Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В изменчивых условиях в системах управления различных организаций, независимо от их вида, организационно-правовой формы или направления деятельности, присутствует постоянная динамика. Данное явление связано со столь масштабными процессами как глобализация, всеобщая информатизация, появление новых технологических, политических и финансовых открытий - именно поэтому организации сталкиваются с проблемой адаптации к изменяющимся экзогенным условиям, что приводит к активному изучению и применению ими различных инструментов стратегического менеджмента. Благодаря многочисленным исследованиям, не осталось сомнений, что качество решений социально значимых проблем и удовлетворение потребностей общества напрямую зависит от применяемого подхода к анализу внешней среды, от процессов планирования, распределения ресурсов для реализации государственных программ, оценке рентабельности таких инвестиций и управления конечными результатами. Таким образом, на сегодняшний день достижение социально-значимых результатов, направленных на развитие экономики и всего российского общества в целом, без инструментов стратегического менеджмента представляется практически невозможным, что подчеркивает актуальность темы, выбранной для написания данной выпускной квалификационной работы.

Совершенствование методов стратегического управления является необходимым условием для формирования стабильного развития и скорейшего выхода страны из сложившихся условии стагнации экономики. Сложность применения стратегического подхода в общественном секторе объясняется уникальностью деятельности представителей данной сферы. Конечная цель их существования заключается в создании общественных благ. Общественный сектор представляет собой совокупность ресурсов государственного сектора и негосударственных некоммерческих организаций, существующих на принципах самоуправления и оказывающих, прежде всего, услуги обществу. Учитывая ряд проблем, связанных с оценкой результативности деятельности государственных органов, необходимо рассмотреть возможность и целесообразность передачи ряда полномочий по решению общественно значимых проблем, требующих стратегического подхода, некоммерческим организациям. «Третий сектор» является высокопотенциальным ресурсом экономики, который в настоящее время используется в России с недостаточной эффективностью. Некоммерческие организации будучи крайне гибкими структурами могут активно применять стратегические инструменты в процессе стратегического планирования и прогнозирования, а также полноценно реализовывать стратегии, направленные на удовлетворение национальных потребностей. Их незаменимость подчеркивает тот факт, что в процессе разработки стратегий, решающих задачи национального значения, должны участвовать все стороны, влияние на которые она оказывает.

Именно НКО способны объединить наибольшее количество стейкхолдеров, среди которых представители государственной власти, бизнеса и гражданского общества, на одной площадке и принести наибольшую пользу экономике и обществу.

Исходя из вышесказанного, оценка возможностей применения механизмов стратегического управления в «третьем секторе», изучение подобных практик и анализ полученных результатов, а также разработка необходимых научных, нормативных и правовых основ, формирующих технологический базис стратегического управления некоммерческими организациями, являются наиболее актуальными вопросами на данной стадии экономического развития Российской Федерации.

Грамотное использование инструментов стратегического управления в рабочей деятельности некоммерческих организаций позволит наиболее успешно преодолеть условия турбулентности внешней среды, создающие негативные условия для эффективной деятельности общественного сектора.

Цель и задачи работы

Цель данной выпускной квалификационной работы выражается в определении возможностей реализации стратегического управления в рамках решения общественно важных задач некоммерческими организациями и выработке рекомендации по данной теме для дальнейшего применения автором полученных знаний на практике в процессе государственного и муниципального управления.

В соответствии с поставленной целью для написания выпускной квалификационной работы были сформулированы следующие задачи:

1. Уточнить дефиниции стратегии, выявить пути и способы её формирования в коммерческой среде и в публичном управлении;

2. Изучить элементы стратегического управления; особенности применения методов стратегического управления

3. Провести анализ практик внедрения стратегического управления в организации общественного сектора, обозначив особенности и тенденции развития данного вида управления в Российской Федерации.

4. Выявить потенциал, основные возможности и границы внедрения стратегического подхода в деятельность некоммерческой организации.

5. Провести исследование методов и результатов применения инструментов стратегического менеджмента в автономной некоммерческой организации «Агентство Стратегических Инициатив» при Правительстве РФ и осуществляющей свою деятельность в рамках выполнения задач государственного уровня.

6. Предложить рекомендации по применению стратегического управления в некоммерческих организациях.

Объект и предмет исследования.

Недостаточная разработанность темы, необходимость дальнейшего развития практики применения инструментов стратегического менеджмента некоммерческими и публичными организациями, а также проблематика и актуальность данной выпускной квалификационной работы предопределили выбор объекта и предмета исследования. Таким образом, в качестве объекта исследования выступает стратегическое управление организацией в рамках решения общественно значимых проблем. Предметом исследования является внедрение стратегического подхода в процесс управления некоммерческой организацией в Российской Федерации.

Гипотезы исследования

В рамках написания данной выпускной квалификационной работы были сформулированы и проверены следующие гипотезы:

1) В государственных организациях существуют барьеры для внедрения и эффективной реализации стратегического подхода

2) Некоммерческая организация является более привлекательной организационной структурой для внедрения стратегического подхода

3) Наличие документированной стратегии несёт фундаментальную роль в процессе стратегического управления

4) Наличие у организации четкой миссии оказывает положительный эффект при внедрении стратегического подхода в процесс её деятельности.

Теоретические и методологические основы, степень разработанности проблемы.

