Низшим уровнем формирования стратегии на коммерческом предприятии является функциональный уровень. Она напрямую связана с такими функциональными сферами деятельности предприятия, как маркетинг, УЧР, финансовый учёт, производство и другими. Каждой из них принимается функциональная стратегия, которая позволяет достичь корпоративных целей и целей предприятия путем максимизации производительности. Необходимо понимать, что такие стратегии «формируются согласованно, а управляются взаимосвязано …в своей совокупности они позволяют необходимым образом реализовывать конкурентные стратегии»Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии //М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с. - 2012..

Логично предположить, что линейные сотрудники, будучи исполнителями, не обладают возможностью оценить всю полноту картины. Но они всецело отвечают за исполнение функциональных стратегий, в которые вписываются задачи, поставленные управляющими на вышестоящих уровнях формирования стратегии.

Значительная часть экспертов и консалтинговых компаний утверждает, что стратегические методы универсальны и могут быть полноценно заимствованы государством из практик организаций частного сектора. Однако государственная деятельность гораздо более многогранна, нежели коммерческая, что существенно осложняет процесс заимствования у них стратегического подхода.

Часть государственных служб, например, почтовая, социальная и другие, представляет собой крупные дистрибьюторские сети и их организационные принципы схожи с аналогами частного сектора. Но есть и абсолютно уникальные сферы, такие как армия и органы полиции, где требуется наличие легитимной власти. Более того, в отличии от коммерческих организаций, реализация государственной стратегии не подразумевает завоевание конкурентных преимуществ, хотя ведомства и могут соперничать с иными правительственными и государственными организациями за территориальное влияние и ресурсы. Но всё же государственная стратегия имеет уникальные ограничения, такие как общественное мнение и влияние политических фракций.

Еще одна отличительная характеристика разработки и применения стратегического управления в государственном секторе связана с временным фактором. Коммерческие организации, по своему определению, имеют дело с получением и максимизацией прибыли, поэтому ключевым для них фактором является стоимость денег во времени. Для этого рассчитывается ставка дисконтирования, которая определяет инвестиционные потоки, оценивает рентабельность бизнеса и формулирует стратегию компании, в целом. Государственная же стратегия предполагает принятие решений, скорее, исходя из соображений ответственности и попечительства над обществом, нежели выбора в пользу постоянного увеличения богатства. Джефф Малган для того, чтобы охарактеризовать роль государства в данном контексте приводит любопытный пример: «…родители счастливы, когда оставляют своим детям большое наследство». Так же и чиновники должны стремиться к тому, чтобы оставить после окончания прохождения государственной службы больше активов и ресурсов в распоряжении общества, чем было до их прихода к власти. Таким образом, принятие важных общественных обязательств приводит к частичному, а в некоторых отраслях и полному отказу от использования дисконтирования.

Итак, государственная стратегия есть планомерное использование публичными организациями власти и имеющихся ресурсов в целях удовлетворения потребностей общества. В связи с этим зреет вопрос: «Каков процесс формирования стратегии в публичном секторе и на каких уровнях он происходит?» Государственная стратегия определяет долгосрочную перспективу развития страны и первым этапом её формирования выступает национальный уровень. Главой государства, парламентом и правительством решаются вопросы внешней политики, экономического и социального развития, иными словами, всего жизнеобеспечения страны. Принятые данными органами стратегические решения имеют общеобязательный характер.

Вторым уровнем формирования стратегии является отраслевой или функциональный уровень. Именно здесь цели общегосударственной стратегии распределяются по государственным институтам и отраслям. Среди них организация жилищно-коммунального хозяйства, здравоохранение, социальная поддержка населения, культура, наука, образование, военно-промышленный комплекс, транспорт, связь, сельское хозяйство и другие. Сюда же относится ряд федеральных органов власти, осуществляющих территориальное развитие отдельных регионов. В их обязанность входит координация деятельности по исполнению государственных и целевых программ в рамках конкретных субъектов. На данном уровне уполномоченные органы в лице министерств анализируют видение высших органов власти, адаптируют его и разрабатывают собственные решения в рамках осуществления общегосударственной стратегии. В последствии передают их на реализацию местным органам.

Далее следует третий уровень - местный. На данном этапе решаются вопросы планирования, регулирования и обеспечения мер, предписанных свыше. Стратегия местного уровня реализуется и дорабатывается на основе постановлений, дополняющих общегосударственные законы и иные нормативно-правовые акты. Таким образом, мы видим, что путь формирования государственной стратегии более сложный и комплексный. Напрашивается предположение о том, что внедрение стратегического подхода в процесс государственного и муниципального управления возможно и необходимо, но не в классическом его понимании и не со всеми методами, которые используются в частном секторе. Что конкретно препятствует их полноценному применению в общественных организациях нам предстоит разобраться в последующих частях данной выпускной квалификационной работы.

Глава II. Особенности стратегического управления государственными и некоммерческими организациями в современной России

2.1 Особенности использования стратегического менеджмента в решении общественно значимых проблем.

Как уже было установлено, использование методов стратегического управления для решения общественно значимых проблем является приоритетной государственной задачей. Цели существования государственных организаций отличны от коммерческих предприятий, поэтому главными особенностями их стратегического управления являются, прежде всего, масштабы миссии, границы ответственности, высокая степень отчетности и подходы, используемые в оценке результатов деятельности.

Однако прежде чем начать анализ общих закономерностей и проблем внедрения стратегического менеджмента в процесс деятельности данных организационных структур, необходимо установить их состав.

