Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный университет

Институт «Высшая школа менеджмента»

Система стимулирования персонала в производственных компаниях (на примере компании «Питерформ»)

Выпускная квалификационная работа

студента 4 курса бакалаврской программы,

Управление человеческими ресурсами

КИРИЕНКО Анны Игоревны

Научный руководитель

к.э.н., младший научный сотрудник

ЦЫБОВА Виктория Сергеевна

Санкт-Петербург 2016

Заявление о самостоятельном выполнении выпускной квалификационной работы

Я, Кириенко Анна Игоревна, студент 4 курса направления 080200 «Менеджмент» (профиль подготовки - Управление человеческими ресурсами), заявляю, что в моей выпускной квалификационной работе на тему «Стимулирование сотрудников в производственных компаниях (на примере компании «Питерформ»)», представленной в службу обеспечения программ бакалавриата для последующей передачи в государственную аттестационную комиссию для публичной защиты, не содержится элементов плагиата. Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а также из защищённых ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки.

Мне известно содержание п. 9.7.1 Правил обучения по основным образовательным программам высшего и среднего профессионального образования в СПбГУ о том, что «ВКР выполняется индивидуально каждым студентом под руководством назначенного ему научного руководителя», и п. 51 Устава федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет» о том, что «студент подлежит отчислению из Санкт-Петербургского университета за представление курсовой или выпускной квалификационной работы, выполненной другим лицом (лицами)».

____________________________________ (Подпись студента)

____________________________________ (Дата)



• СОДЕРЖАНИЕ
• Введение

Глава 1. Теоретические основы стимулирования персонала

• 1.1 Определение взаимосвязи понятий мотивации и стимулирования

1.2 Принципы построения системы стимулирования трудовой деятельности в организации

1.3 Роль финансового и нефинансового вознаграждения в определении стимулирования сотрудников

1.4 Выводы по Главе 1

• Глава 2. Сравнение российского и зарубежного опыта в стимулировании трудовой деятельности сотрудников
• 2.1 Методы стимулирования персонала в российских компаниях

2.2 Методы и особенности стимулирования в зарубежных компаниях

• 2.2.1 Система стимулирования в японских компаниях и ее применимость в российской практике
• 2.2.2 Система стимулирования в американских компаниях, и ее применимость в российской практике
• 2.3 Выводы по Главе 2
• Глава 3. Исследование системы стимулирования компании «Питерформ»
• 3.1 ООО «Питерформ»: характеристика компании

3.2 Стимулирование персонала в компании «Питерформ»

• 3.2.1 Нефинансовое стимулирование персонала
• 3.2.2 Финансовое стимулирование персонала
• 3.3 Эмпирическое исследование удовлетворенности персонала системой стимулирования в компании «Питерформ»
• 3.3.1 Методы сбора информации
• 3.3.2 Формирование выборки исследования
• 3.3.3 Результаты обработки данных
• 3.4 Рекомендации компании по улучшению системы стимулирования сотрудников

3.5 Выводы по Главе 3

• Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Приложение 1. Структура анкетного опроса сотрудников

Приложение 2. Структура ответов сотрудников



ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день персонал компании принято рассматривать как один из ключевых ресурсов, который помогает организации сохранять ведущие рыночные позиции. Для того чтобы обладать конкурентным преимуществом в быстро меняющейся среде, компания должна заботиться не только о количестве рабочей силы, но и о ее качестве, а значит, тщательно продумывать стратегию управления человеческими ресурсами. В результате продуманного подхода к управлению человеческими ресурсами, организация получит возможность реагировать на происходящие на рынке изменения быстрее своих конкурентов.

Стратегия управления человеческими ресурсами включает в себя следующие аспекты: мотивация стимулирование трудовой сотрудник

· Стратегия управления результативностью труда персонала

· Стратегия вознаграждения персонала

· Стратегия обучения и развития персонала

· Стратегия организационного развития

· Стратегия совершенствования организационной культуры.

Актуальность данной работы заключается в том, что на сегодняшний день большинство производственных предприятий имеет в своем распоряжении современное оборудование и технологии, которые позволяют упрощать и ускорять производственный процесс. Однако самым важным звеном производственного процесса по-прежнему остается человек, управляющий таким оборудованием и совершенствующий технологический процесс. Ввиду этого перед организациями стоит задача не только привлечения и удержания сотрудников, что позволит избежать высоких показателей текучести, но так же и повысить их инициативность и заинтересованность в рабочем процессе. И здесь в центр внимания организации помещается проблема стимулирования труда сотрудников.

На привлечение и удержание в компании тех работников, которые необходимы ей для реализации стратегии, а также на усиление их мотивации к достижению поставленных целей, направлена именно стратегия управления стимулированием. Целью данной стратегии является изменение ценностей и интересов персонала, которые являются мотивационным ядром сотрудников.

Проблема данного исследования состоит в том, что не все системы стимулирования труда рабочих действительно учитывают их интересы и отвечают их потребностям. Это, в свою очередь, способно снизить производительность труда последних.

В соответствии с обозначенной проблемой цель данной работы заключается в усовершенствовании системы стимулирования, применяемой в отношении производственных работников. В рамках достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1) Изучить основные подходы к стимулированию персонала;

2) Провести анализ исследований российского и зарубежного опыта стимулирования производственных рабочих;

3) Провести эмпирическое исследование уровня удовлетворенности сотрудников системой стимулирования;

4) Выявить проблемные зоны компании в стимулировании персонала и дать на их основе рекомендации по совершенствованию данной системы.