Изучаемая в данной выпускной квалификационной работе, проблематика вызывает научный интерес у многих отечественных и зарубежных экспертов. Рассматривали аспекты стратегического менеджмента в государственном секторе и некоммерческих организациях следующие учёные и практики: И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, А. Томпсон, Д. Брайсон, Дж. Малган, Г. Атаманчук, С. Панасенко, Л. Якобсон, И. Мерсиянова и другие эксперты. Ряд вопросов по применению методов стратегического менеджмента в общественном секторе был разработан и опубликован в международном стандарте оценки деятельности государственных организаций (Common Assessment Framework -- CAF), отчетах ведущих консалтинговых организаций, а также международных организации, специализирующихся на исследовании тематики управления по результатам, в том числе Всемирного банка (WorldBank).

Значительный вклад в процесс внедрения стратегического подхода в деятельность органов государственной власти и некоммерческих организаций внесли работы сотрудников Института проблем государственного и муниципального управления ГУ-ВШЭ, Института экономики города, Центра стратегических разработок, АНО «Агентство Стратегических Инициатив» и других научно-исследовательских организации.

Теоретический и методологический базис исследования формируется методическими пособиями, НПА, научными статьями отечественных и зарубежных экспертов, а также публикация российских и международных организации по предмету внедрения и функционирования стратегического менеджмента в организациях общественного сектора.

Методология исследования основывается на проведении научного анализа и его синтезе. Для решения задач ВКР автором были использованы методы качественного анализа литературы, публикаций, нормативно-правовых актов и иных открытых источников информации, анализа мнений экспертов и практиков посредством проведения интервью, проведение опроса, индуктивный и дедуктивный методы научного познания.

Академическая новизна работы заключается в подробном изучении инструментов стратегического менеджмента в органах государственной власти и организациях некоммерческого сектора, деятельность которых направлена на выполнение национальных и общественно значимых задач, в целях повышения эффективности государственного управления и межведомственного взаимодействия в процессе выполнения ими поставленных руководством целей.

Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Каждая из глав, в свою очередь, разделена на 2-3 параграфа. Список литературы.



Глава I. Сущность и содержание стратегического подхода

1.1 Стратегический менеджмент. Дефиниции, подходы к формированию стратегии и её элементы

Стратегический менеджмент - один из важнейших инструментов управления организацией, который направлен на повышение эффективности и рост потенциала организации в условиях неопределенности и динамики факторов внешней среды. Данное определение понятно каждому компетентному управленцу, однако, что именно на практике означает работающая стратегия известно далеко не каждому специалисту. Начать определение термина «стратегия» необходимо с его этимологии. Так, в буквальном смысле «стратегия» (от греческого «войско» и «вести») означает стремление военного руководства к победе - решительное изменение сложившейся ситуации посредством действий. В данном ключе, стратегия есть научное знание и опыт реализации крупных операций, реформ или любых иных действий, направленных на изменение положения дел в области деятельности или сложившейся ситуации, поддержку собственных сил в противостоянии интересов. Главной особенностью стратегии является направленность на новое качество и состояние, изменение текущего положения в лучшую сторону. По форме стратегия может быть материализована и представлять собой официальный документ. Но по своей сущности и содержанию -- это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Академическое сообщество подходит к формулировке «стратегии» широко и довольно многозначно. Так, А. ЧэндлерChandler A. D. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. - MIT press, 1990. - Т. 120., будучи автором одного из первых научных трудов в сфере стратегического планирования, полагал, что стратегия - это определение ключевых долгосрочных целей и задач организации, а также распределение ресурсов, необходимых для их достижения. А, например, по словам А. Томпсона и А. СтриклендаТомпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии //М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с. - 2012.стратегия является набором действий и подходов по достижению заданных показателей. В понимании М. ПортераПортер М. конкуренция. - СПб. и др. : Издат. дом" Вильямс", 2000. стратегия - ни что иное как способ реакции организации на поступающие извне возможности и угрозы.

Определение «стратегии» менялось вместе с условиями ведения бизнеса и в понимании большинства современных управленцев она представляет собой некий план действий в долгосрочном периоде, набор правил для принятия решений, который выступает ориентиром для организации в процессе её деятельности. Роль любой созданной руководством стратегии, прежде всего, состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сфокусировать внимание на конкретных областях и возможностях; а во-вторых, отфильтровать все иные возможности как несовместимые с общей стратегией.

Для того, чтобы дать наиболее полное определение тому, что представляет собой стратегия в организации, автор данной работы предлагает обратиться к видению Генри Минцберга - экономиста и профессора Университета МакГилл, автора более 150 научных статей по менеджменту. С помощью его трактовки стратегию возможно описать с пятью различных ракурсовMintzberg H. et al. The structuring of organizations. - Englewood Cliffs, NJ : Prentice hall, 1979. - Т. 203..

Во-первых, стратегия - это план. Некий вид конкретной умышленно разработанной последовательности действий, которой должны придерживаться сотрудники в той или иной ситуации. Таким образом, у стратегии-плана две ключевые особенности - она создается заблаговременно, до непосредственного начала действий и ее разрабатывают сознательно для достижения определённой цели.

