Совершенствование системы обучения персонала Красноуфимского отделения №7003 ОАО "Сбербанка России"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина»

Факультет заочного образования

Кафедра психологии и управления персоналом

Дипломная работа

Пояснительная записка 080505 «Управление персоналом»

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КРАСНОУФИМСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ № 7003 ОАО «СБЕРБАНКА РОССИИ»

Руководитель, доцент О.В. Таранова

Нормоконтролер, зав.метод.кабинетом З.Н. Минина

Студент гр. ФОЗ 600620 ДС И.С. Корепанова

Екатеринбург 2014

Реферат

На дипломную работу: «Совершенствование системы обучения персонала в Красноуфимском отделении № 7003 ОАО «Сбербанка России».

Данная дипломная работа выполнена на 79 листах машинописного текста (без учета приложений).

Количество таблиц - 6 (без учета приложений)

Количество рисунков - 18 (без учета приложений)

Количество формул - 5 (без учета приложений)

Ключевые термины: система обучение персонала, эффективность обучения.

Дипломная работа состоит из введения, четырех частей, заключения, библиографического списка, приложений.

В теоретической части представлены виды, формы, методы и этапы, основные аспекты проблемы, а также принципы реализации обучения персонала.

В практической части описывается общая характеристика исследуемого предприятия и деятельность службы управления персоналом, проведен анализ и результаты эффективности системы обучения персонала в Красноуфимском отделении № 7003 ОАО «Сбербанк России». На основе полученных данных разработаны предложения по совершенствованию этой системы.

В заключении подведены итоги в соответствии с поставленными задачами.

Содержание

Реферат

Введение

1. Теоретические и методические основы изучения проблемы - обучения персонала организации

1.1 Основные аспекты проблемы обучения персонала в организации

1.2 Принципы обучения персонала в организации

1.3 Формы, методы и этапы обучения персонала

1.4 Эффективность обучения персонала в организации

2. Анализ эффективности управления персоналом Красноуфимского отделения № 7003 ОАО «Сбербанка России»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Сбербанк России»

2.1.1 Структура управления организации

2.2 Анализ системы обучения персонала Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

2.2.1 Характеристика системы управления персоналом в банке и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом

2.2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности Красноуфимского отделения № 7003

2.2.3 Анализ структуры и состава кадров Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

2.2.4 Оценка системы обучения персонала Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

3. Результаты исследования и выводы по анализу обучения персонала Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

4. Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в Красноуфимском отделении № 7003 ОАО «Сбербанка России»

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

обучение персонал сбербанк управление

В данной дипломной работе рассмотрим тему - обучение персонала в организации. Эта тема интересна тем, что она позволит увидеть, какое большое внимание уделяют компании вопросу обучения персонала. Актуальность данной проблемы заключается в том, что сегодня нужен качественно другой подход к организационному обучению, когда само понятие «обучение» наполняется более глубоким смыслом. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда научно-технический прогресс значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. В настоящее время выдвигаются все новые и новые требования к обучению персонала, которые предполагают регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов и руководителей всех уровней. Система обучения и персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте - в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов. Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием развития организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими показателями ее деятельности. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации.

Объект - персонал Красноуфимского отделения № 7003 «Сбербанка России».

Предмет исследования - система обучения персонала Красноуфимского отделения № 7003 «Сбербанка России».

Цель дипломного проекта - изучение и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса обучения персонала в Красноуфимском отделении № 7003 ОАО «Сбербанка России».

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты системы обучения персонала: систему обучения персонала; виды и формы обучения персонала; цели и результаты процесса обучения; место обучения персонала в деятельности организации.

2. Проанализировать эффективность управления персоналом организации: краткую характеристику предприятия, проанализировать существующую систему обучения персонала в Красноуфимском отделении № 7003 «Сбербанка России»

3. Изучить полученные результаты исследования и выводы по изучаемой проблеме

4. Разработать проект повышения эффективности системы обучения персонала в исследуемой организации и рассчитать его экономическую эффективность.

В соответствии с целями и задачами дипломной работы был использован комплекс методов: трудовой метод или самонаблюдение, изучение и анализ нормативных документов и внутренних документов организации, специальной профессиональной литературы по теме исследования, анкетирование персонала.

