Понятие, функции и задачи менеджмента

Выполнение функции мотивации позволяет получить ответы на следующие вопросы: Что заставляет людей достигать коллективных целей и целей организации? Какие мотивы побуждают каждого сотрудника к эффективной деятельности на благо организации? Какие стимулы должны использовать руководители для результативной мотивации подчиненных сотрудников, структурных подразделений, организации в целом? Образуют ли эти стимулы единую систему? Обеспечивает ли созданная система стимулов задействование мотивов и удовлетворение потребностей сотрудников, достижение целей, успешную и эффективную работу организации, структурных подразделений, работников? Что и как мотивирует самого руководителя организации?

Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации» и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано». Цель мотивации - побудить сотрудников к достижению цели организации путем обеспечения их заинтересованности в результатах собственного труда.

Содержание мотивации. Деятельность по мотивации включает: изучение мотивов деятельности сотрудников на основе анализа их поведения; создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников; формирование условий для реализации стимулов. Эти меры должны обеспечить превращение побудительных средств - стимулов в побудительные причины - мотивы, а также сформировать тип поведения, нацеленный на интенсивный, производительный и творческий труд.

Содержание мотивационной деятельности концептуально раскрывается теориями мотивации. Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури предложили разделить теории мотивации на две группы: содержательные и процессуальные.

32. 

32. Содержательные теории мотивации

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

а) Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.

Рисунок - 1 Иерархия потребностей по Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

б) С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

в) Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Модель Герцберга отражена в таблице 1

Таблица 1. Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста



Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем

Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

33. Процессуальные теории мотивации

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

а) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.

в) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели, показанной в приложении 1 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рассмотрим механизм мотивации.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.

34. Роль оплаты труда в мотивации сотрудников

Деньги -- это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа -- физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

Чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

- сдельная -- оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ;

- повременная -- оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.

На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы -- объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом недостатков:

1) размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;

2) для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации.

Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.

Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.

Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.



35. Контроль как функция менеджмента

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий. Виды контроля. Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей:

1 .Предварительный осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются определенные правила, процедуры и линии поведения, которые вырабатываются для обеспечения реализации намеченных планов организации. Строгое выполнение этих правил, процедур и поведения позволяет убедиться в правильной организации и обеспечении будущей деятельности для достижения намеченных целей, текущий и заключительный;

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и проводится как измерение фактических результатов (показателей результативности) после завершения конкретных этапов или элементов работы, направленной на достижение желаемых целей. Организация текущего контроля осуществления в соответствии с принципом обеспечения обратной связи. Под обратной связью в системе контроля понимается получение данных о текущих результатах.

3,Заключительный контроль по принципу организации аналогичен текущему контролю. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерении результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь срабатывает после завершения всей работы. Результаты также измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ. Осуществление предварительного, текущего и заключительного контроля предусматривает предварительную разработку стандартов.

В качестве стандартов обычно используются конкретные показатели деятельности предприятия и его подразделений. Этапы процесса контроля включают:

А.Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля (осуществляется выработка стандартов и критериев, определяющих конкретные показатели оценки в процессе контроля).

Б. Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (задачей контроля на этом этапе является определение отклонений реальных результатов деятельности организации и ее подразделений от ожидаемых (планируемых) показателей или стандартов).

В. Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов (определение конкретных действий для вмешательства (невмешательства) в деятельность по реализации целей организации).

Основные задачи реализации функции контроля должны включать: обнаружение и устранение неопределенности (неопределенности при реализации целей связаны с возможными несоответствиями в их формулировке, в организационной структуре и разделении труда, персонале и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретного предприятия); предупреждение возникновения кризисных ситуаций (своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению); поддержание успеха (необходимо определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей) и широту контроля (контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управления). Рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2.Устанавливать двухстороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их с руководителем.

3.Избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать многочисленными формами контроля и отчетности своих подчиненных.

4.Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.

5.Вознаграждать за достижение стандарта. Чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, необходимо справедливо вознаграждать их за достижение установленных показателей результативности.

36. Процесс и содержание контроля

Процесс контроля - это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов контроля (органов контроля, руководителей, контроллеров, общественных организаций), направленных на достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем организации определенных задач и применения соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля.

