Совершенствование системы обучения персонала Красноуфимского отделения №7003 ОАО "Сбербанка России"

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника в банке, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на работников (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на работников.

Основных функции службы управления персоналом банка:

- функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка;

- перспективное и текущее планирование персонала;

- отбор и первичное развитие персонала;

- организация процесса дальнейшего развития персонала;

- оценка результатов деятельности персонала;

- формирование и развитие резерва на выдвижение;

- совершенствование организации и оплаты труда персонала;

- обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом;

- регистрационные функции;

- юридические функции.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных отделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников банка включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

В ОСБ №7003 проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Банк имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая организация, лучшей организации - лучшие кадры».

2.2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности Красноуфимского отделения № 7003

Центральное место в анализе финансовых результатов коммерческих банков принадлежит изучению объема и качества, получаемых ими доходов, поскольку они являются главным фактором формирования прибыли кредитных организаций, что в свою очередь говорит о возможности компании в организации полноценного обучения своего персонала и поможет рассчитать эффективность мероприятий по обучению персонала Красноуфимского отделения. В качестве информационной базы для анализа используется бухгалтерская отчетность банка за 2011 - 2012 гг.

Рассмотрим основные показатели деятельности Сбербанка России за 2011-2012 года ( Таблица 2.1)

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности Сбербанка России

Показатель, тыс. руб.	На 31.12.2012	На 31.12.2011	Изменение %
Всего активов	8628,5	7105,1	21,4%
Кредиты юридическим лицам (до вычета резервов под обесценение)	4872,2	4266,3	14,2%
Кредиты физическим лицам (до вычета резервов под обесценение)	1319,7	1177,5	12,1%
Резерв под обесценение кредитного портфеля	702,5	579,80	21,2%
Совокупный портфель ценных бумаг	1823,6	1064,1	71,4%
Средства физических лиц	4834,5	3787,3	27,6%
Средства корпоративных клиентов	1816,7	1651,6	10%
Всего обязательств	7641,4	6326,1	20,8%
Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля	666,6	648,1	2,9%
Чистые процентные доходы	495,8	502,7	-1,4%
Комиссионные доходы	130,9	105,7	23,8%
Операционные расходы	-282,6	-229,3	23,2%
Расходы на содержание персонала	-159,4	-128,6	24,0%
Отчисления в резервы под обесценение кредитного портфеля	-153,8	-388,9	-60,5%
Чистая прибыль	181,6	24,4	744%
Показатель, %	2012	2011	Разница
Рентабельность активов (ROA)	2,3	0,4	1,9
Рентабельность собственных средств (ROE)	20,6	3,2	17,4
Отношение операционных расходов к операционному доходу	42,4	35,4	7,0
Процентная маржа	6,6	7,8	-1,2
Фактическая численность персонала	250	241	+ 3,6%
Коэффициент достаточности капитала первого уровня	11,9	11,5	0,4
Коэффициент достаточности общего капитала	16,8	18,1	-1,3
Отношение резерва под обесценение кредитного портфелях кредитному портфелю	11,3	10,7	0,6

Как видно из таблицы 2.1 объем кредитного портфеля юридических лиц в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличился, также увеличение происходит с объемом кредитного портфеля физических лиц. Указанные изменения могут свидетельствовать о расширении деятельности Сбербанка по размещению средств в банках в виде кредитов, депозитов, на счетах, а также о возможном снижении доходности ссудных операций. Это способствовало увеличению среднесписочной численности работников на 3,6% в 2012г. по сравнению с 2011. Прибыль по состоянию на 2012г. увеличилась приблизительно в 7 раз по сравнению с 2011г. В соответствии с этим и чистая прибыль, приходящаяся на одного работника, увеличивалась. Рентабельность активов банка за последние три года также увеличилась, поскольку находится в прямо пропорциональной связи с прибылью. Если рассматривать доходы и расходы банка в целом, то можно сказать, что организация не является убыточной, поскольку доходы превышали расходы, следовательно данная организация может себе позволить выделять необходимые финансовые средства для обучения персонала. Также можно предположить, что и в будущем темпы роста деятельности банка будут расти, для этого необходимо увеличить объем активов, свести до минимума просроченную задолженность по кредитам, повысить качество кредитного портфеля, увеличить количество кредитных ресурсов, путем привлечения средств во вклады населения и на счета предприятий и организаций.

2.2.3 Анализ структуры и состава кадров Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

При изучении данных по персоналу Красноуфимского филиала Сбербанка России был получен следующий состав и структура персонала.

Численность работников: Штат сотрудников Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск насчитывает 250 человек, из них 23 чел. - различного уровня управленческий персонал, 193 чел. - специалисты разных категорий, 34 чел. - обслуживающий персонал ( секретари, операторы, водители, уборщики помещений, охранники).

