6)Составление смет на проведение ремонтов.

д) Бюро инструментального хозяйства выполняет следующие основные задачи:

1)Обеспечение предприятия инструментом, необходимым для выполнения текущих и перспективных планов производства;

2)Расчет норм расхода инструмента и организация технического надзора за его эксплуатацией.

е) Отдел обслуживания электронного оборудования (ООЭО) выполняет следующие основные задачи:

1)Обеспечивать содержание в рабочем состоянии электронной части действующего парка оборудования предприятия.

2)Осуществлять внеплановый ремонт электронной части закрепленного за отделом оборудования.

3)Осуществлять плановый ремонт закрепленного за отделом оборудования в соответствии с графиком ППР.

ё) Основные задачи службы охраны труда и промышленной безопасности являются:

1)Организация работы по обеспечению выполнения работниками требований охраны труда.

2)Контроль за соблюдением работниками законов и иных нормативных правовых актов об охране труда, коллективного договора, других локальных нормативных правовых актов организации.

3)Организация профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами, а также работы по улучшению условий труда.

4)Информирование и консультирование работников организации, в том числе ее руководителя, по вопросам охраны труда.

5)Изучение и распространение передового опыта по охране труда, пропаганда вопросов охраны труда.

Также в подчинении у генерального директора находится служба директора по материально-техническому обеспечению и транспорту.

Под руководством директора по материально-техническому обеспечению и транспорту находится:

- отдел материально-технического обеспечения;

- отдел комплектации и кооперации;

- бюро готовой продукции;

- административно-хозяйственный отдел;

- участок благоустройства;

- транспортный участок;

- столовая;

- врачебный здравпункт.

Отдел материально-технического обеспечения и транспорта (ОМТО) выполняет следующие основные задачи:

1)Своевременое, полное и качественное обеспечение предприятия металлопрокатом, материалами и комплектующими изделиями, необходимыми для бесперебойного выполнения производственных планов предприятия;

2)Соблюдение работниками отдела режима экономии, направленного на получение предприятием прибыли от хозяйственной деятельности;

3)Организация, ведение учета и качественного хранения товарно-материальных ценностей, полученных и переданных в переработку цехам;

4)Обеспечение контроля за их наличием движением.

Главный бухгалтер подчиняется генеральному директору, несет ответственность за формирование учетной политики, реализацию основных принципов учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление пользователям полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Также он обеспечивает соответствие и отражение в учете осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств предприятия, в том числе в части отражения хозяйственных операций в бухгалтерском учете предприятия в соответствии с законодательством РФ.

В управлении главного бухгалтера находится:

- cектор управленческого учета;

- экономическое бюро технической подготовки производства;

- сектор финансового учета и расчетов с персоналом;

- сектор производственного учета;

- сектор решения общих вопросов.

Начальник отдела по работе с персоналом подчиняется генеральному директору. Отдел по работе с персоналом выполняет следующие основные задачи:

1)Обеспечение предприятия квалифицированными кадрами рабочих, специалистов и руководителей, способными выполнить текущие и перспективные планы акционерного общества, реализация комплекса задач, связанных с учетом, движением кадров, повышением их профессионального уровня.

2)Разработка и реализация в акционерном обществе мер по внедрению наиболее рациональной организации труда работающих, системы оплаты их труда, в наибольшей мере способствующих повышению производительности труда и качества продукции, снижению производственных затрат на предприятии.

3)Организация нормирования труда на предприятии, обеспечивающего в наибольшей мере соответствие заработной платы рабочих их трудовым затратам.

В управлении начальника отдела по работе с персоналом находится:

- бюро учета кадров;

- бюро организации труда и заработной платы;

- бюро технического нормирования;

- учебный пункт;

- канцелярия.

Юридический отдел также подотчётен перед генеральным директором и выполняет следующие основные задачи:

1)Соблюдение законности в деятельности организации и правовая защита ее интересов в соответствии с действующим законодательством;

2)Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по правовым вопросам;

3)Правовое обеспечение внешних связей организации с юридическими и физическими лицами;

4)Подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития правового обеспечения деятельности организации;

5)Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

6)Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации;

7)Повышение уровня правовой грамотности и культуры работников организации;

8)Решение иных задач в соответствии с целями организации.