Первоначально, когда речь заходит об удовлетворении потребностей общества, возникает государство. Совокупность всех государственных институтов и ведомств, а также организаций, частично или полностью находящихся в государственной собственности и выполняющих общегосударственные задачи принято называть публичным сектором. В него, помимо высших структур власти входят образовательные учреждения, службы здравоохранения, социальное обслуживание, общественный транспорт, полиция, муниципальные учреждения, а также государственные партнёрства, предприятия и корпорации. Первичное призвание всех указанных выше организационных структур заключается в создании общественных благ. В экономиках развитых стран данный вид благ занимает приоритетное место. Адекватная интерпретация общественных благ, корректное управление их созданием, распределением и потреблением являются залогом эффективного функционирования и развития страны.

В широком смысле благами называется совокупность средств, удовлетворяющих потребности как определенного человека, так и населения в целом. Отличительными чертами благ общественных являются их неисключаемость и неконкурентность в потреблении.

Более того, при производстве и распределении общественных благ классические законы рынка бессильны - ведь конечный продукт производства будет передан обществу на безвозмездной основе. Поэтому коммерческие организации не способны эффективно работать в данной сфере экономики. Вполне справедливо и объективно, что эту задачу на себя берет государственный аппарат и подвластный ему публичный сектор. В данном аспекте их деятельность напрямую связана с анализом и прогнозированием возникающих потребностей, применением стратегического подхода для нахождения оптимальных вариантов обеспечения граждан общественными благами, а также навык планирования и сопоставления бюджетов различных уровней с реальным спросом и фактическим предложением данных благ.

Остается выяснить, компетентны ли в текущий момент в данном направлении представители российского публичного сектора по мнению экспертов или имеется ряд существенных барьеров и недостатков.

Проведенный автором анализ позволил выделить ряд тезисов, демонстрирующих ключевые особенности, а на практике, барьеры внедрения стратегического подхода в процесс деятельности предприятий государственного и муниципального сектора.

I. Организационный фактор. Стратегический менеджмент в государственных организациях отличается гораздо более выраженной направленностью на цели и их результаты, по сравнению с ориентацией на методы, применяемых для их достижения. То есть значительные усилия в таких организациях выделяются, например, под мониторинг результатов, полученных в процессе реализации стратегий, нежели на проработку деталей, инструментов планирования. Подобный вид организационного управления во многих чертах напоминает «управление по инструкциям» (MBI, «managementbyinstructions»). Помимо выше перечисленных особенностей его отличают: декомпозиция задач по вертикали «сверху-вниз»; высокая степень согласованности целей различных уровней руководства организацией; четкое определение полномочий и обязанностей менеджеров. Безусловно, менеджмент в российском публичном секторе прогрессирует - со второй половины 90-ых годов в государственные структуры внедряются системы контроля, измерения, оценки работы и полученных каждым руководителем показателей. Данная особенность присуща более развитой системе менеджмента - «управлению по целям» («MBO», «managementbyobjectives»). Рассмотрим практическую сторону реализации данного вида управления. Существует мнение, что такие принципы «MBO», как то: высокая степень централизации, налаженное бюджетирование, постоянный контроль и строгое разделение обязанностей благоприятствуют стратегическому управлению. Однако на практике отрицательный эффект от данных характеристик превалирует над положительным. Постараемся изучить взаимодействие принципов стратегического управления и «менеджмента по целям». Известно, что при реализации «MBO»в ходе рабочего процесса действия менеджеров часто становятся “игрой в цифры”. Руководители подразделений, а за ними и руководители отделов уделяют внимание только тому, что связано с реализацией поставленных целей. При этом все иные обязанности либо игнорируются, либо выполняются с низкой мотивацией. В связи с этим появляется два неблагоприятных для стратегического управления фактора.

Во-первых, как уже было сказано выше, стратегическое управление не подразумевает жесткий план действий. В процессе его осуществления требуется гибкость, постоянный анализ изменений и адаптация. Руководству, которое разрабатывает стратегию и устанавливает цели подчиненным, крайне сложно в условиях неопределенности внешней среды разработать такой план, положения которого будут отвечать меняющимся реалиям рынка даже в перспективе нескольких месяцев.

Во-вторых, в процессе осуществления «управления по целям» могут возникать трудности в количественном определении целей. Государственные организации имеют дело с производством общественных благ и спектр продуктов его деятельности значительно шире и масштабнее того набора, что мы видим на коммерческих предприятиях. Если цель не поддается количественному измерению (например, налаживание взаимоотношений между малым предпринимательством и властью или содействие развитию спорта и культуры), её необходимо оценивать в терминах деятельности, которую нужно осуществить за конкретный промежуток времени, а не в терминах целей и конечных результатов. Часто происходит, что высшее руководство настаивает на применении количественной оценки по результатам проделанной органами работы. В таких случаях критерии, отражающие само существо проблемы, подменяются теми, которыми легче пользоваться. Данное явление значительно снижает эффективность целевого подхода и ставит под сомнение его использование для решения части общественно значимых задач.

Продолжая дискуссию о барьерах внедрения стратегического подхода в государственные органы, необходимо учитывать, что государственным и муниципальным организациям характерен довольно высокий уровень стабильности и опеки, обеспечиваемый вышестоящими подразделениями или органами. С одной стороны, такая особенность несёт положительный эффект на деятельность государственной организации в условиях неопределенности и многосложности внешней среды. Однако на практике подобная уверенность в том, что предприятие не будет закрыто вследствие банкротства или неэффективности деятельности, становится причиной крайне низкой мотивации сотрудников к выполнению не только стратегических планов, но и оперативных задач. Автор работы в процессе прохождения практики в отделе учёта Федеральной Службы по Аккредитации неоднократно сталкивался с нежеланием коллег приступать к работе, не входящей в рутинный спектр обязанностей. Аргументом выступал крайне низкий, по мнению сотрудников, уровень заработной платы.