Во-вторых, стратегия - это приём, задуманный и предпринятый высшим руководством для того, чтобы обыграть других игроков рынка и выиграть конкурентную борьбу. Стратегия-приём представляет собой давление на конкурента и не предполагает таких классических действий как выход на новые рынки или увеличение производства, поэтому и рассматривается экспертами как ловкий прием.

В-третьих, стратегия - это принцип действий. Именно к нему обратится руководство компании, когда столкнется с важным выбором. И если стратегия как план является прогнозирующей, заранее предначертанной, то в данном ключе, она проявляет свою адаптивную особенность, выстраивающуюся по ходу развития событии?.

Четвертая характеристика стратегии - это позиция. В данном аспекте речь идёт о занятии позиции, которая будет соответствовать миссии и целям компании. Необходимо понимать, что выгодная позиция может быть представлена различными терминами. Например, как наиболее конкурентоспособная, приносящая наибольшую прибыль, наиболее соответствующая ресурсам и возможностям организации и так далее.

Наконец, пятое определение - стратегия как перспектива. Одна из главных задач разработки стратегии является понимание настроений в организации, коллективного разума, намерений сотрудников. Ключом к успеху является осознание высшим руководством того, как на общей устойчивой основе организацией и её членами осуществляются те или иные действия. Говоря проще, стратегия - это мировосприятие сотрудников, которое реализуется в их действиях.

Рассмотрев составляющие стратегии с пяти различных ракурсов, перейдем к изучению процесса её разработки. Он основывается на аналитике и определении долгосрочных целей с учетом факторов внутренней среды и внешнего окружения. Очевиден тот факт, что задуманная стратегия не всегда будет совпадать с реализованной. Задуманную стратегию общепринято называть преднамеренной, а реализованную при отсутствии намерений - стихийной стратегией.

Современному управленцу важно не только уметь давать характеристику стратегии, но и понимать условия её зарождения и формирования. Наиболее явным типом стратегии является запланированная стратегия. Он олицетворяет собой преднамеренную стратегию с набором ясных и четко прописанных инициатив, при этом влияние экзогенных факторов минимально.

Данный тип стратегии присущ крупным, не гибким организационным структурам. Он всегда предполагает следование плану, в котором указаны цели, ресурсы и действия, их преобразующие, а также критерии оценки результатов действий.

Наиболее распространенной в небольших организациях является предпринимательская стратегия (См. Рисунок 1). Она реализуется при наличии авторитарного руководства в лице одного или двух лидеров, которые навязывают своё видение другим сотрудникам и коллегам. Данный вид стратегии подразумевает, что руководитель может не посвящать рабочий коллектив в свое видение, поэтому в нём начинает проявляться признак стихийности, так как обстоятельства зависят от изменчивой внешней среды и руководитель может радикально поменять видение, с тем чтобы отреагировать на возникающие угрозы или воспользоваться благоприятными возможностями.

Рисунок 1. Предпринимательская стратегия



В тех организационных структурах, где видение цели, задач, миссии совпадают как у каждого работника, так и у всего коллектива, в целом, находит своё применение идеологическая стратегия (См. Рисунок 2). Её отличает высокая степень самоконтроля деятельности у работников. Когда индивидуальное и коллективное видение совпадает настолько, что для её приверженцев оно становится идеологией, сотрудники начинают соблюдать в своих действиях общие правила и необходимость в контроле такого персонала исчезает.

Рисунок 2. Идеологическая стратегия

Главная сложность создания такой стратегии заключаются в том, что общую идеологию и рабочий коллективизм сформировать крайне затруднительно. Как правило, идеология своими корнями уходит в далекое прошлое и основывается на традициях. Более того, идеология слабо изменяется под влиянием экзогенных факторов, поэтому данный вид стратегии ближе к преднамеренной, чем остальные.

Среди различных типов формирования стратегии, возникающих в организации, имеет место быть «зонтиковая» стратегия (См. Рисунок 3). Её особенность в намеренной стихийности управления. Руководителями организации вводится ряд ограничений (правила ведения отчётности, стандарты производства продукции и др.) внутри которых действия сотрудников имеют самостоятельный характер.



Рисунок 3. «Зонтиковая» стратегия

В зависимости от границ «зонта», под которым работает организация, она попадает либо в зону действия преднамеренной, либо в зону действия стихийной стратегии. В задачи руководства входят мониторинг действий персонала, принятие решений по корректирующим мероприятиям, а также своевременный и релевантный ответ на возникающие инициативы сотрудников.

Отличие «процессуальной» стратегии (См. Рисунок 4) от «зонтиковой» в том, что руководители, хоть и предоставляют сотрудникам значительную долю самостоятельности в определении содержания стратегии, при этом контролируют весь процесс её формирования. Тем самым высший менеджмент преднамеренно создает систему, которая позволяет работникам гибко реагировать на изменения среды.

Рисунок 4. «Процессуальная» стратегия



К примеру, руководители могут сформировать кадровый состав, определить организационную структуру, внедрить систему контроля, а менеджеры подразделений разработают деловые стратегии. Зачастую данный вид стратегии используется организациями с дивизиональной структурой.