Отдел технического контроля подотчётен перед генеральным директором и выполняет следующие основные задачи:

1)Предотвращать выпуск (поставку) продукции, несоответствующей требованиям стандартов, техническим условиям, образцам (эталонам), проектно-конструкторской документации, условиям поставки и договоров или некомплектной продукции, а также повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции;

2)Обеспечивать эффективную работу системы контроля качества, осуществлять комплекс мер по внедрению прогрессивных методов контроля, проводить анализ и оценку качества продукции.

Главный диспетчер подчиняется генеральному директору. В управление главного диспетчера находится производственно-диспетчерский отдел.

Задачи и функции производственно-диспетчерского отдела:

1)Обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерного выпуска продукции.

2)Организация рациональной производственных мощностей.

3)Обеспечение выполнения работ в соответствии с производимыми программами, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями.

4)Максимальное использование производственных мощностей предприятия. Работа по совершенствованию специализации и кооперирования производства, повышению его эффективности.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления (см. Приложение В) с разграничением прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями. При ней нижестоящее звено полностью подчинено одному вышестоящему руководителю.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры[40]

Преимущества	Недостатки
- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и экспертов.	- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями недостаточно четкая ответственность, так как тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в его реализации; - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. существует тенденция к чрезмерной централизации.

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития [40].

Представим ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» как объединение людей, преследующих достижение индивидуальных целей через достижение общих организационных целей. Поэтому исследование системы управления персоналом начнем с оценки ее кадрового потенциала.

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рациональное использование промышленно-производственного персонала - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

К промышленно-производственному персоналу (ППП) - персоналу основной деятельности - относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т. п.). Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. Этим объясняется то, что к ним относят младший обслуживающий персонал - МОП (работников, не имеющих прямого отношения к производственному процессу) - уборщиков непроизводственных помещений, курьеров, гардеробщиков, шоферов легковых машин и работников охраны.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т. п. персонал).

Различные категории работников ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» играют неодинаковую роль в производстве, поэтому их группируют по категориям. Структура персонала ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» по категориям представлена на диаграмме Рисунок 5.

Рис. 5 Структура персонала ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» по категориям[см.Приложение Г]

Всего в целом по факту в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» работает 1275 человек, из них большую часть составляют рабочие 945 (74.76%).

На долю специалистов и руководителей приходится соответственно 186(14.7%) и 115 (9.1%), служащих в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» 18(1.4%)

Несоответствие количества работников по плану может отразиться на деятельности организации. Данные о плановой потребности организации представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Численность персонала по факту и по штату [см.Приложение Г]

Категории работников	Численность по факту и по штату	Отклонение ±
	штат	факт
Всего человек	1323.3	1275	-48.3
Руководители	122	115	-7
Специалисты	188.8	186	-2.8
Служащие	18.5	18	-0.5
Основные рабочие	541	507	-34
Вспомогательные рабочие	453	438	-15

Несоответствие плановой и фактической численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения. Если удельный вес основных рабочих снижается, это ведет к снижению выработки рабочих.

Сокращение численности вспомогательных рабочих на ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих и т. д.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально - квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Качественный состав штата ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» по уровню образования представлен на диаграмме.

Рис. 6 Качественный состав персонала ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» по уровню персонала[составлена автором]

Уровень образования в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» высокий. Весь управленческий персонал и специалисты имеют высшее образование (24.16%). Заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо - социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.



Рис.7 Возрастная структура персонала ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» [составлена автором]

Анализ возрастной структуры указывает на необходимость притока на станцию молодых работников. При найме необходимо делать акцент на уже готовых специалистов, что позволит сократить затраты на подготовку.

Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточно большого стажа. «Старики» представляют «память» предприятия, а молодежь позволяет снизить расходы по повышению квалификации и переучиванию прежнего персонала.