Содержание процесса контроля определяют следующие его характеристики:

организационная, которая включает выбор объекта контроля, организационную и методическую подготовку, порядок его осуществления;

содержательно-технологическая, которая содержит разработку плана и выбор метода изучения контролируемого объекта, а также как осуществляется сам процесс контроля;

обобщающего-корректирующая, которая включает обобщение, обсуждения в коллективе результатов контроля, разработку решений и оценку их выполнения

В контрольной деятельности для оценки дел, выявления тенденций и возможных отклонений используются отдельные стоимостные и натуральные показатели, характеризующие развитие организации и перспективы ее деятельности. Основными из показателей являются: доходность, объем продаж, сумма активов, объем инвестированного и акционерного капитала, доходность акций, количество сегментов рынка, доля рынка, конкурентные позиции и перспективы, укрепление рыночных позиций, внедрения и объем выпуска новой продукции, финансовый риск, рост суммы дивидендов, ликвидность предприятия, социально-психологический климат в трудовой м коллективе.

Контроль коммерческой деятельности предприятия включает следующую систему показателей: ассортимент товарной продукции (существующий, возможно, перспективный) рынки реализации (объем продаж, цена, прибыль, уровень рентабельности); емкость рынков, их перспектива; конъюнктура основных видов продукции на рынках; конкурентоспособность каждого вида продукции; производственный потенциал каждого вида продукции; реклама; эффективность маркетинга, показатели позиционирования товарной продукции; рекламация на товары; экологические последствия производства отдельных видов продукции.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов

На первом этапе формируются цели, избираются методы и формы контроля, разрабатывается программа и определяются параметры функционирования и развития организации, непосредственные исполнители контроля, сроки йог го осуществления, форма отчетности.

Параметры функционирования и развития организации на практике принимают вид разного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации Речь идет о нормах расхода материальных ресурсов на а единицу продукции и объемы работ, денежных затрат, показатели эффективности, программные нормативы (сроки выполнения тех или иных работ и т.п.).

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация выходит с четко сформулированной миссии, а также целей. Из этого можно сделать вывод, что стандарты должны постоянно пересматриваться. К нормативам предъявляются следующие требования: научная обоснованность, гибкость, надежность, возможность выполнения, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть критериями оценки деятельности отдельных подразделений. Но не все, что необходимо контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально-психологический климат в коллективе). Это осложняется является процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию людей. менеджмент управление мотивация

На втором этапе выбирают основные контрольные объекты, осуществляющие сбор учетных данных, материалов наблюдений и замеров; проводят обработку полученной информации, рассчитывают необходимые показатели, проводят группировки я данных, составляют аналитические таблицы, графики и диаграммы, которые позволяют сделать объективную оценку деятельности организации.

Третий этап заключается в получении информации о достигнутых результатах и сопоставления их с соответствующими нормативами, позволяет определить отклонения от стандартов

Замеры является самым трудоемким и дорогим элементом контроля. На их долю приходится основная часть расходов. Информация предназначена для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обдуманное решение. Источниками такой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры.

Четвертый этап включает корректировки деятельности организации, модификацию целей, пересмотр планов, перераспределение задач, совершенствование технологии производства и управления Но до изменений необходимо относиться осторожно Если дела идут нормально и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в деятельность изменения, поскольку те или иные отклонения не всегда нарушают нормальный ход работы Систему корректировки необходимо внедрять только при реальной опасности.

По параметрам, которые оценивались в процессе контроля могут быть получены результаты трех видов:

Положительные - когда фактические параметры выше запланированных. В этом случае, корректируя свои действия, направляют на усиление мер, которые привели к такому результату (например, увеличиваются вознаграждения труда, расширяются производственные мощности и т.п.);

негативные когда фактические результаты оказались хуже плановых Определенные в процессе анализа факторы позволяют обосновать меры по исправлению существующего положения (например, усиление руководства, повышении повышения уровня квалификации работников, а в некоторых случаях даже пересмотр стандартов и нормативов);

нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректирующих действий нужно, но это не означает прекращения процесса оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателям мы может быть нарушенным в каждый момент.