Подводя черту, можно утверждать, что новые функциональные задачи в государственном учреждении воспринимаются персоналом, как дополнительная нагрузка. С учетом того, что мотивация в государственных организациях редко основывается на вознаграждении в прогрессирующем денежном эквиваленте (как правило, это квартальные премии и стимулы нематериального характера), руководству крайне сложно реализовать стратегическое управление и, в частности, ключевую его часть - стратегическое планирование. Все эти черты являются неотъемлемой частью государственного стратегического управления и полноценный отказ от них в пользу гибкой организационной структуры вряд ли возможен.

II. Фактор человеческого капитала. Недостаточный опыт высшего руководства по ведению стратегического планирования и низкая квалификация сотрудников являются одной из ключевых проблем, возникающих в стратегическом менеджменте государственных и муниципальных организаций. Сотрудники на руководящих должностях государственных и муниципальных учреждений не обладают экономическими и управленческими компетенциями, необходимыми в процессе стратегического менеджмента. Примечательно то, что государственные организации зачастую не имеют средств на «аутсорсинг», то есть привлечение сотрудников со стороны для разработки стратегии и обеспечения стратегического планирования.

III. Системный фактор. Главные цели развития государственных организаций определяются государственными программами, концепциями и иными стратегическими документами, принимаемыми на федеральном или региональном уровнях. Очевидным является тот факт, что внутренние стратегические планы развития государственных и муниципальных организаций должны быть сформулированы на их основе. Таким образом, мы видим высокую зависимость результатов деятельности конкретного государственного учреждения от успехов стратегии, принятой вышестоящим субъектом управления. Усугубляется ситуация и тем, что финансирование государственных организации? происходит путём бюджетных трансфертов, а это, в свою очередь, предполагает применение строго установленных смет расходов. Данный вид финансового обеспечения предприятия снижает гибкость применяемого в нём стратегического управления и уменьшает возможности быстрого маневрирования в условиях меняющейся внешней среды. Поэтому достижение высокого уровня исполнения поставленных задач и реализации обозначенных функции? в подобных кондициях является проблематичным.

Подводя промежуточные итоги данной части работы, необходимо отметить, что в процессах планирования развитием публичными организациями важно учитывать присущую им специфику. Выделение данных аспектов - результат краткого анализа экспертных мнений и научных докладов, но даже он позволяет заключить, что государство испытывает реальные проблемы при внедрении стратегического подхода в процесс своей рабочей деятельности. Четкая формулировка миссии, грамотно распределенные кадры, максимизация эффективности их труда и получение наибольшей отдачи от квалифицированных сотрудников - вот ключевые аспекты стратегического управления в организациях, занимающихся решением общественно значимых задач и проблем. Это наводит на предположение о возможности передачи ряда полномочий и обязанностей государственных структур в руки «третьего сектора» - некоммерческих организаций. О них и пойдёт речь в следующей части данной выпускной квалификационной работы.

2.2 Стратегический подход в управлении НКО: условия внедрения, роль миссии, оценка результатов

На сегодняшний день существует большой массив литературы, авторы которого говорят о необходимости совершенствования управления деятельностью НКО на основе применения стратегического подхода.

Прежде чем установить истинность их утверждений, следует разобраться, что из себя представляют некоммерческие организации.

Обратимся к теории для того, чтобы определитьих отличительные черты. По мнению Л. СаламонаSalamon L. M., Anheier H. K. Defining the nonprofit sector: A cross-national analysis. - Manchester University Press, 1997. любую НКО характеризуют следующие устойчивые признаки:

1. Организованность. Любой НКО требуется наличие устойчивой организационной структуры, утвержденной уставом или иными законодательными актами внутри организации и государственной регистрацией извне.

2. Независимость. НКО должна быть частной инициативой и в её деятельности должна прослеживаться юридическая и хозяйственная обособленность от организаций публичного сектора.

Запрет на распределение прибыли среди учредителей, участников организации и ее руководства.

Непринудительное участие членов. Привлечение добровольных пожертвований, целевых средств и других, нехарактерных для коммерческого сектора источников финансирования.

Согласно законодательству Российской Федерации НКО является организацией, основной целью которой не является извлечение прибыли. При этом некоммерческая организация не распределяет полученную в результате своей профессиональной деятельности прибыль между её участниками. Важно отметить, что НКО вправе вести предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению тех целей, ради которых она была создана.

Согласно ФЗ «О Некоммерческих организациях» НКО создаются в организационно-правовой форме автономных некоммерческих организации, партнёрств, социальных, благотворительных фондов или иных, учреждении, ассоциации и союзов, общественных или религиозных объединении, этнических общин, казачьих обществ, а также в других формах, предусмотренных ФЗ. В соответствии со статьей 3 Федерального закона «О некоммерческих организациях» НКО можно считать юридическим лицом со дня ее государственной регистрации.