Однако в организациях, внутри которых объединены высококвалифицированные специалисты и эксперты, популярность набирают «несвязанные»стратегии (См. Рисунок 5). Их название говорит само за себя и указывает на независимость действий кадров от администрации. Дело в том, что профессиональная деятельность работников таких структур характеризуется высоким уровнем сложности задач и требует наличия уникальных компетенций, поэтому рациональнее выбирать «несвязанный» тип стратегии, где сотрудники сами определяют направление развития организации, нежели заставлять согласовывать каждое их действие с руководством.

Рисунок 5. «Несвязанная» стратегия

Эксперты выделяют и другую стратегию, которая обладает не менее созидательным эффектом - стратегию консенсуса (См. Рисунок 6).При отсутствии каких-либо намерений до начала деятельности, в результате взаимного приспособления естественным образом возникает стратегия консенсуса. Она даёт возможность всем сотрудникам, адаптируясь друг к другу и обучаясь друг у друга, сформировать и реализовать общее видение.



Рисунок 6. Стратегия консенсуса

Однако, несмотря на любые действия менеджеров по формированию стратегии, случается так, что внешняя среда сама навязывает путь развития организации, вопреки желаниям её менеджеров. Такая стратегия будет называться «навязанной» (См. Рисунок 7). Но даже в таких случаях, как резкое изменение законодательства или при любых обстоятельствах непреодолимой силы всё равно у руководителей есть выбор. Вспоминая «зонтиковый» тип стратегии, у нас появляется возможность трактовать изменения во внешней среде как ограничения, влияющие всего лишь на форму «зонтика», под которым функционирует организация.

Рисунок 7. «Навязанная» стратегия

Важно понимать, что любую организационную стратегию, независимо от типа и путей её формирования, возможно разложить на составляющие элементы. Автор данной работы провёл анализ ряда научных трудовСм. источники2.1.1, 2.1.2, 2.1.7, 2.1.8, 2.1.9в библиографическом списке и предлагает выделять следующие элементы классической стратегии: систему целей; совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней и внутренней среды; эндогенные и экзогенные ограничения; курс действий и систему ориентиров; правила; ключевые факторы успеха и критерии оценки результатов; а также финансовый план по реализации стратегии.

Цели, помимо того, что являются ориентиром и желаемым конечным результатом любого действия представляют собой видение о текущем состоянии организации, его преимуществах и недостатках, возможностях и угрозах. Если «зрить в корень», то цели - это отражение интересов собственников, индивидов и групп, влияющих на реальное положение дел в организации.

Совокупность предположений о развитии окружающих организацию факторов является результатом прогностической функции руководства. В их число входят основные составляющие элементы организации, которые реализовывают протекающие в ней процессы. Среди факторов внешней среды обозначаются субъекты и кондиции, находящиеся за пределами организационной структуры, но способные влиять на ее поведение.

Из составленного списка субъектов, оказывающих влияние на организацию, вытекает и перечень ограничений, то есть условий, которые задают границы и возможности её деятельности. К ним можно отнести лимиты финансового обеспечения, временные условия, допустимые риски и другие факторы.

В качестве следующей составляющей, обозначенной автором, выступает курс действий. Речь идёт о системе векторов и установок, которым организация следует в процессе своей повседневной деятельности. Данный курс может обозначать область принятия решении? и обеспечивать их соответствие целям, а также унифицировать различные типы планов и программ в рамках одной стратегии.

Еще одним неотъемлемым элементом стратегии являются правила. Без них невозможно учредить внутренние и внешние отношения организации, осуществлять оценку выполненной работы, выполнять рядовые и специальные операции в процессе рабочей деятельности. Управлять с их помощью гораздо легче, нежели принимать каждый раз специальное решение. Но, по причине того, что их разработка для всех возможных случаев немыслима, а сотрудники всё-таки должны иметь определенную свободу действий, набор таких правил ограничен.

Также важным элементом, как уже было сказано, являются ключевые факторы успеха. Они тесно связано с конкурентными преимуществами организации и представляют собой те аспекты, в которых руководство организации желает достичь превосходства над остальными игроками рынка. Довольно часто они базируются на: научно-техническом уровне выпускаемого товара или услуги, организационно-техническом уровне производственных процессов и финансово-экономическом уровне предприятия.

Последними в списке, но не по значению являются программы, обеспечивающие реализацию стратегии и финансовый план, который позволяет определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации проектов в рамках стратегии, а также намечаемые источники и форму их поступления. Данная часть стратегии призвана обобщить положения всех составляющих её частей и представить необходимые характеристики во временном и стоимостном выражениях.

Переходя от формулировки «стратегии» к определению «стратегического управления» хотелось бы еще раз упомянуть, что в ходе создания стратегии невозможно предсказать всю совокупность ситуаций и выборов, которая откроется перед руководством во время проведения конкретных мероприятий в процессе деятельности организации. Именно поэтому сам процесс формулировки стратегии должен заканчиваться не на каком-либо определенном действии, а на установлении векторов, движение в соответствии с которыми будет обуславливать рост и укрепление позиций предприятия.

В данном аспекте отчетливо наблюдается грань между управлением стратегическим и оперативным. Еще около 30 лет назад гуру научного менеджмента Игорь АнсоффAnsoff H. I., McDonnell E. J. The new corporate strategy. - John Wiley & Sons Inc, 1988 описывал «стратегическое управление» как вид управления предприятием именно на высших уровнях организационной структуры. Проведение границы между двумя видами управленческой деятельности во второй половине прошлого века имело ключевое значение. Причина этому заключалась в том, что в условиях глобализации и мощнейших за всю историю человечества темпов НТП менялись условия бизнеса, и как следствие, возникла необходимость поместить в центре внимания высшего руководства внешнее окружение, для того, чтобы правильно реагировать на происходящие в нем изменения и своевременно отвечать на вызов, брошенный совокупностью экзогенных факторов.

