То есть, по сути, для эффективной деятельности достаточно того, что положения Стратегии передаются неформальным способом внутри организации?

«Думаю, что да. Ведь важно не наличие документа, а четкое понимание моими коллегами того пути, по которому мы хотим двигаться. А необходимо это для того, чтобы поддержать искреннее желание реализовать миссию Агентства, как можно лучше это сделать. После того, как руководство договорилось о смыслах, приоритетах нашей деятельности, мы передаем это знание коллегам. Личная их заинтересованность - залог успеха в нашей деятельности. Сложно представить некоммерческую организацию, где сотрудников заставляют вникать и изучать положения вновь выпущенной стратегии. Поэтому все наши сотрудники развиваются вместе со стратегией. Более того, они первыми в процессе своей деятельности сталкиваются с новыми обстоятельствами, меняющимся положениям дел - которые затем масштабируются и отображаются в стратегических документах».

Выдержки из экспертного интервью №2

Интервью с менеджером проектов «Агентства стратегических инициатив», руководителем «Лаборатории карьеры» Натальей Крюковой.

Скажите, есть ли у АСИ четко сформулированная миссия?

«Определенно. Все, кто приходит в Агентство её знает и разделяет. Миссия существования организации с момента её создания заключается в создании возможностей для молодых и амбициозных лидеров, способных вывести нашу страну на передовые позиции в международном масштабе. Люди, которые становятся нашими сотрудниками хотят посвящать себя служению, патриотизму, работе на благо родины. Если ты не поддерживаешь эту ценность, пришёл в Агентство, чтобы заработать денег, то вряд ли ты получишь то, что хотел изначально.

Плюс еще важнее то, что ценности поддерживаются в рамках направлений. Например, если мы берем «Социальные проекты» то туда идут люди, которым социальная сфера действительно по душе. Не считая их опыта и компетенций. Наша мотивация и успех строятся на ценностном уровне. Все ценности исходят из миссии Агентства и «спускаются», трансформируются в рамках направлений.

У «АСИ» миссия четко сформулирована. Оказать содействие экономическому развитию Российской Федерации, стать единым центром инновационного развития. У проектов в моей видимости миссия, генеральная цель, ценности принципы - всё всегда формулируется и прорабатывается. Для некоммерческого сектора - это вот важно. Если ты не сформулировал, если твоя команда, лидер, не понимает, не придерживается ценностей организации, то вопрос об успехе может и не стоять».

Насколько стратегия обязательна к изучению всеми сотрудниками АСИ?

Или достаточно глобального понимания миссии и задач?

«В нашей организации всё держится на неформальной передачи ценностей и миссии. После принятия новой ежегодной стратегии мы видим её спуск на квартальные планы и по месяцам. Идет по нисходящей доходит до руководителей. Конечно, каждый сотрудник не опирается на документальный вариант стратегии в процессе своей деятельности… Но передача ценностного пласта, который она регламентирует налажена очень хорошо».

На каком уровне же заканчивается создание и доработка положений стратегии? Какого уровня сотрудники перестают принимать в ней участие?

«Точно сказать сложно, так как «АСИ» - это очень гибкая структура, которая пытается не придерживаться принципов бюрократизации и зачастую делающая исключения. Но как правило, данный процесс заканчивается на уровне дирекции и «около»-дирекции, руководителей департаментов. В формировании общей стратегии организации нижестоящие сотрудники, как-то: руководители проектов, их ассистенты и так далее - участие не принимают».

Можете ли Вы как менеджер проекта рассказать о процессах разработки проекта и насколько широко Вами используются стратегические методы?

«В «АСИ» это происходит следующим образом. Существует несколько видов зарождения проекта. Лидер со стороны приходит и говорит, что цель его проекта соответствует целям «АСИ» или одного из направлений деятельности нашей организации. После чего его приглашают на экспертный совет, по результатам которого принимается решение о реализации и поддержке его проекта.

Вторая ситуация - это когда проект зарождается внутри организации, на форсайт сессиях или других групповых мероприятиях, во время реализации других проектов. Так происходит, когда ряд единомышленников давно прорабатывает определенную инициативу и на старте, проект уже обладает определенной поддержкой - формальной или не формальной.

Наконец, третий вид зарождения проекта - это «заказ» сверху. То есть поручение о развитии определенного направления. Создается проектный офис и начинается планирование и реализация. Важно понимать, что под реализацией проекта понимается не его внедрение в общественную среду, а фильтрация инициатив, прогнозирование, другими словами, поддержка и координация.

Поэтому стратегические методы используются нами активно и повсеместно. На моем примере, после написания Устава проекта, установления миссии и ценностей, разработки бизнес-модели, организационной структуры мы занимаемся картами стейкхолдеров, игровыми практиками, создаем «деревья целей» и так далее».

Есть ли в процессе деятельности АСИ присущие общественным организациям проблемы с измерением эффективности? Сталкиваетесь ли вы в НКО с такими понятиями, как ключевые показатели успеха и как они формируются, если речь идёт не о количественных результатах?

«Да, я догадываюсь, о чём идет речь. Скажу сразу, что есть задачи, отследить выполнение которых довольно просто. Я говорю про оценку типичных финансовых показателей, таких же как в частном секторе, они есть. Несмотря на то, что основной источник средств - гранты Правительственные и Президентские, случается так, что в процессе нашей деятельности мы прорабатываем маркетинг, монетизацию и бизнес-модели.

Что касается решения общественных проблем, то у каждого проекта подобные показатели зависят от специфики и целей. Могу привести в пример то, как мы проводили оценку показателей эффективности стажировочных программ.