Система управления персоналом в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» включает в себя три взаимосвязанных блока (Рис.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8- Основные направления системы управления персоналом ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»[32]

Основными задачами анализа кадрового потенциала в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» являются:

- выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по категориям работников;

- проверка выполнения плана по производительности труда;

- поверка эффективности использования фонда заработной платы;

- проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

- проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих [39, с.220-221].

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по их использованию.

Система управления персоналом должна быть нацелена на повышение эффективности использования рабочей силы [32, с.12-14].

Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на производительный труд.

В области оплаты труда в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» разработана система оплаты труда (Рис.9).

Рисунок 9 - Формы и системы оплаты труда ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»[46]

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы (рабочие цеха оцилиндровки).

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Система материального стимулирования в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» - это, прежде всего, система заработной платы и премиальные выплаты, дающая возможность работникам повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных производственных показателей.

Так же на предприятии существует перечень профессий и работ с вредными условиями труда, которые дают право на дополнительный отпуск. (см.Приложение Д)

Что касается морального стимулирования на ЗАО "ГАЗПРОМ-КРАН", то применяется такое стимулирование как вынесение благодарности работнику, помещение фотографии на стенде отличившегося работника.

На предприятии проводится работа с кадрами. Это повышение квалификации, переподготовка кадров. Каждые 3 года работники управления (бухгалтера, программисты) проходят аттестацию. На повышение квалификации отправляются как административный персонал, так и работники низших звеньев предприятия.

К методам повышения эффективности управленческого труда можно отнести вознаграждение за достигнутые результаты. Вознаграждение может выплачиваться за увеличение объемов товарной продукции, рост производительности труда, своевременный и досрочный ввод объектов в эксплуатацию, экономию различных видов ресурсов. Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в достижении конечных результатов производства, и чаще всего, распределяется коэффициенту трудового участия или вклада. И вознаграждение прямо зависит от перевыполнения плана.

2.4 Анализ финансового положения и эффективности деятельности ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"

Представленный ниже анализ финансового положения и эффективности деятельности ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" выполнен за период с 01.01.2008 по 31.12.2008 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 1 год [см.Приложение Е,Ж].Качественная оценка значений финансовых показателей ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации.

В первую очередь проведём анализ ликвидности баланса. Ликвидность баланса - это степень покрытия обязательств предприятия активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность предприятия. Основной признак ликвидности - формальное превышение стоимости оборотных активов над краткосрочными пассивами. И чем больше это превышение, тем более благоприятное финансовое состояние имеет предприятие с позиции ликвидности.[16]

Таблица 4 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"[16]

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Норм. соотно-шение	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.2 - гр.6)
1	2	3	4	5	6	7	8
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)	213	+70,4	?	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)	160 743	+34,6	-160 530
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)	58 022	+28,1	?	П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы)	21 000	+40	+37 022
А3. Медленно реализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы)	108 257	+36,4	?	П3. Долгосрочные обязательства	343	+35	+107 914
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	154 934	+38	?	П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)	139 34	+36,2	+15 594

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется два. Организация неспособна погасить наиболее срочные обязательства за счет высоколиквидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений), которые составляют только <1% от достаточной величины. В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства на 176,3%).

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости.[39]

Что касается, методов анализа платёжеспособности используют в основном метод финансовых коэффициентов платёжеспособности, в котором такие коэффициенты как общий показатель платёжеспособности, коэффициент абсолютной ликвидности, «критической оценки», текущей ликвидности, маневренности функционирующего капитала, доли оборотных средств в активах, коэффициента обеспеченности собственными средствами рассчитываются парами: на начало и конец анализируемого периода. Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).

Таблица 5 - Расчет коэффициентов ликвидности ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"[39]

Показатель ликвидности	Значение показателя	Изменение показателя (гр.3 - гр.2)	Расчет, рекомендованное значение
	на 31.12.2007	на 31.12.2008
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей ликвидности	0.92	0.91	-0.01	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 2 и более.
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0.33	0.32	-0.01	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 1 и более.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0.001	0.001	0	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.

