Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Много")

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО Уральский государственный экономический университет

кафедра Экономики предприятий

Курсовая работа

по дисциплине

«Планирование на предприятии»

Тема: «Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО «Много»)»

Екатеринбург 2017

Введение

Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях высоких темпов изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна привести к длительной жизнеспособности предприятия в изменяющихся условиях.

Ключевую роль в решении стратегических задач предприятия играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями предприятия в изменяющихся рыночных условиях.

Практика показывает, что предприятия, осуществляющие комплексное стратегическое планирование своей деятельности, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. На сегодняшний день, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В целях дальнейшего развития деятельности предприятия в современных условиях, его руководству необходимо разработать стратегию развития бизнеса, поэтому тема работы является актуальной.

Целью работы является разработка стратегии развития деятельности предприятия.

Указанная цель обусловила постановку и последовательное решение следующих задач:

теоретическое изучение основ стратегического планирования на предприятии;

проведение анализа стратегического развития предприятия;

совершенствование стратегического развития предприятия.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Много».

Предметом исследования является стратегия предприятия.

При проведении анализа в работе были использованы следующие приемы и методы: горизонтальный и вертикальный метод, метод сравнения, методы стратегического планирования.

По изучаемому вопросу использована литература отечественных авторов, таких как Зайцева В.Г., Соколовой М.И., Идрисова А.Б., Картышева С.В., Лапыгина Ю. Н., Макарова В.Д., Кузнецовой С.А., Малюк В.И. и т.д.

1. Теоретические основы стратегического развития предприятия

1.1 Стратегия и стратегическое планирование. Сущность и содержание

Общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегии. Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные [15, с. 22].

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии предприятия и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

направления формирования и развития организационного потенциала;

способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ [15, с. 23].

В экономической литературе и в литературе по менеджменту существует значительное количество понятий стратегии, часть из них представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Понятие «стратегия» в экономической литературе

Автор	Характеристика
Лапыгин Ю.Н.	Стратегия - это модель достижения целей путем рационального использования всех возможных ресурсов [19, с. 25]
Ансофф И.	Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. По его концепции общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, конкурентные преимущества [4, с. 36]
Зайцев Л.Г.	Стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение ее потребителей и достижение поставленных целей [15, с. 13]
Виханский О.С.	Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [10, с. 55]

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств [13, с. 93].

Стратегия включает в себя несколько элементов:

во-первых, систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;

в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

В любой момент внутри предприятия и вне ее возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже) [13, с. 94].

При их формулировке учитывается возможность:

приближения к главной цели предприятия (если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить);

решения дополнительно возникших проблем;

получения наибольшей выгоды или избежания ущерба [13, с. 94].

Обычно предприятие имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели предприятия;

специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;

функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами [13, с. 95].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей [16, с. 23].

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в предприятия в достаточной степени [16, с. 24].

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия [16, с. 24].

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах [16, с. 25].

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги [16, с. 25].

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию [16, с. 26].

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

опирается на человеческий потенциал, как основу предприятия;

ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в предприятия, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ [16, с. 26].

Это в совокупности позволяет предприятию выживать, достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование необходимо для достижения предприятием следующих целей:

повышение контролируемой доли рынка;

предвидение требований потребителя;

выпуск продукции более высокого качества;

обеспечение согласованных сроков поставок;

установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

поддержание репутации предприятия у потребителей [16, с. 26].

Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Задачи планирования определяются каждым предприятием самостоятельно в зависимости от деятельности, которой оно занимается. В целом же задачи стратегического планирования любого предприятия сводятся к следующему:

планирование роста прибыли;

планирование издержек предприятия;

увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;

улучшение социальной политики предприятия [16, с. 27].

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого [16, с. 27]. Стрикленд А. и Томпсон А. выделяют пять основных постоянно реализуемых задач стратегического менеджмента, как представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Пять задач стратегического менеджмента [29, с. 32]

Каждая из перечисленных задач требует постоянного анализа и решения: вносить какие - либо принципиальные изменения в существующее положение вещей или оставить все как есть [29, с. 33].

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации [29, с. 34].