Главными метриками выступала вовлеченность и охват целевых аудиторий, процент вовлеченных студентов, например. Иногда, действительно, встаёт вопрос о реальной эффективности нашей стратегии, инициатив. В данном проекте, например, мы справились посредством получения обратной связи от стейкхолдеров и нашей целевой аудитории».

Таким образом, проведение интервью с экспертами позволило оценить степень внедрения стратегического подхода в АНО «АСИ». Ответы экспертов прояснили периодичность принятия стратегии, тип и уровни её формирования, отношение руководителей к стратегическим методам. Сотрудники руководящих должностей указали все стороны, принимающие участие в разработке стратегии. Описали принципы создания и принятия стратегии, а также привели собственные примеры КФУ.

Целью следующего этапа исследования стала объективная оценка отношения линейных сотрудников к миссии и ценностям в рамках реализации стратегии. Напомним, что эксперты утверждали об отсутствии необходимости в формализованной, документированной стратегии. Они также отдавали приоритетное значение пониманию сотрудниками миссии в процессе реализации стратегии. Источники передачи информации положений стратегии организации, а также то, насколько линейные сотрудники разделяют видение своих начальников, позволил установить опрос.

В анкетировании, проведенном автором данной работы, приняло участие 14 респондентов нижних уровней организационной иерархии. По его результатам были сформированы таблицы ответов, представленные в Приложении №3. Пример анкеты с вопросами находится в Приложении №2.

Анализ результатов опроса показал, что все сотрудники знают о существовании стратегии организации и большинство (11 сотрудников из 14) осведомлено о том, что данный документ разрабатывается ежегодно. На вопрос о том, как они изучали стратегию (необходимо было выбрать не более двух источников), больше половины респондентов (9 сотрудников из 14) ответила «Обсуждал/а основные положения с коллегами». Некоторые из сотрудников (6 респондентов) также отмечают, что они изучали оригинальную стратегию своей организации в электронном виде. Всего один респондент указал, что не сталкивался с положениями стратегии, хотя и знает о её существовании. Данный результат во многом объясняется непродолжительностью работы респондента в данной организации (на момент проведения анкетирования данный сотрудник проработал 16 дней).

Часть опрошенных (10 респондентов) отмечает, что стратегия «Обсуждалась на заседаниях и сессиях, в процессе рабочей деятельности». Один респондент указал, что его руководитель знакомил его с ключевыми положениями стратегии «АСИ» при приеме на работу. Также в качестве источника знаний положений стратегии все респонденты, кроме одного указали «Личное общение», что говорит о существенности стратегии для сотрудников НКО, а также о её высоком значении на неформальном уровне. Подтверждает данный факт и то, что 9 сотрудников из 14 склонны думать о том, что в «Стратегии как документе» нет необходимости. Из оставшихся сотрудников двое «Затрудняется ответить» и лишь трое сотрудников подчеркивает необходимость документации и формализации стратегии организации, что делает данное мнение наименее популярным. На вопрос об использовании стратегических методов (анализ внешней среды, «деревья целей», «дорожных карт» и др.) в процессе разработки сотрудниками стратегий для своих проектов 11 респондентов ответили, что применяют их повсеместно. Еще 3 респондента выбрали ответ, что часто применяют стратегическое управления, «но бывают проекты-исключения». Ни один из респондентов не сказал, что не пользуется стратегическими методами или обращается к ним редко.

Примечательно, что 12 респондентов из 14 говорят о том, что цели их проектов основаны на целях, указанных в стратегии организации. В двух анкетах был выбран ответ «Цели проектов являются самостоятельными». Один из данных респондентов, согласно его ответам, не знаком со стратегией «Агентства стратегических инициатив». Данный факт уменьшает ценность его анкеты, которая не повлияла на большинство выводов по результатам опроса.

В качестве главных мотивационных факторов в процессе работы (выбрать необходимо было не более двух) респонденты выбирают: «Интересная работа/проект», «Желание помочь АСИ в реализации её миссии», «Желание принести пользу обществу», «Заработная плата», «Саморазвитие и повышение квалификации», «Иное». Варианты ответов расположены в порядке их популярности среди респондентов.

3.3 Интерпретация результатов исследования применения стратегического подхода в российских НКО

Как показывают результаты анализа организаций «третьего сектора» в России, стратегический подход формализован в большей части из них (65% выборки, то есть 22 организации) упоминают о стратегии на своих сайтах), но при этом принципы «открытости» соблюдаются не всеми (15 организаций публикуют стратегии; 7 упоминают на сайтах, но не публикуют; 10 организаций не упоминают о создании стратегий). Таким образом, автор выделил ряд отличительных черт, присущих организациям с формализованной и представленной на сайте стратегией. Возраст таких организаций превышал 7 лет, численность постоянных сотрудников была больше 50 человек. Учредителями данных организаций являлись как физические так и юридические лица, а финансовые источники не ограничивались государственными субсидиями. Примечательно то, что наиболее типичным наличие стратегии являлось для автономных некоммерческих организаций.

Данные результаты подтолкнули к изучению ряда работ российских исследователей и экспертов некоммерческого сектора. Автор работы выяснил, что у большинства российских НКО всё же есть стратегия. Тем не менее, четверть опрошенных организаций разрабатывает и принимает стратегию реже, чем раз в 5 лет, ровно половина опрошенных - один раз в 5 лет, четверть опрошенных делает это один раз в 2-3 года. При этом в процессе её формирования участвуют различные уровни организации: от высших органов до ключевых сотрудников отделов. В результате анализа применения стратегического подхода в отрасли возник вопрос: «Насколько важно формализовать стратегию и каково значение стратегии как документа в деятельности некоммерческих организаций?». После изучения мнений руководителей 12 различных по своей организационной форме НКО, автор данной работы выяснил, что ключевыми факторами успеха стратегии большинство называет «Вовлеченность сотрудников и понимание ими целей стратегии», а также то, что цель их стратегий заключается в реализации миссии. С одной стороны, данный факт подтвердил ряд теоретических положений, но с другой, он потребовал более детального анализа. Для того, чтобы определить отношение к миссии и её роль в процессе применения стратегического подхода в деятельности НКО автор данной работы ввёл 5 критериев и произвел отбор организаций для последующего анализа. Наибольшее соответствие показала автономная некоммерческая организация «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов».