На 31 декабря 2008 г. значение коэффициента текущей ликвидности (0,91) не соответствует норме. При этом нужно обратить внимание на имевшее место в течение анализируемого периода (с 31.12.2007 по 31.12.2008) негативное изменение - коэффициент снизился на -0,01.

Коэффициент быстрой ликвидности на 31 декабря 2008 г. также оказался ниже нормы (0,32). Это означает, что у ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" недостаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы погасить краткосрочную кредиторскую задолженность.

Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение (<0,001) ниже допустимого предела (норма: 0,2). При этом с начала период коэффициент не изменился.

Финансовая устойчивость предприятия служит залогом ее выживаемости и основой стабильности и характеризует такое состояние финансов, которое гарантирует ее постоянную платежеспособность.

Финансовая устойчивость обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами и бесперебойный процесс производства и реализации продукции. Другими словами - это такое состояние финансовых ресурсов, которое обеспечивает развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.[16]

Стандартный сценарий анализа финансовой устойчивости предприятия предусматривает расчет следующих финансовых коэффициентов.

Таблица 6 - Основные показатели финансовой устойчивости организации ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"[16]

Показатель	Значение показателя	Изменение показателя (гр.3-гр.2)	Описание показателя и его нормативное значение
	на 31.12.2007	на 31.12.2008
1	2	3	4	5
1. Коэффициент автономии	0.43	0.43	-	Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: не менее 0,4 (оптимальное 0,5-0,7).
2. Коэффициент финансового левериджа	1.31	1.30	-0.01	Отношение заемного капитала к собственному. Нормальное значение для данной отрасли: 1,5 и менее (оптимальное 0,43-1).
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0.08	-0.09	-0,01	Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Нормальное значение: 0,1 и более.
4. Коэффициент покрытия инвестиций	0.43	0.43	-	Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: 0,65 и более.
5. Коэффициент обеспеченности запасов	-0,13	-0.15	-0,02	Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов. Нормальное значение: 0,5 и более.

Коэффициент автономии организации на 31 декабря 2008 г. составил 0,43. Полученное значение говорит о том, что доля собственного капитала ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" в общем капитале организации составляет 43%, соответствуя общепринятому критерию (нормальное значение для данной отрасли: 0,4 и более, оптимальное 0,5-0,7). В течение анализируемого периода имело место незначительное повышение коэффициента автономии.

Наглядно структура капитала организации представлена ниже на диаграмме:



Рисунок 10 -Структура капитала ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН"[составлена автором]

На 31.12.2008 коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами равнялся -0,09, что на 0,01 больше, чем по состоянию на 31.12.2007. Коэффициент по состоянию на 31.12.2008 имеет значение, не укладывающееся в норматив.

За год наблюдался незначительный рост коэффициента покрытия инвестиций - до 0,43 (прирост менее чем на 0,01). Значение коэффициента на 31.12.2008 значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала организации составляет 43%).

Коэффициент обеспеченности материальных запасов по состоянию на 31.12.2008 составил -0,15. За последний год коэффициент обеспеченности материальных запасов заметно снизился (на 0,02). На 31.12.2008 коэффициент обеспеченности материальных запасов имеет критическое значение.

Деловая активность коммерческой организации измеряется с помощью системы количественных и качественных показателей. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов оборачиваемости.