Таким образом, предполагаемым результатом исследования будет построение системы стимулирования, применимой к производственным компаниям в отрасли автомобилестроения.

Объектом данного исследования является компания «Питерформ», а предметом - практики стимулирования труда производственных рабочих компании.

В данной работе используются количественные методы исследования. В качестве источника первичной информации использованы документы компании «Питерформ», касающиеся политики взаимодействия с персоналом компании, телефонное интервью с представителем отдела персонала, а также результаты опроса производственных сотрудников компании «Питерформ». При написании настоящей работы также использовались труды зарубежных авторов, таких как Альберт М., Армстронг М., Мескон М., Милковч Дж. Т., Ньюман Дж. М. и др., и российских исследователей - Дятлов В.А., Егоршин А.П., Заложнев Д.А, Травин В.В., Шапиро С.А. Шаховой В.А. и др.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех частей. Первая часть посвящена описанию и анализу основных понятий и подходов к определению системы стимулирования как таковой, а также рассмотрению ее основных элементов, принятых в рамках российской практики. Вместе с тем в главе отражена взаимосвязь понятий мотивации и стимулирования персонала, рассмотрены и проанализированы современные теории мотивации, на основании которых строится практическая часть настоящей работы. Помимо этого, в данной главе представлена классификация элементов стимулирования, а также рассмотрены точки зрения некоторых исследователей о том, каким из типов стимулирования в большей степени определяется удовлетворенность сотрудников организации.

Вторая глава представляет собой сравнительный анализ зарубежных и российских практик стимулирования производственных сотрудников. В частности, в данной главе продемонстрированы российская, японская и американская системы стимулирования, а также возможность их применения в российских производственных компаниях.

Третья глава представляет собой эмпирический анализ данных, полученных в результате опроса сотрудников компании «Питерформ». Она включает в себя основную информацию об исследуемой компании «Питерформ, а также описание и анализ системы финансового и нефинансового стимулирования труда производственных сотрудников, применяемой в данной компании. Вместе с тем, глава содержит анализ результатов опроса сотрудников компании, касающегося оценки сотрудниками существующей системы стимулирования труда на предприятии. На основании данных результатов сформулированы рекомендации компании по улучшению системы стимулирования работников производственных подразделений.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Определение взаимосвязи понятий мотивации и стимулирования

Результаты деятельности организации зависят как от внешних, так и от внутренних факторов, одним из которых является эффективность работы персонала. Вопрос для многих организаций заключается в том, как добиться устойчивого высокого уровня показателей деятельности ее сотрудников. В обмен на вклад сотрудников в трудовую деятельность организация предоставляет им материальные и нематериальные стимулы для усиления их мотивации.

Понятие системы стимулирования труда довольно тесно связано с понятием мотивации. Зачастую на практике приходится сталкиваться с тем, что один термин подменяет другой. Однако такое смешение терминов приводит к тому, что в компании разрабатываются системы стимулирования, которые не принимают во внимание реальных потребностей сотрудников, а, следовательно, не приносят ожидаемого эффекта. Наличие данной проблемы в первую очередь говорит о том, что прежде чем рассматривать структуру системы стимулирования, необходимо выявить точки соприкосновения понятий системы стимулирования и системы мотивации. Для этого в первую очередь нужно дать определение таким терминам, как «стимул» и «мотив».

Согласно Словарю практического психолога, мотив - это «побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность». Еще одно определение мотиву дает Еникеев М.И., который подразумевает под мотивом «осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость». В дополнении к предыдущему определению будет уместно упомянуть трактовку мотива, данную М. Армстронгом [Армстронг М., 2004]: «Мотив - причина для того, чтобы что-то сделать».

Таким образом, на основании приведенных выше определений, далее в работе под мотивом будет пониматься осознанное стремление человека к удовлетворению возникшей потребности в чем-либо. Соответственно, мотивация труда - это осознанная трудовая деятельность, направленная на удовлетворение возникшей потребности. Именно так данное понятие трактует и Травин В.В. [Травин В.В., 2003, с. 108]: «Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности». Очевидно, что чем большее значение для индивида имеет потребность, тем сильнее будут его мотивы. Однако следует иметь в виду, что мотив труда имеет место быть только в том случае, если трудовая деятельность дает возможность получать желаемые блага с меньшими издержками, чем любая другая деятельность.

Для того чтобы перейти от понятия мотива к стимулу следует рассмотреть структуру мотива, которая включает в себя:

· Потребность, которую работник хочет удовлетворить

· Благо, способное удовлетворить эту потребность

· Трудовое действие, необходимое для получения блага

· Цена - материальные и моральные издержки в ходе осуществления трудовой деятельности.

Чем больше потребностей человек может удовлетворить в процессе трудовой деятельности, тем больше он получает благ. Таким образом, блага, формирующие трудовые мотивы, воспринимаются сотрудником как трудовые стимулы. В использованном ранее же Словаре практического психолога можно найти определение стимула, которое звучит как: «стимул - воздействие, обуславливающее динамику состояний психических индивида (реакцию) и относящееся к ней как причина к следствию». Далее автор словаря, Головин С.Ю., поясняет: «В действительности стимул - это побуждение, эффект коего опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, настроением, стремлениями и пр. Стимул не тождественен мотиву, хотя иногда может превращаться в него». Более того, обращаясь к Ф. Ф. Герцбергу, [Hercberg et al, 1957], стимулирование может рассматриваться как внешняя мотивация сотрудников, которая выражается в вознаграждении (повышение заработной платы, продвижение по карьере, похвала) и наказании (критика, дисциплинарные взыскания и т.п.). Травин В.В. [Травин В.В., 2003, с.110] предлагает рассматривать взаимозависимость понятий стимула и мотива в контексте взаимоотношений работника, желающего получить благо в процессе трудовой деятельности, и организации, предоставляющей ему это благо в обмен на его труд. Для этого руководству компании важно правильно определять потребности своих сотрудников.