На практике используют два варианта корректирующих действий: первый заключается в устранении причин, которые продолжают отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации, второй - в изменении стандартов или нормативов в, которые должны быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозе.

В детализированном виде процесс контроля следующий: определение сферы контроля, установление стандартов, оценка выполнения; сравнение выполнения; сравнение выполнения стандартам (соответствует стандарт там, не соответствует стандартам) и внесение корректив в деятельность; приспособить стандарты и измерения, если это необходимо.

Формами контроля на практике являются: журнальная; картотека; универсальная автоматизированная система контроля за выполнением и оценкой качества работы служащих Современная система компьютерных средств для контроля выполнения решений способствует снижению количества невыполненных задач, сокращает количество несвоевременно выполненных работ, повышает исполнительскую и трудовую дисциплину.

37. Характеристики эффективной системы контроля

Хотя большинство менеджеров хорошо знает, что процесс контроля можно использовать, чтобы положительно повлиять на поведение сотрудников, некоторые из них забывают о возможности контроля, вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Сотрудники организации понимают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет разные методы контроля. Они также знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и выполняет процедуру контроля, будут основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные, как правило, делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке.

В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников к любому акцентирование на работе в тех сферах, где определяют эффективность работы, и пренебрежение той работой, в процессе выполнения которой определений не осуществляют. Тип поведения, когда люди стремятся удовлетворять требования контроля, а не достигать поставленных целей, называется поведением, ориентированным на контроль. Нужно тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять деятельность сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть во время проведения контроля, а не на достижение целей организации. Такое воздействие может также привести к получению неправильного информации.

Основные характеристики эффективной системы контроля

В. Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность.

Рассмотрим следующие рекомендации науки о поведении в процессе осуществления эффективного контроля:

- Устанавливайте умеренные стандарты, приемлемые для сотрудников;

- Устанавливайте двустороннее общение;

- Избегайте чрезмерного контроля;

- Устанавливайте строгие, но достижимые стандарты;

- Вознаграждайте за достижения стандарта.

Поведение людей - не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Чтобы контроль мог выполнять свою задачу, то есть обеспечивать достижение целей организации, он должен иметь несколько важных свойств.

Различают следующие характеристики эффективного контроля: 1) стратегическая направленность. Контроль должен иметь

стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты

организации и поддерживать их;

2) ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые имеет организация;

3) соответствие к делу. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно определять и оценивать то, что действительно важно;

4) своевременность. Система эффективного контроля - система, дающая нужную информацию определенным лицам до того, как разовьется кризис;

5) гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям;

6) простота. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более эффективные;

7) экономичность. Если итоговые затраты на систему контроля превышают преимущества, создаваемые им, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль.

38. Специальные функции управления. Взаимосвязь общих и специальных функций менеджмента

Специальные (конкретные) функции дают характеристику процесса управления, определяя его направленность на конкретные стороны и сферы деятельности предприятия. При этом весь процесс управления расчленяется на определенные направления деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленческие циклы. К специальным функциям управления относятся:

- стратегическое управление;

- управление основным производством;

- управление вспомогательным производством (ремонтным, энергетическим, транспортным и инструментальным обслуживанием);

- управление подготовкой производства (конструкторской и технологической);

- управление закупками;

- маркетинг;

- управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами;

- управление инновационной деятельностью;

- управление бухгалтерской деятельностью;

- управление финансами;

- управление трудом и его оплатой;

- управление качеством продукции;

- управление сбытом;

- управление хозяйственным обслуживанием;

- управление юридическим обслуживанием;

- охрана труда и техника безопасности;

- управление капитальным строительством;

- управление рекламой;

- управление охраной;

- представительская деятельность;

- консультационная деятельность.

Состав специальных функций определяется спецификой деятельности предприятия. Конкретные отрасли народного хозяйства могут включать отраслевой набор функций. В здравоохранении это: управление амбулаторно-поликлинической помощью, стационарно-лечебными учреждениями. В системе спорта это: управление физкультурно-оздоровительными услугами и подготовкой спортсменов высокого класса. В системе образования: это управление общеобразовательными, средними специальными и высшими учебными заведениями, учреждениями последипломного образования. В системе культуры это: управление театрами, цирками и концертными организациями, клубными учреждениями, парками, научно-исследовательскими учреждениями и методическими центрами народного творчества (культурно-просветительской работы), библиотеками, музеями, организациями кинематографии.