Качественный анализ мнений руководителей и сотрудников АНО «АСИ» позволил на примере изучить реализацию стратегического подхода в «третьем секторе». Директор данной организации утверждает, что в его деятельности без стратегических методов, а значит и стратегического подхода невозможно обойтись. В рамках «АСИ» практикуется не только применение широко известных инструментов по стратегическому планированию, но и внедрение собственных. Одним из них стала методика Форсайта, в частности «Скоростного форсайта» которая, по словам сотрудников «Агентства стратегических инициатив» является их разработкой и принесла огромные плоды в сфере развития промышленной инициативы и развития территорий. Данный метод позволяет проходить кризисные точки развития вне зависимости от того, насколько масштабной или, напротив, конкретной, является задача. Ситуация проведения может быть «острой» -- как в случае резкого изменения статуса территории или даже изменении ее государственной принадлежности или рутинной. Результаты форсайт-сессий представляют собой следующий список:

· Экспертиза и реинжиниринг существующих стратегии развития -- как обще-территориальных, так и отраслевых (предпринимательство, туризм, образование, транспорт и т.д.);

· Проверка стратегии на соответствие текущей деятельности, обустройство дефицитных активностей проектами развития;

· Создание проектной (дорожной) карты на основе стратегии и синтез рабочих групп для работы по ее реализации;

· Оценка существующей и формирование адекватной новой стратегии «команды изменении?» -- лидеров гражданского общества, субъектов и площадок коммуникации между властью и обществом

· Выстраивание стратегии развития территории в условиях изменения стратегии мета-территории, статуса территории, изменения ее границ, целевых показателей, социальных условии.

Успешными примерами работ Агентства по данной методике является создание стратегий развития для:наукоградов Московской области; Солнечногорского района; туризма в Республике Коми.

Подобные кейсы говорят о том, что потенциал некоммерческих организаций по применению стратегического подхода в своей деятельности необходимо использовать и развивать. Данные субъекты общественного сектора способны успешно справляться с решением социальных задач национального масштаба для этого по результатам исследования есть ряд причин и предпосылок.

Во-первых, будучи гибкими образованиями некоммерческие организации вольны модернизировать стратегию, осуществлять её реализацию по нескольким направлениям, изменять организационную структуру в соответствии с этими направлениями. Именно так произошло в «АСИ» в 2011 году, когда Наблюдательный совет принял решение о диверсификации и создании Дирекции. Это позволило передать разработку стратегии в руки Директоров трёх направлений и наиболее эффективно её реализовать. Мы уже не раз говорили о том, что стратегия требует постоянной доработки и изменений для адаптации к изменчивой внешней среде. По результатам интервью мы видим, что на базе НКО может существовать большое множество проектных групп, которые в рамках реализации общей стратегии организации прорабатывают и реализовывают собственные проектные стратегии. Несмотря на то, что уровень разработки стратегии в «АСИ» заканчивается на уровне руководителей департаментов и Дирекции, можно с уверенностью сказать, что стратегия продолжает формироваться и на нижестоящих уровнях. Базисом для этого в некоммерческих организациях выступает понимание всеми сотрудниками потенциала стратегии и видения. Будучи принятым на верхнем уровне, документ транслирует свои положения на все проекты организации.

Именно поэтому второй сильной стороной НКО руководители называют наличие четко сформулированной миссии, которая широко распространена по организации. Критическую роль в реализации стратегического подхода, как выяснилось в результате исследования играет не сама стратегия, а её принципы и заложенная в ней миссия. Передача которых возможна только в тех организациях, где управление строится на ценностном подходе. Именно в той структуре, сотрудники которой объединены общими интересами и ценностями успешно налажена коммуникация. Данное обстоятельство гарантирует неформальную передачу всех стратегических целей и принципов между сотрудниками и, как следствие, минимизирует важность формализации стратегии в документ.

Третьей предпосылкой является то, что общественные задачи возможно решать успешно только при наличии уже не раз обозначенного ценностного подхода. Данное суждение автора работы подтверждают не только результаты интервью, но и опроса. На практике, мы действительно увидели «управление по ценностям», так как личный интерес в работе и желание реализовать миссию работодателя выступили главными мотивационными факторами для сотрудников НКО. С учетом того, что «Агентство стратегических инициатив» за последние три года оказало поддержку 20 тысячам проектов, при этом на постоянной основе получало гранты от Правительства, Президента и что немало важно от коммерческого сектора, позволяет сделать вывод об эффективности её деятельности. В связи с чем автор данной работы смеет заключить: «Решение общественно значимых проблем, требующих стратегического подхода, удается успешно тем организациям, где реализуется «управление по ценностям».

На основании личного опыта прохождения практики в стенах «Агентства стратегических инициатив», а также на основании научной интерпретации мнений, высказанных интервьюируемыми экспертами, стратегический подход в АСИ возможно охарактеризовать следующими положениями.

