Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

Первая глава работы посвящена рассмотрению таких вопросов как сущность и значение управления персоналом на предприятии; содержание управления персоналом на предприятии; методы оценки эффективности управления персоналом на предприятии.

Изучение данных вопросов позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение предприятия сотрудниками, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Во второй главе на основании данных о деятельности ЧУП «ЕвроТрансРинг» и его структуры управления персоналом проведена оценка финансового состояния предприятия и кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, а также оценена эффективность использования персонала.

На основании материалов первых двух глав в третьей главе были разработаны мероприятия, направленные на повышение эффективности управления персоналом на ЧУП «ЕвроТрансРинг»: мероприятия по подготовке и подбору сотрудников, его адаптации, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.

Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы ЧУП «ЕвроТрансРинг», статистические данные по Республике Беларусь, а также нормативные правовые акты.

При изучении теоретического материала и проведении анализа фактических данных использовались методы систематизации и логического обобщения, статистические методы.



1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии

1.1 Сущность и значение управления персоналом на предприятии

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет следующие особенности:

1. Он активен, т.е. люди всегда имеют собственные желания и устремления, поэтому все попытки управлять ими они воспринимают через призму своих собственных потребностей, следовательно, персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства.

2. В управлении персоналом в той или иной степени участвуют как все руководители организации, так и специалисты кадровых служб, что может являться источником определенных противоречий между обусловленными потребностями производства желаниями руководителей и рекомендациями специалистов.

3. Как руководители, так и специалисты служб управления персоналом, сами являются персоналом предприятия, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении данным ресурсом [1, с. 11].

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Но сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально культурном аспекте, т.е. действующими в единой команде, и объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком [2, с. 15].

Все работники предприятия делятся на четыре категории, представленные на рисунке 1.1 [3, с. 28].

Рисунок 1.1 - Категории промышленно-производственного персонала

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: руководители, специалисты, рабочие и служащие.

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные подразделения, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы и службы (например, начальник цеха и начальник отдела кадров).

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание [4, с. 31].

На сегодняшний день важно уметь управлять персоналом на предприятии. Ведь без хорошей дисциплины, на предприятии не будет положительной динамики.

Управление персоналом есть управление человеком в организации, направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач [2, с. 28].

Управление персоналом есть управление человеком в организации, направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач [2, с. 18].

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала [5, с. 83].

В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).

Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся. Управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед организацией задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу [6, с. 7].

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д.

В настоящее время можно говорить о двух подходах к определению целей управления персоналом:

- согласно первого, основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации для достижения ее целей;

- согласно второго, основной целью управления персоналом является минимизация социально-экономических издержек при достижении целей работников и коллективных целей организации.

Анализируя сущность двух этих подходов необходимо отметить, что люди приходят на предприятие, преследуя свои собственные цели и стремясь удовлетворить свои собственные потребности. Поэтому использование с наибольшей эффективностью потенциала персонала для достижения целей предприятия возможно только при создании условий, позволяющих сотрудникам собственные интересы [1, с. 23].

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- разработка общих вопросов теории, методологии и истории управления персоналом в Республике Беларусь и за рубежом;

- актуализация в отечественной науке и практике управления персоналом современных идей и подходов, достижений всех научных школ;

- исследование специфики становления новой общественно-экономической формации, выдвижение и обоснование своих и адаптация «чужих» теорий и опыта;

- формирование высокого нравственного потенциала у отечественного менеджмента;

- введение в практику принципов, подходов и методов развивающего управления персоналом, направленного на задействование потребностей человека к самореализации, совершенствованию лучших качеств личности и профессионала;

- углубленное исследование проблем создания эффективных систем управления персоналом на всех уровнях экономики по всем видам обеспечения: научно-методического, правового, финансового, кадрового, организационно-экономического, материально-технического, информационного - и путей их решения с учётом специфики социально-экономической системы;

- введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного, системного представления об объекте как социально-психологическом явлении, отход от упрощённого «кадрово-ресурсного» понимания персонала.

Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях [7, с. 12].

Основой системы управления персоналом предприятия, является механизм управления, представленный на рисунке 1.2 [6, с. 6].

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени [8, с. 23].



Рисунок 1.2 - Механизм управления персоналом

В механизме управление персоналом и в самом управлении персоналом также важна структура персонала на предприятии.

Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия.

Свое выражение она находит в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние.

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников [2, с. 35].

В настоящее время управление персоналом является необходимым компонентом управленческого, экономического и ряда других направлений высшего образования. Оно необходимо не только для руководителей, имеющих опыт или д для будущих руководителей, непосредственно занятых управлением людьми, но в большей или меньшей степени и для всех современных специалистов, поскольку обеспечивает их социальную компетентность.

1.2 Содержание управления персоналом

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Система управления персоналом представляет собой совокупность методов, приемов, процедур воздействия организации на своих сотрудников с целью их максимального использования для достижения организационных целей. Система управления персоналом представлена на рисунке 1.3.

Главной целью системы управления персоналом на предприятии выступает обеспечение предприятия кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития [7, с. 32].



Рисунок 1.3 - Система управления персоналом

При построении системы управления персоналом необходимо руководствоваться определёнными принципами, представленные на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Принципы построение системы управления персоналом

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом предприятия.

Для построения системы управления персоналом используются различные методы, представленные в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Методы построения системы управления персоналом

Методы	Значение
Метод последовательной подстановки	Изучение влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, элиминируя действие других факторов
Метод сравнений	Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом
Динамический метод	Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом
Метод структуризации целей	Предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации
Экспертно-аналитический метод	Основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов
Нормативный метод	Предусматривает применение системы норм и нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом
Метод функционально-стоимостного анализа	Позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и является эффективным с точки зрения конечных результатов
Балансовый метод	Позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки
Метод аналогий	Заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом

Наибольший эффект и качество функционирования системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе, представленные на рисунке 1.5. Применение методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов [7, с. 34].



Рисунок 1.5 - Система управления персоналом на предприятии

Данная модель представляет систему управления персоналом как совокупность шести подсистем, которые в соответствии с принципом системности также могут быть представлены в виде систем.

Подсистема кадрового обеспечения включает мероприятия, связанные с планированием персонала, развитием и оценкой персонала, кадровым регулированием, маркетингом персонала и его расстановкой. Данная подсистема определяет место работника в производственном процессе и профессионально-производственной структуре предприятия. Эта подсистема предопределяет эффективность трудового процесса.

Подсистема оформления и учета связана с ведением кадровой документации, кадровой статистикой, оформлением приёма, увольнения и перемещения работников.

Подсистема условий труда - это совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность, здоровье человека, его отношение к труду, развитие личности.

Подсистема трудовых отношений - это совокупность линейных, функциональных и неформальных отношений, формирующих микроклимат на предприятии и влияющих на эффективность труда работников предприятия.

Подсистема мотивации представляет совокупность мероприятий по управлению побудительными причинами, определяющими отношение персонала к труду [7, с. 37].

В управлении персоналом большую роль играет планирование персонала на предприятии.

Планирование персонала (человеческих ресурсов) представляет собой важнейший элемент общей системы планирования организации [2, с. 40].

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долго- срочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие персонала, но и экономический рост предприятия. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

- определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

- планирование набора персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование использования персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование затрат на персонал.

Выделяют следующую укрупненную схему целей и задач кадрового планирования, представленные на рисунке 1.6.



Рисунок 1.6 - Система целей и задач кадрового планирования

Кадровые стратегии предприятия предполагают:

- разработку основ будущей кадровой политики предприятия;

- создание возможностей должностного и профессионального роста;

- обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства [7, с. 50].

Элемент «кадровые цели» включает в себя:

- определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

- достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.

