Рисунок 4. Концептуальная модель Skandia Navigator

Компания понимала, если данную модель не поддержать IT-инструментом, существует большая опасность того, что “Навигатор” будет неэффективным. Поэтому был представлен IT-инструмент, основанный на концепции Интранет для поддержки каждого подразделения в процессе развития и обмена знаниями. Целью системы стало распространение информации во всем мире гибким и экономичным способом. Пользователями системы стали сотрудники по всему миру, благодаря совместным усилиям которых она постоянно обновлялась.

Итак, Skandia построила базу данных удаленного доступа для сотрудников. Это была так называемая энциклопедия знаний организации, в которой содержались риски, претензии, информация о клиентах и которая поддерживалась сотрудниками всей сети. Инструмент стал мощной поддержкой для принятия решений, процедур анализа, являясь неким ресурсом сбора и архивирования всех транзакций, чтобы не потерять опыт, из которого можно извлечь уроки. Таким образом, корпоративная всемирная сеть собирала андеррайтинговые транзакции для обновления данных и обеспечивала распространение необходимого опыта.

Андеррайтеры Skandia являлись именно теми “белыми воротничками”, которые стали ответственны за вклад в общую базу знаний, что также сказалось на развитии организации в направлении к самообучающейся организации.

Skandia демонстрирует лидерство в области управления интеллектуальным капиталом, которое является шире, чем просто управление знаниями, так как данный процесс направлен на объединение человеческого и структурного капитала воедино и усиливает их взаимодействие. Это обеспечивается созданной моделью стоимости бизнеса и иными инструментами и методами в области управления интеллектуальным активом, что напрямую влияет на повышение эффективности и увеличения стоимости компании.

2.3.2 Управление знаниями в рамках реинжиниринга IBM

Американская компания IBM - крупнейший в мире поставщик и производитель программного обеспечения. Будучи компанией с высокой долей интеллектуального капитала, управление знаниями стало также важным для организации в конце прошлого столетия. Так в 1997 году главный директор компании Луи Герстнер отметил: “Реинжинирование IBM сверху донизу сделано с одной целью: создать культуру высокой производительности и превратить IBM во всемирную ведущую компанию благодаря управлению знаниями”.

Программа IBM по управлению знаниями получила название “Управление интеллектуальным капиталом” и была реализована в ответ на требования повысить гибкость, инновационное развитие и оперативность реагирования на запросы клиентов. Далее рассмотрим основные инструменты, лежащие в основе инициативы IBM в области УЗ.

В 1995 году в IBM появляются самоорганизующиеся группы, состоящие из экспертов с общими интересами, так называемые сети знаний, которые были ответственны за эффективный сбор и обмен знаниями. Сети знаний также отвечали за передачу неявных знаний между членами компании. Каждая группа организована таким образом, чтобы отвечать за создание, оценку, структурирование и обновление знаний, хранящихся в их собственной базе данных. Они аккумулируют передовые исследования, лучшие практики, методики, относящиеся к одной области.

Ни для кого не секрет, что без IT-инструментов эффективное внедрение УЗ в любой организации становиться сложной задачей. Именно поэтому отметим AssertWeb IBM, используемый для совместного создания и использования интеллектуального капитала. Система содержит важный опыт, идеи, модели, полученные по завершении проектов, которые структурированы таким образом, чтобы повторное использование могло принести пользу в дальнейшей работе.

Благодаря постепенным достижениям в области технологий, система постоянно совершенствовалась. Так, была добавлена навигационная система поиска. Затем для оценки эффективности AssertWeb был разработан автоматический инструмент отслеживания, который позволяет постоянно контролировать активность и интенсивность знаний, что помогает IBM выявить, какое знание используется чаще всего, а, следовательно, является наиболее полезным интеллектуальным капиталом.

Помимо вышесказанного, IBM начала уделять особое внимание управлению знаниями о клиентах, чтобы стать более ориентированными на рынок. Цель состояла в использовании данных о клиентах как из внешних, так и из внутренних источников. В целом, система AssertWeb обеспечивает быстрый доступ к каждой единице знаний благодаря мощной системе поиска, которая упрощает задачу поиска коллеги, обладающего необходимым знанием.

AssertWeb также возможно использовать в качестве дискуссионного форума для генерации и обсуждения идей совместно с другим приложением, известным как Knowledge Cafe. Оно позволяет представить интересные идеи, мысли, комментарии в рамках обсуждения: пользователи могут просматривать открытые темы, просматривать комментарии коллег, а также играть активную роль в дискуссиях. Все обсуждения классифицируются по темам, категориям и авторам, что значительно упрощает поиск.

Knowledge Cafй особенно актуальна при решении вопросов и совместной работы членов команд, находящихся в разных странах. Также существует возможность публикации новой информации для всех, а не отправлять ее лично каждому сотруднику. Таким образом, система стала гибким и простым в использовании дискуссионным форумом, который позволяет пользователям сосредоточиться на решении проблем и отображать процесс сотрудничества структурированно. Мероприятия, которые стали проще и эффективней с помощью Knowledge Cafй разнообразны: сбор и обсуждение вопросов, мозговые штурмы, совещания, создание совместных продуктов и т.д.

“Кокпит” знаний (англ. knowledge cockpit) еще один важный компонент УЗ в IBM. Здесь представлена связанная с работой информация: специальные знаниевые агенты собирают актуальную информацию по всему Интернету, которая далее интегрируется в повседневные задачи и бизнес операции. Knowledge Cockpit аккумулирует информацию из разных источников в одном месте благодаря использованию передовых технологий и интеллектуальному анализу данных. “Кокпит” знаний хранит все данные о клиентах, внутренние документы и иную полезную информацию.