Роль стратегического планирования состоит в следующем:

стратегический план задает направления для деятельности предприятия и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

стратегический план обеспечивает каждому подразделению в предприятия четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

стратегический план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;

стратегический план создает основу для распределения ресурсов;

стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности [25, с. 40].

Итак, в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение ее целей.

1.2 Процесс стратегического планирования и характеристика его этапов

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов, представленных на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные этапы стратегического планирования [26, с. 41]

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния предприятия, в результате которого выделяют сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самого предприятия (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда предприятия, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии [26, с. 42].

По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей, представленных на рисунке 3 или в максимизации площади пересечения (А) окружностей [26, с. 42].

Рисунок 3 - Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка [26, с. 43]

Предприятия следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности, способствующие достижению организационных целей, и избежать угроз, препятствий для их достижения. Это достигается пристальным изучением внешней среды с перспективой составления перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды [26, с. 43].

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение предприятия, могут быть разделены на четыре крупные группы: политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп [21, с. 51].

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут ограничивать деятельность предприятия и влиять на уровень существующих возможностей и угроз. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Некоторые предприятия в большей степени зависят от правительственных контрактов и субсидий. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды [21, с. 52].

Так, политические и правовые факторы могут быть представлены следующим образом: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование и т.д. [21, с. 53]

Некоторые из них воздействуют на все коммерческие предприятия, например изменения в налоговом законодательстве. Другие -- только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например антимонопольное законодательство. Третьи -- существенны прежде всего для политических организаций, например расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все предприятия [21, с. 54].

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. На способность предприятия оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия могут вызвать снижение спроса на товары и услуги организаций, а более благоприятные могут обеспечить простор для роста [21, с. 54].

При анализе внешней обстановки для конкретной предприятия требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента [21, с. 55].

Курсы обмена валют определяют стоимость валюты страны по отношению к стоимости валют других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции предприятия, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз, создаваемых иностранными конкурентами [21, с. 55].

Темп экономического роста тоже влияет на возможности и угрозы для предприятия. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию. Снижение же темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов угрожают прибыльности предприятия [21, с. 56].

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Предприятия, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование [21, с. 56].

Кроме рассмотренных выше, имеются и другие экономические факторы внешней среды предприятия: структура потребления и ее динамика, изменения спроса, денежно-кредитная и финансовая политика, тенденции на рынке ценных бумаг, ставки налогов, уровень производительности труда в той или иной отрасли, темпы ее роста, динамка ВНП и т. д. [21, с. 56]

Различные научные, общественные и частные предприятия составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность [5, с. 72].

Социальные и культурные факторы. Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все предприятия. Новые тенденции создают новый тип потребителя и соответственно вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях предприятия [5, с. 73].

При анализе социально и культурных факторов необходимо учитывать ряд новых тенденций, появляющихся в мире.

Основными социально - культурными факторами, с которыми предприятие сталкивается чаще всего являются: рождаемость; смертность; коэффициент интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношения к труду, к отдыху, к качеству товара и услуг; социальная ответственность [5, с. 74].

Вторым этапом стратегического планирования является определение миссии и целей.

Миссия -- это предназначение и смысл существования предприятия для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие предприятия от ей подобных и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития [27, с. 32].

В миссии должны быть отражены следующие характеристики предприятия:

целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность предприятия и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;

сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;

философия предприятия, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях [27, с. 33].

Эти характеристики формируют имидж предприятия, ее организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде. Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об предприятия, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению предприятия и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников предприятия смысл и содержание их деятельности [27, с. 34].

Миссия предприятия должна соизмеряться с ее размерами. Применительно к малым предприятиям она должна быть реалистичной, и не будет ошибкой, если миссия малой предприятия как поставщика будет вписываться в миссию более крупной материнской компании [27, с. 34].

На формулирование миссии, а следовательно, и стратегическое поведение накладывают большой отпечаток ценностные ориентации высшего руководства (теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические и религиозные) [27, с. 35].

Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпоративное кредо». Кредо означает убеждение, взгляды, основы мировоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратегической цели и системы ценностей корпорации, включающей интересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней сред, к которым относятся потребители, нужды которых организация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акционеры и инвесторы; сотрудники предприятия, контактные аудитории, в том числе все общество как широкая публика [27, с. 35].