Очевидным является тот факт, что все стратегические решения принимаются и контролируются в высшей части организационной иерархии, когда все нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для осуществления стратегического менеджмента. При этом, важно еще на первичном этапе стратегического планирования представить максимально широкий спектр альтернатив, ведь подобный анализ существенно снизит риски планирования и обезопасит руководство предприятия от дальнейших ошибок. И вполне логично, что количество возможных альтернатив находится в прямой зависимости от величины усилий и времени, потраченных для их оценки. Такую же характеристику невозможно дать управлению оперативному, реализация функций которого пронизывает всю организацию от низов до руководства. Ведь в случае с ним сотрудники имеют дело либо с конкретными, структурированными задачами, решение которых является прозрачным и понятным их руководителям, либо с такими проблемами, где нет единственного верного решения и риск серьезного ущерба организации при допущении ошибки крайне невелик.

В продолжение сравнительного анализа двух управленческих подходов необходимо отметить, что для выработки стратегии необходим значительный массив информации, источники которой находятся как внутри, так и вне организации. Более того, руководству крайне важно уметь данную информацию извлекать: по собственным каналам или же с использованием так называемых фреймворков, то есть платформ или механизмов сбора и анализа информации (о них речь пойдет в следующей части работы). Необходимость в них вызвана так же и в специфической методологией и видению организации как сложной системы в динамике. Её развитие характеризуется большим количеством экзогенных и эндогенных факторов, взаимозависимостью элементов и функций, поэтому его крайне трудно прогнозировать, и тем более управлять им в соответствии с детализированным планом, в котором были бы учтены все аспекты.

Получение же информации для оперативного менеджмента формализовано, а её источники стабильны по причине того, что большая их часть размещена внутри организационной структуры. В связи с этим в последнее время широкое применение получает машинная обработка информации в процессе осуществления и поддержки бизнес-процессов и управленческого учёта.

Двигаясь далее, можно предположить, что стратегический менеджмент ориентирован на применение в долгосрочном периоде. Оперативный же, по своему определению призван решать задачи в перспективе от одного дня до нескольких месяцев. То же самое касается и анализа эффективности принятых управленческих решений. Последствия реализованной стратегии оценить возможно только с течением времени, причем зачастую только тогда, когда уже крайне затруднительно выделить степень влияния тех или иных факторов на конечный итог реализации стратегии. В оперативном менеджменте управленческое действие и последствия такого выбора не разделены большим промежутком времени. То есть его итоги с достаточной полнотой возможно оценить сразу после принятия решения, донесения его до всех стейкхолдеров и получения от них обратной связи.

Анализируя все звенья рабочего процесса, можно привести различия и касательно количества этих самых стейкхолдеров. Как правило, решения стратегического характера подчинены корпоративным целям, а ориентиром оперативного управления выступают локальные задачи и цели, например департамента или группы сотрудников. Наконец, объемы издержек на поддержку стратегического и оперативного видов управления не эквивалентны. Как уже было сказано, стратегическое управление, и в частности, планирование осуществляется высшим менеджментом предприятия. Более того, зачастую подобные задачи выносят на аутсорсинг - консалтинговым компаниям - в силу недостаточной компетентности внутренних сотрудников. Затраты же на оперативный менеджмент вкладываются в заработную плату линейных сотрудников и включены в оперативные издержки предприятия.

Таким образом, стратегическое управление - это управленческий процесс, инструмент реализации стратегии. Его сущность заключается в разработке и формировании стратегии развития предприятия на основе непрерывного контроля за изменениями в его деятельности с целью поддержания способности к эффективному функционированию в условиях турбулентности и неопределенности.

После всего выше сказанного появляется осознание того, что «стратегический менеджмент» в классическом понимании берёт своё начало именно в коммерческом секторе. Помимо того, что во многих теориях данный процесс рассматривается как средство достижения прибыли и высокой конкурентоспособности на рынке, его назначением является прогнозирование, поиск областей роста, расчёт рисков и, как следствие, максимизация эффективности деятельности предприятия. Всё это лишь подтверждает данное суждение о его происхождении.

Более того, обращаясь к российской и международной практике осуществления стратегического управления, кейсов успешного развития коммерческих предприятий встретить можно в разы больше, нежели примеров реализации стратегических планов государственными учреждениями. Но степень разработанности инструментов стратегического менеджмента на сегодняшний день достаточно высока для применения подобных механизмов не только в частном секторе, но и в публичных и некоммерческих организациях. О том, что конкретно представляют из себя данные методы и из каких компонентов они состоят, речь пойдет ниже.

стратегический подход управление некоммерческий

1.2 Инструменты и методы стратегического управления организацией

В состав стратегического управления входят три компоненты: стратегическое планирование, применение стратегии и стратегический контроль. Последовательно рассмотрим содержание каждой из них.