На рассмотренных выше инструментах УЗ в организации не ограничивалось. Спустя несколько лет после начала инициирования менеджмента знаний, в 2004 году, IBM создает новый портал - On Demand Workplace (далее - ODW). Система сочетает в себе программное обеспечение мирового класса с высокой степенью безопасности и со средой для совместной работы, предоставляя сотрудникам возможность быстро взаимодействовать с контентом, бизнес процессами и людьми в любое время и в любом месте. Важным элементом ODW стал онлайн образовательный портал, который обеспечил доступ к учебным материалам и различным учебным программам, которые были направлены на формирование профессиональных навыков.

Интернет-сообщества, объединяющие людей по всему миру, могут способствовать обмену знаниями. В случае IBM организация смогла объединить в единую сеть ManagerJam более 8000 сотрудников для обсуждения вопросов и стратегий; виртуальное сообщество позволило объединить всю международную сеть IBM для единой цели - содействия управлению знаниями.

Таким образом, инструменты управления знаниями в IBM помогают компании предоставлять сотрудникам доступ к знаниям и опыту благодаря стратегии кооперации мирового класса в рамках УЗ. Это повлияло на ключевые показатели компании, сделав ее одну из самых успешных в своей сфере деятельности. Более того, выгоду от комплексного внедрения УЗ получил широкий круг лиц: сотрудники, клиенты и партнеры.

2.3.3 Организационное обучение как детерминант развития в BP (British Petroleum)

Умение использовать знания стало основополагающим фактором успеха деловой практики для британской нефтегазовой компании British Petroleum (BP). Компания стала лидером в области УЗ благодаря созданию среды для эффективного обмена знаниями и непрерывного обучения. По словам консультанта Криса Коллинса, успех создания культуры знаний стал возможным не только благодаря изучению сухих фактов и поиску новых экспертов; истинная культура знаний требует признания врожденных способностей сотрудников и поощрения обмена “ноу-хау”, что контрастирует с режимом, навязывающим программы сверху.

Программа управления знаниями была запущена в 1996 году, когда была организована целевая группа для изучения стратегии управления знаниями внутри и вне организации. Впоследствии была сформирована небольшая центральная команда, ставшая катализатором нововведений. Стоит отметить, что инициатива по внедрению УЗ принадлежала сэру Джону Брауну, руководителю компании, именно в период его руководства BP стала одной из самых прибыльных нефтяных компаний в мире. Сам Джон Браун отметил, что “обучение лежит в основе способности компании адаптироваться к быстро меняющейся внешней среде, крайне важно, чтобы каждый раз, когда мы что-то делаем, сделать это намного лучше, чем в прошлый раз”.

Чтобы стимулировать совместную работу нескольких подразделений и открытое общение, необходимое для такой большой компании, был инициирован проект виртуальной командной работы, призванный объединять сотрудников разных стран в группы с помощью видеоконференции. Это позволило всем членам BP независимо от места его нахождения получить доступ к информации, что стало важным событием в истории УЗ в British Petroleum. Позже организация запустила серию инструментов по менеджменту знаниями, которые дали высокие финансовые результаты.

Ключевой частью обмена знаниями является “знание того, кто что знает”. Справочник по знаниям и опыту “Connect” представляет из себя “желтые страницы” в различных сферах деятельности компании. Интранет Connect имеет персонализированные домашние страницы; это не просто система управления ресурсами, предназначенная для поиска людей. Основная цель - генерация вызовов и писем по электронной почте, а также свободная возможность общения между сотрудниками и обмен информацией.

Система “Connect” построена как Интрасеть, где страницы сгруппированы вокруг определенных бизнес-задач. Структура Интрасети была разработана вокруг личных домашних страниц сотрудников, которые могут формировать свою собственную базу знаний. Таким образом, это некий мост между явным (кодифицированным, содержащимся в базе ) и неявным знанием (в голове человека).

Стоит отметить, что в такой крупной компании как BP было бы очень сложно заставить людей создавать свои страницы в системе, поэтому было принято решение проводить информационно-пропагандистискую кампанию: конкурсы, учебные ярмарки и рекламные стенды.

Наполнение системы контентом стало первоочередной фундаментальной задачей. Одна из основных проблем заключалась в том, что большое количество сотрудников не понимали, что они действительно могут внести свой вклад в развитие системы. Чтобы преодолеть этот барьер, компания провела серию обучающих семинаров для того, чтобы сотрудники поняли новую технологию.

Еще одна проблема - поддержка постоянного обновления данных, которая была решена разработкой функции “15 минут славы”, которую человек получает, обновляя свои данные. Это привело к азарту и соперничеству сотрудников и повысило своевременность внесения актуальной информации в базу.

Помимо Connect, был разработан ряд инструментов для поддержки обмена знаниями. Например, Peer Assist, который является простым процессом поощрения сотрудничества. Всякий раз, когда команда или подразделение собирается начать новый проект, они собираются со своими коллегами из других подразделений, чтобы обсудить текущие вопросы и найти возможный способ решения проблем. Так, знание других передается команде. Любопытно, что подразделение BP в испанском городе Толедо отметило возможность сэкономить до 10 миллионов долларов, повторно используя “ноу-хау” от других перерабатывающих заводов компании.

After Action Review - подход разработанный изначально американской армией и был признан мощным обучающим механизмом для развития подсознательной компетенции и обучения на практике. На деле он включает в себя ответ на четыре ключевых вопроса по завершению любого проекта или процесса: Что должно было произойти? Что на самом деле произошло? Какая между этим разница? Какой урок мы можем вынести?