Методологической базой исследования послужила документация отдела по управлению персоналом и отдела кадров в исследуемой организации, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам обучения персонала. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров» и «СОЦИС».

Гипотеза: методы обучения, применяемые в Красноуфимском отделении № 7003 «Сбербанка России» неэффективны.

Степень и уровень разработанности проблемы: опыт наиболее успешных российских компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Накопленные статистические данные показывают, что сегодня 1 рубль, вложенный в развитие человеческих ресурсов (подготовку персонала), приносит от 3 до 8 рублей дохода. При этом важно, что инвестирование в развитие и подготовку кадров приносит организации большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации, а именно: раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление преданности работников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых высоко квалифицированных работников; формирование желательных образцов поведения и соответствующей корпоративной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих “дополнительных” задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей работникам знаний и развитием необходимых профессиональных навыков. Ну и, конечно, образованность персонала - важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Дипломная работа включает в себя введение, четыре главы основного текста, заключение, приложения, а также список использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность избранной темы исследования, ставится ее цель и основные задачи, обосновывается практическая значимость.

Первая глава включает в себя изучение теоретических аспектов обучения, дается обзор различных подходов к решению проблем обучения персонала организации.

Вторая глава содержит анализ и оценку эффективности управления и системы обучения персонала Красноуфимского отделения № 7003 ОАО «Сбербанка России».

В третьей главе подводятся итоги по результатам исследования, делаются выводы по проделанному анализу обучения персонала.

В четвертой главе предлагается проект усовершенствованной модели системы обучения, которая позволила бы соотнести интересы персонала организации, с одной стороны, и улучшить результаты деятельности в Красноуфимского ОСБ № 7003 ОАО «Сбербанка России» в целом.

Заключение формулирует основные выводы.

Значимость дипломной работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

1. Теоретические и методические основы изучения проблемы - обучения персонала организации

1.1 Основные аспекты проблемы обучения персонала в организации

Моя дипломная работа посвящена вопросам обучения персонала, а вернее тем главным проблемам, которые делают его неэффективным, а часто и просто бесполезным, не только в Красноуфимском отделении №7003, но и во многих других как крупных, так и малых организациях.

В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. В условиях современного функционирования организаций все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня работников является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия - это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса. Влияние профессионального обучения работников на экономический рост состоит в том, что работники, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Компании обучают сотрудников: своими силами и силами внешних провайдеров, на своей территории и вне компании, делают интерактивные программы, кто-то уже делает обучающие программы в формате 3D и многими другими не менее интересными способами, которые делают обучение увлекательным, красивым, ярким. Проводятся семинары, конференции. Появились даже гастроли наиболее успешных компаний в сфере обучения с мастер-классами. У некоторых компаний, как например ОАО «Сбербанк России» появились корпоративные университеты, и даже должности директора по обучению. Но очень часто собственники, топ менеджеры, да и сами HR - менеджеры поднимают 3 проблемы обучения:

- учим не тех;

- учим не тому;

- учим не так.

Эти проблемы поднимались вчера, поднимаются сегодня, и боюсь, что будут подниматься завтра. Самим HR- менеджерам не нужно быть сильно умным, чтобы понять, что с обучением действительно не всегда так, как хочется. Для этого достаточно быть просто честным по отношению к себе и по отношению к компании. А чтобы убедиться, что учат действительно не так и не тому, далеко ходить не надо. Нужно зайти в ближайший банк любой крупной филиальной сети и услышать скороговорку произнесенную сквозь зубы, которая должна нести в себе что-то около « здравствуйте, чем я могу Вам помочь» или «спасибо, приходите еще». Не суть важно набор этих слов, важно то, как именно это произносится, если эти магические слова работник еще как-то заучил, то излучать доброжелательность у него часто не получается, даже пытаться не собирается, потому и слышим мы эти слова сквозь зубы. Специалист банка где-то в одном месте, а полученные им знания в другом, и не встретиться им скорее всего никогда. И какая разница, сколько часов потрачено на его обучение и сколько всего он должен знать и уметь и даже не важно на какую оценку он сдал внутренний тест или экзамен. Вам как клиенту абсолютно всё равно, сколько компания затратила ресурсов, чтобы повернуться к вам лицом, вы делаете однозначный вывод - чувствую заботу или не чувствую, приду завтра или нет. Компании всё больше задаются вопросами обучения, вернее сказать, вопросами эффективности обучения, пытаясь, всё время соотносить затраченные средства с полученным эффектом. Если со средствами всё понятно, то с эффектом всё очень печально, так как очень часто сами компании не знают, какой эффект они хотят достичь от обучения и еще меньше компаний пытаются донести этот ожидаемый эффект до персонала.