Механизм управления некоммерческой организацией определяется учредительными документами и не может изменяться высшим руководством в одностороннем порядке. Данный аспект наряду с вопросами структуры органов управления, порядком их назначения и избрания, компетенции и порядок принятия ими решения также регулируются Законом РФ «О некоммерческих организациях» и рядом иных федеральных законов. Именно по этой причине стратегические решения в НКО должны затрагивать не механизмы функционирования системы управления, а влиять на его внутреннюю ориентацию. На практике это означает разработку стратегии развития организации, рассчитанную на долгосрочную перспективу (от 3 до 5 лет). Обеспечить реализацию стратегию развития НКО позволит разработка и выполнение её исполнительными органами тактических мероприятий (сроком до одного года). Данный процесс подразумевает необходимость применения специального инструментария для анализа внешней среды (например, с использованием вариаций PEST-анализа); исследования отчетов консалтинговых компаний и ключевых игроков рынка, потребителей и стейкхолдеров; определения рисков, угроз и возможностей (примитивный пример - SWOT-анализ) и последовательное выявление преимуществ в соответствии с KPI, общими как для «третьего сектора», в целом, так и для данного вида уставной деятельности (научной, социальной, образовательной и так далее). Насколько используются данные инструменты в практике российских некоммерческих организаций предстоит выяснить в исследовательской части работы.

Организационная структура НКО помимо руководящих и исполнительных органов, зачастую включает в себя контролирующие органы: совет попечителей, комиссия и другие. Примечательно, что порядок формирования и деятельности попечительского совета не регламентируется законом, и обычно устанавливается учредительными документами внутри самой организации. Часто для соблюдения принципа независимости совета попечителей от иных органов НКО в Уставе указывается, что первичный состав попечительского совета формируется самими учредителями, а в будущем включение новых членов взамен выбывших происходит по решению большинства оставшихся участников. В соответствии с функциями попечительского совета, в него приглашаются ведущие специалисты и эксперты в области основной деятельности организации.

Ряд экспертов1) Bryson J. M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement-3/E. - 2004. ;

2) Толстяков Р. Р. Специфика стратегического управления некоммерческими организациями //Социально-экономические явления и процессы. - 2015. - Т. 10. - №. 2.;

3) Клишина Ю. Е., Углицких О. Н. Тенденции развития некоммерческого сектора экономики и совершенствование системы его финансирования //Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2015. - №. 36 (270). отмечает, что некоммерческим организациям крайне важно использовать именно научное, а не интуитивное управление в процессе организации своей деятельности. В первую очередь, речь идет о системном подходе, основанном на видении, что каждая организационная структура должна быть представлена в качестве открытой системы, интегрированной во внешний мир. Ключевая роль управления основывается на поддержании баланса и координации трех главных процессов организации: аккумуляции ресурсов, преобразовании их в услуги с последующей реализацией их во внешней среде и использовании ситуационного подхода. Он делает возможность учета особенностей конкретных ситуаций и положения дел в определенный момент времени. Иными словами, всем НКО следует полноценно реализовывать присущую им гибкость и возможности адаптации.

Следует отметить, что система управления членских организации? (некоммерческих партнёрств) сама по себе гораздо более подвижна, нежели других некоммерческих организаций (АНО, партии, фонды и др.). Высшим органом управления в членской НКО всегда является общее собрание членов, а иные органы подотчетны ему в обязательном порядке. При этом любой сотрудник организации может претендовать на участие в работе выборных органов. Более того, учредители членской НКО в плане участия в ее управлении имеют эквивалентные права при голосовании, могут быть также исключены и не отличаются от вновь принятых членов.

Подобное равенство сотрудников организации угрожает её целостности и выработанным стратегическим целям и приоритетам развития. Для этого в отечественной практике активно применяется установление «испытательного срока» для новых сотрудников. Данный подход подразумевает введение определенного срока для кандидата, желающего вступить в члены партнёрства. По его истечении, при условии отсутствия претензии к кандидату, он переходит в «действительные члены» организации. Для использования данного механизма необходимо всего лишь внести соответствующие разделы в учредительные документы НКО. Данный пример наглядно характеризует гибкость некоммерческих организаций в сравнении с государственным сектором.

Обращаясь к Пункту 1 Статьи 11 Закона «Об образовании», мы сталкиваемся со следующей формулировкой: ««Государственные и негосударственные образовательные организации могут создаваться в организационно-правовых формах, предусмотренных гражданским законодательством Российской Федерации для некоммерческих организаций». Основой любой общественной организации является цель, ради которой она создавалась. Из определения следует, что отличительной чертой некоммерческих организаций является высокий приоритет целей отличных от финансовых. Поэтому основными целями учреждения и существования некоммерческих организации являются:

· Решение социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и иных проблем общества;

· Охрана здоровья граждан, развитие физической культуры и спорта;

· Удовлетворение духовных и иных нематериальных потребностей общества;

· Защита прав и законных интересов граждан и организации?, способствование разрешению споров и конфликтов, оказание юридической помощи;

· Иные цели, направленные на достижение общественных благ.

Необходимо понимать, что на практике для некоммерческой организации требуется чёткая и конкретная цель, а не намерения её руководства. Питер Друкер говорил, что представителям некоммерческих организаций важно осознавать, что добрые намерения никогда не заменят собой организацию, принципы лидерства и ответственности. Для эффективной и результативной работы необходимо управление, которое начинается с формулировки миссии. Из-за того, что НКО склонны к самовнушению зачастую они подменяют «декларацией о намерениях» реальный результат. В связи с этим руководству некоммерческой организации необходимо чётко определять, какие изменения стоит называть «результатами деятельности» и сосредотачивать ресурсы на их достижении.

Сформулировать и обосновать миссию существования некоммерческой организации невозможно без цели. «Руководители организации пытаются обеспечить себе привилегии или преимущества, явно не связанные с миссией организации и не способствующие достижению цели, ради которой оно основано, -- эти люди сами ослабляют свою власть и подчиненные это чувствуют». Такое руководство потерпит крах, так как оно проигнорировало «общий интерес» -- главное оправдание власти одних над другими».