В основу такого определения могут лечь существующие теории мотивации, которые в свою очередь принято разделять на содержательные и процессуальные. К наиболее популярным содержательным теориям на сегодняшний день принято относить теорию иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторную модель Ф. Ф. Герцберга, теорию заученных потребностей Д. Маклелланда и теорию существования, соответствия и роста К. Альдерфера. Все эти теории объединяет то, что они акцентируют свое внимание на внутренних побуждениях человека, которые являются отправной точкой для определенного типа поведения. Процессуальные теории, напротив, сосредоточены на анализе того, как определенное поведение получает импульс, направляется и прекращается извне. Среди таких теорий наибольшую известность имеют теория постановки целей Э. Локке, теория подкрепления Б. Скиннера, теория ожиданий В. Врума и теория справедливости Дж. С. Адамса.

Каждая из выше предложенных теорий имеет, как преимущества, так и недостатки. Так, теория А. Маслоу об иерархии человеческих потребностей с одной стороны была весьма полезной для руководителей компании, так как помогала понять потребности той или иной группы сотрудников в общем смысле и внедрить такие стимулы, которые были бы направлены на удовлетворение именно данных потребностей. Другими словами польза данной теории для практики управления человеческими ресурсами заключалась в том, что если раньше вознаграждение носило преимущественно финансовый характер, то со временем руководители стали понимать, что у сотрудников существуют потребности и другой направленности: социальные, самоутверждение, самовыражение. Однако Мескон М. приводит аргументы [Мескон М., 1997], ограничивающие данную теорию. Во-первых, они акцентируют внимание на том, что удовлетворение какой-либо одной потребности не всегда влечет за собой возникновение потребности другого (обычно более высокого) уровня. Во-вторых, по мнению авторов, недостаток данной теории заключается в том, что, несмотря на то, что большие группы людей все же можно отнести к определенной категории, разграниченной пятиступенчатой пирамиды потребностей все же нет. Более того, основным недостатком теории иерархии потребностей является то, что она не принимает во внимание индивидуальные потребности людей. Таким образом, все сводится к тому, что руководитель должен знать потребности каждого сотрудника своей организации, что, как можно догадаться, на практике довольно трудно реализовать, в особенности, если речь идет о крупных компаниях.

К теории А. Маслоу по содержанию близка двухфакторная теория Ф. Герцберга. Здесь можно провести параллель между гигиеническими факторами двухфакторной модели и первичными потребностями в пирамиде А. Маслоу. Аналогично параллель проводится между мотивациями и высшими потребностями людей в пирамиде. Основное отличие этих теорий в том, что по Ф. Грецбергу сотрудник обращает внимание на гигиенические факторы лишь в случае их несоответствия его ожиданиям. Критике в данном случае подверглись два аспекта теории: то, что хорошо для одного сотрудника, может быть плохо для другого; отсутствие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.

Таким образом, авторы книги предлагают рассматривать мотивацию, как вероятностный процесс и помнить о том, что те стимулы, которые хороши для одного сотрудника, не всегда будут мотивировать других. Более того, помимо внутренних мотивов сотрудников, не следует забывать и о наличии внешних факторов, влияющих на их трудовое поведение. Последние послужили причиной появления процессуальных теорий мотивации.

Одна из таких теорий - теория ожиданий В. Врума. Под ожиданиями понимается оценка личностью вероятности какого-либо события. Данная теория рассматривает три взаимосвязи: затраты труда - результат, результат - вознаграждение, валентность. Практическая полезность теории заключается в том, что она помогает менеджерам привести в соответствие вознаграждение и потребности сотрудников, так как каждый сотрудник оценивает предлагаемое вознаграждение по-своему. Для того чтобы вознаграждение рассматривалось сотрудником в качестве стимула к осуществлению трудовой деятельности, должно быть определено четкое соотношение между результатами этой деятельности и вознаграждением за нее. Более того, цели для сотрудников должны быть сформированы таким образом, чтобы они воспринимались последними как достижимые. Исследователь в области теории и практики управления, С. Ливингстон отмечает, что результативность труда работников во многом зависит от заявленных в их адрес ожиданий начальства.

Еще одной важной теорией является теория справедливости Дж. С. Адамса. Основная идея данной теории заключается в том, что людям свойственно сопоставлять свое вознаграждение за труд вознаграждению других сотрудников. Человек, стремясь к справедливости, старается определить, насколько отношение полученного им вознаграждения к затраченным усилиям соотносится с таким аналогичным отношением его коллег. Если человек находит свое вознаграждение несправедливым, то он действует в двух направлениях: либо уменьшая свои усилия, либо требуя увеличения вознаграждения. На практике польза данной теории выражается в том, что как только руководитель замечает подобное поведение среди своих подчиненных, ему следует сразу объяснить им, откуда возникает такая «несправедливость»: из-за разницы в опыте, эффективности работы, показателях выработки и т.д.