1.2 Принципы обучения персонала в организации

Итак, проблема первая - зачем мы учим и чего мы ожидаем от обучения. Без понимания компанией этих важных моментов нет смысла двигаться вперёд, без этого время и деньги, потраченные на обучение - потрачены впустую. Учить, потому что все учат или это требование рынка, наши конкуренты прошли и проходят обучение и еще много причин, почему компания хочет обучать своих сотрудников. Но часто среди этих причин нет главного - привязки к потребностям компании. Если HR-менеджер не осведомлён о стратегии компании, не знает ближайших планов, не знает компанию и рынок, на котором компания работает, может ли он организовать полезное обучение, направленное на будущее компании? Он может собрать заявки от подразделений и понять, например, что топ менеджеры заинтересованы в тайм-менеджменте, умении вести переговоры или чём-то еще подобном. А после проведения обучения все понимают, что результаты компании не улучшаются и компании сейчас более важно не это, а вот то и так бесконечно. Никто не спорит о том, что обучение очень важно, но оно более важно тогда, когда оно помогает решить проблемы компании сегодня и будет полезно для будущего компании, позволяет достичь какого-то нового рубежа, оторваться от конкурентов и т.п. Вот каким должно быть, на мой взгляд, эффективное обучение. Если мы говорим о знаниях, то идеальная формула уже придумана - нужные знания, у нужных людей, в нужный момент времени. Таким образом, обучение должно поддерживать компанию на пути к развитию. Отсюда следует сделать вывод, перед тем как начать обучать персонал, необходимо придерживаться основным принципам:

- определить стратегию организации (см. рис. 1.1)

- определить потребность организации в обучении (см. рис. 1.2)

- четко определить цели обучения

- определить, кого именно и чему учить

- донести до обучаемых идею (цель) обучения

- определить методы обучения

- провести оценку эффективности обучения

Определение стратегии организации

Рисунок 1.1 Определение стратегии организации

Определение потребности организации в обучении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Определение потребности организации в обучении

Теперь необходимо выяснить, кого и чему учить. К этому вопросу в разных организациях обычно подходят просто - всех сотрудников разбивают на категории персонала и соответственно обучают тех, кого считают основным персоналом компании. А потом уже остальные категории сотрудников, порядок обучения которых строят либо по «остаточному принципу», если останутся, выделят деньги, либо идут по пути снижения рисков - обязательное знание норм законов, правил работы, которые оградят их персонал от неграмотных решений и действий и как правило за счет личного времени работника. Все это разумно, при этом практически в большей части забывают про интересы, возможности и потребности самих сотрудников, их фактически никто не спрашивает когда и чему их обучать. Что мы получаем в результате - практически полное отсутствие заинтересованности сотрудников в обучении. Они бы рады учится, но не здесь, не сейчас, не этому. Их просто отправляют и все. При этом хотелось отметить, что слова сотрудников: «..да, мы хотим…здорово…и т.д.» это не есть заинтересованность, заинтересованность - это, прежде всего, ежедневная активность на работе, ответственное выполнение рабочих функций, исполнительность, надежность, а потом уже активная работа на тренинге, масса заданных вопросов, попытки понять как и где это можно применить, это ежедневная отработка полученных знаний и навыков в последующем, это в конце концов, готовность взять на себя ответственность за результаты обучения и финансовые вложения компании в это. Анализ видов обучения персонала показывает, что:

- предпочтение фирмы отдают явным процессам повышения квалификации, проводимым внутрифирменным способом, типовым методам профессиональной подготовки, причем сегодня приоритет отдается созданию информационных систем поддержки принятия решений и совершенствованию процессов повышения квалификации при плавном обучении, горизонтальном и вертикальном перемещениях кадров;

- часто организации ожидают от сотрудников выполнения большого объема работ за малые сроки;

- широко распространено ошибочное мнение, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнение работ, не соответствующих их темпераменту или склонностям. Однако чаще всего обучение и развитие не могут сделать человека таким, каким, по сути, он не является.