Методология управления знаниями в BP охватывает простую основу -создание культуры обмена знаниями и непрерывного обучения. Успех организации был обусловлен поощрением с самого верха и с помощью информационно-коммуникационных технологий оптимизировал личную и корпоративную производительность.

2.4 Успешное внедрение управления знаниями в государственном секторе

2.4.1 “Карта знаний” NASA

Управление знаниями имеет важное значение в Национальном агентстве по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (англ. NASA). Организация отвечает за космическую программу страны и уже давно осознала важность УЗ, так как люди, которые были создателями первых технических достижений в области космоса в XX веке, на данный момент ушли на пенсию или близки к уходу. Более того, наличие инструментов УЗ позволяет организации уменьшить вероятность ошибок, которые могут стоит человеческих жизней.

В 1976 году в NASA создается Офис главного инженера (англ. Office of the Chief Engineer - OCE). Подразделение было представлено одним сотрудником, деятельность которого состояла в обеспечении руководства необходимой экспертной оценкой и советами. Для предотвращения стихийных бедствий создается Академия проектного/программного и инженерного лидерства (англ. Academy of Project/Program and Engeneering Leadership - APPEL), в рамках которой были созданы условия для развития технического персонала.

В 2004 году NASA объединила APPEL и OCE, чтобы содействовать развитию талантов с помощью системы извлеченных уроков (англ. Lessons Learned) и систематизации знаний. Важнейшими задачами были улучшение эффективности деятельности как отдельно взятого сотрудника, так и команды, устранение непонимания между различными инженерными группами, а также создание организации, которая учится на своих ошибках.

Через 8 лет агентство сделало еще один шаг в направлении управления знаниями, создав в 2012 году должность главного специалиста по знаниям, миссией которого является хранение явных и неявных знаний.

На сегодняшний день NASA обладает широкой системой УЗ, получившей название “Карта знаний”. Это виртуальное пространство, позволяющее пользователям найти нужную информацию за короткий промежуток времени и содержащий ряд важных категорий: кейсы и публикации, сервисы знаний “лицом-к-лицу”, сети знаний, извлеченные уроки и т.д.

В порядка 15 организаций в составе NASA управление знаниями поддерживается с помощью кейсов и публикаций. The Goddard Space Flight Centre публикует различные исследования, тематика которых может быть связана как с расследованием катастроф, так и с анализом протестов подрядчиков. The Johnson Space Center собирает и размещает бюллетени, кейсы и доклады. The Jet Propulsion Laboratory публикует статьи с конференций.

Сервисы знаний “лицом-к-лицу” содержат материалы с семинаров. В рамках данной категории существуют различные видеобиблиотеки, порталы, хранилища документов.

Наиболее интересным инструментом УЗ является информационная система извлеченных уроков - технология, используемая для распространения знаний, полученных на основе опыта. Извлеченным уроком принято называть как хорошую практику или инновационный подход, фиксируемые для повторного использования, так и неблагоприятный опыт, который необходимо избегать в дальнейшей работе. Информационная система извлеченных уроков - это основной источник, созданный для сбора и хранения уроков в масштабах всего учреждения и постоянно пересматриваемый менеджерами.

Извлеченные уроки получили распространение не только в NASA, но и в иных учреждениях США, среди которых организации военно - воздушных ведомств и Департамент энергетики.

Росина Вебер, Давид Аха и Ирма Бекера-Фернадез на основе обзора организаций США, использующих систему извлечения уроков, определили основные компоненты данного процесса: сбор, проверка, хранение, распространение и повторное использование опыта. Согласно авторам, первый этап может быть представлен как активным сбором информации, поступаемой лично от сотрудников, так и пассивным, при котором полезный опыт фиксируется путем анализа документов и коммуникационного процесса членов организации.

Проверку информации чаще всего выполняет команда экcпертов, которая оценивает уроки с точки зрения их релевантности и корректности.

Процесс хранения уроков связан с его представлением, а именно форматированием и структурированием. Уроки могут быть представлены различными способами: в виде текста, видео, аудио.

Распространение информации является одним из важнейших компонентов, так как содействует повторному использованию уроков. Так, в подразделениях военно-морского флота действует пассивное распространение - члены организации самостоятельно ищут необходимую информацию в базе. Это наиболее традиционная форма распространения, признанная неэффективной. Активная передача уроков используется Департаментом энергетики США, где уроки транслируются потенциальным пользователям, чьи интересы соответствуют содержанию урока.

И, наконец, последний этап - выбор того, следует ли в дальнейшей работе использовать рекомендацию урока, осуществляется сотрудником.

Таким образом, мы видим, что NASA - ведомство федерального правительства США, как одна из наиболее авторитетных организаций в мире, является еще одним успешным примером внедрения УЗ, но уже в государственном секторе. Стратегия управления знаниями в организации является практико-ориентированной: база знаний сгруппирована вокруг процесса реализации конкретного вида деятельности. Используя опыт NASA, организации могут избежать ошибок, добиваясь максимальной отдачи от использования корпоративных знаний.

2.4.2 “Экономика знаний” по-фински

Финляндию по праву можно назвать страной, которая за относительно короткий период смогла перестроиться на экономику знаний, что обеспечило ей лидирующие позиции в международных рейтингах. Пример Финляндии интересен ввиду серьезного экономического спада в начале 90-х годов во всех сферах общественной жизни, предшествовавшего последующим реформам. Вследствие депрессии, упало потребление и инвестиции, произошел рост числа банкротств компаний, что в сочетании со слабой экономический ситуацией вызвало массовую безработицу. Ситуация усугублялась высоким уровнем инфляции и снижением налоговых поступлений. Внедрение управления знаниями стало ключевым элементом экономики знаний.