Данные, характеризующие изменение численности персонала отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 2011-2012г., представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2

Анализ изменения численности персонала

Наименование показателя	Численность, чел.	Темп роста, %
	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2012 к 2010
Среднесписочная численность сотрудников.	235	241	250	3	4	6,3
Управленческий персонал	20	23	23	15	0	15
Специалисты	182	185	193	2	4	6
Остальной персонал ( водители, секретари, охранники, технические работники)	33	33	34	0	3	3

Таким образом, численность персонала отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 201-2012г. увеличилась с 235 до 250 чел., т.е. на 6 %. Изменение численности сотрудников произошло за счет увеличение численности управленческого персонала на 15% чел., специалистов - на 6%. Анализ качественного состава персонала отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 2010-2012 гг.представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3

Анализ качественного состава персонала (в %)

Наименование показателя	2010	2011	2012
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет	25,9	26,31	26,96
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет	25,31	25,54	25,68
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет	23,54	23,48	23,52
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет	25,25	24,67	23,84
Итого:	100	100	100
имеющие среднее и /или полное общее образование	14,78	15,51	17,52
имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование	38,47	32,73	26,2
имеющие высшее профессиональное образование	42,32	46,56	49,68
имеющие послевузовское профессиональное образование, профильное образование	4,43	5,20	6,52

Таблица 2.3 позволяют сделать вывод о том, что в структуре персонала предприятия растет доля более молодого персонала (до 35 лет), в то время как процент сотрудников, возраст которых составляет более 55 лет, сокращается. В общей численности персонала преобладают специалисты с высшим образование, и с каждым годом численность высококвалифицированных работников растет. Также в данной таблице представлены работники с высшим профильным образованием, то есть образованием, связанным с банковской деятельностью, и в 2012г. доля данных сотрудников увеличилась на 2,1% по сравнению с 2010г. Таким образом, качественный состав персонала Красноуфимского ОСБ России № 7003 за три года значительно улучшился.

По данным таблицы 2.4 среднесписочная численность персонала в 2011 г. сократилась, а в 2012 г. - увеличились коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров, что, в целом, негативно характеризует трудовые ресурсы организации. В 2012году увеличилось число принятых на работу и уволившихся сотрудников. Во все периоды равно нулю число уволенных за прогулы, что говорит о высокой дисциплине. В 2012 г. произошло сокращение коэффициента постоянства состава персонала, что в свою очередь является отрицательным экономическим фактом. Показатели движения персонала имеют негативную тенденцию изменения. Главной причиной увольнения является недостаточный уровень заработной платы. Сотрудники, которые периодически обучаются, приобретая новые навыки и знания, тратят свои силы и личное время в надежде после подготовки получить прибавку к заработной плате

Таблица 2.4

Анализ показателей движения персонала

Наименование показателя	2010	2011	2012	Отклонение
				2011 от 2010	2011 от 2012	2012 от 2010
Среднесписочная численность персонала, чел.	235	241	250	+6	-9	+15
Принято на работу, чел.	2	7	12	+5	-5	+10
Уволено по собственному желанию, чел.	2	1	3	-1	-2	+2
Наименование показателя	2010	2011	2012	Отклонение	-	-
2009 от 2008	2012от 2011	2012 от 2010		2011 от 2010	2011 от 2012	2012 от 2010
Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0	0	0	0	0
Численность проработавших весь год, чел.	233	233	235	0	-2	-2
Коэффициент оборота по приему рабочих, %	0,9	2,9	4,8	+2,00	-1,9	+3,9
Коэффициент оборота по выбытию, %	0,9	0,4	1,2	-0,5	-0,8	+0,3
Коэффициент текучести кадров, %	0,85	3,32	6	+2,47	-2,68	+5,15
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия, %	99,15	96,68	94	+2,47	-2,68	+5,15

Полноту использования трудовых ресурсов организации можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени, все эти данные представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Анализ использования рабочего времени работников

Наименование показателя	2011	2012	Отклонение
		План	факт	от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность работников (ЧР)	241	250	250	+9	0
Отработано за год одним работником:
дней (Д)	220	221	210	-10	-11
часов (Ч)	1727	1757	1638	-89	-119
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,85	7,95	7,80	-0,05	-0,15
Фонд рабочего времени, ч.	416207	439250	409500	-6707	-29750

Согласно таблице 2.5, общий фонд рабочего времени в 2012 году сократился по сравнению с 2011 годом на 6707 часов. Помимо этого, произошло сокращение средней продолжительности рабочего дня по сравнению с плановым показателем на 0,15 часа и значением 2011 года - на 0, 5 часа. Также сократилось количество отработанных одним сотрудником дней. На 10 дней по сравнению с прошлогодним показателем и плановым на 11, и количество отработанных одним сотрудником часов - на 89 по сравнению с прошлым годом и на 119 по сравнению с запланированным.

Острой кадровой проблемой прошедшего и текущего года остается проблема выбытия высококвалифицированных работников. В 2012г. коэффициент выбытия увеличился на 0,3 % по сравнению с 2010г. Основной причиной увольнения по собственному желанию - неудовлетворение размером заработной платы. Также низкий уровень заработной платы сопровождается большим объемом работы, возлагаемый на работников. Другой причиной увольнения работников является переманивание специалистов другими банками. Это происходит по той причине, как уже говорилось выше, что работники, приходя на работу в Сбербанк, проходят бесплатное обучение в Учебном центре Уральского банка, в результате чего они получают сертификаты о пройденных курсах. После обучения, проработав несколько месяцев, они переходят на новое место работы, которое является для них более высокооплачиваемое.

25 марта 2014 года среди сотрудников Красноуфимского отделения № 7003 ОАО «Сбербанк России» было проведено анкетирование с целью определения уровня удовлетворенности системой обучения по форме анкеты (см. Приложение В). Было опрошено 216 человек. С помощью тестирования были получены следующие данные:

Работники не удовлетворены процессом обучения и основными причинами являются:

1) Низкая заработная плата после обучения.