Существует огромное количество способов выявить скрытые способности, интересы, и столь необходимые для компании навыки работников, для этого достаточно лишь проводить постоянный мониторинг персонала, не только работающего, но и вновь отбирающего. Тогда наверняка компании будет понятно, кого именно и чему учить. Если на начальном этапе, когда еще только проводится отбор персонала, выявить склонности и интересы человека, можно понять, как использовать его рабочие ресурсы правильно. Часто без знания «чему учить» превращается в бесполезный набор знаний. И часто получается, что компания обучает сотрудников непонятно чему, с какой целью и что сотрудники с этого будут «иметь» - ненужные знания в неподготовленные головы. Вывод - учить надо способных и заинтересованных в этом сотрудников. И задача менеджера: найти таких людей, а потом постоянно развивать в них заинтересованность.

Когда руководство организации уже определилось с тем, кого и чему учить необходимо, донести непосредственно до сотрудников идеи и ожидаемого эффекта от обучения, т.е. «продать» сотруднику обучение. Как бы кому не казалось, но заказчик обучения - компания, а носитель знаний - сотрудник. И если сотрудник не будет эти знания использовать или использовать правильно, то компания не получит того эффекта, которого ждала. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующимися на получение практических навыков и поддающимися оценке, т.е. измеримыми. Если профессиональное обучение ориентируется на развитие конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, то профессиональное образование - на общее развитие личности в определенной сфере знаний.

Выделяют четыре основные категории непосредственно измеряемых эффектов от процесса обучения:

1) реакция - производится оценка людей, нравится ли им эта программа и полезна ли она;

2) степень усвоения - тестирование обучающихся для оценки степени изучения материала и освоения необходимых навыков;

3) поведение - выясняют динамику поведения и его направленности;

4) результаты - эффект от обучения и достижения поставленных изначально целей.

Если же программа обучения направлена на профессиональное развитие персонала и формирование определенного типа мышления и поведения, рассчитанных на длительную перспективу, то применяются косвенные методы измерений: тесты, проводимые до и после обучения, показывающие, насколько увеличился объем и качество знаний обучающихся; наблюдения за поведением прошедших обучение сотрудников.

Успех программы профессионального обучения на 80% зависти от ее подготовки и на 20% - от желания и способности обучаемых.

В основе профессионального обучения в организации лежат следующие принципы обучения:

- актуальность - то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося;

- индивидуальность - подбор для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональные методы обучения;

- непрерывность - подготовка должна осуществляться на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего работника;

- участие - обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

- повторение - помогает новым знаниям закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;

- обратная связь - обучающимся работникам необходимо давать информацию о том, насколько они продвинулись вперед.