Стратегическое планирование включает в себя формулировку миссии организации, изучение её внешних возможностей, угроз, внутренних сильных и слабых качеств, постановку целей, а также проработку основных и альтернативных стратегий.

Безусловно главным плановым решением служит определение ценностей и миссии организации, а также уточнение конкретных целей, ведущих к их реализации. На основании данных целей, с учетом полученных результатов анализа среды, предлагаются инициативы по ключевым направлениям деятельности организации и принимаются соответствующие им управленческие процедуры.

Первоначальным этапом анализа является комплексное изучение организации и ее окружения для выявления ряда факторов, оказывающих влияние на эффективность и стабильность деятельности. Так как все данные компоненты взаимодействуют между друг другом, исследование должно быть системным. Одним из наиболее универсальных и действенных инструментов выступает SWOT-анализ. Он служит инструментом, с помощью которого руководство может контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью прогнозирования рисков и вновь открывающихся возможностей. Главное назначение данного анализа выявить и уяснить возможности и угрозы, возникновение которых возможно в будущем, с целью того, чтобы правильно определить стратегию и общее видение организации. Можно сказать, что в целом стратегия и должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон потенциальных возможностей, и на предоставление защиты слабых сторон от внешних угроз. Все эти положения находят свое отражение в SWOT-матрице.

«В настоящий момент можно выделить следующие направления развития SWOT-анализаГаленко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией?. - М. : Бератор-Пресс, 2003.:

· Отображение динамики развития организации и ее конкурентной среды.

· Проработка нескольких SWOT-моделей с использованием различных сценариев развития среды.

· SWOT-анализ преимущественно должен рассматриваться как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в рамках SWOTили в результате проведения других анализов

В процессе проведения анализа внешней среды, менеджеры разделяют совокупность формирующих её факторов на две группы. Первую называют «микросредой организации». В неё входят факторы прямого воздействия, то есть те, которые влияют непосредственно на рабочий процесс организации. К таким факторам относят потребителей, контрагентов, поставщиков ресурсов и всех иных субъектов, с которыми организация контактирует на протяжении своей текущей деятельности.

Не сложно догадаться, что второй группой факторов является «макросреда». Она сформирована всеми остальными элементами среды, влияющими на деятельность организации не на прямую, а в общем плане - косвенными факторами. Их анализ включает изучение, прогнозирование и влияние происходящих событий на текущую или будущую деятельность, а также «оценить угрозы и стратегические перемены»Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент //Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ. - 2010. - Т. 122.. По первым буквам исследуемых сфер (политической, экономической, социальной, технической), объединяющих конкретные факторы влияния, было дано название данному анализу - PEST.

К политическим, как правило, относят: изменение законодательства, стабильность власти и политического режима; общее отношение власти к бизнесу и иные факторы. Экономические факторы влияния формируются такими показателями как располагаемый доход домохозяйств, уровень безработицы, валовой национальный продукт, доля государственного сектора и характер регулирования им экономики. Социальный блок состоит из различных демографических показателей, мобильности населения, менталитета и иных характеристик присущих обществу. Наконец, технологические факторы - это степень развития научного и технологического сектора на конкретной территории или в сфере деятельности организации. PEST-анализ интересен тем, что свободно подвергается модификации и добавлению специфических групп факторов (в практике компаний встречаются PESTELи PEESTI вариации). Данный анализ возможно проводить как на качественном, так и на количественном уровне.

Схема классическогоPEST-анализа в общем виде выглядит следующим образом:

1. Разработка набора макро-факторов с прогнозированием их вероятности и степени воздействия

2. Оценка значимости возможных событий с присвоением им определенного веса

3. Оценка влияния выбранных факторов на деятельность организации

4. Определение взвешенных оценок, как произведение веса фактора на степень его влияния. Подсчет суммы оценок и средневзвешенной оценки для каждого блока факторов.

Итоговая оценка будет отображать готовность организации реагировать на все выбранные факторы макросреды и степень её зависимости от внешней среды в целом. Кроме этого необходимо провести анализ вклад каждого фактора в получение суммарного значения и оценить их взаимодействие.

Таким образом, стратегическое планирование подразумевает достижение поставленных руководством целей с использованием уже имеющихся и созданием качественно новых преимуществ. Данный процесс предполагает определение того, какой товар или услугу будет выпускать на рынок компания, на каких именно территориальных или деловых рынках она будет присутствовать, какие ресурсы использовать, а также какие технологии будут привлекаться в перспективе развития. Более того, стратегическое планирование рассматривает возможности слияния и поглощения бизнеса, где и в какой сфере необходимо сворачивать производство или, наоборот, наращивать, а также иные вопросы, на практике определяющие судьбу и дальнейшее развитие организации.

На уровне государства стратегическое планирование включает в себя постановку основных целей, направлений и приоритетов развития, выработку основного и альтернативных сценариев развития (базовый, оптимистичный, пессимистичный и др.) и описание путей и мер по достижению поставленных целей.

Целью является конечное состояние отдельных характеристик, запланированный результат, которого желает добиться организация в определенный момент времени. В ином смысле, цель есть мотив, который побуждает субъекты управления к действию. Принято выделять семь ключевых сфер, в рамках которых организация должна определять свои целиАнсофф И. Стратегический менеджмент //СПб.: Питер. - 2009. - Т. 344.:

Положение на рынке. В качестве целей могут выступать лидерство в конкретном сегменте рынка, рост рыночной доли компании и другие.