Наконец, большой вклад в решение проблемы мотивации и стимулирования персонала внесли Л. Портер и Эд. Лоулер. Суть их теории заключается в том, что уровень приложенных усилий сотрудника определяется ценностью полученного вознаграждения для сотрудника. Последний хочет быть уверен в том, что его труд будет достойно оценен руководством. Получая вознаграждение за результаты работы, человек тем самым удовлетворяет свои потребности.

Основной вклад данной теории для практики управления заключается в вытекающем из нее следствии: результативный труд ведет к удовлетворению. Это означает, что источником повышения результативности труда является удовлетворение работка, которое в свою очередь определяется чувством выполненной работы. Ценность данной теории заключается еще и в том, что она позволила рассмотреть в рамках единой системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие.

Таким образом, в данном разделе были рассмотрены понятия стимула, мотива, трудовой мотивации и стимулирования. На основании данных определений была установлена взаимосвязь мотивации и стимулирования труда, которая выражается во взаимодействии работника и организации: компания с помощью внешних стимулов воздействует на трудовую деятельность сотрудника, который за счет этого удовлетворяет свои потребности. Здесь также были рассмотрены и проанализированы современные теории мотивации с точки зрения применимости их на практике.



1.2 Принципы построения системы стимулирования трудовой деятельности в организации

В данном разделе главы будут рассмотрены основные принципы построения системы стимулирования сотрудников. Рассмотрение принципов имеет значение для данной работы, так как это поможет понять, насколько эффективно выстроена система стимулирования в рассматриваемой компании.

Прежде чем говорить об элементах стимулирования, необходимо дать определение термину «стимулирование» как процессу. Исходя из определений стимула, данных в предыдущем разделе главы, под стимулированием трудовой деятельности будут пониматься способы воздействия организации на человека, побуждающие его к труду через удовлетворение его потребностей различного уровня. Согласно Травину В.В. [Травин В.В., 2003, с.126], функции стимулирования труда определяются следующим образом:

· Экономическая - содействие в повышении эффективности труда сотрудников;

· Нравственная - формирование нравственно-общественного климата;

· Социальная - формирование потребностей людей, а также социальной структуры посредством разницы в уровнях их дохода.

Он также выделяет три требования, предъявляемые к системе стимулирования:

· Комплексность - единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, соответствующих общей стратегии управления на предприятии;

· Дифференцированность - индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;

· Гибкость и оперативность - постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений целей и задач организации.

Вместе с вышеперечисленными требованиями сюда принято относить и сбалансированность системы стимулирования, которая выражается в соответствии интересам клиентов, работников и самой организации.

Так как одной из заявленных задач написания данной работы является анализ удовлетворенности сотрудников системой стимулирования, то целесообразно рассмотреть принципы, на которых должно базироваться построение системы стимулирования в организации для того, чтобы по возможности достичь большей эффективности применяемых стимулов.

Доступность. Условия стимулирования персонала должны быть понятны каждому сотруднику организации.

Ощутимость. Стимулы должны быть ощутимы сотрудниками. Граница данной ощутимости может изменяться не только в зависимости от региона или страны нахождения компании, но даже и от компании к компании. Эту разницу следует учитывать при разработке системы стимулирования.

Постепенность. Повышение уровня стимулов должно быть постепенным. Если однажды этот уровень стал неоправданно завышенным, его не следует вновь понижать. Несоответствие реального вознаграждения за труд желаемому только демотивирует сотрудника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Наличие четкой увязки вознаграждения с результатом труда достаточно сильный мотиватор для сотрудника. При этом размер вознаграждения не обязательно должен быть высоким: люди склонный придерживаться принципа «меньше, но сразу».

Сочетание материальных и моральных стимулов. Система стимулирования должна включать в себя не только материальное вознаграждение, но также и нематериальные поощрения сотрудников. Однако здесь стоит учитывать ряд факторов, которые могут оказывать влияния на предпочтения сотрудников. К их числу относятся пол, возраст, материальное положение, позиция в организации и прочие другие признаки.

Сочетание стимулов и антистимулов. Данный принцип можно также обозначить как метод «кнута и пряника». В настоящее время многие работодатели оценивают его как весьма сомнительный.

В предыдущем параграфе говорилось о том, что стимулирование может быть рассмотрено как внешняя мотивация сотрудников, которая выражается в воздействии на сотрудников со стороны системы управления и представляет собой не что иное, как вознаграждение или наказание. При этом необходимо помнить о том, что под вознаграждением стоит понимать все то, что сотрудник воспринимает для себя как ценность.

Согласно М. Армстронгу [Армстронг М., 2004, с. 540], система вознаграждения компании должна быть построена таким образом, чтобы работники, будучи заинтересованными лицами, имели право участвовать в ее разработке. Кроме того, система вознаграждения, должна вызывать у сотрудников чувство справедливости оплаты их труда и, соответственно, быть прозрачной и понятной для них.

Подводя итого написанному в данном разделе, можно заключить, что для того, чтобы система стимулирования действительно работала эффективно и пробуждала в сотрудниках желание осуществлять трудовую деятельность, необходимо соблюдение всех принципов одновременно, а не только некоторых из них. В противном случае система будет внутренне противоречивой. Это может произойти в том случае, когда система понятна всем сотрудникам организации, но при этом не проработана до конца. Или же, наоборот, тщательно продуманная система стимулирования, принципы построения которой не разъяснены сотрудникам, также приведет скорее к демотивации персонала, чем к желанию работать.