Если говорить проще, то свою часть эффекта от обучения должны получить и компания, и сотрудник. А сделать это можно при условии, что сотрудник увидит эту выгоду для себя и сам захочет научиться чему-то и будет чётко понимать - зачем ему это нужно. Человек может всему научиться, но при условии, что это ему нужно и интересно. Вот почему эта проблема настолько серьезна и настолько трудна в решении, настолько трудна, что многие компании о ней не задумывались и тем более не пытались ёё решать. Они продолжают учить своих сотрудников. Итак, как компании доносят пользу обучения до сотрудников - никак или проверенным веками методом - кнутом и пряником. Кнут позволяет добиться нужного эффекта присутствия, позволяет рапортовать о количестве часов потраченных на обучение. Но всё это, тот случай, когда количество никогда не перейдёт в качество. Нельзя ничему научить человека без его согласия, а кнут на это согласие, влияет не сильно. Можно анкетировать до и после обучения, можно ставить пятерки во время и по итогам обучения, штрафовать получивших низкие оценки, можно уволить не прошедших обучение и т.п., но всё это не сделает обучение действительно эффективным, а сотрудников заинтересованными. С пряником тоже не очень складывается иногда пряник - это пятерка или какая-то другая оценка, часто пряник - обещание рассмотреть сотрудника в кадровый резерв. Компании готовы делиться чем-то, что не представляет особой ценности ни для компании, ни для сотрудников, потому что часто и само обучение носит какой-то абсолютно бесполезный характер, поэтому такое же отношение к нему со стороны персонала. Самый лучший вариант, при котором сотруднику должна быть четко указана система координат, что будет, если сотрудник пройдет обучение и если не пройдёт, т.е. связать сотрудника с компанией и с обучением. Для индивидуального обучения сотрудника (если такое предусмотрено политикой компании) компании было бы лучше предоставлять оплачиваемые дни не более 3-5 в году и только для тех категорий персонала или конкретных сотрудников, в развитии которых компания заинтересована. Если связь между обучением и эффектом от него будет объяснена сотрудникам, то результат появится или улучшиться наверняка, и еще лучше спросить самих сотрудников каких именно знаний им не хватает для того, чтобы работать эффективнее.

1.3 Формы, методы и этапы обучения персонала

И, наконец, последний вопрос, ответ на который для решения проблемы обучения в организациях, необходим - «как учить?» Есть огромного количество метод обучения, но необходимо выбрать наиболее подходящий вариант именно для Красноуфимского отделения №7003 «Сбербанка России». Проблема обучения персонала в исследуемой организации состоит в том, что обучать персонал нужно постоянно, и обучать нужно каждого сотрудника, будь он представителем руководящего состава или младшего обслуживающего персонала. HR - менеджеры страсть как любят проводить обучение за счет выходных дней или, например, начинать его в пятницу вечером и заканчивать в воскресенье после обеда. Работников Сбербанка часто отправляют в другие города для прохождения различного рода обучения и сдачу экзамена. Сотрудники расценивают обучение как попытку украсть часть их жизни с соответствующим отношением и соответствующими результатами. Личное время работников, потраченное на обучение, не оплачивается, в организации ведётся «добровольно-принудительная» политика. В этой ситуации можно понять обе стороны, работник не обязан тратить свои выходные ради того, чтобы стать квалифицированнее именно для этой организации, он достаточно потратил времени и финансовых средств, обучаясь в колледжах и университетах. Работодатель в свою очередь платит зарплату не для того чтобы специалист просто что - то выполнял, а для того чтобы он приносил прибыль компании, но это невозможно без постоянного обучения, за которое он тоже платит из своего кармана, так почему же работнику тоже не внести свой вклад.

Важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки работников. Целостная система подготовки персонала, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства. Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения - оно помогает организации соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. Система обучения персонала - это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс обучения. Внутрифирменная система обучения персонала - это система подготовки персонала, которая осуществляется непосредственно на территории компании или в корпоративных учебных центрах. Возрастающее значение обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие компании, изменив кадровую политику, в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника, как принадлежащий организации и приносящий прибыль капитал, а затраты на обучение - как доходные капиталовложения. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективней он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для организации. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников является не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией. В современном мире изменения происходят очень быстро. Возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации - это один из самых эффективных методов решения этой проблемы. Профессиональное образование персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач. (см. рис. 1.3). Процесс профессионального обучения личности может происходить: при приеме на работу, при изменении должности, при повышении квалификации человека.

Этапы профессионального обучения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 Этапы профессионального обучения

Посредством профессионального обучения фирма обычно добивается:

- предоставления сотрудникам более широкого спектра навыков, особенно в части общения и взаимодействия в коллективе;

- формирование чувства ответственности у сотрудников;

- повышение производительности, качества, надежности и эффективности труда.

Так как сегодня не существует единого универсального метода обучения, то большинство современных программ содержит сочетание различных приемов предоставления учебного материала: лекции, видеофильмы, деловые игры, компьютерное моделирование и др.