Инновации. Данные цели связаны с изучением новых для организации методов ведения бизнеса: внедрением новых технологии? или способов производства.

Маркетинг. Типичными результатами деятельности в данной области являются выход на первое место по объему и количеству продаж, создание или изменение имиджа товара или услуги, ребрендинг, улучшение уровня обслуживания клиентов.

Производство. Главными целями в данном случае считаются: достижение максимальной производительности, качества товара или услуги; минимизация издержек процесса производства.

Финансы. Ключевая цель данного блока - сохранение и удержание на должном уровне всех финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Кадры. Постановка таких целей связана с изменением принципов управления персоналом, минимизацией текучести кадров, поддержанием приемлемого уровня заработной платы, совершенствованием инструментов мотивации труда.

Менеджмент. Основная цель в области общего менеджмента - определение и проработка критических сфер управленческого воздействия.

Все цели организации, независимо от того, к какому блоку деятельности они относятся, должны обладать схожими характеристиками. М. Гертман в своем пособии для менеджеров называет их «критериями качества поставленных целей». К ним относятся: конкретность и измеримость; горизонт планирования (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный); реальная достижимость; непротиворечивость.

Недостаточное внимание руководства к выдвижению целей или же, наоборот, постановка недостижимых целей оказывает крайне негативный эффект. Так, провозглашенная большой частью отечественных компаний во время периода «Перестройки» цель - "сохранение трудового коллектива" - привела только к еще большему снижению уровня мотивации у персонала.

Корректная установка целей на основе выявления уникальных для предприятия сильных и слабых сторон, его конкурентных преимуществ. Как уже было сказано, они должны выражать реально достижимые результаты и измеряться в двух-трёх конкретных показателях.

Многочисленность и разнообразие целей и задач в процессе реализации стратегии требуют выработанного системного подхода к определению их состава. В качестве апробированного на практике инструмента, не раз доказавшего свою эффективность, рекомендуется использовать «древо целей».

С помощью последовательной декомпозиции ключевых целей на составляющие их подцели данная модель упорядочивает и выстраивает иерархию целей. При этом главные цели должны содержать описание конечного результата. Важно учитывать, что при декомпозиции этих целей в иерархическую структуру, реализация всех подцелей каждого последующего этапа является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего.

В процессе формулировки целей каждого уровня руководству следует описывать ожидаемые и желаемые результаты. Способам их получения посвящен нижний уровень - фундамент итогового «дерева целей». Он состоит из задач и формулировки работ и мероприятий, которые должны быть проведены указанным способом в определенные сроки. Разработчики стратегии сами определяют количество уровней в «дереве целей», учитывая масштабы задач и сложность организационной структуры компании. Более того, им в процессе целеполагания необходимо смоделировать не только иерархию, но и динамику целей за определенный период времени.

Игорь Ансофф, говоря об отличительных чертах стратегического планирования, приводит следующее определение видения принимаемой стратегии: «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели»Ансофф И. Стратегический менеджмент //СПб.: Питер. - 2009. - Т. 344..

Стратегическое планирование должно не только указать приоритетные направления для развития, но и привести к вовлечению в процесс принятия и реализации решений широкий круг заинтересованных лиц. То есть по сути речь идет о механизме стратегического партнерства как внутри, так и за пределами организации. Стратегический план помимо своего основного применения становится механизмом поиска стратегических ориентиров и мероприятий по их достижению. Он прорабатывается и приводится в действие всеми участниками, способными оказать влияние на развитие организации. Любой стратегический план адресован не только руководителям компании, но и работникам, клиентам, инвесторам и собственникам. Он задает ориентиры для всех сторон, показывает им перспективу развития организации.

В конечном счёте стратегический план не является исключительно административным документом. По большей своей части, это договор общественного согласия, который гласит о том, что все стейкхолдеры -- руководство и собственники организации, линейные работники, клиенты, представители общественности -- принимают на себя определенные обязательства. Стратегический план -- это не столько директива, сколько набор согласованных принципов и требований к персоналу предприятия, это соглашение о конкретных инициативах, имеющих стратегическую важность для развития организации. Весь процесс стратегического планирования должен быть не дискретным, а непрерывным. Среди корпоративных директоров, часто имеющих дело с созданием стратегии, бытует шуточное мнение, что «стратегические планы создают не для того, чтобы их выполняли». В этом есть доля правды. На деле миссию и цели организации невозможно сформулировать навсегда. Более того неопределенность внешней среды заставляет на постоянной основе не только корректировать тактические задачи и действия, но и стратегические направления работы.

Действительно, миссия организации, а тем более ее стратегические цели, определяется на ограниченный срок. Более того, внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений -- неотъемлемая часть стратегического управления.

Вторым элементом стратегического управления является реализация стратегии. Под этим процессом понимается целый комплекс управленческих действий, направленных на обеспечение реализации стратегии. В него включено последовательное выполнение пунктов разработанного стратегического плана, делегирование обязанностей, полномочий и ответственности, координация деятельности подразделений.