1.3 Роль финансового и нефинансового вознаграждения в определении стимулирования сотрудников

Очевидно, что классификация элементов системы вознаграждения в российской практике отличается от классификации в западных странах, так как ее элементы в основном определяются в рамках национального контекста.

Так, например, П. Кларк и Дж. Вилсон выделяют три наиболее широкие группы стимулирования - материальное, «солидарное» и «целевое». К материальному стимулированию они относят материальное вознаграждение, которое выражено в денежном эквиваленте или могло было бы быть в него переведено. Иными словами, оно представляет собой денежные выплаты в форме заработной платы, а также материальные выгоды со стороны Ассоциации налогоплательщиков или прибавки к заработной плате, предоставленные профсоюзами. Стимулирование «солидарное» рассматривается как нематериальное вознаграждение, которое являет собой социализацию сотрудника, чувство принадлежности к коллективу, идентификацию среди сотрудников, а также определенный статус. И наконец, третья категория стимулов - «целевая» - нацелена на то, чтобы улучшить условия труда сотрудников в законодательном отношении, например, снизить уровень коррупции внутри организации. Такое поведение объясняется тем, что люди всегда будут стремиться попасть в организацию, которая заботится об улучшениях внутри общества. Однако такая классификация видов стимулирования не является распространенной, поэтому ниже будут приведена классификация, используемая как в российской, так и в зарубежной практике.

Так Д.Т. Милкович и Д.М. Ньюман, в отличие от Кларка П. и Вилсона Дж., выделяют только две основные составляющие совокупного вознаграждения: материальную (финансовую) и нематериальную (нефинансовую). Нефинансовую часть обозначается у них относительным доходом. Д.Т. Милкович и Д.М. Ньюман утверждают, что на стимулирование сотрудников в особенности влияет нефинансовое вознаграждение. К нему они относят признание и статус, интересную работу, гарантию занятости, обучение, а также внутренние ощущения сотрудников от работы. Это обычно удовлетворение от достижения успеха, командная работа с хорошими сотрудниками и т.д. Такое преимущество нефинансового вознаграждения по сравнению с финансовым авторы объясняют многообразием его форм, а также возможностью удовлетворять различные потребности сотрудников, например, эмоциональные (успех в работе, признание) или интеллектуальные (обучение, интересная работа). Более того, по мнению авторов, нефинансовое стимулирование позволяет сотруднику в наибольшей степени проявить свои способности, а также настраивает его на оказание взаимной поддержки коллегам.

Что касается российской классификации методов вознаграждения, то В. Травин [Травин В.В., 2003, с. 127] также предлагал разделять стимулы на материальные и нематериальные. Однако в отличие от предыдущих авторов, он не отождествлял понятия материального стимулирования с финансовым: оно также включало и нефинансовое. Под материальными стимулами в данном случае подразумевается вознаграждение, которое сотрудник может получить как в денежной, так и не в денежной форме. Денежная форма - это чаще всего заработная плата сотрудника, включающая различного рода доплаты и надбавки. Неденежная форма стимулирования по Травину представляет собой набор благ, который сотрудник не получает от организации в форме прямых выплат, однако с помощью такого набора сохраняет свой бюджет. Нематериальное вознаграждение в данной классификации представлено нефинансовыми стимулами, которые принимают три формы - социальные, моральные и творческие.

А. В. Шаховой и С.А. Шапиро [Шаховой, В.А., 2015, с. 19] рассматривают вознаграждение сотрудников за труд не только с точки зрения материального и нематериального выражения, но также и с точки зрения восприятия вознаграждения сотрудником. В данном случае речь идет о внутреннем и внешнем вознаграждении. Внутреннее вознаграждение - это в первую очередь удовлетворение, которое сотрудник получает от выполнения своей работы. Степень удовлетворенности во многом определяется условиями работы и качеством постановки задач перед сотрудником. Последние должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудник мог видеть результат работы. Внешнее вознаграждение - это собственно то, что сотрудник получает за работу в виде финансовых и нефинансовых благ. Говоря о том, от какого типа вознаграждения в наибольшей степени зависит удовлетворенность сотрудников, можно обратиться к данным, которые приводит М. Роуз в одной из своих статей.

Таблица 1. Предпочтения сотрудников в рамках внешнего и внутреннего вознаграждения

Тип вознаграждения	% голосов «за»
Гарантия занятости	25
Совокупное вознаграждение	22
Возможность карьерного роста	3
Общее количество, внешнее вознаграждение	50
Рабочий процесс	27
Проявление инициативы	10
Хорошие отношения с руководством	8
Общее количество, внутренне вознаграждение	45
Другое	5

Из таблицы 1 видно, что людям одинаково важно как внешнее, так и внутренне вознаграждение, что говорит о том, что человек желает в равной степени получать как компенсацию за свой труд, так и удовлетворение от проделанной работы, а также благоприятную атмосферу для ее выполнения.



1.4 Выводы по Главе 1

В данной главе были даны определения понятиям таким, как мотив и мотивация, стимул, трудовая мотивация. В общем смысле под мотивацией в данной работе далее будет пониматься стремление к удовлетворению своих потребностей, а под стимулами - меры со стороны руководства, направленные на удовлетворение потребностей сотрудника и повышения продуктивности его работы.