Все методы профессионального обучения, (см. рис. 1.4) можно подразделить на методы обучения:

- на рабочем месте (инструктаж, ротация, дублирование);

- вне рабочего места (лекции, ситуационный анализ, деловые игры, формальное обучение в университете, с получение второго высшего или дополнительного образования в институте повышения квалификации, самостоятельное обучение).

Методы профессионального обучения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 Методы профессионального обучения

Передовыми организациями и крупными многонациональными фирмами сегодня создаются специальные методы и системы управления профессиональным развитием своего персонала, включающие управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры, а также специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге вице-президента, что подчеркивает актуальность и важность этой проблемы для финансового процветания и экономического благополучия данных организаций и корпораций. Традиционными методами определения потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Индивидуальный план развития - это самооценка сотрудника применительно к занимаемой им должности, его видение резервов улучшения своей профессиональной деятельности, мер и мероприятий ведущих к поставленной цели. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития, сообща они формируют план индивидуального развития, который потом передается в отдел человеческих ресурсов. Далее этот план анализируется на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. После анализа и внесения необходимых коррективов в план развития сотрудников формируется программа профессионального развития персонала организации, включающая в себя комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам технологических элементов, содействующих повышению квалификации работников данной организации в соответствии со стратегией и задачами ее развития, потенциалом и склонностями ее сотрудников.

Процессы и приемы повышения квалификации связаны:

- с конкретными мероприятиями по обучению, включающими варианты получения образования, повышения уровня квалификации или переквалификации (открытое повышение квалификации) персонала;

- с ознакомлением с задачами конкретных рабочих мест, требующих более производительного применения знаний и навыков сотрудников (скрытое повышение квалификации);

- с горизонтальным (планирование и управление процессом использования работников), вертикальным (планирование и управление переводом работников на более высокую должность) или смешанным перемещением кадров и их регулированием во временном и функциональном разрезах.

1.4 Эффективность обучения персонала в организации

Показатели, применяемые для оценки эффективности обучения персонала организации:

- показатели, используемые для оценки параметров развития и обучения. Количество обученных за год сотрудников компании - этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной. При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к ним относятся руководители компании, специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т.п. Количество обученных за год сотрудников компании - показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации;

- объемные показатели обучения. Вышеназванные показатели не учитывают объем обучения, поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. То есть этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.

Подсчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат. Большинство экспертов считают, что для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:

- реакция участников - понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

- степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой - в частности, по данным «входного» и «выходного» тестирования;

- уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшение личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения «до» и «после» учебной программы);

- влияние обучения на результаты деятельности фирмы - текучесть кадров, производительность, объем продаж и т.п.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рассчитать по формуле 1:

Э = П - К х З,

где П - балансовая прибыль организации за отчетный период;

К - коэффициент эффективности;

З - фактические затраты на развития персонала в отчетном периоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями. Информацию можно получать от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. На основании полученной информации можно установить направлено ли профессиональное совершенствование на обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников. К методам оценки относятся: специальные записи, интервью, анкеты, тесты, оценочные матрицы.

Практика лучших компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человек-дней на одного сотрудника в год. В последние 3-5 лет в мире наблюдается тенденция к снижению объема обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения;

- экономические показатели обучения. Стоимость учебного мероприятия - этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия - продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие мероприятия, как стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого. Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров.

Более универсальным является второй показатель, т.е. стоимость 1дня (1 часа) обучения на одного обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и учениками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численностью крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должны приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее, при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносятся так же, как цена и качество любого товара и услуги. А именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже качество. С позиции интересов работника оценка осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера). В настоящее время многие фирмы экономят на обучении, в то время как наиболее преуспевающие компании выделяют на нужды образования до 10% фонда оплаты труда. Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя.

2. Анализ эффективности управления персоналом Красноуфимского отделения № 7003 ОАО «Сбербанка России»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Сбербанк России»

Форма собственности: открытое акционерное общество «Сбербанк России» представляет собой крупнейший банк Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (на 1 января 2013 г.). По данным международного каталога банков banksdaily ( по состоянию на март 2013 г.), Сбербанк занимал 18 место по рыночной капитализации среди крупнейших банков мира.