Поэтому определение цели для некоммерческой организации и путей её формирования является ключевым процессом внедрения стратегического подхода.

Таким образом, несмотря на огромное разнообразие форм и целей создания НКО, всех их объединяет формальное, а в успешных НКО, и практическое существование миссии. Её формулировка придаёт работе всех сотрудников НКО (от учредителей до линейных сотрудников) целенаправленность и осмысленность действий. Позволяет им лучше понимать не только то, что входит в их обязанности но и то, с какой целью они осуществляют действия.

Так, один из лидеров отечественной школы менеджмента О.С. Виханский дает ёмкое определение данному явлению. Миссия есть «философия и предназначение, смысл существования организации. Философия… определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть»Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп //М.: Экономистъ. - 2006. - Т. 670.. Миссия заключается в ответах на ряд типовых вопросов «Кто Вы и чем занимаетесь?», «Как и для кого Вы это делаете?», «Чем Вы уникальны?». Её правильная формулировка указывает всем стейкхолдерам, какой стремится быть данная организационная структура, а также демонстрирует её отличия от иных, ей подобных. Для этого лучшим организациям удаётся кратко и ясно продемонстрировать всем свою ключевую цель и её содержательную составляющую. При этом формулировать миссию необходимо так, чтобы она минимизировала вероятность неоднозначного толкования, но в то же время предоставляла пространство для гибкого развития предприятия. Любой успешный менеджер должен воспринимать «миссию» своей организации как фундамент для выработки стратегических планов. Она сама по себе является глобальным стратегическим видением развития конкретной организации в отрасли. Установка миссии задаёт жёсткие рамки деятельности организации, положительно влияет на корпоративную культуру, способствует правильной расстановке приоритетов. На основании выработанных в процессе определения миссии положений происходит зарождение стратегии и стратегического управления.

В практике НКО формулировка миссии является не только полезным инструментом, но и развивающим фактором. Её наличие повышает мотивацию управленцев и, как следствие, улучшает мотивационные механизмы подчиненных им сотрудников. И если в государственных организациях система менеджмента построена по принципу MBI/MBO, то в «третьем секторе» мы отчётливо наблюдаем активное применение подхода MBV, то есть «управления по ценностям». Для данного заключения есть ряд подтверждающих характеристик. Во-первых, основным мотивирующим фактором у всех работников НКО выступает их идеология и индивидуальная и организационная миссия. Во-вторых, уровень профессионализма сотрудников организаций «третьего сектора» гораздо выше, в сравнении с чиновниками. В-третьих, функциональными объединениями являются не департаменты с иерархичными структурами, а проектные команды. Наконец, философия управления нацелена на постоянное совершенствование процесса и поощрение самостоятельности. Важно понимать, что целевое предназначение некоммерческих организаций (то есть их миссия и цели) жестко закрепляется в учредительных документах и не может быть изменено свободным образом. Это и есть одно из главных отличий стратегий НКО от стратегий бизнеса. Данная особенность только усиливает значение формулировки и практического значения миссии в организациях «третьего сектора».

Именно так гласит теория. Миссия идёт «бок о бок» со стратегией организации. Она делает более эффективным применение стратегических методов в структурах, цели которых отличны от получения прибыли. Данная особенность НКО является наиболее привлекательным фактором для решения на их основе тех глобальных социально значимых проблем, которые особенно остро требуют стратегического видения. Публичные организации, будучи не гибкими и не адаптивными структурами, в полной мере не приспособлены для внедрения методов стратегического менеджмента в свой процесс деятельности. Их роль несколько отлична от «третьего сектора». Государственные организации как монополисты власти и общественных благ призваны поддерживать нормальное состояние общества, удовлетворять потребности социума. Разработка же качественных решений общественных проблем и стратегическое планирование легче даётся некоммерческим организациям, объединяющим под своей эгидой представителей власти, бизнеса и гражданского общества.

Соблюдаются ли все выше изложенные принципы в российской практике управления некоммерческими организациями и как это влияет на внедрение стратегического подхода в их деятельность - позволит выяснить исследовательская часть научной работы.

Глава III. Внедрение стратегического подхода в процесс управления некоммерческими организациями в России

3.1 Исследование тенденций стратегического управления в российских НКО

Первоначальным этапом исследования стратегического подхода в НКО является изучение широты его применения. В рамках данного анализа необходимо выяснить открытость стратегической документации в организациях “третьего сектора”, форму существования применяемых стратегий, направленность стратегий, а также ряд иных вопросов.

Согласно актуальным данным Росстата«Краткий статистический сборник Федеральной службы государственной статистики за 2016 год» www.gks.ru/free_doc/doc_2016/rusfig/rus16.pdf (Дата обращения: 02.05.17) на конец 2016 года в России было зарегистрировано 91285 некоммерческих организаций. Среднегодовой прирост составляет порядка 1056 организаций в год, при этом в период с 2014 по 2016 данный показатель снизился и составил 8. Это обусловлено тем, что темпы роста количества закрытых НКО превалируют над темпами роста зарегистрированных организаций. Значительная часть НКО имеет весьма короткий «жизненный цикл» Суслова С. В. Структура и динамика производства благ российскими некоммерческими организациями //Гражданское общество в России и за рубежом. - 2014. - №. 1. - С. 19.. По данным исследования Клишина Ю. Е., Углицких О. Н. Тенденции развития некоммерческого сектора экономики и совершенствование системы его финансирования //Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2015. - №. 36 (270)., в рамках которого проводился опрос руководителей некоммерческих организации?, почти 50% организации? имело продолжительность деятельности менее трех лет, при этом организации?, просуществовавших дольше 10 лет насчитывалось всего 13%.