Формирование стратегии организации происходит по нескольким научным типам и является смешанным, как верно заметил опрашиваемый менеджер проекта Агентства. С одной стороны, все сотрудники, с которыми удавалось взаимодействовать, действительно желают работать на благо страны и все разделяют единую идеологию, миссию. С другой стороны, удалось выяснить, что векторы стратегии организации задаются свыше. В таком случае идеология выступает не формирующим, а скорее благоприятствующим фактором в разрешении конфликтов в процессе разработки положений стратегии. Таким образом, на первичном этапе процесса её разработки, мы видим наличие «зонтика» или рамок, задающих направление развитие. Ими выступают цели стратегии, выдвинутые членами Наблюдательного совета. Согласно теории, стратегия данной организации является преднамеренной и обладает «зонтиковым» типом. Однако после обозначения ключевых целей и принципов работы роль высшего руководства в формировании стратегии, фактически, заканчивается. Наблюдательный совет не занимается мониторингом действий сотрудников, не принимает решения по корректирующим мероприятиям. Данные процессы, наряду с определением содержания стратегии, делегируются директорам направлений. На данном уровне большое значение в формировании стратегии несёт проведение экспертных сессий и заседаний. Именно на них проводится анализ внешней среды и основные этапы планирования, принимаются решения об имплементации инициатив и мер контроля. Автору данной работы удалось присутствовать на одном из таких заседаний. Данная практика показала следующее. Несмотря на то, что эксперт в рамках интервью утверждал, что в Агентстве имеет место быть «несвязанная» стратегия, на данном и заключительном этапе её формирования проявляются черты «стратегии консенсуса». В рамках трех дневного заседания, всеми её участниками были представлены мнения по «повестке дня», а также результаты их деятельности и проведенного ими анализа.

После чего в ходе обсуждения и дискуссий создавалась «дорожная карта», устанавливались полномочия и задачи подразделений. Данных процессов «Несвязанная стратегия» не подразумевает. Хоть и уровень квалификации членов Экспертного совета и Дирекции достаточно высок, положения стратегии вырабатываются ими в ходе диалога, прихода к консенсусу. В процессе исследования стало ясно, что реализация общей стратегии на уровне проектных групп создание новых стратегии. Поэтому их типы, хоть и являются отличными от рассмотренных и несут научный интерес, все же не относятся к изучаемому процессу формирования стратегии организации и не будут описаны в данной работе.

Подводя итоги, возможно назвать практику «Агентства стратегических инициатив» по внедрению стратегического подхода успешной и рекомендовать другим некоммерческим организациям, по ряду причин.

1) В «АСИ» наблюдается высокая частота разработки стратегических документов и использование различных горизонтов стратегического планирования. Создание стратегии на долгосрочный период (3 года) и краткосрочный (ежегодно) позволяют сделать вывод о развитом стратегическом планировании.

2) Активное применение стратегических инструментов на всех уровнях организации. Сотрудники АНО «АСИ» всех уровней обладают достаточно высокой квалификацией и наделены знанием стратегических инструментов, которые большинство из них постоянно использует в процессе рабочей деятельности.

3) Налаженная трансляция и передача положений стратегии между всеми членами организации. Несмотря на то, что документальное оформление стратегии не кажется необходимым, абсолютное большинство опрошенных сотрудников организации знакомо с положениями стратегии своей организации, знает и разделяет их.

4) Соответствие всех проектных стратегий общей миссии и видению, а также векторам общей стратегии. Начальным этапом проработки и реализации проекта является проверка его генеральной цели, принципов и ожидаемых результатов с положениями общей стратегии организации. Такая практика максимизирует вероятность успешной реализации общей стратегии.

5) Наличие базиса по осуществлению эффективного стратегического управления. Он выражается в реализации «управления по ценностям» в рамках организации, которое благоприятствует привитие стратегического подхода сотрудникам. Стратегия - это отнюдь не план действий, обязательных к применению в указанный период времени. НКО имеет дело и с экономической, и с социальной сферой, что означает неопределенность среды. Стратегия требует проведения постоянного анализа изменений и принятие решений по адаптации к ним на основе общих правил, принципов и ценностей. Изучение деятельности «Агентства стратегических инициатив» изнутри показало, что ему это успешно удается, а значит и многие другие НКО способны учредить и наладить подобную организацию культуру.



Заключение

На данном этапе развития общества без инструментов стратегического менеджмента невозможно решить большинство национальных проблем. Выступая наиболее эффективным инструментом планирования деятельности, стратегическое управление является условием выживания организации в неопределенной среде. Постепенное внедрение стратегического подхода и его эффективное применение мы видим уже сегодня. Данное исследовательская работа была направлена на изучение теоретических основ стратегического менеджмента, особенностей его применения в коммерческих и общественных организациях. Автор изучил существенный массив научных работ для уточнения сущности стратегии организации, выяснил и описал все возможные типы её формирования, сравнив практику частного и государственного сектора. В данной выпускной квалификационной работе был приведен полноценный обзор элементов стратегического менеджмента, включая наиболее распространенные инструменты применяемые на различных этапах реализации стратегического подхода. В научных трудах российских и зарубежных авторов наблюдалось несовпадение экспертных мнений касательно универсальности описанных методов в коммерческих и государственных организациях, в связи с чем автором данной работы был проведен самостоятельный анализ барьеров применения стратегических методов. Он позволил выявить, как минимум, три негативных фактора заимствования государственными организациями стратегических инструментов из коммерческой практики.

Во-первых, вид организационного управления, который присущ большинству государственных организаций, направлен на выполнение целей, реализация которых затруднена в связи со сложностью их измерения. Планирование производства общественных благ зачастую требует комплексного и гибкого подхода. Усугубляет ситуацию и то, что эффективному стратегическому управлению требуется постоянный анализ изменений и адаптация к ним. Представителям государственных учреждений крайне сложно разработать такой план, положения которого будут отвечать меняющимся реалиям рынка даже в перспективе нескольких месяцев.