Также в данном разделе были представлены два основных типа теорий мотивации - содержательные и процессуальные. Оба типа теорий, так или иначе, связаны с потребностями человека. В связи с чем основным стимулом для работников считается вознаграждение за их труд.

Теории мотивации, рассмотренные в данной главе, использованы в качестве основы для анализа зарубежных систем стимулирования сотрудников. Кроме того, данные теории находят свое применение в практической части настоящей работы при рассмотрении системы стимулирования труда, применяемой в компании «Питерформ». С их помощью выявляется, насколько полно существующая система стимулирования сотрудников позволяет удовлетворять их потребности.

В данной главе также были раскрыты основные принципы построения эффективной системы стимулирования и рассмотрены типы стимулирования - финансовое и нефинансовое. Из анализа литературы следует, что нефинансовое стимулирование играет все же большую роль в трудовом стимулировании сотрудников, так как оно позволяет удовлетворять не только их базовые потребности, но также и потребности более высоких уровней и создавать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе.



ГЛАВА 2. СРАВНЕНИЕ РОССИЙСКОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА В СТИМУЛИРОВАНИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ

2.1 Методы стимулирования персонала в российских компаниях

Финансовое стимулирование

Финансовое стимулирование персонала главным образом выражается в финансовом вознаграждении за труд. Финансовое вознаграждение включает в себя все формы вознаграждения, связанные с прямыми денежными выплатами. В первую очередь, это, конечно, оплата труда. Оплата труда - форма взаимодействия работника и организации, выполняющая воспроизводственную, регулирующую и стимулирующую функции.

Так как в данной работе рассматривается компания, функционирующая на территории России, то классификация денежных выплат будет рассмотрена согласно Трудовому кодексу РФ. Трудовой кодекс не дает классификации нефинансового вознаграждения, так как оно не является обязательным, за исключением нескольких положений, которые далее будут отражены в работе.

Согласно Трудовому Кодексу РФ, заработная плата работника включает в себя три составляющие ее элемента:

· вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;

· компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера);

· стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Форма оплаты труда устанавливает зависимость величины оплаты труда сотрудника от достигнутых им результатов [Горелов, Н.А., 2007, с. 251]. Обычно выделяют три формы оплаты труда:

· Повременная

· Сдельная

· Оплата по окладу

Повременная форма оплаты труда

В данном случае оплата труда производится за фактически отработанное время. Здесь принимаются во внимание также условия труда и квалификация работника. Повременную форму оплаты труда имеет смысл применять тогда, когда качество произведенного продукта или работы имеет особое значение, а количественный результат работы практически не зависит от работника. Более того, применение такой формы оплаты целесообразно, если у организации нет возможности или в принципе нет необходимости в увеличении объемов производства; либо это увеличение способно ухудшить качество продукции на выходе.

Наиболее часто повременная оплата труда встречается при следующих особенностях трудовой деятельности: «количественный результат не может быть изменен (сфера управления); результат труда предопределен технологическим процессом (конвейер с заданным ритмом); творческая, научно-исследовательская и преподавательская деятельность; неоднородная по своему характеру или опасная работа» [Горелов, Н.А., 2007, с. 255].

В целях стимулирования трудовой деятельности как разновидность повременной оплаты труда выделяют повременно-сдельную. Такая форма оплаты подразумевает начисление премий за достижение конкретных, заранее установленных результатов. При этом премии могут выплачиваться как в фиксированной сумме, так и в процентах от оклада.

Сдельная форма оплаты труда

Сдельная оплата труда основывается на количестве произведенной продукции. Согласно статье 163 ТК РФ, для применения данной формы оплаты необходимо соблюдать следующие условия: исправное состояние помещений, сооружений, машин, технологической оснастки и оборудования; своевременное обеспечение технической и иной необходимой для работы документацией; надлежащее качество материалов, инструментов, иных средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику; условия труда, соответствующие требованиям охраны труда и безопасности производства.

В отношении стимулирования сотрудников, очевидно, что сдельная оплата труда повышает материальную заинтересованность работника в большей степени, чем повременная, так как напрямую зависит от конечных результатов.

Различают следующие виды сдельной оплаты труда: сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная [Горелов, Н.А., 2007, с. 259].

Сдельно-премиальная подразумевает начисление сотруднику премий в виде фиксированных сумм или процента от оклада за достижение заранее объявленных качественных или количественных показателей.

Сдельно-прогрессивная оплата туда осуществляется по принципу - чем выше достигнутая норма выполнения работы, тем больше полагается сотруднику за каждую произведенную единицу работы. Она подразумевает наличие исходных норм выполнения работы и шкалу прогрессивных доплат. Однако такая система применяется весьма ограниченно, так как очевидно, что заработок сотрудника в таком случае растет быстрее его выработки, что невыгодно организации.

Косвенно-сдельная применяется, как правило, на вспомогательных и обслуживающих производствах и зависит от общей суммы заработка сотрудников основного производства. Наиболее разумно использовать такой вид оплаты в тех случаях, когда заработная плата сотрудника обслуживающего производства зависит напрямую не от норм выработки, а от выполнения производственных заданий сотрудниками основного производства. Это обусловлено тем, что последние в целях достижения как можно более высокой нормы жертвуют качеством работы.

Аккордная система оплаты труда не представляет большого интереса для данной работы, так как применяется в основном в строительстве и сельском хозяйстве, где по такой системе составляется наряд с указанием полного перечня работ, объем работ, а также общий размер оплаты за выполнение задания [Горелов, Н.А., 2007, с. 254-261].