Важную роль в трансформации экономики Финляндии сыграл государственный сектор, который пережил серьезные изменения в направлении движения к управлению знаниями. В начале 21 века Парламентом Финляндии был разработан проект по управлению знаниями, над реализацией которого на протяжении 7 месяцев трудилась команда из членов Парламента, в частности созданное подразделение - “Комитет будущего” (англ. Committee for the Future): в процессе работы были сформулированы конкретные цели и обозначены действия для внедрения УЗ.

Главной задачей Комитета является проведение активного диалога с Правительством по основным проблемам и работа над их решением благодаря тесному взаимодействию с научными институтами и аналитическими центрами. Данное подразделение стало инновационным политическим органом, который определил развитие финского общества путем формирования экономики знаний и региональных инновационных систем.

В процессе работы над проектом были проинтервьюированы члены Парламента относительно их взглядов и опыта работы. В результате была получена оценка УЗ в организации, выявлены знания парламентариев и проблемы, которые необходимо решить путем эффективного внедрения концепции. Среди них: повышение эффективности рутинной работы Парламента, способность быстро реагировать на изменения внешней среды и необходимость быстро адаптироваться к нововведениям. В дополнение к вышесказанному были отмечены трудности работы с большим объемом информации и широкий спектр задач, решаемых членам организации.

Для решения выделенных проблем был создан интерфейс - дерево знаний в форме ментальной карты, оформленной в соответствии с целями организации. Данный интерфейс могут использовать как отдельные члены Парламента, так и комитеты и министерства для построения своей базы знаний. Интересной возможностью является взаимодействие с правительственными информационными сервисами для обновления ветвей дерева.

Идея создания ментальной карты также принадлежит “Комитету будущего”, который определил, что главным способом улучшения профессиональных навыков государственных служащих является непрерывное обучение на протяжении жизни путем создания и постоянного обновления информационного интерфейса. В результате, продолжительное развитие поддерживается благодаря кооперации с коллегами в процессе использования различных IT-инструментов.

Рассмотрим данный инструмент подробнее. Использование персонализированной ментальной карты базируется на генерации навыков и опыта государственного служащего и их обмене с коллегами. Сама сеть основана на открытости и прозрачности, что является важными элементами процесса УЗ. Создание знаний происходит в процессе совместной работы, мозговых штурмов, основанных на сетевых платформах совместного взаимодействия членов организации. Каждый член Парламента или подразделение могут самостоятельно обновлять свой “ящик знаний”.

Национальный Парламент широко и в различных направлениях использует информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) - веб ресурсы, e-mail, Интранет, что стало возможным благодаря увеличению инвестирования в ИКТ в период между 1997 и 2002 годами. Эра ИКТ началась еще в конце прошлого века, когда благодаря внедрению Интернет-технологий, граждане получили возможность следить за тем, что происходит в Парламенте: информация о проводимых собраниях, результатах голосования своевременно размещалась на официальном сайте. Была создана единая база данных с законодательными документами, доступная всем на бесплатной основе.

До внедрения данной системы все документы были доступны гражданам лишь в печатном виде, 13 министерств использовали отличные друг от друга системы управления электронными документами и отсутствовала система электронной архивации документов. К концу 2002 года 90 процентов государственных учреждений открыли свои веб-сайты.

Интранет в Парламенте является центральным каналом для распространения информации. Все материалы в форме структурированных документов доступны членам организации благодаря этой сети. Важное значение имело расширение взаимодействия, диалога между министерствами. Интранет стал инструментом, решившим эту проблему. И хотя Интранет никогда не сможет заменить общение лицом к лицу, он смог приблизить подразделения.

Итак, с конца прошлого века Финляндия является лидером в области использования информационно-коммуникационных технологий для обновления своей экономики и реформирования государственного управления. Успешное предоставление государственных электронных услуг и информации побудила многих стран учиться на опыте Финляндии.

Организационная модель электронного правительства в Финляндии на сегодняшний день основана на взаимодействии центральных властей, а также региональных и местных органов власти в качестве основных поставщиков услуг.

Портал для граждан suomi.fi был запущен в 2002 году и изначально обеспечивал лишь простой доступ к государственной информации и услугам. В процессе дальнейшей работы над электронным правительством внедряется электронный сертификат гражданина для более гибкого способа идентификации получателя государственных услуг, вводится “Личный кабинет”, который обеспечивает обмен сообщениями между государственными органами и общественностью, появляется возможность записи на прием в государственные учреждения - все это лишь малая часть того, что стало возможным благодаря внедрению данного инструмента.

Suomi.fi на сегодняшний день служит единой точкой доступа к публичной информации и онлайн-сервисам. Это хранилище знаний, которое имеет важное значение в повседневной жизни граждан. Среди важнейших составляющих портала: электронные услуги и формы, “государство и муниципалитеты”, предоставляющее полную информацию о государственном управлении и сайты муниципалитетов, новости, личный кабинет гражданина, позволяющий гражданам просматривать статус личных дел, получать уведомления и предоставлять документы властям в электронном виде, карта услуг с контактной информацией о местах обслуживания граждан.

Финская инновационная система базируется на активном сотрудничестве государства, частного сектора и научных центров. Такие важные институты как Парламент, Совет по политике в области науки и технологий, Академия Финляндии, Национальный фонд исследований и разработок и Национальное технологическое агентство функционируют в тесной взаимосвязи и являются главными стимуляторами экономики знаний.