Во-вторых, сотрудники государственных организаций обладают низким уровнем внутренней и внешней мотивации. Это также нивелирует успех стратегического подхода, ибо он требует постоянной адаптации, а новые функциональные задачи в государственном учреждении воспринимаются персоналом, как дополнительная нагрузка.

В-третьих, квалификация руководства в государственных и муниципальных учреждениях не позволяет ему применять научный подход в процессе стратегического управления. В свою очередь, привлечение сотрудников со стороны для разработки стратегии и обеспечения стратегического планирования невозможно в силу ограниченности бюджетов и финансовых ресурсов.

Наконец, сама государственная система, субъекты которой тесно взаимосвязаны различными государственными программами, концепциями и иными стратегическими документами, принимаемыми на федеральном или региональном уровнях, слишком массивна и не позволяет бороться с несовершенствами принятой на высшем уровне стратегии. Поэтому достижение высоких результатов в процессе решения национальных проблем путем стратегического планирования в подобных кондициях является проблематичным.

Четкая формулировка миссии, грамотно распределенные кадры, максимизация эффективности их труда и получение наибольшей отдачи от квалифицированных сотрудников - вот ключевые аспекты стратегического управления в организациях, занимающихся решением общественно значимых задач. Автор высказывает предположение о возможности передачи ряда полномочий и обязанностей государственных структур, неукоснительно требующих применения стратегического подхода, в руки «третьего сектора» некоммерческих организаций.

Таким образом, все поставленные в рамках исследования задачи были успешно выполнены. В исследовании методов и возможностей применения стратегического менеджмента сначала был выявлен потенциал стратегического подхода, а затем эмпирически была доказана целесообразность его применения в некоммерческой организации. При этом, изучение правовых и теоретических основ функционирования некоммерческих организаций позволило сформулировать ряд тезисов, содержание которых говорило о благоприятных условиях внедрения стратегического подхода. Как выяснилось, в отличии от государственных учреждений, НКО обладают четкой формулировкой миссии и цели существования, которые выступают базисом стратегического управления, направленного на удовлетворении интересов общества.

Заключительная часть работы была посвящена проверке гипотез эмпирическими методами. Перед автором стояла задача изучения порядка и источников формирования целей и миссии, а также их практического значения. Посредством анализа некоммерческого сектора, удалось выявить особенности и тенденции применения в них стратегического управления. В ходе проведения анализа сайтов активно действующих российских некоммерческих организаций автором данной работы было обнаружено, что у 41% организаций стратегический план существует и выложен на сайте, у 24% он существует, о его принятии есть упоминание на сайте и ресурсах общего пользования, но на сайте он не представлен. Когда как в 35% организаций стратегия не упоминается на сайте, нет также в них и ссылок на любые стратегические документы. Анализ также позволил выявить общие тенденции, присущие некоммерческим организациям, которые активно разрабатывают и размещают стратегические документы на своих сайтах. Полный их список был представлен в третьей главе данной выпускной квалификационной работы.

Также автор провел исследование, посвященное методам результатам внедрения стратегического подхода в деятельность некоммерческой организации на примере АНО «Агентство Стратегических Инициатив по продвижению новых проектов». помог выяснить, какими путями и на каких организационных уровнях формируется стратегия в НКО, в частности, в автономной некоммерческой организации, занимающейся решением общественных и государственных проблем. Более того, в задачи анализа входило выяснение роли миссии, ценностного подхода при реализации стратегии, а также степени внедрения стратегического подхода в НКО и широты использования стратегических инструментов в процессе деятельности. Инструментами анализа выступило проведение интервью с экспертами, обладающими различными полномочиями и относящихся различным уровням управления, а также опрос линейных сотрудников организации. Результаты исследовательской части работы показали, что практика АНО «АСИ» по применению стратегического подхода является успешной, что позволяет рекомендовать её другим российским некоммерческим организациям.

Подводя итоги данной бакалаврской работы, необходимо отметить, что Гипотезы №1, №2, №4 были успешно доказаны. Гипотеза №3 «Наличие документированной стратегии несёт фундаментальную роль в процессе стратегического управления» была опровергнута по результатам качественного анализа. Результаты анализа экспертного интервью и опроса показали, что сотрудники реализующие цели стратегии, при этом не придают значение её формализации и для успешного стратегического управления НКО наличие документированной версии стратегии не является необходимым условием.

Таким образом, данная выпускная квалификационная работа призвана доказать тот факт, что государственные организации как монополисты власти и общественных благ призваны поддерживать нормальное состояние общества, удовлетворять потребности социума. Разработку же качественных решений общественных проблем и стратегическое планирование следует делегировать некоммерческим организациям, объединяющим под своей эгидой представителей власти, бизнеса и гражданского общества.

Только понимание и релевантное использование сильных сторон различных по своему устройству общественных организаций и построенном на его основе тесное взаимодействие приведут Российскую Федерацию к светлому будущему, развитию и процветанию.



Библиографический список

I. Законы и нормативно-правовые акты

1.1. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (в редакции от 19.12.2016) "О некоммерческих организациях"

1.2.Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 01.05.2017) "Об образовании в Российской Федерации"

II. Специальная литература

2.1 Книги и учебные пособия

2.1.1 Ансофф И. Стратегический менеджмент //СПб.: Питер. - 2009. - Т. 344.

2.1.2 Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент //Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ. - 2010. - Т. 122.

2.1.3Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. - М.: Изд-во Омега, 2010.

2.1.4 Атаманчук Г.В. Система государственного и муниципального управления.- М., 2007.