Размер заработной платы устраивает 32%, не устраивает 56%, остальные затруднились ответить. Процентная зависимость проиллюстрирована на рисунке 2.2:

Рисунок 2.2 Неудовлетворенность размером заработной платы

2) Высокие нагрузки во время прохождения обучения.

Не удовлетворены уровнем нагрузок 74%, удовлетворены 10% из опрошенных - управленческий состав, которых в свою очередь скорее не устраивают постоянные отрывы от рабочего процесса для прохождения обучения, 16% затруднились ответить. Данные проиллюстрированы на рисунке 2.3:



Рисунок 2.3 Неудовлетворенность уровнем нагрузок во время обучения

3) Обучение проходит в неоплачиваемое - личное время сотрудников.

Одной из самых главных причин неудовлетворенности процессом обучения, является потеря личного времени работника на обучение - показатели проиллюстрированы на рисунке 2.4. Данный показатель неудовлетворенности является самым высоким, что составляет 93% и занимает третье место по значимости для сотрудников.

Рисунок 2.4 Неудовлетворенность из-за использования личного времени

4) Отсутствие карьерного роста.

На вопрос 3. Видите ли Вы для себя перспективы профессионального и служебного роста. 52% респондентов ответили отрицательно, 34 % выразили свои сомнения и ответили - скорее нет, 14 % - затруднились ответить. На вопрос 14. Воспринимаете ли Вы обучение как средство достижения успеха в работе. 68% ответили положительно, что в свою очередь говорит о том, что сотрудники понимают необходимость обучения, 25 % - скорее да и 7% выразились отрицательно. Данные проиллюстрированы на рисунке 2.5:

Рисунок 2.5 Неудовлетворенность перспективами карьерного роста

5) Отсутствие информации о сути обучения в целом.

Вопрос 10, 7 и 12 характеризуют, по сути отношение сотрудников к самому процессу обучения, насколько они сами понимают его необходимость и насколько эта необходимость им разъясняется. 17% - ответили, что вполне доносится, 4% - ответили скорее да, 76% - ответили отрицательно и 2% затруднились ответить. Отсюда можно сделать вывод, что зачастую сотрудники не понимают причин прохождения обучения, а следовательно не подходят к этому процессу со всей ответственностью, что в свою очередь негативно сказывается на их результатах и деятельности отделения в целом. Процентное соотношение проиллюстрировано на рисунке 2.6:



Рисунок 2.6 Неудовлетворенность из-за отсутствия информации

6) Сотрудники организации считают действующую систему оценки знаний не совсем объективной. Данные проиллюстрированы на рисунке 2.7:

Рисунок 2.7 Неудовлетворенность системой оценки уровня знаний

Во-первых, потому что в большинстве случаев оценивает знание компьютер, а во-вторых, проверяется работник бесконтрольно и имеет возможность воспользоваться подсказками.

7) Об исключении, какого либо метода обучения, практически единогласно все работники высказались против - ротации 82%, 14% против наставничества, 3% от обучение в центре подготовки в Екатеринбурге и лишь 1% против тренингов. Следовательно, необходимо внести корректировку в метод обучения - Ротация. Данные проиллюстрированы на рисунке 2.8:

Рисунок 2.8 Неудовлетворенность персонала методами обучения

8) Вопросы 9 и 10 помогут понять, насколько предоставлена возможность сотрудникам получать новые знания. Процентное соотношение проиллюстрировано на рисунке 2.9:

Рисунок 2.9 Неудовлетворенность обеспечением учебными пособиями

Методическими пособиями обеспечены лишь 28% респондентов, тогда как 72% самостоятельно находят пути выхода из сложившейся ситуации: снимают копии, переписывают, а некоторые и вовсе обходятся без них.

9) За консультацией к специалисту-мультипликатору, имеют возможность обратиться 43%, 29 % ответили - скорее нет, это связано с загруженностью мультипликаторов, 21 % не обращаются потому что либо не знают об их существовании совсем, либо не владеют информацией, кто выполняет обязанности мультипликатора, 7% затруднились с ответом. Процентное соотношение проиллюстрировано на рисунке 2.10:

Рисунок 2.10 Неудовлетворенность обеспечением учебными пособиями

10) Ответы респондентов на 14 вопрос представлены на рисунке 2.11:

Рисунок 2.11 Факторы влияющие на удовлетворенность персонала

Данные причины представлены в порядке убывания, поэтому главной причиной является - неудовлетворенность заработной платой после прохождения обучения и отсутствием четкой налаженной системы обучения в организации. Для того чтобы сделать необходимые рекомендации по усовершенствованию системы обучения, необходимо провести детальный анализ и дать оценку всего процесса повышения уровня знаний сотрудников в Красноуфимском отделении №7003 ОАО «Сбербанка России».

2.2.4 Оценка системы обучения персонала Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

Система обучения персонала в Красноуфимском отделении Сбербанка России была сформирована в соответствии с его стратегическими целями и приоритетами. Стратегия развития: 21 октября 2008 года Наблюдательный совет Сбербанка России единогласно одобрил Стратегию развития Сбербанка до 2014 года. Основные направления преобразований - максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов. Технологическое обновление Банка и «индустриализация» систем и процессов. Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка. Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ. Цели и задачи: реализация данной Стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. Исходя из стратегии развития организации, её реализация невозможна без обучения персонала, поэтому можно сделать вывод, что потребность в обучении персонала Красноуфимского ОСБ - высокая.