Пример Финляндии иллюстрирует как страна стала лидером в области управления знаниями. Финская инновационная политика стала главным рычагом развития в небольшой стране и открыла путь к устойчивому будущему. Мы видим, что инвестиции в образование, внедрение инновационно-системного подхода и создание “умной” системы управления наряду с функционированием Правительства как посредника и создателя основы развития помогло Финляндии в достижении стратегических целей.

2.4.3 Управление знаниями как главный фактор стремительного развития ОАЭ

Объединенные Арабские Эмираты - молодое федеративное государство, образованное в 1971 году. Несмотря на пятый десяток существования, страна получила стремительное развитие в период своего активного экономического роста и достигла успеха в модернизации всех сфер общественной жизни и стала одной из передовых среди стран Ближнего Востока. Особую роль в этом процессе заслуживают эффективные механизмы в области государственного управления.

Накопление значительных доходов от нефти и последующие принятие амбициозных планов развития резко изменили форму экономики стран персидского залива. С конца 1980-х годов Объединенные Арабские Эмираты, как и другие страны Персидского залива, приступили к построению современных государств, однако в стране не хватало достаточного количества местного человеческого капитала, обладающего необходимыми навыками, поэтому большие надежды были возложены на опыт и знания иностранных консультантов. В то же время, при такой сильной зависимости от зарубежных экспертов появляется опасность потерять ценный опыт и знания, как только эти лица покинут страну. Поэтому управление знаниями и талантами стало крайне важным.

С конца 1980-х годов произошла трансформация в управлении государственным сектором, переход от традиционной модели управления к рыночной. Новый подход принес множество новых идей и практических решений, включая гибкость организации и административную децентрализацию.

Объединенные Арабские Эмираты вкладывают значительные средства в принятие и внедрение информационно-коммуникационных технологий в государственном секторе. Страна начала внедрять электронные услуги еще в 2001 году с помощью eDirham, которая была инициирована Министерством финансов и заменила традиционный способ оплаты и сбора за государственные услуги.

Сегодня официальный портал правительства ОАЭ является частью федеральной программы электронного правительства. Данный портал предоставляет все электронные услуги, предоставляемые федеральными и местными органами власти. Целью портала является предоставление гражданам и негражданам страны более качественных услуг, а также вовлечение их в политику правительства, побуждение общественной инициативы для достижения прозрачности. Портал способствует повышению связи между гражданами и госслужащими через специальные форумы, блоги.

Отдельным блоком в развитии системы государственного управления выделена работа с человеческим капиталом. На государственной службе ОАЭ политика обучения и развития обеспечивает комплексное развитие кадров.

Развитие национальных лидеров является приоритетным планом для федерального правительства и государственной службы ОАЭ. Программа была запущена в 2008 году и была направлена на развитие лидеров в министерствах, она осуществлялась совместно со специализированными организациями, работающим в соответствии с лучшими мировыми стандартами. Все участник программы были выдвинуты организациями, в которых они работают, само обучение осуществлялось в специализированных ассесмент-центрах.

Рассмотрим пример успешного внедрения управления знаниями в федеральной правительственной организации Emirates Identity Authority (Emirates ID). Организация была создана в 2004 году с целью управлять национальной инфраструктурой по управлению идентификационными данными всего населения страны. Emirates ID смогла достичь стратегических целей, поддерживающих организационное развитие и зрелость, путем эффективного внедрения управления знаниями.

Emirates ID утверждает, что использование практик по управлению знаниями способствовало достижению стратегического понимания для развития организации. Концепция рассматривалась как стратегический ресурс для совершенствования организационных процессов и услуг, эффективностью работы, взаимоотношения с клиентами и в качестве превосходства и конкурентоспособности.

Вместо того, чтобы начинать с нуля, организации приняла решение следовать Европейской системе управления качеством и использовать ее в качестве руководящего принципа для развития. Система поддерживает организацию базы знаний в соответствии с различными аспектами структурных подразделений.

Признание факта о том, что управление знаниями тесно связано с управлением изменениями, поскольку УЗ требует изменения культуры и реорганизации организации. В этой связи разработана качественная система менеджмента, контролирующая эффективность деятельности организации в рамках постоянно меняющейся внешней среды. Так, были внедрены следующие инструменты: использование различных каналов коммуникации, коучинг и программы поощрений для сотрудников, участвующих в деятельности по управлению знаниями.

Emirates ID приняло меры, направленные на вовлечение в систему УЗ всех ключевых игроков: сотрудники, партнёры, клиенты. Организуется множество семинаров и мозговых штурмов, международных конференций для получения обратной связи о деятельности организации.

Emirates ID также уделяет особое внимание развитию человеческого капитала, поддерживая профессиональное развитие сотрудников. Был подписан ряд соглашений о совместном сотрудничестве со многими учебными заведениями для обеспечения процесса обучения своих сотрудников. В организации созданы специальные руководящие группы - ключевые игроки, обладающие специальными навыками и харизмой, вдохновляющие остальных на достижение организационных целей и задач.

Рабочее пространство также способствует эффективному управлению знаниями в организации: открытые пространства и функциональная мебель поддерживают сотрудничество и общение между сотрудниками.