2.1.5Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп //М.: Экономистъ. - 2006. - Т. 670.

2.1.6Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией?. - М. : Бератор-Пресс, 2003.

2.1.7 Гертман М. Стратегический менеджмент //СПб.: Издат. дом «Нева. - 2003.

2.1.8Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента/пер. с англ. Задачи менеджмента в XXI веке. Пер с англ.: учеб. пособие. М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.

2.1.9Клифф Б. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. ЛГ Зайцева, МИ Соколовой //М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1997.

2.1.10Котельников В. Ю. Стратегическое управление //Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. М.: Эксмо. - 2007.

2.1.11Ладыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинина Т. А. Стратегическое развитие организации. - М. : Кнорус, 2005.

2.1.12 Малган Д. Искусство государственной стратегии. Мобилизация власти и знания во имя всеобщего блага. - М.: Изд-во института Гайдара, 2011.

2.1.13Портер М. конкуренция. - СПб. и др. : Издат. дом" Вильямс", 2000.

2.1.14Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии //М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с. - 2012.

2.1.15Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - Альпина Паблишер, 2004.

2.1.16Шевчук Д. Стратегическии? менеджмент: конспект лекции?. Издат.: ЭКСМО. 2009. 122 с.

2.1.17Andrews K. R. et al. «Concept of corporate strategy». - 1971.

2.1.18Bryson J. M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement-3/E. - 2004.

2.1.19Chandler A. D. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. - MIT press, 1990. - Т. 120.

2.1.20Mintzberg H. et al. The structuring of organizations. - Englewood Cliffs, NJ Prentice hall, 1979. - Т. 203.

2.1.21Porter M. E. What is strategy? //Published November. - 1996.

2.1.22Salamon L. M., Anheier H. K. Defining the nonprofit sector: A cross-national analysis. - Manchester University Press, 1997

2.2 Научные статьи

2.2.1 Андреева А. А. Виды и элементы стратегии развития предприятия Вестник Волжского университета им. ВН Татищева. - 2010. - №. 20.

2.2.2 Бикбаева Г. Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами в государственной службе //Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. - 2011. - №. 2.

2.2.3 Григорьева В. Е. Применимость стандартных инструментов стратегического планирования в НКО на примере МБУК ЦБС им. Островского. - 2014.

2.2.4 Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Система стратегического управления Проблемы экономики и менеджмента. - 2011. - №. 3 (3).

2.2.5 Клейнер Г. Б. Проблемы стратегического государственного планирования и управления в современной России //Стратегическое планирование и управление.-М.: Научный эксперт. - 2011.

2.2.6 Клишина Ю. Е., Углицких О. Н. Тенденции развития некоммерческого сектора экономики и совершенствование системы его финансирования Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2015. - №. 36 (270).

2.2.7 Малыгина Т. Ю. Особенности стратегического управления государственными и муниципальными учреждениями //Молодой ученый. - 2015. - №. 12. - С. 452-454.

2.2.8 Толстяков Р. Р. Специфика стратегического управления некоммерческими организациями //Социально-экономические явления и процессы. - 2015. - Т. 10. - №. 2.

2.2.9 Суслова С. В. Структура и динамика производства благ российскими некоммерческими организациями //Гражданское общество в России и за рубежом. - 2014. - №. 1. - С. 19.

2.2.10 Lindell U., Persson S. The paradox of weak state power: a research and literature overview //Cooperation and conflict. - 1986. - Т. 21. - №. 2. - С. 79-97.

2.3 Авторефераты диссертаций

2.3.1 Малков К.Б. Управление по результатам в органах государственной власти: автореферат дис. …кандид. экономических наук: 08.00.05 / Малков Константин Борисович; [Место защиты: МГУ им.Ломоносова].- Москва, 2011.-26 с

2.3.2 Халилов Т.А Межсекторное взаимодействие как условие политической модернизации: институциональный аспект: автореферат дис. …кандид. политических наук: 23.00.02 / Халилов Тимур Александрович; [Место защиты: Кубанский государственный университет].- Краснодар, 2012.- 25 с

2.4 Сборники, материалы конференций

2.4.1 Подробный анализ участия НКО в решении социальных проблем и соответствующих социальных практик см.: Партнерство гражданского общества и государства в решении социальных проблем / Мерсиянова И.В., Якобсон Л.И. (руководители НИР) и коллектив авторов. Отчет о НИР. Государственная регистрация № 01201057713. М.: ГУ ВШЭ, 2010.

2.4.2 Справится ли государство в одиночку? О роли НКО в решении социальных проблем : докл. к XII Междунар. науч. конф. Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики» по проблемам развития экономики и общества, Москва, 5-7 апреля 2011 г. / рук. проекта Л. И. Якобсон ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». -- М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2011.

2.4.3 Стратегическое партнерство власти, бизнеса и общества: монография / А.А. Дрегало (отв. ред.) [и др.]; Поморский гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. - Архангельск: Поморский университет, 2010. - 346 с.