На сегодняшний день система обучения представляет собой многоступенчатую (многоуровневую) программу, позволяющую развивать корпоративную культуру и укреплять конкурентные преимущества организации. Особенностью банка является наличие Учебного центра, в котором проходят обучение специалисты, принимаемые на работу, чаще всего это контроллеры-кассиры. После окончания обучения они получают соответствующие сертификаты.

Для достижения поставленной вышеописанной цели, определен ряд задач:

1) по направлениям обучения:

- формирование знаний о банке, корпоративной культуре, организационной структуре и конкурентных преимуществах;

- обучение и повышение квалификации по всему продуктовому ряду банка;

- обучение и повышение квалификации по программному обеспечению банка;

- развитие профессиональных умений, навыков;

- тестирование и аттестация персонала.

2) по категориям обучаемых сотрудников:

- руководители высшего звена;

- руководители среднего звена;

- специалисты.

- младший обслуживающий персонал

В системе профессионального обучения персонала Сбербанка применяются различные виды обучения. Сочетание видов обучения для разных категорий работников банка и разного уровня их профессионального развития показано на рисунке 2.12.

Виды обучения персонала Красноуфимского ОСБ №7003



Рисунок 2.12 Виды обучения персонала банка

Обучение персонала Красноуфимского филиала Сбербанка России строится на основании Положения о подготовке, переподготовки и повышения квалификации персонала Сбербанка России, а также Положения об организации и проведении ежемесячного производственного обучения персонала Уральского банка и организационно подчиненных ему отделений Сбербанка России. В соответствии с этим положением повышение квалификации может осуществляться во внутрибанковской системе повышения квалификации и в специализированных сторонних учебно-консультационных структурах на территории России и за рубежом.

Обучение руководящих работников во внутрибанковской системе повышения квалификации осуществляется в форме:

- семинаров (семинаров-совещаний) и стажировок-консультаций, организуемых ЦА Банка;

- консультаций-стажировок в территориальных банках с целью овладения передовым опытом.

Обучение специалистов проводится в форме:

- семинаров (семинаров-совещаний), организуемых ЦА Банка;

- консультаций-стажировок в ЦА Банка и ТБ;

- семинаров в сторонних организациях;

- профессиональной учебы по месту работы;

Обучение персонала осуществляется как вновь прибывшего, так и уже работающего. Претенденты на должность, которые уже прошли собеседование обучаются методом «наставничества». Наставничество - является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, возрастает, когда они дополняются наставничеством. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании. За наставничество сотруднику подразделения определяется премия исходя из количества учеников и качества полученных ими знаний. Учёба проходит в три этапа, на каждый из которых, согласно положению, обучаемому выделяется по одному месяцу.

- первый этап - освоение знаний и навыков, связанных с должностными обязанностями кассира;

- второй этап - освоение знаний и навыков, связанных с должностными обязанностями контролёра;

- третий - завершающий этап - освоение необходимых компьютерных программ.

По окончанию подготовки, «студент» сдаёт экзамены:

- устно перед экзаменационной комиссией, в состав которой обязательно входит управляющий отделения Сбербанка, секретарь и специалист отдела по управлению персонала, остальной состав определяется заранее руководством;

- тестирование в режиме онлайн на корпоративном информационном сайте.

При успешной сдаче «новичку» выдаётся право на осуществление операций, связанных с деятельностью универсального работника внутреннего подразделения Сбербанка в виде специального сертификата и удостоверения.

Обучение уже работающего персонала проходит:

- два раза в неделю, каждого сотрудника работающего с физическими лицами. Обучение нововведениям, связанными как услугами банка и корпоративной этикой, так и с безопасностью труда. Каждую неделю по электронной почте приходит список тем необходимых к изучению контролёрами-кассирами. По завершению, специалисты в обязательном порядке заполняют журнал, где прописывается дата исполнения, изученная тема, данные обучаемого и подпись обучающего. Журнал храниться под ответственностью заведующего отделением и предоставляется ревизорам во время проверки;

- ежемесячно, аттестация каждого сотрудника, включая управленческий состав. По окончанию - обязательная проверка знаний, в виде тестирования на информационном портал. Если в процессе обучения или уже применение получены знаний на практике у работников возникли вопросы, то он в любой момент может получить консультацию лично или по телефону у мультипликатора. Мультипликатор - специалист банка, который за дополнительную оплату, выполняет функции консультанта по определенным услугам или продукту;

- ежеквартально, повышение квалификации каждого сотрудника, включая управленческий состав. Обучение проходит в виде лекций, тренингов, деловых игр и кейсов;

- ежегодно, каждого сотрудника работающего с физическими лицами, методом - ротации. Ротация - сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

- обучение специалистов специальным навыкам, согласно заявкам поданным руководителями отделов. Подготовка осуществляется в учебном центре г. Екатеринбурга или г. Первоуральска. Для того чтобы пройти специализированное обучение, позволяющее специалисту выполнять такие операции, как: работа с иностранной валютой, с драгоценными металлами, с различного рода банковскими сертификатами, чеками и т.д., Сбербанк России заключает договор с обучающимся. Согласно, этому договору обучение осуществляется за счет финансовых средств работодателя, а работник в свою очередь обязуется проработать определенный срок в подразделении банка, в противном случае, работник выплачивает компенсацию, за своё обучение.