По критерию типизации выделяется также групповой набор функций, объединяющих организации по правовой принадлежности в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь. Это, например, управление ценными бумагами и ведение реестра акционеров для акционерных обществ, управление размещением облигаций для обществ с ограниченной ответственностью. Существует специфический набор функций временного исполнения, вызванного каким-либо непредвиденным событием, либо функции постоянного исполнения при устойчивом изменении условий функционирования предприятия.

Общие и специальные функции взаимосвязаны друг с другом и образуют единую систему, так как характеризуют процесс управления с двух сторон: во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления. Так, маркетинг планируется, организуется, контролируется, мотивируется и регулируется так же, как любая другая специальная функция.

39. Система методов управления, их классификация

Методы управления - это совокупность приемов, способов управленческого воздействия на персонал (объект управления) для достижения целей или решения определенных задач. Если при определении целей нужно ответить на вопрос: «чего следует достичь», - то вслед за этим требуется ответить на вопрос «как наиболее рационально достичь цели?». Таким образом, возникает необходимость в формировании совокупности различных методов, арсенала средств, обеспечивающих достижение целей управления.

Методы управления, прежде всего, отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия. Эта характеристика показывает определяющие мотивы поведения людей, на которые ориентирована соответствующая группа методов. Теория управления выделяет на этой основе следующие направления воздействия:

1. Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость дисциплины труда, подчинения своей деятельности требованиям, вытекающим из общих задач и целей.

2. Материальная мотивация, которая используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций так и в форме материальных санкций за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная материальная заинтересованность, так и коллективная и общественная. Сила воздействия материальной мотивации может измеряться «порогом чувствительности».

3. Социально-психологическая мотивация основана на использовании социального механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, индивидуальные качества личности и другие социальные аспекты.

Смысл и эволюция понятия «мотивация» подробно разработаны в зарубежной литературе (иерархия потребностей по Маслоу, теория Мак Клелланде и др.) и использованы в развитии школ менеджмента, см.1.2.

Выбор методов управления при решении конкретных задач управления включает:

- оценку ситуации и поставленных задач для определения основного направления воздействия;

- выбор состава методов, приводящих к достижению поставленных целей;

- обеспечение условий эффективности применения выбранных методов.

В соответствии с направлениями мотивации, видами отношений и формами воздействия методы управления условно подразделяются на три укрупненных класса:

1. Организационно-административные;

2. Экономические;

3. Социально-психологические.

Система методов управления схематично представлена на рисунке

Рисунок Система взаимосвязи методов управления.

Несмотря на разнообразие методов управления, они представляют собой систему - единое целое, неразрывно связаны между собой, дополняют друг друга. В зависимости от поставленных целей, конкретных условий и задач, тем или иным методам управления может отдаваться предпочтение, но они всегда используются в совокупности.

Организационно-административные методы управления (ОАМУ) - способы воздействия субъекта на объект управления, основанные на использовании объективных организационных и распорядительных отношений между людьми. При классификации ОАМУ подразделяются в свою очередь на три группы:

- Организационно-стабилизационное воздействие, включающее регламентирование (организационное, функциональное, должностное), нормирование (времени, численности, выработки и т.д.), инструктирование (разъяснение, ознакомление, совет);

- Распорядительное воздействие, предполагающее текущее оперативное воздействие на корректировку организационных связей при изменении условий деятельности: директивы, приказы, указания, распоряжения, резолюции и др.

- Меры дисциплинарного воздействия - установления личной и коллективной ответственности на основе административного, трудового, гражданского права и законодательства.

Данным методам администрирования отдавалось предпочтение в доперестроечный период планово-административной системы хозяйствования.

Экономические методы управления (ЭМУ) строятся на использовании экономических законов развития общества, непосредственно воздействуют на экономические интересы личности, группы, коллектива, общества. В состав ЭМУ входят практически все рычаги хозяйственного механизма: планирование, учет, анализ, контроль, такие экономические категории как себестоимость, цена, кредит, инвестиции, прибыль, заработная плата, премии, штрафы, санкции, неустойки и т.д. Из экономических методов управления следует выделить методы, роль которых в повышении эффективности общественного производства исключительно велика. Это экономическое стимулирование и хозяйственный расчет. Основной отличительной чертой ЭМУ является возможность их количественного измерения, позволяющего соизмерять достигнутые результаты с затратами на них.