Оборачиваемость - это показатель, демонстрирующий объем (масштабы) изменения (движения) актива или пассива в целом, либо конкретных статей актива и пассива за определенный период. Показатели деловой активности и методику расчета приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Расчет коэффициентов деловой активности ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН». [16]

Наименование показателя	Способ расчета	Результат	Пояснения
А. Общие показатели оборачиваемости
1 Коэффициент общей оборачиваемости капитала,обороты	d1=В/Аср, где В-выручка А- средняя стоимость активов	1.31	Показывает эффект.использония имущества организ. И отражает скорость оборота всего капитала организации.
2 Коэффициент оборотного капитала, обороты	,где В-выручка, ОА- средняя стоимость оборотных активов	0.25	Показывает скорость оборота всех оборотных средств организации как материальных так и денежных.
3 Коэффициент отдачи нематериальных активов, обороты	, где В-выручка от продаж, НА- средняя стоимость нематериальных активов	0	Показывает эффективность использования нематериальных активов
Фондоотдача, шт/руб.	,где В-выручка ОС- средняя стоимость основных средств	2.9	Показывает эффективность использования только основных средств организации
5 Коэффициент отдачи собственного капитала, обороты	,где В-выручка СК -средняя стоимость собственного капитала	6	Показывает скорость оборота собственных средств организации, т.е сколько тыс.руб. выручки собствен.капитала приходится на 1 тыс.вложеную.
Б. Показатели управления активами
6 Оборачиваемость материальных средств (запасов), дней	,где З- среднее значение запасов В-выручка t-время	90.8	За сколько дней оборачиваются запасы в анализируемом периоде
7 Оборачиваемость денежных средств, дни	,где ДС- денежные средства В-выручка, t-время	0.16	Показывает за сколько дней оборачиваются денежные средства в организации
8 Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах	,где В-выручка СсД- средняя стоимость дебиторской задолжности	7	Показывает количество оборотов средств в дебиторской задолженности
9 Срок погашения дебиторск задолженности	, где В-выручка СсД- средняя стоимость дебиторской задолжности	51.1	Показывает, за сколько в среднем дней погашается дебиторская задолженность
10 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, обороты	, В-выручка, КЗ- среднее значение кредиторской задолженности	2.6	Показывается расширение или сужение коммерческих кредитов,,предоставляемые организации
11. Срок погашения кредиторской задолженности, дни	, К-среднее значение кредиторской задолженности В-выручка, t-время	138.86	Показывает средн.срок долгов возврата организации по текущим обязательствам

Коэффициент общей оборачиваемости капитала показывает эффективность использования имущества организации. Он отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) всего капитала организации. В нашем случае данный показатель равен 1.31.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала показывает скорость оборота всех оборотных средств организации (как материальных, так и денежных). В результате ускорения оборота меньше требуется запасов сырья, материалов, топлива, заделов незавершенного производства, а, следовательно, высвобождаются и денежные ресурсы, ранее вложенные в эти запасы и заделы. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 0.25. Высвобожденные денежные ресурсы откладываются на расчетном счете организации, в результате чего улучшается их финансовое состояние, укрепляется платежеспособность.

Фондоотдача. Этот коэффициент характеризует эффективность использования предприятием имеющихся в распоряжении основных средств. Чем выше значение коэффициента, тем более эффективно предприятие использует основные средства. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 2.9. Также значение данного коэффициента сильно зависит от способов начисления амортизации и практики оценки стоимости активов. Таким образом, может сложиться ситуация, что показатель оборачиваемости основных средств будет выше на предприятии, которое имеет изношенные основные средства.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала определяет скорость оборота собственного капитала. Скорость оборота собственного капитала отражает активность использования денежных средств. Слишком высокие значения данного показателя свидетельствуют о значительном превышении уровня продаж над вложенным капиталом, что, как правило, означает увеличение кредитных ресурсов. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 6.

Оценка оборачиваемости запасов является важнейшим элементом анализа эффективности, с которой организация распоряжается материально-производственными запасами. Уровень эффективности характеризует коэффициент оборачиваемости запасов. Ускорение оборачиваемости сопровождается дополнительным вовлечением средств в оборот, а замедление - отвлечением средств из хозяйственного оборота, их относительно более длительным нахождением в запасах. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 90.8.

Оборачиваемость кредиторской задолженности показывает скорость оборота задолженности организации. Период оборота кредиторской задолженности характеризует среднюю продолжительность отсрочки платежей, предоставляемой организации поставщиками. Чем этот период больше, тем активнее организация финансирует текущую производственную деятельность за счет непосредственных участников производственного процесса (за счет использования отсрочки оплаты по счетам, нормативной отсрочки по уплате налогов и т.д.). В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 2.6.