После разработки миссии предприятия в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние предприятия, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем [27, с. 35].

Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по направлениям, представленным в таблице 2.

Таблица 2 - Формирование целей по направлениям [27, с. 36]

Направления	Характеристика
Положение на рынке и клиентская ориентация	описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.
Финансовые показатели предприятия	отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.
Производство	выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.
Научно-технический прогресс	характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.
Потребность и благосостояние сотрудников	характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.

В предприятия, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру предприятия и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей предприятия в целом [27, с. 37].

Цели предприятия устанавливаются для ее успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потенциала предприятия и должны удовлетворять некоторым ключевым требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при постановке целей является соблюдение норм этики и благородства. После определения целей предприятия необходимо переходить к выработке стратегии [27, с. 37].

На третьем этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями предприятия, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рисунок 3). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Матрица возможностей по товарам / рынкам, известная также под названием «продукция - рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60 - е годы и впервые предложенной Ансоффом И. под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рисунке 4: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.

Рисунок 4 - Матрица возможностей по товарам / рынкам [12, с. 42]

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две и более стратегии могут сочетаться [12, с. 43]. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения.

Квадрат 1 матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей [12, с. 44].

Квадрат 2 матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;

в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения [12, с. 44].

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по - новому использовать уже имеющуюся продукцию (таблица 3).

Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению [12, с. 45].

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам [12, с. 45].

Таблица 3 - Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров [12, с. 46]

Стратегия	Примеры
Разработка новых областей применения товара	Использование питьевой соды «Армэнд Хаммер» в качестве дезодоранта для холодильников
Разработка новых параметров и модификаций продукта	Телевизоры на батарейках
Увеличение рыночной сегментации	Региональные издания массовых журналов
Выявление новых групп потребителей для существующей продукции	Нейлоновые капроновые покрытия для офисов организаций
Выявление новых групп потребителей для модифицированной продукции	Недорогие копировальные машины для кабинетов на дому
Увеличение применения товара существующими пользователями	Множественные упаковки для газированных напитков и пива
Изменение маркетинговой стратегии	Продажа чулок и носков в супермаркетах Реклама подписки на журналы по телевидению

Квадрант IV матрицы -- стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей [12, с. 47].

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии.

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов -- «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Четвертым этапом является «Реализация стратегии (выполнение стратегии)». Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала [12, с. 48].

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии -- это проведение стратегических изменений в предприятия, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь [12, с. 48].

Последним этапом реализации стратегии является этап «Оценка и контроль реализации стратегии». Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией [12, с. 49].

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия [12, с. 50].

Таким образом, процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов анализ внешней среды определение миссии и целей выбор стратегии выполнение стратегии оценка и контроль выполнения стратегий.

1.3 Методологические основы стратегического анализа

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты [24, с. 51].

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегического анализа, применяемые на практике, так ими являются: SWOT - анализ; PEST - анализ [24, с. 52].

Наиболее эффективным и простым методом оценки возможностей, угроз является SWOT - анализ. Название метода происходит от слов strengths - weaknesses - opportunities - threats, что в переводе означает: сила - слабости - возможности - угрозы [24, с. 52].

Под силой предприятия понимают совокупность умений работников предприятия, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы предприятия в конкурентной борьбе [24, с. 52].

Слабость представляет собой отсутствие чего - то важного для функционирования предприятия или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Некоторые сильные стороны предприятия более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии [24, с. 53].

В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства предприятия заключаются в превращении ноу - хау (умений и опыта во всех сферах деятельности предприятия) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и предприятия эффективной сбытовой системы [24, с. 54].

Возможности предприятия заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон предприятия и укреплении слабых сторон. Возможности, которые предприятие не может реализовать, есть иллюзии [24, с. 55]. Угрозы проявляются:

в наличии более дешевых технологий конкурентов;

во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

в конкуренции со стороны иностранных организаций;

в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

в повышении процентных ставок; в возможном поглощении и т.д.

Анализ силы и слабости предприятия дает возможность установить связь одной стороны между потенциалом и проблемами предприятия, а с другой - между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оценить перспективы развития предприятия.