Социально-психологические методы управления (СПМУ) раскрываются в том, что любое управленческое решение разрабатывается людьми, обращено к людям и охватывает всю сферу отношений между людьми. Основная задача этой группы методов - создать благоприятный морально-психологический климат в коллективе, сформировать положительный эмоциональный настрой к выполнению порученной работы, овладению новыми навыками, широкому привлечению работников в управленческие процессы.

Основными направлениями воздействия СПМУ являются:

- изучение личности (характер, память, воля, эмоции);

- принципы формирования «малых групп», лидерство, социально-психологический климат;

- методы социального планирования, нормирования, регулирования;

- методы активизации социального почина и новаторства;

- методы морального стимулирования (ордена, медали, благодарности, почетные грамоты);

- методы социальной преемственности и др.

Основные направления СПМУ легли в основу разработанной в 30-50 г.г. школы «человеческих отношений».

Следует еще раз подчеркнуть, что наибольших успехов в достижении поставленных целей добиваются в тех организациях, где используется вся система многообразных средств, форм и методов управления личностью, группой, коллективом.

40. Организационно-распорядительные методы менеджмента

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

41. Экономические методы менеджмента

Экономические методы управления - методы, основанные на использовании объективных общественных экономических законов и материальных интересов работником. Каждому, уровню социально-экономического развития общества в целом, а также отдельных предприятий присущи свои материальные интересы. Они подразделяются на коллективные и личные.

Коллективные интересы - это интересы отдельных коллективов (бригада, участок, цех, предприятие, отделение группа предприятий), связанных общностью изготавливаемой продукции, производимых услуг, видов работ и т.д.

Как правило, готовые изделия, (станки, автомобили, телевизоры, холодильники), конечные услуги производятся усилиями всего коллектива. Чтобы общество получало больше изделий услуг, необходимо заинтересовывать в этом соответствующие коллективы, чтобы каждый его участник стремил-ел к улучшению итогов деятельности бригады, участка, цеха, предприятия и т. п.

Личные интересы -- это интересы каждого работника в улучшении результатов своего индивидуального труда. Не следует смешивать интересы работников с экономическими методами управлениям. Интересы здесь - это «материализация» мотива, это то, что побуждает к действию или в условиях принудительных мер способствует улучшению деятельности.

Методы управления -- понятие более широкое. Они используют материальные интересы лишь как один из действенных рычагов воздействия на производственно-хозяйственную деятельность организации.

По содержанию и направленности (масштабу) действия экономические методы могут подразделяться на макроэкономические и микроэкономические.

Макроэкономические -- методы, действующие па уровне национальной (а также региональной) и межнациональной экономики.

К ним относятся цепы, финансы, кредит, налоговая система; экономическая политика государства и т. д., влияющие преимущественно па коллективные материальные интересы. Но они могут затрагивать и личные интересы (например, в условиях индивидуальной деятельности).

При анализе содержания этого ряда экономических методов и их действенности необходимо выявить механизм, который приводит к возникновению определенного побудительного мотива у работников, обусловливающего в итоге их целенаправленную деятельность.

Возьмем, к примеру, систему кредитования. Это заставляет их стремиться к улучшению результатов своей деятельности, чтобы можно было рассчитывать на получение кредита.

Во-вторых, его возвратность, срочность и платность определяют поиск эффективных путей использования кредитных ресурсов.

В-третьих, кредит - это наиболее быстрый путь получения: необходимых оборотных средств на совершенствование производственно-хозяйственной деятельности и повышение его эффективности. Потребность в нем является повсеместно. В связи с этим реально появляется побудительный мотив в организации такой производственно-хозяйственной деятельности, таких мероприятиях по ее улучшению, эффект от которых позволит своевременно погасить долг, уплатить установленные проценты. Тем самым кредит выступает в качестве одного из экономических методов. Логика анализа содержания других методов остается той же самой -- через выявление механизма возникновения побудительного мотива к целенаправленной, деятельности.

...