Коэффициент дебиторской задолженности показывает число оборотов за период коммерческого кредита, предоставляемого организации. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» данный показатель составляет 7.

Если оборачиваемость дебиторской задолженности выше (то есть коэффициент - меньше) оборачиваемости кредиторской, то это является положительными фактором. Период оборота дебиторской задолженности характеризует среднюю продолжительность отсрочки платежей, предоставляемых покупателям. В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» Кдеб(7)> Ккред(2.6) это является отрицательным фактором.

Одним из этапов анализа деловой активности является расчет финансового цикла. Финансовый цикл - время, в течение которого финансовые ресурсы отвлечены из оборота. Он начинается с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности), заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности).

Финансовый цикл равен разнице операционного цикла и длительностью одного оборота кредиторской задолженности.

ФЦ = ОЗ + ОДз - ОКз (1)

где ФЦ- финансовый цикл;

ОЗ- длительность оборота в запасах;

ОДз- длительность одного оборота дебиторской задолженности;

ОКз- длительность одного оборота кредиторской задолженности.

В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» финансовый цикл равен 90.8+51.1-138.86=3.03

Показатель оборачиваемости активов за анализируемый период показывает, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 278 календарных дней. При этом требуется 91 день, чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов.

По данным "Отчета о прибылях и убытках" в течение анализируемого периода организация получила прибыль от продаж в размере 13 100 тыс. руб., что составляет 3,6% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 108 тыс. руб., или на 0,8%

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг в 2007 году составила 280400тыс.руб в 2008 году 368250тыс.руб. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг выросла на 87850 тыс.руб., или на 31.3%.

По данным "Отчета о прибылях и убытках" в течение анализируемого периода организация получила чистую прибыль в размере 7040 тыс.руб., в 2007 году 7300 тыс.руб. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года чистая прибыль уменьшилась на 260 тыс.руб.

Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" в течение всего анализируемого периода.

Рисунок 11 - Динамика выручки и чистой прибыли ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» [составлена автором]

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли (и дохода) предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Таблица 8-Показатели рентабельности ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»[16]

Наименование показателя	Способ расчета	Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)
		2007	2008
1)Рентабельность продаж	R1=*100%	4.6	3.5
2) Бух.рентаб от обычной деятельности	R2=	2.7	1.9
3)Чистая рентабельность	R3=	2,6	1,9
4)Экономическая рентабельность	R4=	100,4	131
5)Рентабельность собственного капитала	R5=	4,2	4
6)Валовая рентабельность	R6=	18	15
7)Затратоотдача	R7=	4.8	3.6
8)Рентабельность перманентного капитала	R8=	4.2	4,1

Все показатели рентабельности за последний год, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период.

Рентабельность продаж за период 01.01-31.12.2008 составила 3.5% Однако имеет место отрицательная динамика рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за аналогичный период прошлого года (-1.1%).

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения к выручке организации, за последний год составил 1.9%. Это значит, что в каждом рубле выручки ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" содержалось 1.9 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

За 2008 год каждый рубль собственного капитала организации, принес чистую прибыль в размере 1.9 %. Однако имеет место отрицательная динамика по сравнению с данным показателем за аналогичный период прошлого года(-0.7%)

Эффективность использования всего имущества организации составляет 131% за отчетный период и 100.4% за аналогичный период предыдущего года. Динамика положительная (+30%)

За последний год рентабельность использования капитала имеет неудовлетворительное значение 4 %. Нормальное значение для данной отрасли: 18% и более.

В ходе анализа были получены следующие положительные показатели финансового положения и результатов деятельности организации:

- коэффициент автономии имеет хорошее значение (0,43);

- за последний год получена прибыль от продаж (13 100 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (+108 тыс. руб.);

- чистая прибыль за период 01.01-31.12.2008 составила 7 040 тыс. руб.