На перечисленных выше инструментах внедрения управления знаниями, список не ограничивается. Организация также реализует институциональное развитие знаний: создан центр организационного обучения, действуют библиотеки, занимающиеся хранением информации (отчетов, служебных записок, протоколов заседаний), функционирует внутренняя веб-платформа для распространения знаний как внутри, так и вне организации. Стоит отметить, что последний инструмент обеспечивает доступ граждан на портал, где публикуется актуальная информация, там же граждане могут высказывать предложения или замечания. CRM, система управления рисками и обратной связи обеспечивают организацию необходимой информацией и помогают достичь более эффективных показателей деятельности.

Игрофикация или геймификация (англ. gamification) - инновационный подход в менеджменте, характерный для компьютерных игр и направленный на повышение вовлеченности сотрудников в решение прикладных задач. Подход может быть использован организациями в управлении знаниями посредством поощрения сотрудников, которые продемонстрировали желаемые модели поведения. Аналогичным образом, Emirates ID представила геймификацию в программе своего развития на 2014-2016 годы, руководствуясь предположением о том, что сотрудники будут лучше мотивированы, чтобы выиграть в контексте игры. Стоит отметить применение поэтапного изменения и усложнения задач сотрудника по мере приобретения им новых навыков, что влияет на его индивидуальное развитие.

Для поддержки общих усилий по созданию знаний, запущены внутренние конкурсы и награды за вклад в структурированную базу знаний, что привело к созданию большой базы документированных знаний, включая извлеченные уроки и передовую практику.

Организация также признает тесную взаимосвязь между интеллектуальным капиталом и научными исследованиями. В этой связи поддерживается участие сотрудников в исследованиях с помощью различных схем мотивации. За период с 2009 по 2014 годы было опубликовано более 100 статей сотрудников, что сказалось на широкой известности Emirates ID за пределами страны за вклад в базу существующих практик УЗ.

Таким образом, Emirates ID смогли построить эффективную систему управления знаниями сотрудников, что стало ключевым элементом успеха. Применение современных методов менеджмента знаний, таких как геймификация, бенчмаркинг, коучинг, а также целостный подход способствовали укреплению организации и открыли новые возможности.

В данной главе мы детально ознакомились с лучшими практиками применения концепции управления знаниями в частных и государственных организациях за рубежом. Skandia подошла к данному вопросу с точки зрения управления интеллектуальным капиталом путем имплементации методов и моделей его оценки. IBM осознала важность УЗ и обмен знаниями в рамках всей организации и разработала хорошо структурированный механизм сбора, обмена и повторного использования знаний. В British Petroleum организационное обучение стало катализатором и важным ресурсом конкурентного преимущества.

Повсеместное внедрение стратегии управления знаниями в государственном секторе Финляндии помогло стране выйти из состояния рецессии и за короткий период вступить в экономику знаний. Стратегия также повлияла на стремительное развитие ОАЭ: за относительно короткий период страна, на месте которой в середине XX века была пустыня, преобразовалась и стала одной из самых инновационно развитых. А карта знаний NASA является успешным примером аккумуляции организационных знаний, организованных в удобной форме вокруг задач.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что не существует оптимальной стратегии УЗ, а также гарантий того, что конкретный инструмент будет наиболее эффективен. Только в совокупности, когда используются различные механизмы, управление знаниями дает результаты. Как мы видим, рассмотренные организации используют широкий спектр инструментов для поддержки УЗ в организациях, и выбор подхода никак не связан с принадлежности к определенному сектору.



3. Исследование специфики управления знаниями в государственном и частном секторе Российской Федерации

Дальнейшим направлением исследования является сравнение практики по УЗ в частных и государственных организациях Российской Федерации.

Как уже было отмечено выше, М. Хансен, Н. Нория и Т. Тирни выдвинули идею о том, что существуют две разные стратегии УЗ: кодификационная и персонализированная. Авторы полагают, что выбор между двумя различными стратегиями является центральным вопросом, с которым сталкиваются все организации. Попробуем разобраться, связано ли это с принадлежностью организации к частному или государственному сектору в российской практике.

В рамках данного исследования было собрано и проанализировано 11 интервью, респондентами которых стали представители частного и государственного сектора в Российской Федерации. В ходе экспертного интервью, проводимого по заранее намеченному плану, были даны развернутые ответы на предложенные вопросы.

В качестве представителей публичного сектора выступили 7 сотрудников Федеральных министерств Российской Федерации: 5 из них - сотрудники Министерства труда и социальной защиты, 1 - Министерства финансов и 1 - Министерства транспорта. Частный сектор представлен 4 сотрудниками ведущих частных компаний: ВТБ Банк Москвы, Bosch, Deloitte и Mail.ru Group (Приложение). Поскольку ответы некоторых членов государственных организаций были неразвернутыми или неполными, их количество в незначительной степени превышает число представителей частных компаний.

Глубинное интервью проводилось с целью выявить, действительно ли практика по управлению знаниями в государственном секторе будет отличаться от частного. Группа вопросов была сформулирована в виде следующих тематических блоков:

1) обсуждение факта наличия обмена знаниями между сотрудниками, баз знаний;

2) наличие IT-инструментов, поддерживающих процесс обмена знаниями, а также тренингов, семинаров, мозговых штурмов и т.д.

3) особенности поступления информации к респонденту. Способы, инструменты, ее поток: горизонтальный (от коллег), вертикальный (от руководства);

4) система наставничества.

Представители обоих секторов уверенны в том, что в их организации существует процесс обмена знаниями. Ряд экспертов указывают, что всегда готовы прийти на помощь коллеге: предоставить необходимую информацию, дать совет, ответить на возникающие вопросы. Склонность к такому просоциальному поведению может быть связана как с корыстными, так и бескорыстными целями. С одной стороны, помощь оказывается с целью получить взаимный ответ в будущем или самоутвердиться в коллективе, с другой - люди склонны помогать друг другу безвозмездно, что обуславливается их биологической сущностью.

