозяйственных операций - производственные мощности, средства производства, капиталы, инвестиции, персонал и т. Д. - на среднесрочный период); - оперативные (конкретные действия на краткосрочный период). 2. Субъект планирования, его квалификация и профессионализм. 3. Объект планирования (какая сфера деятельности и что планируется).4. Период (сроки) планирования.5. Принципы, методы, приемы и методики планирования.6. Используемые средства планирования (персональные компьютеры, локальная внутренняя сеть ПК, Интернет).7. Порядок согласования планов.

Все эти факторы могут быть учтены при планировании и четко определены менеджментом предприятия. Последний должен организовать процесс планирования. Данную работу выполняет высший менеджмент, плановый отдел, все другие менеджеры организации.

30. Организация как функция менеджмента

Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях: 1.Организация как обозначение процесса упорядочения субъекта и объекта управления таким образом, что каждый их элементов содействует успеху деятельности всего предприятия. В этом смысле организация - процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и ее отдельных частей. Например, организация системы управления, организация производства, организация исполнения управленческого решения. 2. Организация как созданная. Упорядоченная и действующая система. Например. Предприятие, фирма, университет, научно-исследовательская организация, структура предприятия.

Первое смысловое значение характеризуют организацию как функцию менеджмента - деятельность по созданию, развитию и сохранению структуры предприятия, второе - как результат выполнения данной функции - упорядоченную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленной цели.

Организация создает кооперацию людей и машин, при которой совместная трудовая деятельность должна осуществляться с наивысшим эффектом при минимуме затрат. Цель функции организации системы управления - формирование структуры субъекта и объекта управления, а также их взаимосвязей. Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через понятия «делегирования», «департаментализации», «диапазона контроля», «норм управляемости», «централизации и децентрализации управления» и «регламентации». Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставляя за собой только выполнение ограниченных функций. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. Если задача не делегирована другому человеку, руководителю некем управлять. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятия ответственности за работу вверенного ему подразделения. Ответственность - это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо представить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников для достижения целей организации. Департаментализация - это группировка родственных функций и главных видов работ. Приводящих к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение есть часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и др.), которая выполняет родственные виды работ.

Диапазон управления, норма управляемости или субординационная квота - это тождественные понятия. Практика показывает, что существует количественный предел числа сотрудников, работу которых может успешно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать один руководитель. Данный предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Диапазон управления - количество сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении у одного руководителя. Ограниченность диапазона управления является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Централизация (децентрализация) - степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Решая вопрос об оптимальном сочетании централизации и децентрализации, руководство должно исходить из их преимуществ и недостатков. Преимущество централизации: возможность концентрации значительных материальных и финансовых ресурсов на главных стратегических направлениях, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе; полная и очевидная реализация принципа единоначалия в системе управления. Недостатки централизации: отсутствие гибкости и динамизма в системе управления. Жестко централизованная система, в которой руководители высшего уровня принимают решения, среднего и низового звена - передают и согласовывают их, а работники выполняют, медленно приспосабливается к быстро изменяющимся условиям внешней среды. Не оперативно реагирует на потребности клиентов, не склонна к внутренним инновациям; низкая предприимчивость. Инициатива и творчество в работе среднего и низового уровней управления. Работникам этих уровней отводится роль «винтиков» в сложном «механизме» организации, что не способствует их развитию. Регламентация - заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов. Инструкций, правил и процедур, которые являются основными документами оформленными результатами выполнения функции организации.

В целом результатом выполнения функции организации является динамичная система разделения и кооперации труда предприятия, которая базируется на следующих элементах: - организационной структуре управления предприятием - составе и взаимосвязях управленческих подразделений; - производственной структуре предприятия - составе и взаимосвязях подразделений основного и вспомогательного производств; - организованном процессе управления; - организованном производственном процессе.

31. Мотивация как функция менеджмента

Мотивы людей - истинные побудительные причины их поведения - индивидуальны, ими могут быть потребности, эмоции, влечения, идеалы. Установки, инстинкты. Менеджер достоверно не знает об истинных мотивах поведения сотрудника, он должен распознать их. В распоряжении менеджера есть только стимулы и вознаграждения. Под стимулом будем понимать побудительное средство, становящееся или не становящееся мотивом. Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя.

...