Принципиально слабые стороны предприятия могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и использовании устаревших методов управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета предприятия; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе [24, с. 56].

После того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT, представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Матрица SWOT [24, с. 57]

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ (сила и возможности)	Поле СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны	Поле СЛВ (слабость и возможности)	Поле СЛУ (слабость и угрозы)

Для анализа тенденций изменения внешней среды предприятия используется техника анализа ПЭСТ, или СТЭП, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретное предприятие [24, с. 57].

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании [24, с. 57]. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., -- все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями [24, с. 58]. В таблице 5 представлены некоторые возможные изменения вышеперечисленных факторов макросреды.

Таблица 5 - Факторы внешней среды предприятия [24, с. 58]

Основные факторы	Характеристика факторов
Экономические факторы	изменение валового национального продукта; рост или снижение темпов инфляции; изменение стоимости кредитов; падение уровня доходов населения и размера сбережений; движение цен; рост или сокращение уровня безработицы; спад в некоторых отраслях промышленности; изменения курсов валют; изменение отраслевой структуры экономики.
Политические факторы	смена правительства; усиление или ослабление роли профсоюзов; конец холодной войны; создание или распад политических блоков; эскалация вооруженных конфликтов; нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах; стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе.
Социальные факторы	снижение или повышение уровня образования; рост числа служащих; возрастание интереса к социальным проблемам; изменение отношения корпоративным ценностям; исчезновение и возникновение религиозных течений; развитие тенденции к обеспечению легкой жизни; стремление к избавлению от лишнего веса; сохранение стиля жизни, обычаев и привычек.
Технологические факторы	ускорение и развитие научно - технического прогресса; разработка и внедрение новых технологий; рост числа техногенных катастроф; совершенствование существующих и производство новых товаров; увеличение бюджетов на НИОКР.
Правовые факторы	развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность; развитие законодательства по защите окружающей среды; повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов; рост числа групп по защите интересов общественности.
Демографические факторы	рост или сокращение численности населения; роет или сокращение рождаемости; старение населения; изменение возрастного состава населения; миграция населения; изменение в структуре домашнего хозяйства.

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов:

этап 1 - выделяют факторы, определяющие состояние макросреды предприятия;

этап 2 - факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды;

этап 3 - факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения;

этап 4 - оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное);

этап 5 - оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние);

этап 6 - определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния;

этап 7 - разрабатывают план ответных мер (возможных действий предприятия по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей);

этап 8 - оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5);

этап 9 - определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения;

этап 10 - определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводится систематически [24, с. 59].

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха предприятия используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем предприятия по сравнению с основным конкурентом [30, с. 49].

По вертикали матрицы откладывается темп роста рынка данного подразделения предприятия, а по горизонтали -- доля рынка. Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или конкурентной позиции. В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения могут занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности (рисунок 5).

Рисунок 5 - Матрица БКГ [30, с. 50]

1 Позиция растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае нужно либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увеличения нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется, иначе продукты окажутся бесперспективными (так называемыми «собаками»).

2 Позиция «звезды» отражает высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. В то же время для укрепления или расширения позиции требуются большие дополнительные ресурсы [30, с. 50].

3 Позиция высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которой присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.

4 Позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которой свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать» [30, с. 51].

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации с многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ресурсы. Однако она не позволяет принимать однозначные решения [30, с. 52].

Итак, в самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия предприятия, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Стратегия - это модель достижения целей путем рационального использования всех возможных ресурсов. Стратегическое управление - это организация разнообразных процессов внутри предприятия и вне его, которые направлены на выявление, прогнозирование и удовлетворение потребностей людей, и обеспечение на основе этого как устойчивого положения предприятия, так и его способности к функционированию и развитию для достижения его долгосрочных целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. Стратегическое планирование на уровне предприятия является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Далее в следующей главе проведем анализ стратегии развития предприятия.

2. Анализ стратегии развития предприятия ОАО «Много»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Много» было зарегистрировано 07 июля 1999 г. Основным видом деятельности предприятия является оказание услуг по сдаче торговых, складских и офисных площадей в аренду.