Компенсационные выплаты включают в себя доплаты и надбавки, которые направлены на то, чтобы возместить сотруднику моральные и материальные издержки, связанные с работой в особых условиях (ст. 146), с вредными или опасными условиями труда (ст. 147), в особых климатических условиях (ст. 148) или условиях, отклоняющихся от нормальных (ст. 149).

К числу стимулирующих выплат в ТК РФ относятся доплаты и надбавки, направленные на поощрение сотрудника за выполнение работы различной квалификации (ст. 150), за совмещение профессий или расширения зон обслуживания (ст. 151), за сверхурочную работу (ст. 152) или работу в выходные дни (ст. 153) и т.п.

Наиболее близкую к Трудовому кодексу классификацию финансового вознаграждения предлагает Н.А. Горелов [Горелов, Н.А., 2007], в которой рассматриваются стимулирующие и компенсационные выплаты.

Первую группу выплат образуют вознаграждения, которые связывают основной заработок работника со стимулирующими выплатами. Они являются наиболее применяемыми в организациях. Сюда следует отнести премии за основные результаты работы сотрудника, а также за перевыполнение норм для сотрудников сдельной оплаты труда. Таким образом, такие виды премий позволяют повышать производительность работы труда сотрудников через повышение их материальной заинтересованности.

Премии, выплачиваемые на основании показателей, заранее объявленных сотруднику, устанавливаются в процентном соотношении к окладу работника. Такие показатели должны соответствовать задачам, поставленным перед трудовым коллективом или отдельно взятым сотрудником, и, в свою очередь, являются юридическим фактом, будучи закрепленными в положении о премировании.

Различают также еще один вид премий, который не основывается на показателях, закрепленных в положении о премировании, но выплачивается на основании общей оценки выполнения работы сотрудником. Такую премиальную выплату, в отличие от премии, основанной на установленных показателях, нельзя оспорить в суде.

Ко второй группе стимулирующих выплат относятся доплаты и надбавки, имеющие отношение к личным и профессиональным качествам сотрудника. Трудовое законодательство РФ предполагает следующие виды надбавок данной группы: за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за высокие достижения в труде, за сложность выполняемого задания, за классность, за ученую степень, за звание по профессии и т.п. Среди доплат в соответствии с Трудовым Кодексом РФ можно выделить доплаты за работу в ночное время, за многосменный режим работы, за ненормируемый рабочий день - то есть, выплаты, которые компенсировали бы сотруднику работу в неблагоприятных условиях труда. Таким образом, можно отметить тот факт, что надбавки и доплаты, в отличие от вознаграждений первой группы, не связаны с результатами работы сотрудника.

Наконец, третья группа выплат включает в себя единовременные вознаграждения за выполнение особо важных производственных заданий. Такие премии не имеют систематического характера и выплачиваются чаще всего за высокие результаты работы коллектива за квартал, полугодие или год.

Цель премирования состоит в том, чтобы поощрить добросовестное исполнение работником своих обязанностей, а также стимулировать дальнейшее улучшение их результатов. Для того чтобы данная цель достигалась, необходимо, чтобы показатели системы премирования были прозрачными и понятными для работника. Особенности порядка премирования закрепляются в коллективном договоре, соглашении или ином локальном нормативном акте, например, положении о премировании, где имеет смысл отобразить:

· Перечень должностей премируемых работников;

· Размеры и шкалу премирования;

· Периодичность премирования;

· Методику расчета размера выплат при назначении выплат конкретного вида;

· Основания, показатели, условия начисления премии;

· Условия, при которых премия не выплачивается или выплачивается в неполном размере.

Среди показателей премирования различают индивидуальные, групповые и организационные показатели.

Индивидуальные показатели справедливо применять там, где можно определить результаты деятельности каждого отдельно взятого работника. Однако стоит учитывать, что существует риск того, что сотрудник будет стараться увеличить свое вознаграждение путем достижения заданных показателей в ущерб общей работе организации.

Такими показателями могут быть: результаты по обороту (сферы продаж / закупок / отгрузок); результаты по валовой / маржинальной прибыли; результаты по операционной прибыли; результаты по чистой прибыли; результаты по дебиторской и кредиторской задолженности; результаты по освоению бюджета; результаты по индивидуальному плану сотрудника результаты по индивидуальным заданиям сотрудника; результаты по реализации сотрудником разовых спецзадач и др.

Условиями премирования могут выступать степень соответствия фактических результатов плановым показателям или финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

Основными источниками премирования на предприятии являются фонд заработной платы и прибыль предприятия. Чаще всего выделяются следующие источники премирования: валовая выручка от продаж, валовая прибыль, чистая прибыль, маржинальная прибыль в торговле, маржинальная прибыль на производстве.

При разработке системы премирования необходимо иметь в виду, что:

· премия должна соотноситься с личным вкладом работника;

· премия не должна рассматриваться работниками как часть заработной платы;

· размер премиального вознаграждения должен иметь экономическое обоснование.

Более того, премиальное вознаграждение должно отвечать целям как отделов, так и всей компании в целом. В соответствие с этим принято выделять следующие основания для премирования производственных рабочих:

· Улучшение качества продукции;

· Рост производительности труда и объемов производства;

· Освоение новой техники;

· Снижение материальных затрат (экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей, уменьшение потерь, отходов).