Обучение младшего обслуживающего персонала осуществляется в основном в виде инструктажей по соблюдению безопасности труда и технике безопасности, за исключением некоторых специальных навыков сотрудников занимающих должность охранников. Их подготовкой и аттестацией занимается сторонняя организация. Обучение и проверка знаний инкассаторов реализуется в центре подготовки Уральского банка ОАО «Сбербанка России» в г. Екатеринбурге под особым контролем:

- новые сотрудники, в течение шести месяцев получают теоретические знания, и специальную физическую подготовку;

- работающие сотрудники, аналогично в течение двух дней каждые три месяца.

Также в Сбербанке существует обучение для желающих попасть в резерв кадров. На информационном портале формируется список должностей и обязательный перечень требований к претенденту. Подготовка желающих проходит двумя методами:

- обучение в центре подготовки Уральского банка;

- самообучение по методическим материалам, на корпоративном сайте.

Завершающий этап - конкурс, по результатам которого претендентам либо сразу предлагается должность, возможно даже с переездом в другой город исключительно по желанию сотрудника, либо претендента зачисляют в группу резерва.

Организация обучения персонала возлагается на подразделение по работе с персоналом, выполняющее следующие функции:

1) организация обучения персонала и составление плановых заданий по повышению квалификации персонала;

2) организацию семинаров сотрудников ОСВ и их внутренних структурных подразделений;

3) организацию адаптации централизованно разработанных учебно-методических материалов к условиям региона, подготовки учебно-тематических планов, программ, тестов контроля профессиональных знаний, раздаточных материалов для обучения персонала;

4) организацию обучения персонала в сторонних структурах;

5) осуществлению контроля за выполнением планов повышения квалификации кадров;

6) организацию консультаций-стажировок работников;

7) отбор мультипликаторов, участие в организации их специализированной подготовки.

Обобщенная схема организации профессионального обучения персонала банка является традиционной. Она показана на рисунке 2.13.

Схема профессионального обучения персонала



Рисунок 2.13 Схема системы непрерывного обучения

Согласно рисунку 2.13, система обучения персонала банка состоит из пяти этапов, на каждом этапе необходим контроль. Каждый специалист отдела по работе с персоналом отвечает за определенную функцию управления персоналом и в рамках своей функции, при возникновении каких-либо проблем, проверяет, насколько правильно он ее выполнял. Но при этом его мнение является субъективным, так как сам специалист не может точно определить, насколько правильно он справился с заданием.

В банке есть ревизоры, которые по определенному графику делают проверки, в том числе и деятельности отдела по работе с персоналом. Ревизоры занимают немаловажную роль в системе обучения. Их работа заключается в выявление недостатков. И если они их обнаружили, то выписывают соответствующий акт, но при этом не дают рекомендации по решению проблем.

3. Результаты исследования и выводы по анализу обучения персонала Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

В процессе анализа обучения работников был выявлен ряд проблем, которые заключаются в следующем:

Обучение персонала, о чём уже было описано выше, напрямую связано со стратегией компании. Стратегия Сбербанка заключается в укреплении конкурентных преимуществ организации путём максимальной ориентации на клиента, за счёт внедрения самых современных методов обучения персонала. Уральский банк ОАО «Сбербанка России» имеет для этого свой учебный центр, расположенный в г. Екатеринбурге и центр подготовки в г. Первоуральске. Обучение персонала в этих заведениях постоянно невозможно, потому что:

- направлять вновь отобранных работников, очень затратно, к тому же нет гарантий, что подготовку они ответственно пройдут до конца и успешно сдадут экзамены. Возлагать компенсацию затрат на самих «студентов», в случае их неудачного завершения обучения - нецелесообразно, так как в этом случае отделение г. Красноуфимска рискует вообще остаться без претендентов.

В этой связи новых сотрудников обучают внутри самого отделения - методом «наставничества». Наставники не мотивированы, во-первых им не предоставляется на это дополнительное время, с них не снимается даже часть обязанностей, во-вторых оплата, несоизмерима мала по сравнению с той ответственностью, которая возлагается на них. Специалист лишь обеспечивает «новичка» актуальными методическими материалами, ученик в свою очередь самостоятельно изучает регламенты и по возможности обращается с вопросами к руководителю. После прохождения теоретической части, ученик три дня проходит практику, находясь непосредственно на рабочем месте своего руководителя, и наблюдает за его работой. Обычно студенту на подготовку вместо положенных трех месяцев выделяется лишь полтора. Это связано с сокращением затрат на стипендию обучающегося и желанием руководства побыстрее восполнить кадровую нехватку в организации;

- направлять в центр подготовки специалистов по работе с физическими лицами, два раза в неделю, ежемесячно или ежеквартально тоже не представляется возможным. Потому что обучение должны проходить все контролёры-кассиры, и специалисты по работе с юридическими лицами, в абсолютном количестве - что составляет 193 человека. Во-первых, это затребует больших финансовых вложений, во-вторых, это повлечёт за собой срыв рабочего процесса. Поэтому подготовку в учебном центре проходят лишь некоторые сотрудники заключившие контракт со Сбербанком для получения специализированных знаний и навыков, после, позволяющие им осуществлять нестандартные операции. Учебные курсы по таким операциям в г. Екатеринбурге проходит один раз в год. Обучение персонала в Красноуфимском отделении № 7003 «Сбербанка России» в основном осуществляется самостоятельно, то есть каждый работник сам себе преподаватель, специалисты не обеспечиваются методическими материалами. Информацию, необходимую для прохождения обучения, они находят на информационном корпоративном сайте, но доступ к сайту имеют не все работники. Для получения доступа необходимо пройти целую процедуру идентификации: написать служебную записку на имя руководителя с обоснованием причины доступа, согласовать записку с управляющим, передать её в отдел автоматизации своего структурного подразделения, продублировать в центральное отделение - Уральского Банка. Вследствие чего обучение осуществляется с соответствующими результатами и отношением к нему;

- обучению руководящего состава уделяется особое внимание, и процесс подготовки достаточно продолжителен, соответственно они так же не могут оставлять свое рабочее место для обучения за пределами банка, поэтому необходимо вести новый метод обучения без отрыва от работы всего персонала, за исключением инкассаторов и охранников.