Краткая история: Основанный в 1841 г., сегодня Сбербанк России - является современным универсальным банком, удовлетворяющим потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. В рамках представленной работы будет рассмотрено Красноуфимское отделение № 7003 Сбербанка России, находящееся по адресу г. Красноуфимск ул. Озерная, 60. Отделение № 7003 Сбербанка России было открыто 20 мая в 1997 году.

Перспективы развития ОАО «Сбербанка России» с учетом возможностей рынка: рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования. Поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, которые представляют интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе. Акции Сбербанка России котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС с 1996 г. В марте 2007 г. Сбербанком России был размещен дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд. рублей. Средний дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет 35% объема торгов на ММВБ. Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2010 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности. Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством Moody's Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте “Baa1”.

Специализация: на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций от 30 августа 2010, регистрационный номер 1481, на сегодняшний день осуществляются следующие банковские услуги:

· Кредитование физических и юридических лиц;

· Вклады;

· Банковские карты;

· Инвестиции и ценные бумаги;

· Переводы;

· Наличная валюта и дорожные чеки;

· Драгоценные металлы и монеты;

· Аренда сейфов;

· Открытие и ведение счетов физических лиц резидентов и нерезидентов. Счета открываются до востребования в рублях, долларах и евро;

· Кассовые операции;

· Кредитные операции - на основании определенного пакета документов и решения кредитного отдела Банк предоставляет кредит;

· Рублевые и валютные операции и международные расчеты;

· Операции с международными пластиковыми картами: VISA Electron, Cirrus/Maestro, MasterCard Virtual, VISA Classic, VISA WWF, VISA Cosmo, MasterCard Mass, MasterCard Aeroflot, VISA Gold, MasterCard Gold, MasterCard Gold Aeroflot, VISA Platinum, MasterCard Platinum.

Конкурентоспособность Сбербанка России: Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 января 2011 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляет 48%, а его кредитный портфель включает в себя около третьей части всех выданных в стране кредитов (32% розничных и 31% корпоративных кредитов). Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии с разработанной Стратегией развития, Сбербанк России увеличил свое международное значение, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае. В целом, к 2014 году, планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5%.

Основные конкуренты:

ь Газпромбанк

ь ВТБ24

ь Альфа-банк

ь Райффайзенбанк

ь Росбанк

ь Ситибанк

ь Уралсиб

2.1.1 Структура управления и производственная структура организации

Миссия банка: миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель устремлений -- стать одной из лучших финансовых компаний мира -- и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Ценности: основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях.

Правила банка: Быть больше, чем просто банк. Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей. Строить отношения, а не продавать продукт. Ежедневно улучшать себя и свое окружение. Не использовать слабости клиентов. Соблюдать не только букву, но и дух требований закона. Каждый сотрудник -- лицо Сбербанка.

ОАО "Сбербанк" - организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники. Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) действуют на основании положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка и реквизитами, установленными нормативными актами Банка России, а также другие печати и штампы. Филиалы банка наделяются имуществом, которое учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе Банка. Филиалы Банка возглавляются председателями, назначаемыми Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы (отделения) - управляющими, назначаемыми по установленной номенклатуре. Председатели территориальных банков, управляющие отделениями, действуют на основании доверенностей. Внутренние структурные подразделения территориального банка открываются, закрываются, изменяют местоположение, переподчиняются по решению Правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения - по решению Правления территориального банка, в организационном подчинении которого находится отделение; внутренние структурные подразделения отделения в городе Москве - по приказу Президента, Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Центральным банком РФ. Основное содержание устава: управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка являются: Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора. Правление Банка состоит из 13 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Структура управления организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Структура управления организации

2.2 Анализ системы обучения персонала Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

2.2.1 Характеристика системы управления персоналом в банке и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом

Содержание системы управления персоналом банка включает:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития банка;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика;

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников в банке;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для банка;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение банка работниками и за надежную социальную защиту сотрудников.

Основными целями системы управления персоналом банка являются:

- повышение конкурентоспособности банка в рыночных условиях;

- повышение эффективности труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности банка в работниках в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;

...