С отрицательной стороны финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуют такие показатели:

- на 31.12.2008 значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами (-0,09) соответствует норме;

- низкая рентабельность активов (4.% за 2008 год);

- значительное падение прибыльности продаж (-1.1 процентных пункта от рентабельности за аналогичный период года, предшествующего отчётному, равной 4.6%);

- не соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

- значительное падение прибыли до процентов к уплате и налогообложения на рубль выручки ЗАO "ГАЗПРОМ-КРАН" (-0.7 коп. от данного показателя рентабельности за такой же период прошлого года)

- по сравнению с аналогичным периодом прошлого года чистая прибыль уменьшилась на 260 тыс.руб.

3. Выводы и рекомендации по разработке эффективной системы управления персоналом в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН»

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса [50].

В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе "страх потерять работу". Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор "страх потерять работу", как на основной мотиватор - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

- уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;

- уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией и организация думает о своих сотрудниках;

- уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также "желаемой модели поведения работника" (ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан [29].

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех [29].

Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива.

Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

Несмотря на финансовые сложности, которые могут возникнуть у ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН», организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя.

Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается.

Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: матерей-одиночек, низкооплачиваемых сотрудников.

Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется.

Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема производства ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН», необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческо-производственной деятельности в условиях финансового кризиса.

Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить реорганизацию структуры управления, введение должности менеджера по управлению персоналом в кризисных условиях.

Заключение

Эффективность и конкурентоспособность любой компании во многом определяется ее персоналом. И разработка эффективной системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными [29].

Кризис - это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом [30, с.28], которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса.

В последнее время организации все чаще стали проявлять интерес к организации системы управления персоналом. Это объясняется тем, что во многих организациях изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений.

Под "управлением персоналом" в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь это работа линейных менеджеров.

В результате исследования, представленного в первой главе выпускной квалификационной работы, было выявлено, что система управления персоналом:

- представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией;

- совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью;

- исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации;

- совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности;

- процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Исследование основных теоретических аспектов системы управления персоналом позволило выделить следующие существенные положения, необходимые для разработки системы управления персоналом:

- необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом;

- учета различных факторов, влияющих на управление персоналом;

- постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Разработка системы управления персоналом - это процесс над процессами, ускоряющий достижение целей и задач предприятия.

А создание системы управления персоналом предприятия предполагает создание единых принципов и функций стратегического управления развития персонала, разработку оптимальной организационной структуры управления, а также разработку подсистем СУП, конкретных методов работы с персоналом на предприятии, включающих тестирование, найм и отбор персонала, аттестацию, работу с резервом на выдвижение и др.

В качестве объекта исследования и разработки системы управления персоналом была выбрана организация ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН», основной деятельностью которой является производство кранов для строительства.

Исследование бухгалтерской отчетности ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» позволил сделать вывод, что финансово-экономический кризис значительно ухудшил финансовое состояние организации, а оптимизацию в анализируемой организации необходимо направить на управление прибыльностью, которая невозможна без снижения издержек на содержание управленческого персонала.

При исследовании системы управления персоналом ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» был использован концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, который использует современные методы и технологии ее построения.

Анализ показал, что в ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» высокий кадровый потенциал. В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала.

В ЗАО «ГАЗПРОМ-КРАН» есть утвержденная структура организации, штатное расписание. Для управления персоналом в области приема, учета и движения используются основные типовые документы. Программа социального развития включает социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями, также предусмотрен дополнительный отпуск для профессий и работ с вредными условиями труда.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить реорганизацию структуры управления, введение должности менеджера по управлению персоналом в кризисных условиях.

Это объясняется тем, что в подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затраты на систему управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

Список использованной литературы

1) Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II [Текст] - М.: Велби, 2011.

2) Налоговый кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2012.

3) Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2012.

4) Алавердов, А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка [Текст] / 2-е издание, переработанное и дополненное. - Издательская группа "БДЦ-пресс", 2011.-186с.- ISBN 5-93306-034-8

...