Еще одной проблемой в системе обучения в Сбербанке является - текучесть высококвалифицированных кадров из-за неудовлетворенности уровнем заработной платы, после прохождения обучения. К расходам компании на оплату переподготовки специалиста следует добавить прибавку к его зарплате. Потому что обученный специалист хочет получать больше, не смотря на то, что повышение его квалификации было оплачено работодателем. Если руководство отказывается повышать зарплату, компания превращается в учебный центр для конкурентов.

Семинары и тренинги, которые проходят один раз в три месяца, проводятся мультипликаторами и за счёт личного времени работников, чаще всего начинаются в субботу утром и заканчиваются в воскресенье вечером. С одной стороны мультипликаторы это узкоспециализированный сотрудник, знающий о каком-то направлении банковских услуг или определенном продукте абсолютно всё, который осуществляет консультацию остальных работников, но по факту мультипликаторами в Красноуфимском отделении назначаются те же работники, которые помимо своих основных обязанностей, должны выполнять обязанности мультипликатора, на принудительно-добровольной основе. Зачастую бывает даже так, что работник и не в курсе, что он назначен мультипликатором. То есть обучение, которое проводится раз в квартал, реализуется не специалистами. Персонал таким видом обучение крайне не доволен, поэтому о степени усвояемости материала можно делать не утешительные выводы.

Что касается такого вида обучения как ротация, то он абсолютно не организован, с точки зрения заинтересованности самих работников. Сотрудника могут направить на новое место работы в дугой населенный пункт, где не всегда есть возможность свободно добраться обратно, следовательно специалисту приходиться жить в дали от семьи в течении месяца.

Отдел управления персоналом в Красноуфимском ОСБ функционирует лишь формально, то есть положение об отделе и должностные обязанности документально есть, но по факту получается, что половину обязанностей в части осведомления о необходимости пройти проверку знаний или очередное обучение, выполняет отдел кадров, вторую половину, а именно контроль - ревизоры. Мониторинг персонала не проводится, никто не занимается выявлением особых способностей, интересов и мотивации персонала. До сотрудников не доводятся цели и сама идея обучения. О формировании резерва кадров сотрудники узнают по средствам корпоративной электронной почты, или сайте, а так как не у всего персонала есть доступ, то и информация доходит не всем. Остерегаясь, золотого правила - «инициатива наказуема», из работников в конкурсе никто не принимает участия, кроме управленческого состава. Вывод, специалисты низкомотивированы к повышению уровня своей квалификации.

Также отсутствует полноценная оценка знаний сотрудников:

- знания, которые кассиры-контролёры получают еженедельно, проверяются по журналу, который они и заполняют, то есть о наличии тех или иных навыков судят по сделанной записи;

- знания, которые все специалисты, включая управленческий состав, получают ежемесячно, проверяются бесконтрольно на компьютере, то есть один сотрудник вполне может пройти тестирование за всех.

- знания, которые все специалисты, включая управленческий состав, получают по средствам тренингов и семинаров, оцениваются путём тестирования на бумажном носителе, непосредственно после тренинга, то есть после многочасовых занятий, невзирая на усталость персонала и, не беря во внимание человеческий фактор.

- знания в совокупности постоянно оцениваются ревизорами, путём внезапных проверок во время рабочего процесса методом «тайный клиент». Любой ревизор может позвонить или посетить отделение в порядке общей очереди лично и устроить опрос по любым услугам и продуктам банка, притворившись клиентом. Большим минусом таких проверок является, то, что в результате их составляется лишь список замечаний со сроком их устранения, без способов и рекомендаций по решению и акт согласно которому в зависимости от степени нарушения, сотрудник будет лишен премии.

Исходя из этого, в следующей главе предложены соответствующие рекомендации для преодоления этих трудностей.

4. Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в Красноуфимском отделении № 7003 ОАО «Сбербанка России»

Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность Сбербанка. Очевидно, что обучение персонала не будет иметь нужного эффекта без серьезной проработки и соответствующей организации этого процесса. Основная задача перевести систему обучения и развития персонала на «индустриальные» рельсы, сделать этот процесс непрерывным и эффективным.

Задачи:

- внедрение системы оценки персонала;

- обеспечить персоналу свободный доступ к методическим материалам;

- обеспечение системы непрерывного обучения каждого сотрудника банка;

- усовершенствовать систему обучения - «наставничество» и «ротация»;

- внедрить отдельную штатную единицу - мультипликатор

- внедрить отдельную штатную единицу - специалиста по работе с персоналом;

- обеспечить материальное поощрение сотрудников прошедших обучение.