Предприятие действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет собственное имущество, учитываемое на его балансе, расчетные и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 6.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 6 - Организационная структура управления ОАО «Много»

Организационная структура управления предприятием относится к функциональному типу управления. Общее руководство предприятием осуществляет директор, ему подчиняется бухгалтер, два менеджера, сантехник.

В таблице 6 приведены основные экономические показатели работы предприятия. Выручка от сдачи площадей в аренду в 2015 году по сравнению с 2014 годом выросла на 13,9%(11620 / 10200 Ч 100 - 100) или на 1420 тыс.руб. (11620 - 10200), в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 5,4% (12250 / 11620 Ч 100 - 100) или на 630 тыс.руб. (12250 - 11620), причинными являются рост арендной платы.

Себестоимость оказанных услуг в 2015 году по сравнению с 2014 годом выросла на 15%(9150 / 7956 Ч 100 - 100) или на 1194 тыс.руб. (9150 - 7956), в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 10,6%(10120 / 9150 Ч 100 - 100) или на 970 тыс.руб. (10120 - 9150). Причиной увеличения является рост цен на потребляемые ресурсы.

Таблица 6 - Анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «Много» за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	Откл. (+;-)	Темп роста, %	2016 г.	Откл. (+;-)	Темп роста, %
1 Выручка от оказанных услуг, тыс.руб.	10200	11620	1420	113,9	12250	630	105,4
2 Себестоимость оказанных услуг, тыс.руб.	7956	9150	1194	115,0	10120	970	110,6
3 Уровень себестоимости к выручке (стр. 2 / стр.1 Ч 100), %	78,0	78,7	0,7	100,9	82,6	3,9	105,0
4 Прибыль от продаж (стр. 1 - стр.2), тыс.руб.	2244	2470	226	110,1	2130	-340	86,2
5 Рентабельность продаж (стр. 4 / стр.1 Ч 100), %	22,0	21,3	-0,7	96,8	17,4	-3,9	81,7
6 Фонд оплаты труда, тыс.руб.	1305	1359	54	104,1	1392	33	102,4
7 Уровень фонда оплаты труда к себестоимости (стр. 6 / стр. 2 Ч 100), %	16,4	14,9	-1,5	90,9	13,8	-1,1	92,6
8 Численность персонала, чел.	5	5	0	100,0	5	0	100,0
9 Среднемесячная заработная плата, руб.	21752	22650	898	104,1	23200	550	102,4
10 Производительность труда (стр. 1 / стр. 8), тыс.руб.	2040	2324	284	113,9	2450	126	105,4

Уровень себестоимости к выручке увеличился к 2015 году по сравнению с 2014 годом с 78% (7956 / 10200 Ч 100) до 78,7% (9150 / 11620 Ч 100), что оценивается с отрицательной стороны. К 2016 году по сравнению с 2015 годом показатель увеличился до 82,6% (10120 / 12250 Ч 100), что оценивается также с отрицательной стороны и свидетельствует о высоком росте затрат.

Прибыль от продаж в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 10,1% (2470 / 2244 Ч 100 - 100) или на 226 тыс.руб. (2470 - 2244), в 2016 году она снизилась на 13,8% (2130 / 2470 Ч 100 - 100) или на 340 тыс.руб. (2130 - 2470), что оценивается с отрицательной стороны. Причиной снижения прибыли является высокий рост себестоимости по сравнению с выручкой.

На рисунке 7 представлена динамика основных экономических показателей.

Для развития деятельности предприятия необходимо, чтобы темпы роста прибыли превышали темпы роста выручки, а темпы рост выручки должны быть больше темпов роста себестоимости, то есть экономическая модель должна быть выглядеть следующим образом: Т прибыль > Т выручка > Т себестоимость.

В 2015 году экономическая модель развития составила: Т прибыль 2015 г. (110,1%) < Т выручка 2015 г. (113,9%) < Т себестоимость 2015 г. (115%). То есть за данный период темпы роста прибыли были меньше темпов роста выручки, а темпы роста выручки были меньше темпов роста себестоимости, что свидетельствует о снижении эффективности развития деятельности предприятия за данный период.

...