Во всех организациях сотрудники тесно взаимодействуют друг с другом. В случае публичного сектора обмен знаниями происходит в ходе ежедневного сотрудничества государственных служащих. Одну из основных ролей в данном процессе заслуживает существование иерархии:

Я консультант. Предоставляю свои дела наиболее высокому руководителю - заместителю начальника. Он, в свою очередь, визирует письма, и пока этот процесс идет, ты можешь проследить, как выявляются какие-то недочеты, тебе объясняют, что можно сделать, подкорректировать, таким образом, увеличивая твою базу знаний (Респондент №3, Минтруд России).

В то же время было отмечено, что обмен знаниями в организациях государственного сектора не сопровождается никакими системными мероприятиями, не является упорядоченным процессом, а происходит по инициативе человека. Так, один респондент отметил, что на желание обмениваться информацией влияет его взаимоотношения с коллегами:

- Вы охотно делитесь своими знаниями?

- Если честно, это зависит от коллег. Если коллега понравился, то да(Респондент №1, Минтруд России).

В частных организациях обмен информацией происходит как в процессе ежедневной коммуникации сотрудников, так и с помощью системных мероприятий: практикуются ежедневные и еженедельные встречи, мастер-классы и мозговые штурмы. Важным отличием компаний от государственных организаций является наличие корпоративной культуры, которая влияет на систему коммуникации между сотрудниками и способствует активному обмену информацией. В данном случае коммуникация членов организации имеет позитивный и доверительный характер, в то время как государственные служащие вынуждены функционировать в рамках формализированных официальных отношений.

В государственных организациях информация до отдельного сотрудника поступает сверху вниз с помощью почтовой рассылки или на бумажных носителях. Приведем пример. В Министерство направляется поручение от Правительства, которое распределяется и попадает директору определенного департамента, который, в зависимости от тематики, отправляет его одному из своих заместителей. Заместитель директора решает, кто будет исполнителем данного письма, и направляет его конкретному сотруднику.

Наличие почтовой рассылки позволяет мгновенно оповещать сотрудников, которые могут оперативно реагировать на поступающие сообщения. Наряду с вертикальным потоком информации существует и горизонтальная передача информации с помощью той же почты, телефона и межличностного общения.

В частных организациях информационный поток поступает как сверху от руководства с помощью почтовой рассылки, так и от коллег. Однако здесь большее распространение получил обмен знаниями между сотрудниками на специальных мероприятиях:

По средам раз в 2 недели мы собираемся всем отделом и обсуждаем последние новости. Например, суды выносят интересные решения, которые нам пригодятся в правоприменительной практике, мы обсуждаем, что это, к чему ведет и как жить с этим дальше (Респондент №9, Deloitte).

Я развиваюсь в своей должности. Естественно я нахожу где-то информацию, которая помогает мне в работе: интернет, книги, общение на встречах с людьми, которые связаны с определенными проектами, компаниями. Собирая информацию, я “расшариваю” ее на руководителей, на тех, кто связан со мной в разработке каких-то продуктов (Респондент №8, Mail.ru Group).

Далее отметим, что полученные данные свидетельствуют об отсутствии отдельного подразделений или человека, занимающегося сбором коллективного опыта в обоих секторах, однако это не исключает существования отдельных IT-инструментов, в которых хранится необходимая для работы информация.

Государственным служащим в работе помогает электронная и бумажная системы документооборота. Здесь представлена общая база данных министерств, в которой собраны все исходящие и входящие документы. Усложняет процедуру использования электронной системы отсутствие поиска по критериям, поэтому если сотрудник не знает, как найти нужный документ, ему следует обратиться к определенному человеку напрямую.

Существует общий диск, где хранятся проекты писем и примеры ответов, но нет гарантии, что там есть любой нужный документ, так как сотрудников не обязывают размещать на нем всю необходимую информацию. Поэтому зачастую при поиске необходимого шаблона государственный служащий обратится напрямую к коллеге нежели найдет образец в базе. Также используются информационно-правовые системы “Консультант+” и “Гарант”.

Представителям частного сектора с IT-инструментами повезло больше. Здесь получили распространение различные сети, порталы, чаты, с помощью которых у сотрудников есть возможность общаться, извлекать полезную информацию, совместно решать задачи:

У нас есть софт Confluence, который является неким складом знаний. Допустим, какая-то рекламная акция, мы ее запустили, получили статистику по ней и “засунули” туда. И те, кто после нас будет делать эти рекламные акции, могут посмотреть, что сработало, что не сработало. Ну это общий свод. Там же располагаются идеи, которые появляются у сотрудников.<…> Ты называешь папку проектом, в котором у тебя есть разные направления: маркетинг, программирование и продажи. И в этих папках у тебя уже есть какие-то документы, которые регламентируют что-то и создают базу для роста (Респондент №8, Mail.ru Group).

Что касается общения между сотрудниками в процессе работы, в обоих секторах люди предпочитают общаться по телефону, через почту или просто подходят и обсуждают текущие задачи. Что именно будет выбрано, зависит от предпочтений человека.

Мероприятия, в рамках которых происходит профессиональное развитие членов организации, получили распространение и в частных, и в государственных компаниях. Однако их специфика различна. Для начала отметим, что все представители государственных организаций периодически проходят повышение квалификации:

Повышение квалификации и прохождение курсов, конечно же! Раз в три года, как и у всех. Необходимая часть нашей работы (Респондент №7, Минфин России).