Кадровые задачи призваны обеспечить организацию таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Кадровые мероприятия предполагают:

- разработку плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей фирмы и каждого работника;

- определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

С помощью кадрового планирования определяется:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

- какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

- каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

- как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

- как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

- как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

- каких затрат потребуют проводимые мероприятия [7, с. 51].

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

- подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

- распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

- адаптационная [9, с. 88].

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля. При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и так далее.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою [10, с. 69].

Набор кадров предполагает:

- определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы;

- выработку философии и стратегии привлечения персонала;

- определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

- составление письменных правил набора персонала;

- выбор конкретного варианта привлечения;

- осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров [2, с. 48].

После осуществления набора персонала требуется хорошо и качественно его отобрать.

Отбор персонала представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Процесс отбора включает в себя несколько элементов, помогающие отобрать персонал, представленные в таблице 1.2.



Таблица 1.2 - Элементы процесса отбора персонала

Элементы	Характеристика
Первичное выявление лиц	Выявление происходит на основе таких документов как: резюме, анкета, заявление
Ознакомительное собеседование	Обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся - выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств
Целевые собеседования	Дают возможность оценить интеллект, профессионализм, сообразительность, реакцию, открытость, наблюдательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места работы и т. п.
Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий	Считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен
Тестирование	Его преимущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности. При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается лучший претендент, отсеваются слабые. Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высокой квалификации
Графологические методы	Помогают дать целостную оценку личности, психических и психологических ее свойств, предпосылок к труду
Астрологические методы	Они рискованны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер
Медосмотр	Может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой). Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен)

Полезным и даже целесообразным представляется составление и согласование с работником состава и уровня результатов труда и / или трудового поведения, соответствие которым позволяет работнику получить зачисление в постоянный штат, а несоответствие приводит к увольнению.

После окончания испытательного срока увольнение весьма посредственного работника может оказаться весьма трудным делом. Когда в фирме действует профсоюз, особенную значимость в процессе отбора приобретает выявление наиболее продуктивных работников.

По завершении испытательного срока работники попадают под защиту соглашения между профсоюзом и администрацией, и при изменении статуса работника условия соглашения должны выполняться [3, с. 87].

Качественной характеристикой персонала является его квалификация, т.е. возможность работника выполнять трудовые функции определенного уровня сложности.

Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается работником в процессе обучения, переподготовки, практического опыта.

Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовленности работника в рамках определенной специальности. В тесной взаимосвязи с понятием «квалификация» находится такое понятие, как «сложность труда», представляющая собой объективную качественную характеристику содержания труда, проявляющуюся в его процессе [1, с. 17].

В связи с вышесказанным, можно сделать вывод, что на систему управления персоналом оказывают влияние множество различных аспектов: планирование, набор, отбор, квалификация, а также аттестация, испытательный срок, обучение персонала и другие.

1.3 Организационное и информационное обеспечение управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы [5, с. 142].

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, - выработка решений и контроль за их исполнением.

Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена [5, с. 162].

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации.

Информационное обеспечение службы управления персоналом, представленное в таблице 1.3, можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация информационного обеспечения может быть использована только при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники [5, с. 163].

Таблица 1.3 - Информационное обеспечение службы управления персоналом

Внемашинное	Внутримашинное
Представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники	Содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов
Включает систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию	Основным элементом является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей
Позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от информационной базы. Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

Информация способствует реализации всех функций управления: плановой, организационной, контрольной, регулирующей, распределительной.

Информация, используемая в управлении персоналом, по своему характеру подразделяется на нормативную, справочную, методическую, учетную, основанную на материалах первичного учета, а также отчетную, представленную уже в обобщенном виде, и др.

Основной источник первичной информации - это документы отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учетная и отчетная документация о выполненных работах и произведенной оплате, и так далее.

Другой источник информации - сами работники со своим мнением по тем или иным вопросам, материалы социологических исследований (анкетирование, интервью и другие), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников) и так далее. В данном случае важно обеспечить защиту социологической информации, носящей конфиденциальный характер. Прежде всего, это касается мнений работников при изучении межличностных отношений в коллективе.

Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный состав персонала в связи с текучестью, его структура по всей совокупности признаков: по полу, возрасту, стажу работы, постоянно идет процесс движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации.

Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность.

Ориентация кадровой работы на развитие собственной рабочей силы не может быть успешной без знания издержек на рабочую силу, вложений в человеческий капитал (затраты на оплату труда, обучение, медицинское обслуживание, социальные услуги).

Необходима количественная характеристика степени рационального использования рабочей силы, оценки результатов труда. Существуют следующие критерии оценки качества информации:

- объективной (полной, непротиворечивой, достоверной);

- актуальной (удовлетворяющей объективные информационные потребности руководителей и специалистов по мере их возникновения в ходе развития кадровой ситуации);

- своевременной;

- целенаправленной;

- коммуникативной (понятной и приемлемой для работников).

Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы.

Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определенной организации информации.

Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда и так далее. Такой подход обеспечивает прежде всего решение информационно-поисковых задач (поиск работников с заданными признаками), группировку, перегруппировку работников в соответствии с запросами пользователя. Отслеживая изменения в состоянии объекта по тем или иным параметрам, произошедшие в результате реализации мероприятий, руководители в порядке обратной связи могут разработать эффективную стратегию управления и контролировать ее реализацию.

Информационная система должна помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития персонала предприятия [8, с. 123].

Генри Минцберг, рассматривая роли менеджера, подчеркивал, что сердцевиной каждой роли является коммуникация. Так, межличностные роли требуют постоянных коммуникаций между менеджерами и подчиненными, потребителями, поставщиками и вышестоящими руководителями. Исследования Минцберга показывают, что около 45% своего времени менеджер тратит на общение с подчиненным, около 45% - с людьми, находящимися за пределами своей рабочей группы, и около 10% - со своими руководителями.

Выполняя информационные роли, менеджеры ищут информацию, которая могла бы помочь в достижении поставленных целей, а также распространяют информацию.

Коммуникация - это объем информации, на основе которого руководитель получает сведения, необходимые для принятия решений, и доводит принятые решения до работников организации.

Коммуникации выполняют следующие функции:

- способствуют осуществлению контроля над поведением работников;

- поощряют мотивацию, сообщая работникам, что сделано, как была выполнена работа, что можно сделать, чтобы улучшить результаты;

- предполагают высвобождение эмоций, так как для многих работников их рабочие группы служат источником социального взаимодействия, и коммуникации внутри группы являются основным механизмом, с помощью которого члены группы показывают свои сомнения или чувство удовлетворения;

- поставляют информацию, в которой при принятии решения нуждаются как отдельные работники, так и группа в целом.

Коммуникации могут быть различных видов, представленные в таблице 1.4 [7, с. 126].

Таблица 1.4 - Виды коммуникаций

Виды коммуникаций
Формальные	Неформальные
Внешняя коммуникация - это совокупность инструментов и средств, которые служат для урегулирования разногласий между организацией и его внешней средой	Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникации индивидов с помощью информационных потоков (сеть полной системы, сеть группы, личностная сеть)
Внутренняя коммуникация - это все виды коммуникаций, которые осуществляются в рамках предприятия	Радиальная личностная сеть - это сеть, в которой индивид взаимодействует с другими, не контактирующими между собой лицами
Вертикальные коммуникации «сверху - вниз» осуществляются от лиц, находящихся на более высоком уровне управления в организации, к лицам, находящимся на более низких уровнях	Взаимосвязанная личностная сеть предполагает, что те, кто связан с индивидом, взаимодействуют также и друг с другом
Вертикальные коммуникации «снизу - вверх» (восходящие) - от подчиненных к руководителям - трудно эффективно организовать, особенно в больших организациях. Во многих исследованиях отмечается, что из трех видов формальных внутренних коммуникаций это самый неэффективный вид
Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен информацией между рабочими группами и работниками, находящимися на одном управленческом уровне

Перечисленные выше формальные коммуникации в своей основе имеют сложившуюся организационную структуру. Однако коммуникации включают в себя не только структурные единицы, но и людей. Поэтому во многих случаях большое значение в деятельности организаций имеют неформальные внутренние коммуникации [7, с. 127].