Ежегодно ряд НКО фактически прекращает свое функционирование, в то время как постоянно регистрируются новые. Это приводит к тому, что информация о зарегистрированных некоммерческих организациях, которой располагают официальные органы и базы данных, быстро устаревает. Кроме того, среди современных НКО немало «спящих» организации?, не ведущих никаких видов деятельности, не имеющих доходов и, соответственно, не уплачивающих налоги, иными словами, имеющих нулевую активность. В связи этим для проведения анализа потребовалось введение ряда ограничений.

В качестве критериев «действующей организации» автор работы выбрал следующие: наличие актуальной отчётности о расходовании НКО денежных средств в базе Министерства Юстиции; последнее упоминание НКО в СМИ не позднее, чем за три года до проведения анализа; последнее обновление содержание сайта не позднее, чем за год до проведения анализа. Для широты анализа и возможности выявления тенденций и закономерностей на данном этапе было нецелесообразно вводить ограничения по организационно-правовой форме НКО.

В ходе проведения анализа сайтов активно действующих российских некоммерческих организаций автором данной работы было обнаружено, что у 41% организаций стратегический план существует и выложен на сайте, у 24% он существует, о его принятии есть упоминание на сайте и ресурсах общего пользования, но на сайте он не представлен. Когда как в 35% организаций стратегия не упоминается на сайте; нет также и ссылок на любые стратегические документы (График 1). Всего проанализировано было 34 российских некоммерческих организаций различных организационных форм и направлений деятельности.

Анализ позволил выявить общие тенденции, присущие некоммерческим организациям, которые активно разрабатывают и размещают стратегические документы на своих сайтах. В процессе анализа автор пользовался следующими инструментами: анализ сайта, анализ учредительных документов и отчетности, анализ стратегических документов, анализ публикаций, база Министерства Юстиции (для уточнения статуса НКО), база ИТАР-ТАСС (для поиска упоминаний о деятельности НКО в СМИ). Исследование показало, что документально оформленная стратегия была представлена или упоминалась на сайтах организаций, обладающих следующим набором черт:

· Численность штата организации превышает 50 человек, не считая волонтёров и привлекаемых на непостоянной основе сотрудников (фрилансеров)

· Взаимодействуют с политическими агентами и партиями, а также с Общественной палатой РФ

· Среди списка учредителей НКО есть юридические лица

· Имеют широкий спектр источников финансирования (более трёх)

· В качестве основных финансовых источников называют целевые государственные выплаты в форме субсидий и грантов.

Более того, почти все организации относящиеся к данной группе оказались довольно старыми и были зарегистрированы до начала 2000 годов.

В свою очередь, те организации, на сайтах которых не было обнаружено стратегических документов и об их наличии не упоминалось ни в отчетности, ни в иных открытых источниках оказались молодыми, основанными после 2011 года, организациями. Ими стали, в основном, мелкие членские или религиозные организации, которых объединили следующие характеристики:

· Закрытость, выражающаяся в отсутствии публикаций учредительной и отчетной документации

· Неактивное использование фандрайзинга и иных способов привлечения денежных средств

· Отсутствие возможности вступления в ряды сотрудников организации на волонтёрских началах

· Незначительное взаимодействие со средствами массовой информации и представителями власти или его отсутствие

Таким образом, мы видим частичное подтверждение теоретического положения о том, что разработка стратегии востребована только при тех условиях, когда в процессе её выработки принимают участие большинство заинтересованных в ней сторон. Когда их количество мало или некоммерческая организация осуществляет свою деятельность в интересах ограниченного круга лиц, её стратегические документы не публикуются или не разрабатываются. Для того, чтобы более детально оценить, ситуацию с наличием стратегических документов у российских некоммерческих организаций, обратимся к результатам всероссийского обследования НКО, проведенного Центром исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ. Если признать выборку репрезентативной, согласно полученным результатам стратегия деятельности существует в 84% НКО, причём в 55% она оформлена документально, в 29% она имеет нематериальную форму, а в 10% стратегические документы отсутствуют. Оставшиеся 6% составили неопределенные на предмет наличия стратегии мнения опрошенных руководителей (График 2).

Еще одним опросом, несущим прикладное значение в рамках исследования стратегического управления в организациях «третьего сектора» в Российской Федерации является анкетирование, проведенное Фондом Просвещения «Мета» Фонд «Мета», опрос «Стратегическое управление в российских некоммерческих организациях».- 2014г.. Согласно его результатам, стратегия в большей части некоммерческих организации? оценивается ежегодно. Тем не менее, четверть опрошенных организаций (3 организации) разрабатывает и принимает стратегию реже, чем раз в 5 лет, треть опрошенных (4 организации)- один раз в 5 лет, и около половины опрошенных (5 организаций) делает это один раз в 2-3 года (График 3).

При этом в разработке стратегии принимают участие представители различных уровней организационной иерархии. Так, в трёх организациях в разработку стратегии были вовлечены руководители, исполнительный орган, несколько ключевых сотрудников и партнеров благополучателей.