В первую очередь, необходимо определить конечный результат обучения, сформировать перечень знаний и навыков, которыми должны обладать слушатели к моменту его окончания как показано на рисунке 4.1. При этом важно, чтобы в качестве цели конкретные навыки и знания определялись исходя не столько из возможностей и технологий информационных систем, сколько из тех операций и бизнес-процессов, которые должны выполнять пользователи в банке с использованием предложенного инструментария. Сегодня порядка 62%, или более 152 тыс. сотрудников банка, -- это сотрудники массовых специальностей (СМС), линейный менеджмент и специалисты, занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой группы специалистов необходимо определить их профиль компетенций и сформировать матрицу обучения, на основе которой уже разработать план и содержание обучающих программ. Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе обучения сотрудники банка должны получать знания в области общих умений и навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте. Например, частью обучения сотрудников массовых специальностей определить следующие курсы: «Деловая переписка», «Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление конфликтными ситуациями» и другие.

Обучение по компетенциям

Рисунок 4.1 Обобщенная схема обучения по компетенциям

Такой подход позволит банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников. Во-вторых, необходимо разработать критерии определения успешности обучения. Другими словами, требуемый уровень владения приобретенными навыками. Эти критерии станут основой для системы оценки обучения и сертификации пользователей. Каждый учебный центр территориального банка должен проходить процедуру оценки, которая основана на системе ключевых показателей эффективности. Все менеджеры по обучению также должны проходить регулярную оценку своей квалификации. В-третьих, крайне необходим контроль качества обучения на всех этапах. Слушатели должны проходить тестирования и выполнять контрольные задания, которые продемонстрируют уровень усвоения учебного материала. Система оценки знаний должна быть разработана в соответствии с определенными заранее целями и критериями успешного обучения. Желательно, чтобы тесты были автоматизированы, так как это исключает «человеческий фактор» и проводились под контролем, это сделает систему контроля качества обучения более жесткой. Созданная в банке система обучения позволит решить одну из главных задач-- начать внедрение системы контроля качества учебных программ. В-четвертых, учитывая масштабность задачи, необходимо особое внимание уделять учебным материалам и доступу персонала к ним. Обязательно наличие учебно-методических материалов, составленных, с учетом бизнес-процессов и типовых операций, выполняемых пользователями, вне зависимости от технологических возможностей информационных систем. В противном случае материалы становятся производной от технической документации и мало помогают в вопросах обучения конечных пользователей. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.

И, в-пятых, обучение должно быть постоянным. Практика показывает, что совершенно недостаточно единовременно обучить пользователей и больше не возвращаться к этому вопросу. Компетенцию персонала необходимо поддерживать постоянно. Для этого необходима организация поддерживающих семинаров «повышения квалификации» с обзорами новых возможностей систем для введения новых банковских сервисов, реализации новых нюансов законодательства и т.д. При этом нельзя забывать о том, что состав персонала меняется, и необходимо обучать навыкам работы в ИТ среде банка новых сотрудников. Поэтому обучение персонала - процесс непрерывный. В качестве одной из наиболее эффективных форм интенсивной подготовки персонала считаю, необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, основанную на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей. Необходимо заметить, что в отечественной практике термин "дистанционное обучение", как правило, отождествляется с одной из форм заочного обучения, в основу, которой положены самостоятельные занятия обучаемого со специально разработанными учебниками-рабочими тетрадями. Однако сегодня речь должна идти о более совершенной форме дистанционного обучения банковских работников, основанной на использовании возможностей новых информационных технологий. Иными словами, сегодня необходимо уходить от традиционных форм стационарного обучения к телеобучению непосредственно с рабочих мест сотрудников банка, оборудованных персональными компьютерами, - телетренингу, являющегося одной из форм дистанционного общения наряду с такими как телебизнес, телепаблишинг, телеконсалтинг и др. В современных условиях это особенно актуально. Данная форма обучения основана на возможностях on-line коммуникации и тренинга с персоналом характерных процессов финансово-банковской деятельности без отвлечения его на длительное время от исполнения служебных обязанностей. Предварительно установив необходимое вспомогательное оборудование в филиалах банка, обучение можно вести как из головного офиса, так и из взаимодействующего с ним учебного центра. Как и любая система обучения, дистанционная система тоже имеет свои плюсы и минусы.

Теперь работников больше не нужно отправлять на дальние расстояния для прохождения специального обучения, благодаря чему существенно сэкономятся финансовые средства, затраченные на командировки.

Работниками предоставляется возможность обучаться в любое время, то есть обучение будет проходит не для каждого в отдельности, а вслучае, если работник по каким-либо причинам не смог лично присутствовать непосредственно на занятии, то ему представиться возможность просмотреть видеозапись урока, но возможности задать вопрос и сразу получить ответ, к сожалению уже не будет. Для этого нужно самостоятельно составить список интересующих вопросов и связаться с преподавателем.

Учёба будет проходить без отрыва от рабочей деятельности. Специалисту не нужно тратить рабочее и неоплачиваемое время на командировку, на обучение работодателем в связи сэкономленными средствами на поездки, будет выделяться специальное время, исходя из этого можно сделать вывод, что дистанционное обучение дешевле.

Высокие результаты обучения. Как показывают исследования американских ученых, результаты дистанционного обучения не уступают или даже превосходят результаты традиционных форм обучения. Большую часть учебного материала дистанционник изучает самостоятельно. Это улучшает запоминание и понимание пройденных тем. А возможность сразу применить знания на практике, на работе помогает закрепить их. Кроме того, использование в процессе обучения новейших технологий делает его интереснее и живее.