При этом размер премиальной выплаты может устанавливаться как в виде процента от должностного оклада работника производства, так и в виде фиксированной суммы. При этом выплаты в виде процента являются наиболее удобными, так как в большей степени позволяют увязывать размер премии с достигнутыми результатами работы.

М. Армстронг [Армстронг, М., 2004, с. 588] выделял следующие причины введения зависимой оплаты по показателям (премирования) на предприятии.

· Мотивация. М. Армстронг [Армстронг, М., 2004, с. 588] считал, что оплата, основанная на показателях работы, способна побудить человека к совершенствованию своих навыков и достижению более высоких результатов.

· Послание. Организация через вознаграждение как бы доносит до своих работников информацию о том, насколько и какие из показателей для нее наиболее важны.

· Справедливость. Сотрудники должны понимать, что их дополнительное вознаграждение в виде премии соотносится с их вкладом в работу.

Что касается единовременных поощрений, то примером здесь может быть следующая ситуация. Так, например, на заводах автокомпонентов достаточно часто используется всем известная система «бережливого» производства. Эта система подразумевает проявление инициативы со стороны сотрудников в области улучшения производственного процесса, результатом которых должно быть значительное снижение издержек производства. Сотрудники на регулярной основе должны подавать идеи («кайзен»), в которых отражают свои улучшения. Обычно, за жизнеспособные идеи они вознаграждаются определенными денежными выплатами. Однако управляющий директор «Кайзен Институт Рашн» советует избегать финансового стимулирования в данном вопросе, так как это способно привести к снижению инициативности среди людей.

Нефинансовое вознаграждение

Нефинансовое вознаграждение подразумевает блага, которые получает сотрудник, не связанные с денежными выплатами, однако в некоторых случаях требующие инвестиции со стороны компании. Нефинансовое вознаграждение может требовать или не требовать инвестиций со стороны компании. Требующие инвестиций стимулы в свою очередь подразделяются на адресные (оказание материальной помощи, предоставление возможности обучения и т.п) и безадресные (организация питания, развозки сотрудников, медицинское страхование и т.п.). Оно может носить как обязательный характер, так и необязательный. Обязательный характер носят такие виды гарантий, как оплата отпусков, больничных листов, оформление медицинского страхования для иногородних работников, а также пенсионное страхование всех сотрудников компании. Группу необязательных косвенных финансовых выплат образуют составляющие социального пакета. Блага, включенные в него, не рассматриваются в Трудовом законодательстве РФ и, соответственно, не носят обязательного характера. Более того, они могут считаться социальным пакетом только тогда, когда а) представляют издержки для организации, б) организация объявляет, что это социальный пакет, в) предоставляются всем или почти всем группам сотрудников, г) их формы могут варьироваться, так как они не устанавливаются в ТК РФ. Суть социального пакета заключается не только в привлечении и удержании необходимых групп сотрудников в компании, но и развитии их приверженности к организации. Более того, социальный пакет - это инструмент организации для создания среди работников ощущения стабильности и надежности, особенно в неблагоприятных экономических ситуациях. Однако социальный пакет приносит пользу не только сотрудникам организации, но и ее бюджету. Объявление некоторого набора благ социальным пакетом позволяет организации экономить средства для отчисления в фонд оплаты труда.

Социальный пакет рассматривается как часть компенсационного пакета и чаще всего включает в себя оплату питания, мобильного телефона, дополнительное медицинское и пенсионное страхование. В целом различают два типа элементов социального пакета - требующие и не требующие инвестиций со стороны организации. Требующие инвестиций составляющие в свою очередь бывают адресными и безадресными.

Из числа стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании, организации обычно прибегают к похвалам различного рода, систему адаптации, поздравления с днем рождения и т.п.

Среди безадресных стимулов, требующих инвестиций со стороны руководства, наиболее известны питание за счет компании, предоставление абонементов в фитнес-клубы, билетов в театр, разного рода улучшения технической оснащенности рабочего места сотрудника, организация развозки сотрудников, а также проведение корпоративных мероприятий.

Адресные стимулы, требующие инвестиций выражаются в предоставлении беспроцентного кредита на покупку жилья, безвозмездной материальной помощи в связи каким-либо крупным событием в жизни сотрудника, оплата мобильных телефонов, используемых в рабочих целях, возмещение расходов на транспорт, предоставление корпоративного автомобиля отдельным сотрудникам и т.д.

Среди российских работодателей бытует мнение о том, что в большинстве своем сотрудники склонны к нематериальной стимуляции больше, чем к материальной. Во многом это объясняется тем, что в России особенно важно общение с другими людьми дружный коллектив. Однако генеральные директора некоторых предприятий рассматривают стимуляцию не только в контексте отношений между сотрудниками, но также и в отношении каждого отдельного сотрудника. Так, на предприятии «Норильский Никель», кроме финансового стимулирования, используют следующие виды нефинансовых поощрений. Во-первых, это поощрение за достижение высоких показателей на производстве на основании сравнения работы сотрудников за какой-либо определенный период времени. Во-вторых, это вознаграждение сотрудников за действия, которые привели к устранению угрозы для жизни других работников или позволили компании не понести материального ущерба. Также одним из видов поощрений является вознаграждение за выслугу лет, связанное с юбилейной датой. Взглянув на этот перечень, можно заметить, что нефинансовое стимулирование работников тесно связано с осознанием сотрудником значимости его работы и вклада в трудовую деятельность компании, что является достаточно сильным мотиватором для многих людей.

2.2 Методы и особенности стимулирования в зарубежных компаниях

...