В четырех других - стратегию разрабатывал руководящий орган, исполнительный орган и ключевые сотрудники. В двух опрошенных НКО разработкой стратегии занимались исполнительный орган и ключевые сотрудники, а в одной - исключительно ключевые сотрудники. Среди респондентов было также и две организации, которые, наоборот, посчитали не допускать к разработке стратегии ключевых сотрудников и руководящий орган. Подобное разнообразие в распределении полномочий по разработке стратегии в НКО схожих, как по сфере своей деятельности, так и по организационно-правовой форме, не позволяет выделить закономерность и подводит к выводу о том, что в НКО стратегия может разрабатываться на всех уровнях организации. Оценка результатов стратегии у большинства респондентов оказалась ориентирована на оценку успешности всей стратегии, а не на итоги деятельности программных направлений или отдельных проектов. Наиболее вероятное объяснение этому в том, что большинство стратегий направлено на выполнение своей миссии в целом, а не на институциональное и программное развитие.

Примечательно также и то, что большинство респондентов (График 4) в качестве ключевых факторов успеха стратегии называет «Вовлеченность сотрудников и понимание ими целей стратегии». Вторым по популярности результатом стала «Организационная культура и ценности».

И всего четверть опрошенных указало в качестве КФУ «Систему контроля и оценки». Данный аспект говорит о том, что представители НКО не ставят во главе угла измерение результатов и контроль, как в случае с государственными учреждениями. Таким образом, в соответствии с положениями, описанными во второй главе данной работы, приоритетными КФУ являются личная вовлеченность и ценности.

Данная трактовка результатов опроса является набором предположений. Для их подтверждения автором было принято решение о проведении собственного исследования стратегического подхода на примере российской НКО.

3.2 Анализ внедрения стратегического подхода в управление некоммерческой организацией на примере АНО «Агентство Стратегических Инициатив»

Для проведения исследования на тему применяемого в НКО стратегического подхода мною был выбран пул организаций, соответствующих следующим критериям:

· Крупная некоммерческая организация с историей деятельности более 5 лет (в целях возможности оценки результатов долгосрочной стратегии)

· НКО, созданная при поддержке государства, с целеполаганием на основе национальных проблем и потребностей общества в процессе своей деятельности;

· Наличие у организации четко определенной миссии;

· Наличие в открытом доступе (на сайте) стратегии развития или иных стратегических документов; документов, содержащих годовую отчетность о деятельности и проделанной работе;

· Организация, реализующая принципы открытости и прозрачности в процессе предоставления информации о своей деятельности.

Заключительным фактором являлась возможность прохождения преддипломной практики в организации для того, чтобы иметь доступ к контактам руководителей и менеджеров с возможностью проведения опроса и интервью. Отвечающей большинству заявленных критериев оказалась Автономная некоммерческая организация «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов».

АНО «АСИ» была создана в 2011 году для реализации стратегических проектов в бизнесе, социальной сфере, системе кадров и профессиональном образовании. Целью Агентства является продвижение приоритетных проектов, осуществление мероприятий по улучшению предпринимательской среды в России, развитие профессиональных кадров.

Основной деятельностью «АСИ» является координация взаимодействия с финансовыми институтами развития, фондами и иными организациями, координация взаимодействия с органами государственной власти по вопросу оказания поддержки в решении системных проблем (изменение стандартов, преодоление различных барьеров нормативно-правового, административного характера и т. д.)

Все инициативы Агентства можно объединить в три блока: «Новый бизнес» (продвижение сторонних и реализация собственных бизнес- проектов, с целью внедрения инновационных технологических решений и импортозамещения), «Молодые профессионалы» (поиск лидеров отраслей, их развитие и мотивация на работу в России посредством: создания новых ниш и отраслей, проведения новых практик в высших учебных заведениях, разработки профстандартов) и «Социальные проекты» (тиражирование общественно значимых инициатив с целью повышения качества оказания социальных услуг).

АНО «АСИ» имеет 10 представительств во всех федеральных округах.

В состав московского департамента «Агентства стратегических инициатив» входит 167 внутренних сотрудниковПо состоянию на конец 2016 года. Организационная структура включает в себя Наблюдательный совет, Экспертный совет, Дирекцию, лидеров проектов и линейных сотрудников.

«Агентство Стратегических Инициатив» выступает идеальной платформой и показательным примером некоммерческой организации, на основе которой объединяются три сферы общества: государство, представители бизнеса и социальной среды.

Безусловно, есть ряд ограничений применения стратегического подхода некоммерческими организациями. Ранее мы уже затрагивали вопрос оценки реализации стратегии, с которым сталкивается руководство. Дело в том, что когда речь идет о реальном эффекте, результатах стратегии мы подразумеваем достижение поставленных показателей, которые в коммерческих организациях зачастую представляют собой увеличение прибыли или связанных с ней финансовых показателей, а в публичном секторе, например, исполнение бюджета. Как и в случае с государственными организациями, для НКО в данном аспекте не всё так очевидно. Как сотрудники НКО относятся к оценке результатов и реальной эффективности стратегий, связанных с удовлетворением общественно-значимых потребностей позволил узнать эмпирический анализ.

Помимо этого, он помог выяснить, какими путями и на каких организационных уровнях формируется стратегия в НКО, в частности, в автономной некоммерческой организации, занимающейся решением общественных и государственных проблем. Более того, в задачи анализа входило выяснение роли миссии, ценностного подхода при реализации стратегии, а также степени внедрения стратегического подхода в НКО и широты использования стратегических инструментов в процессе деятельности. Инструментами анализа выступило проведение интервью с экспертами, обладающими различными полномочиями и относящихся к различным уровням управления (высшему уровню и уровню управления проектами) АНО «Агентство стратегических инициатив». Также в рамках исследования дополнительно был проведен опрос линейных сотрудников «АСИ», среди которых были ассистенты, младшие специалисты и стажёры.