Доступность учебных материалов. Обучающимся дистанционно незнакома такая проблема, как нехватка учебных пособий, методичек. Доступ ко всей необходимой литературе открывается после регистрации на корпоративном сайте, либо он получает учебные материалы по электронной почте.

Минусы:

- Необходима сильная мотивация. Практически весь учебный материал студент - дистанционник осваивает самостоятельно. Это требует развитой силы воли, ответственности и самоконтроля. Поддерживать нужный темп обучения без контроля со стороны удается не всем;

- Дистанционное образование не подходит для развития коммуникабельности. При дистанционном обучении личный контакт учащихся друг с другом и с преподавателями минимален, а то и вовсе отсутствует. Поэтому такая форма обучения не подходит для развития коммуникабельности, уверенности, навыков работы в команде;

- Недостаток практических знаний. Обучение, предполагающим большое количество практических занятий, дистанционно затруднено. Даже самые современные тренажеры не заменят будущим медикам или учителям «живой» практики;

При этом целесообразно в банке и его филиалах иметь широкоразветвленные локальные вычислительные сети, что позволит существенно повысить эффективность обмена необходимой информацией между конечными пользователями (с выводом ее на общий для всех присутствующих в аудитории экран или на монитор каждого обучающегося) и значительно расширить число участников учебного процесса.

В зависимости от целей обучения и привлекаемой к обучению категории работников банка, возможны три варианта использования возможностей дистанционного обучения непосредственно с рабочих мест сотрудников:

1) дистанционное обучение работников банка и его филиалов в профильных высших учебных заведениях (в том числе - зарубежных) по предварительно согласованным с вузом специальным учебным программам в целях получения дополнительного профессионального образования;

2) дистанционное обучение руководителей структурных подразделений банка и его филиалов принятию оптимальных управленческих решений (индивидуальных и коллективных) в учебных центрах, в ходе консультационных телесеминаров и т.п.;

3) дистанционное повышение квалификации или консультирование руководителей и специалистов банка в форме телеконференций (например, необходимые комментарии и разъяснения после выхода очередной инструкции ЦБ РФ, оперативное консультирование в условиях финансового кризиса и т.п.), телесеминаров и т.п.

Все перечисленные формы дистанционного обучения должны вестись в интерактивном режиме, чтобы дать возможность преподавателю либо лицу, ведущему ту или иную форму дистанционного общения (телеконференцию, телеконсалтинг и др.), дистанционно анализировать качество принимаемых обучаемыми решений, оперативно давать необходимые консультации и рекомендации, запрашивать требуемые ответы и отчеты, выполнять в учебном режиме функции вышестоящей или взаимодействующей кредитно-финансовой организации и т.п. Кроме того, при выборе дистанционной формы обучения, сотрудники банка, работающие в сети, имеют возможность ведения оперативных консультаций друг с другом. В реальном масштабе времени на основе использования мультимедийных комплексов и учебного прикладного программного обеспечения реализуется возможность дистанционного обучения и тренинга банковского персонала на этапах постановки и отработки учебных задач, корректировки их действий, анализа качества принимаемых решений, в том числе и возможность совместного использования прикладных программ удаленными корреспондентами. Важной составной частью дистанционного обучения является решение обучаемыми с помощью экспортных обучающих систем задач, представленных экспертами-специалистами высокого класса в области банковского дела. В этом случае также организуется диалог пользователя с системой, обеспечивается пояснение хода решения задач, диагностика и разъяснение ошибок. Данный метод обучения наиболее эффективно может быть использован также при организации подготовки руководителей и специалистов банка, входящих в состав резерва на выдвижение на руководящие должности, т.к. на практике обеспечить периодический, а тем более систематический отрыв от исполнения своих служебных обязанностей большого числа работников (на должность одного руководителя, как правило, подбираются 3-5 "резервистов") не представляется возможным.

Таким образом, дистанционное обучение, как одна из наиболее эффективных составляющих системы интенсивного обучения банковских работников, позволяет с максимальной приближенностью и достоверностью имитировать функционирование финансово-банковского механизма, одновременно осуществляя постоянный контроль и управление используемыми моделями действий. Кроме того, применение вышерассмотренной технологии дает возможность формирования единого информационного пространства в области профессионального обучения и банковского консалтинга не только на территории Российской Федерации, но и в рамках зарубежного сотрудничества.

Для определения экономической эффективности в таблице 4.1 приведены затраты необходимые для внедрения новых мероприятий.

Таблица 4.1

Экономические затраты в отчетном периоде

Наименование затрат	Денежное выражение затрат, в рублях
1. Новое рабочее место: - стол; - стул; - персональный компьютер; - сейф для документов; - канцелярский набор; - телефонный аппарат;	4000 1500 25000 13000 1000 1500
2. Дистанционное обучение	113400
Итого	159400

Из таблицы 4.1 видно, что затраты на совершенствование системы обучения персонала в отчетном периоде составят примерно 159400 рублей. Эти затраты необходимы, так как предложенные мероприятия эффективно повлияют на деятельность всей организации.

Эффективность мероприятий по обучению персонала рассчитывается по формуле 2:

Э = П - К х З, (2)

где П - балансовая прибыль организации за отчетный год;

К - коэффициент эффективности; Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями.

З - затраты на внедрение мероприятий в отчетном периоде.

По формуле 2 получается, что Э = 1684600- 2 х 159400 = 13658...