Приложение 1

Список НКО, участвующих в анализе

Название организации	Сайт
Благотворительный фонд продовольствия «Русь»	http://www.foodbankrus.ru
Автономная некоммерческая организация «Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства»	http://nisse.ru/about/organizations/ano-nisipp/
Благотворительный фонд помощи тяжелобольным детям, сиротам и инвалидам «Русфонд»	https://www.rusfond.ru
Некоммерческое партнерство «Директориум»	https://directorium.pro
Благотворительный Фонд Святого Чудотворца Серафима Саровского	http://bfss.ru
Некоммерческое партнерство «Российский институт директоров»	http://rid.ru
Общероссийская общественная организация «Опора России»	http://www.opora.ru
Некоммерческий фонд «Фонд борьбы с коррупцией»	https://fbk.info
Благотворительный фонд "Федерация"	http://federationfund.com
Религиозная организация Московское общество сознания Кришны	https://radhagovinda.ru
Автономная некоммерческая организация «Высшее международное агентство по аттестации и сертификации»	http://www.vmaas.ru
Некоммерческое партнерство «Московская коллегия адвокатов»	http://adv-moscow.ru
Некоммерческое партнерство "Национальная медицинская палата"	http://www.nacmedpalata.ru
Некоммерческое партнерство высшего образования Институт международных социально-гуманитарных связей»	http://imsgs.ru
Некоммерческое профессиональное объединение «Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов России»	https://www.ipbr.org
Автономная некоммерческая организация ««Агентство инвестиций в социальную сферу»	http://aiss.org.ru
Автономная некоммерческая организация «Стратегическое партнерство по экономическому развитию Северо-западного федерального округа»	http://www.n-west.ru
Автономная некоммерческая организация «Международный институт экономики и менеджмента»	http://anomiem.ru
Автономная некоммерческая организация «Агентство социальной информации»	https://www.asi.org.ru
Некоммерческое партнерство «Национальный платежный совет»	http://npc.ru
Автономная некоммерческая организация «Благое дело»	http://blagoedelo.com
Благотворительный фонд «Кто если не я?»	http://www.ktoeslineya.ru
Автономная некоммерческая организация «Институт проблем образовательной политики»	http://www.eurekanet.ru
Общественная организация «Российский Союз Промышленников и Предпринимателей »	http://www.rspp.ru
Автономная некоммерческая организация «Национальный центр сертификации управляющих»	http://www.ncsu.ru
Благотворительный фонд «Добросердие»	http://www.dobroserdie.com
Местная религиозная организация Православный приход храма Архангела Михаила	http://arhangelmihail.prihod.ru
Автономная некоммерческая организация «Национальное агентство развития квалификаций»	http://nark.ru
Благотворительный фонд содействия образованию детей-сирот «Большая Перемена»	https://www.bigchange.ru
Автономная некоммерческая организация «Агентство стратегических инициатив»	https://asi.ru
Местная религиозная организация "Московский буддийский Центр"	http://www.mantra.ru/ru/
Автономная некоммерческая организация "Национальное агентство устойчивого развития»	http://green-agency.ru
Автономная некоммерческая организация «Национальный фонд подготовки кадров»	http://www.ntf.ru
Межрегиональное общественное организация «Агентство по защите прав потребителей»	http://agency.moy.su

Итого было исследовано: 13 Автономных некоммерческих организаций; 9 некоммерческих и благотворительных фондов; 7 Некоммерческих партнерств; 3 религиозных организации; 2 общественных организации

Приложение 2

Анкета для сотрудников АНО «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов»

Здравствуйте! Просим Вас принять участие в исследовании НИУ-ВШЭ на тему «Внедрение стратегического подхода в управление НКО» и ответить на ряд вопросов (выбранный ответ - подчеркнуть)

· Знаете ли Вы о существовании стратегии Вашей организации?

Да Нет

· Если да, то как часто, по Вашему мнению, разрабатывается и обновляется данный документ?

o Не чаще, чем раз в 5 лет

o Один раз в 5 лет

o Один раз в 3 года

o Ежегодно

o Другое _________________________________________

· Как вы узнали о наличии стратегии Вашей организации? (выбрать не более 2ух вариантов)

o Стратегия обсуждалась на заседаниях, сессиях, в процессе рабочей деятельности

o Посредством личного общения с коллегами

o При приёме на работу

o Другое _________________________________________

· Изучали ли Вы положения стратегии и каким образом? (выбрать не более 2ух вариантов)

o Да, изучал/а оригинальную версию документа в электронном виде

o Да, обсуждал/а основные положения с коллегами

o Нет, не изучал положения стратегии

o Другое _________________________________________

· Оцените значение стратегии НКО как оформленного документа?

o В нем есть необходимость. Стратегия как документ несет ключевое значение в деятельности организации

o В стратегии-документе нет необходимости, значение несут ценности и принципы, которые она регламентирует

o Затрудняюсь ответить

o Другое _________________________________________

· Как часто Вы принимаете участие в стратегическом управлении (стратегическое планирование, анализ внешней среды, разработка стратегии проектов, реализация и контроль стратегии)?

o Повсеместно - ни один мой проект не обходится без применения данных инструментов

o Часто, но бывают проекты-исключения

o Редко, но знаком с процессами стратегического управления

o Не знаком со стратегическим управлением

o Другое _________________________________________

· В процессе постановки целей проектов Вы придаете значение их соответствию общим целям стратегии организации?

o Да, целеполагание происходит на основе принципов и целей, установленных в стратегии «АСИ»

o Нет, цели проектов являются самостоятельными

o Другое _________________________________________

· Что является главным мотивационным фактором в процессе Вашей деятельности? (выбрать не более 2ух вариантов)

o Желание помочь «Агентству стратегических инициатив» реализовать его миссию

o Желание принести пользу обществу и государству

o Интересная работа/проект

o Заработная плата

o Саморазвитие и повышение квалификации

o Интересная работа/проект

o Другое _________________________________________

Данное анкетирование предназначено для выявления мнения по вопросам внедрения стратегического подхода в управление некоммерческими организациями.

Анкетирование полностью анонимно.

Просим Вас дать ответы на все вопросы, без исключения. Если ни один из предложенных вариантов ответа не отражает Ваше мнение или вопрос требует развернутого ответа, изложите свое мнение в соответствующем поле.