Существуют некоторые методы обмена информацией, которые можно разделить на две большие группы - односторонние и двусторонние, представленные в таблице 1.5.

Каждая из них выполняет свои функции и при надлежащем подходе весьма эффективна. Основная задача односторонних коммуникаций - довести до сведения работников информацию, в которой они нуждаются и которую могут счесть для себя полезной.

Таблица 1.5 - Методы обмена информацией

Односторонние	Двусторонние
1. Доска объявления Преимущества: отсутствие необходи-мости обходить каждого сотрудника персонально, низкую стоимость, легкость в осуществлении, наличие информации постоянно перед глазами сотрудников. Недостатки: далеко не каждый сотрудник смотрит, а тем более читает то, что написано на доске объявлений; информация достаточно быстро устаревает и приобретает неряшливый вид	1. Встречи с персоналом Информация может быть с правильно расставленными акцентами, компетентными ответами на вопросы. Подходящая периодичность таких встреч - раз в полгода, квартал (за исключение важных новостей, которые должны доводиться оперативно). Встречи не должны длиться более часа, речь - не более 20 минут
2. Корпоративный информационный бюллетень Преимущества: оперативность; не требует больших затрат; интерес работников. Недостатки: новости могут не соот-ветствовать запланированному фор-мату данных; если промежуток време-ни между бюллетенями слишком боль-шой, информация может устаревать	2. Политика открытых дверей Предполагает, что обращения сотруд-ников организации к непосредственным руководителям или руководителям более высокого ранга по любым интересующим их вопросам поощряются менеджментом организации, однако следует учитывать возможность проявления психологи-ческих и социальных барьеров, которые заставляют сотрудников воздерживаться от того, чтобы войти в кабинет руководителя
3. Внутрифирменное радио и телевидение Преимущество: предоставляет возмож-ность руководства разговаривать с каждым сотрудником. Недостаток: метод достаточно дорогой, а результаты его применения могут выглядеть непрофессионально	3. Участие в социальных группах Осуществление коммуникаций в ходе участия в неформальных, нередко носящих развлекательный характер мероприятиях

Существует несколько способов улучшения коммуникаций:

- эффективное слушание;

- регулирование информационных потоков для того, чтобы только существенные отклонения в осуществлении политики и процедур доводились до внимания менеджеров;

- использование обратной связи;

- использование умения ставить себя на место собеседника, чтобы воспринять его/ее точку зрения и эмоции;

- упрощение языка, так как усложненный язык часто служит значительным препятствием при осуществлении коммуникации [7, с. 133].

На любом предприятии важна не только коммуникация, но и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативные справочные материалы, устанавливающие правила, нормы, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утверждённые в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом [5, с. 173].

К нормативно-методическим документам относят:

- нормативно-справочные документы, содержащие информацию о первичных операционных нормах времени, производных нормах и нормативах, нормах, установленных вышестоящими организациями;

- документы организационно-распорядительного, организационного и организационно-методического характера: законодательные акты по вопросам труда и кадров, приказы, распоряжения, должностные инструкции и так далее;

- документы технического, технико-экономического и экономического характера: часовая тарифная ставка, коэффициенты доплат, нормы рабочих мест и так далее.

Каждая организация разрабатывает свой пакет документов на основе типовых. К основным документам относят: правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, положения об отделах, штатное расписание, коллективный договор.

Правила внутреннего трудового распорядка, как правило, включают следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Порядок приёма и увольнения рабочих и служащих.

3. Основные обязанности рабочих и служащих.

4. Основные обязанности администрации.

5. Рабочее время и его использование.

6. Поощрение за успехи в работе.

7. Ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Коллективный договор разрабатывается при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом, профсоюзного комитета и администрации.

Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

Правовое обеспечение системы управления персоналом представлено, прежде всего, Трудовым кодексом Республики Беларусь, а также другими нормативными актами, регламентирующими отношения в трудовой сфере и рассматривающими вопросы охраны труда, оплаты труда, нормирования труда и так далее.

Комплексное применение системы нормативно-методического и правового обеспечения системы управления персоналом позволит организации в полной мере реализовывать принципы социальной и юридической ответственности [7, с. 38].

персонал финансовый кадровый

1.4 Методы оценки эффективности управления персоналом

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе.

Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть.

В качестве основных факторов оценки персонала являются факторы, представленные в таблице 1.6.



Таблица 1.6 - Основные факторы оценки персонала

Факторы	Характеристика
Деятельность и ее результаты	сложность, качество труда; достижение цели; качественные и количественные характеристики индивидуального результата; вклад в общий итог подразделения и организации в целом; знание работы; комплексность, масштабность, сложность выполняемых заданий; творческий подход к делу
Деловые качества работников	аккуратность, выполнение в срок заданий; готовность к дополнительной работе; умение преодолевать трудности, доводить дело до конца; отношение к обучению и самообучению; инициативность; способность принимать решения; умение рационально использовать свое время; количество ошибок; особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами); организаторские способности; потенциал профессионального и служебного роста; общительность, коммуникабельность; стиль руководства, подчинения, взаимодействия и другие
Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности)	уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований); способность к анализу и обобщениям; обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями; логика, четкость мышления
Моральные качества	трудолюбие; принципиальность; честность; ответственность, добросовестность; самокритичность; мотивы побуждения к труду
Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей	концентрация и переключаемость внимания; агрессивность; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; самостоятельность, решительность; самоконтроль, самообладание; тревожность; подвижность или уравновешенность нервных процессов; быстрота реакции и другие



Проанализировав таблицу 1.6, можно сделать вывод, что на качество управлением персоналом оказывают влияние множество факторов. Даже в таком случае как приём на работу и отбор персонала, следует учитывать вышесказанные факторы, которые позволяют оценить сотрудников.

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики предприятия.

Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности.

Систематизированная оценка персонала стала важным инструментом развития персонала на современном этапе. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций.

Одновременно необходимо учитывать, что оценка персонала является очень деликатной областью. С системой оценки персонала тесно связаны такие понятия производственной практики, как мотивация, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Оценки персонала можно разделить на две составляющие:

1. Оценка труда.

2. Оценка персонала.

Оценки труда являются сопоставим реального содержания, качества, объемов и интенсивности труда персонала с планируемыми. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала предполагает изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявление уровня его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Существует несколько методов, помогающие оценить персонал. Методы, используемые для оценки трудовой деятельности, профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три основные группы:

- методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;

- методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;

- технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми, и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале [7, с. 77].

Одновременно все методы оценки персонала можно разделить на две группы: традиционные методы оценки персонала и нетрадиционные (новые) методы оценки персонала.

К наиболее распространенным традиционным методам оценки персонала относятся:

1. Оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого).

2. Оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости.

3. Оценка в системе «Управление по целям» (предполагает совместную постановку целей руководителем и работников, совместный выбор средств и этапов достижения целей, текущую периодическую оценку, а также итоговую оценку через обсуждение).

К нетрадиционным методам оценки относят:

1. Использование системы тестов, направленных как на выявление психологических особенностей сотрудника, так и на оценку его интеллектуальных способностей, творческих способностей, памяти и так далее.

2. «360? - аттестация персонала» - предполагает, что в качестве оценивающих выступают: непосредственно оцениваемый работник (самооценка), его руководитель, коллеги по работе, подчиненные и так далее.

3. Использование опросников, позволяющих больше узнать о мотивации сотрудников, конфликтности, оценке работниками политики администрации и так далее [7, с. 78].

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы:

- результативности труда;

- профессионального поведения;

- личностных качеств.

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели.

Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия.

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, что в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

При формировании системы показателей необходимо учитывать следующие моменты:

- показатели всех трех групп одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности;

...