Выдержки из экспертного интервью №1

Интервью с Директором направления «Молодые профессионалы» «Агентства стратегических инициатив», членом рабочей группы Экономического совета при Президенте Российской Федерации Дмитрием Песковым.

Дмитрий, по Вашему мнению, насколько стратегические методы востребованы в решении общественно значимых задач?

Без них невозможно обойтись. АСИ не только активно пользуется всеми инструментами стратегического планирования, но и изобретает свои собственные внутренние методики.

Например, Форсайты организация использует активно. Разработать дорожные карты, разработать стратегию, создать проектные команды. АСИ родоначальник данного метода. Нельзя реализовать планирование бюрократическими методами, весь опыт показывает, что результат возможен только тогда, когда есть сеть ярких лидеров и руководителей, каждый из которых делает свою часть работы. Не бесконечно согласовывает, направляет письма, документы и распоряжения, а собственноручно делает ту часть карт, о которой мы договаривались. Он у себя сделал, мы у себя сделали, третий у себя сделал, и дорожная карта «поехала».

Интересно то, что АСИ само по себе родилось на одной из таких стратегических сессий, предшествующих методике Форсайта. На данный момент она очень сильно развивается. В особенности для проработки стратегий регионов и создания новых некоммерческих организаций. В результате Форсайта родилось множество проектов. Одним из них является НТИ («Научно-технологическая инициатива» - прим. автора) и стратегия её реализации.

А как часто АСИ выпускает собственную стратегию?

«Каждый год выпускается стратегия. Более того, стратегии пишутся для различных перспектив (краткосрочная и долгосрочная). То есть изначально мы выпустили Стратегию 2015 продолжительностью на три года, а после нее вышло еще две стратегии с перспективой на один год, цель которых была - конкретизация и уточнение положений более долгосрочных стратегий. В Наблюдательном совете, который проходит каждый год прорабатываются все документы стратегического планирования и Путиным утверждается стратегия дальнейшей деятельности «АСИ».

То есть основным уровнем формирования стратегии организации является Наблюдательный Совет?

«Скажем так, он является основополагающим, но не основным. Я бы назвал его уровнем согласования целей. Наблюдательным советом разрабатывается и даётся вектор развития Агентства на ближайший год. Членами наблюдательного совета дается задача заняться определенным направлением, но без особой конкретизации. Само агентство посредством создания дирекций и проведения заседаний конкретизирует и переводит установки в планы агентства, в планы направлений его деятельности («Социальные проекты», «Молодые профессионалы», «Новый бизнес» - прим.автора). Далее стратегическое планирование и реализация предоставляется лидерам направлений и лидерам проектов внутри них. Конечные результаты планирования обсуждаются на экспертных сессиях, после чего Агентство приступает к реализации стратегии. Отчасти это закрытый процесс, так как в процессе её создания принимают участие крайне высоко квалифицированные кадры и её разработка не касается линейных сотрудников.

Стратегия во многом определяется с учетом накопленной за период деятельности агентства базы знаний, с учётом указаний Президента. И уже потом в ней выделяют ключевые моменты развития.

Иногда случается так, что один человек решает стратегические моменты. Так случилось и с НТИ, когда в рамках реализации целей, поставленных Наблюдательным Советом, директор направления «Молодые профессионалы» Песков Дмитрий решил создать некую платформу, выдвинул её проект и его стратегию, получил одобрение. Это специфика агентства».

А как бы Вы могли описать тип формирования стратегии? Я нахожу здесь черты и «зонтиковой» стратегии», когда Наблюдательным советом задаются рамки развития, и «предпринимательской стратегии», в случае с НТИ. Как объективно можно описать данный тип, с Вашей точки зрения?

«Здесь, в «АСИ», мы имеем дело со смешанной стратегией. С одной стороны, мы работаем строго по тем векторам, которые задаёт нам Наблюдательный совет.

С другой, наш кадровый потенциал включает в себя крайне высоко квалифицированных специалистов и мы рассчитываем на их полную самостоятельность в ходе планирования и выборе средств решения задач. Более того, работа в небольших проектных группах подразумевает наличие у членов команд и лидеров широких полномочий. У них крайне высокий уровень принятия решений. Это больше похоже на независимый тип формирования (Прим. автора: скорее всего, речь идёт о «несвязанном» типе формирования стратегии)».

Как Вы считаете, имеет ли Стратегия организации как документ практическое значение для каждого сотрудника?

«Вы знаете, мне как Руководителю направления и как человеку, принимающему непосредственное участие в разработке стратегии АСИ, будет затруднительно передать Вам фактическое отношение к стратегии каждого нашего сотрудника. Субъективно я верю в то, что с ней знаком каждый сотрудник, так как доступ к большинству основополагающих стратегических документов внутри «АСИ» открыт. Могу сказать точно, что все ключевые моменты нашей стратегии им известны. Более того, косвенно стратегия «АСИ» влияет на каждого лидера и руководителя, его ассистентов. У нас соблюдается строгое требование к формулированию всех принципов, принципиальных задач и ценностей у проектов. Все инициативы рассматриваются экспертным советом, который помимо прочего оценивает вклад конкретного проекта в реализацию цели и задач Агентства в перспективе. Лишь малая часть инициаторов проектов получает отказ во время экспертизы из-за несоответствия ценностям и положениям общей стратегии. Ведь с этого начинается приток сотрудников в нашу организацию. В Агентстве мы сильны именно тем, что разделяем видение друг друга».