На таких мероприятиях преимущественно происходит не взаимный обмен информацией, а передача знаний в одностороннем порядке без обратной связи:

Нас обучали публиковать открытые данные, как переводить в формат открытых данных (Респондент №2, Минтруд России).

Бывают лекции повышения квалификации, но там своим опытом никто не делится были лекции о новой программе по заполнению справки о доходах, они были связаны с введением новой программы и обязательная для всех без исключения (Респондент №6, Минэнерго).

Совсем иная ситуация в коммерческом секторе. Наличие большого количества тренингов и семинаров является неотъемлемым элементом корпоративной культуры. На таких собраниях обычно происходит обмен опытом, обсуждаются успехи и неудачи, перспективы работы.

Также существуют различные IT-платформы, с помощью которых сотрудники проходят онлайн-обучение. Например, относительно недавно в Deloitte была введена платформа с возможностью прохождения тренингов, где в зависимости от уровня сотрудника и его подразделения ему на выбор предлагается пройти ряд курсов, которые могут развивать как общие навыки(как управлять временем, особенности коммуникации в организации), так и профессиональные (введение в европейские налоги, типы доходов в ОЭСР).

Форматы обычно разные. Те, кому интересно, приходят и “прокачиваются”. Это не обязательно. Люди все разные. Все зависит от тебя, хочешь ли ты развиваться, какой у тебя график и т.д. (Респондент №10, Bosch).

Все интервьюируемые отметили, что система наставничества в их организации как таковая отсутствует, однако новый сотрудник никогда не остается один на один, у него всегда есть человек, к которому он может обратиться за советом и который контролирует его деятельность, ставит цели и определяет программу развития. На помощь, в принципе, приходит любой сотрудник организации. Однако представители частного сектора отметили, что наряду со взаимодействием с коллегами, новичок также проходит целый курс тренингов, где он проходит обучение и лишь затем принимает на себя определенные функции.

Во всех организациях фиксируются лишь явные знания. Все документы обычно хранятся в определенных папках, существует передача дела при уходе из организации. Неявные знания не передаются:

Но все-таки есть тот бесценный опыт, который уходит вместе с ним в его мозгах (Респондент №3, Минтруд России).

Мне кажется, нет. Только если перед уходом ему не прислали новичка, чтобы он его обучил (Респондент №4, Минтруд России).

Ну где это может остаться, только в голове сотрудника или в голове уже его преемника, нигде не фиксируется это больше. (Респондент №7, Минфин России).



Заключение

Управление знаниями - доказавший свою эффективность изначально в частном, а затем и государственном секторе управленческий подход, направленный на извлечение, распространение и использование знаний для достижения организационных целей.

Итак, в ходе проведенного исследования нам удалось раскрыть сущность УЗ в частном и государственном секторе. Изначально мы рассмотрели базовые понятия УЗ, акцентируя внимание на термине “знание”. В рамках изучения теоретических основ управления знаниями также было дано представление о концепции самообучающейся организации П. Сенге, терминах “знаниевый работник”, “умственная работа”, а также изучены наиболее распространенные подходы к УЗ в организациях.

Далее, используя метод кейсов, мы выявили специфику УЗ в зарубежных государственных организациях и бизнес структурах и обозначили ключевые инструменты стратегии управления знаниями. Анализ успешных практик позволил нам сделать вывод о том, что выбор стратегии УЗ и его инструментов не зависит от типа организации, более того, и частные компании, и государственные структуры используют практически идентичных инструменты УЗ.

Практическая часть работы заключалась в проведении интервью с экспертами государственного и частного сектора в России на предмет выявления разницы или сходства применения стратегии в российской практике. Было выявлено, что стратегия управления знаниями получила большее распространение в бизнес структурах, которые также повсеместно имплементировали информационно-коммуникационные технологии. Однако в некоторых аспектах, например, как желание делиться знаниями с коллегами публичный сектор ничуть не уступает частному. Таким образом, УЗ в двух секторах отличается незначительно.

Гипотеза о том, что в частных организациях преобладает стратегия персонификации, а в государственных кодификации, не подтвердилась. Метод кейсов и экспертное интервью показали, что в бизнес структурах знание не всегда “привязывается” к создателю, а в государственных хранится в документах. Преимущественно используются смешанные стратегии.



Список использованной литературы

Научная литература

1. Ackoff, R. L. From data to wisdom: Presidential address to ISGSR, June 1988; Ackoff R. L. From data to wisdom //Journal of applied systems analysis. - 1989. - Т. 16. - №. 1. - С. 3-9.

2. Ahmed P. K., Lim K. K., Loh A. Y. E. Learning through knowledge management. - Routledge, 2002;

3. Al-Khouri A. M. Critical Thoughts from a Government Mindset. - Chartridge Books Oxford, 2013. - Т. 4.

4. Al-Khouri A. M. Fusing Knowledge Management into the Public Sector: a Review of the Field and the Case of the Emirates Identity Authority. - 2014.

5. Ax, M., 1996, Project description of the Dolphin Navigator system, internal Skandia AFS

6. Beckman T. Expert system applications: designing innovative business systems through reengineering //Handbook on Expert Systems. - 1997;

7. Bell D. Sociological journeys: essays 1960-1980. - Heinemann Educational Publishers, 1980.; Bell D. The post-industrial society: a conceptual schema //Evolution of an Information Society. London: Aslib. - 1987. - Т. 60. - С. 75.;

8. Bertucci G. Managing Knowledge To Build Trust In Government //United Nations Department of Economic and Social Affairs, United Nations Publication, New York. - 2007.

...