Просим Вас отвечать на вопросы откровенно. Конфиденциальность и отсутствие каких-либо «последствий» гарантируются.

Спасибо за участие!

Приложение 3

Обработка анкет НКО

№ п/п	Осведомленность о наличии стратегии	Осведомленность о частоте разработки стратегии	Источники информации о наличии стратегии	Способы изучения положений стратегии	Оценка значения документированной стратегии	Отношение к стратегическим методам	Отношение к целям стратегии организации и стратегии проектов	Мотивационные факторы в процессе деятельности
Анкета 1	Да	Ежегодно	Рабочая деятельность; Личное общение	Изучала документ; Обсуждение с коллегами;	Есть необходимость	Применяются повсеместно	Соответствуют	Желание принести пользу обществу и государству; Интересная работа
Анкета 2	Да	Ежегодно	Личное общение	Обсуждение с коллегами	Нет необходимости	Применяются повсеместно	Соответствуют	Желание помочь «Агентству стратегических инициатив» реализовать его миссию; Интересная работа
Анкета 3	Да	Один раз в три года	Рабочая деятельность; Личное общение	Обсуждение с коллегами	Нет необходимости	Применяются повсеместно	Соответствуют	Интересная работа; Саморазвитие и повышение квалификации;
Анкета 4	Да	Ежегодно	Рабочая деятельность; Личное общение	Обсуждение с коллегами	Нет необходимости	Применяются повсеместно	Соответствуют	Желание помочь «Агентству стратегических инициатив» реализовать его миссию; Заработная плата;
Анкета 5	Да	Один раз в пять лет	Рабочая деятельность; Личное общение	Обсуждение с коллегами	Нет необходимости	Применяются повсеместно	Соответствуют	Желание помочь «Агентству стратегических инициатив» реализовать его миссию; интересная работа
Анкета 6	Да	Ежегодно	Рабочая деятельность; Личное общение	Изучал документ	Нет необходимости	Применяются повсеместно	Соответствуют	Желание помочь «Агентству стратегических инициатив» реализовать его миссию; заработная плата
Анкета 7	Да	Ежегодно	Личное общение	Не сталкивался с положениями стратегии	Затрудняюсь ответить	Применяются повсеместно	Цели проектов являются самостоятельными	Желание принести пользу обществу и государству; Саморазвитие и повышение квалификации;
Анкета 8	Да	Ежегодно	Рабочая деятельность; Личное общение	Изучала документ	Есть необходимость	Применяются повсеместно	Соответствуют	Желание помочь «Агентству стратегических инициатив» реализовать его миссию; Интересная работа
Анкета 9	Да	Один раз в три года	Рабочая деятельность; Личное общение	Обсуждение с коллегами	Нет необходимости	Применяются повсеместно	Соответствуют	Желание принести пользу обществу и государству; Интересная работа
Анкета 10	Да	Ежегодно	Рабочая деятельность; Личное общение	Изучала документ	Нет необходимости	Применяются повсеместно	Соответствуют	Желание принести пользу обществу и государству; Заработная плата
Анкета 11	Да	Ежегодно	Рабочая деятельность; Личное общение	Изучал документ; Обсуждение с коллегами	Нет необходимости	Применяются повсеместно	Соответствуют	Желание помочь «Агентству стратегических инициатив» реализовать его миссию; Интересная работа
Анкета 12	Да	Ежегодно	Личное общение; При приеме на работу	Изучал документ	Нет необходимости	Применяются повсеместно	Цели проектов являются самостоятельными	Желание принести пользу обществу и государству; Желание реализовать собственный проект
Анкета 13	Да	Ежегодно	Рабочая деятельность; Личное общение	Обсуждение с коллегами	Затрудняюсь ответить	Часто, но бывают исключения	Соответствуют	Желание помочь «Агентству стратегических инициатив» реализовать его миссию; Интересная работа
Анкета 14	Да	Ежегодно	Личное общение	Обсуждение с коллегами	Есть необходимость	Часто, но бывают исключения	Соответствуют	Саморазвитие и повышение квалификации; Заработная плата
Выводы по результатам анкетирования:	Все сотрудники знают о существовании стратегии организации	Одиннадцать сотрудников из четырнадцати осведомлено о том, что данный документ разрабатывается ежегодно	Десять респондентов отмечают, что стратегия «Обсуждалась на заседаниях и сессиях, в процессе рабочей деятельности». Один респондент указал, что руководитель знакомил его с ключевыми положениями стратегии «АСИ» при приеме на работу. Также в качестве источника знаний положений стратегии 13 из 14 респондентов указали «Личное общение».	Девять сотрудников из четырнадцати ответили «Обсуждал/а основные положения с коллегами. Шесть респондентов также отмечают, что они изучали оригинальную стратегию своей организации в электронном виде. Всего 1 респондент не сталкивался с положениями стратегии.	Девять сотрудников из четырнадцати склонны думать о том, что в «Стратегии как документе» нет необходимости. Двое Затрудняются ответить и трое сотрудников подчеркивает необходимость документации	Одиннадцать респондентов ответили, что применяют их повсеместно. Еще три респондента выбрали ответ, что часто применяют стратегическое управления, «но бывают проекты-исключения».	Двенадцать респондентов из 14 говорят о том, что цели их проектов основаны на целях, указанных в стратегии организации. В двух анкетах был выбран ответ «Цели проектов являются самостоятельными».	Заработная плата - 4 ответа; Саморазвитие - 3 ответа; Интересная работа - 8 ответов; Желание принести пользу обществу и государству - 5 ответов; Желание помочь Агентству - 7 ответов; Иное(Собственный проект) - 1 ответ.

Размещено на Allbest.ur

...