Реализация стратегии также предполагает, что менеджеры доносят цели до подчиненных, мотивируют их и распределяют ресурсы так, чтобы стратегия была реализована. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, способствующая реализации стратегии. Также подвергается изменениям организационная структура, прорабатываются бюджеты, распределяются маркетинговые усилия, модернизируется система оплаты труда. И в целом для реализации выбранной стратегии происходит мобилизация персонала, что предполагает улучшение дисциплины и приверженности общему делу среди сотрудников. Реализация стратегии всегда должна находить своё воплощение в организационной культуре. Например, если стратегия направлена на увеличение инновационной активности, то ключевыми корпоративными ценностями должны стать открытость, прозрачность процессов, свободный обмен информацией и сотрудниками в пределах организации. Если руководством разработана стратегия, заключающаяся в победе над конкурентами за счет минимальных издержек, то и это найдет своё отражение в культурной составляющей. Вероятно, корпоративная культура в такой организации будет основана на авторитарном, жестком управлении, строгой иерархии и контроле, а также на разделяемых всеми сотрудниками ценностях, среди которых -- экономия всегда и во всем.

Зачастую в процессе реализации стратегии руководители понимают, что «каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации»Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Система стратегического управления //Проблемы экономики и менеджмента. - 2011. - №. 3 (3).. Для ряда компаний в процессе организационного проектирования релевантным может стать принцип, сформулированный Альфредом ЧандлеромChandler A. D. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. - MIT press, 1990. - Т. 120.: "Стратегия определяет структуру".

На практике выбранная руководством стратегия действительно требует и создания подразделений, осуществляющих функции по развитию организации. Например, в компаниях частного сектора создаются отделы стратегического планирования, департаменты развития, в публичном управлении -- относительно самостоятельные агентства развития и прочее

Подводя промежуточные итоги, поиск путей и способов успешной реализации стратегического плана -- непрерывный процесс. Окружающая среда на постоянной основе вносит свои коррективы. Часть положений выработанной стратегии успешно реализуется, а часть -- нет. Именно по этой причине необходимо прорабатывать и принимать соответствующие поправки и дополнения. Переоценка активов, пересмотр бюджета, реорганизация, изменение корпоративной и кадровой политики, изменения технологии производства товаров или услуг -- все это естественные и необходимые для эффективной работы любой организации действия.

Разработка и реализация стратегии представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который в успешной организации никогда не должен приостанавливаться. В данный процесс встраивается и третий элемент стратегического управления -- стратегический контроль. В него включается сбор и анализ информации по реализации стратегии, сопоставление её результатов с критериями и параметрами, заранее заданными в плане, поиск отклонений и их причин, а также принятие управленческих решений о внесении корректировок.

Главными этапами стратегического контроля является выработка критериев оценки; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих воздействий. При проведении стратегического контроля выясняется, успешно ли показывает себя принятая стратегия и насколько полноценно она была осуществлена.

1.3 Уровни формирования и применения стратегического подхода: особенности частного и общественного сектора

Менеджмент как научная дисциплина призван изучать процессы управления ресурсами: человеческими, производственными, финансовыми и иными. Его стратегическое содержание, свойства и возможности уже были раскрыты автором. На данном этапе необходимо рассмотреть уровни разработки и применения стратегии организации. Сделать это необходимо для всех видов организационных структур, где возможно его применение - как для коммерческой, так и для публичной сфер. Подобное сравнение двух различных по целям и назначению, но схожих по иерархии секторов позволит выявить и наглядно продемонстрировать особенности применения в них стратегического подхода.

Начать предлагается с уже ставшей классической стратификации уровней стратегического управления в коммерческой организации. В любой крупной компании высшим является корпоративный уровень. На данном уровне стратегия определяет образ организации, назначает поведение ее департаментов и бизнес-единиц и даёт ответ на вопрос: «Чем именно занимается компания?». Стратегический менеджмент данного этапа будет включать в себя, к примеру, покупку нового бизнеса, экспансию и расширение, решение о слиянии и поглощении. Один из пионеров стратегического менеджмента Кеннет Эндрюс отмечает, что «корпоративная стратегия - это модель основных задач, целей или побуждений. А также важной политики и планов для достижения этих целей, определенных так, чтобы было ясно, в рамках какого бизнеса ведет деятельность и действует организация» (пер. с оригинала сделан автором работы)Andrews K. R. et al. «Concept of corporate strategy». - 1971.. Поэтому именно стратегия корпоративного уровня будет нести ответственность за определение миссии и целей организации, распределяет ресурсы исходя из приоритетов стратегии, а также рассматривает предложения, поступающие с нижестоящих уровней. Как правило, в коммерческих организациях корпоративный уровень представлен генеральным или исполнительным директором, советом директоров, собственниками и иными участниками.

Второй уровень стратегического менеджмента в практике коммерческой организации может быть определен как «стратегия предприятия». Он включает в себя стратегические задачи, нацеленные на успех в борьбе с другими игроками рынка. Ими могут быть, например, задачи по запуску нового продукта, услуги или создание нового отдела или рабочей группы.

Так или иначе главным аспектом для неё выступает вопрос поддержания конкуренции на рынке. В транснациональных компаниях уровень предприятия формируется руководителями в подразделениях и департаментах, входящих в организацию. Их ключевая роль в процессе формирования стратегии состоит в том, чтобы анализировать общие сведения о намерениях, поступающих с высшего уровня и направлять их в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

...