Рисунок 5. Процентное соотношение ответов по группе вопросов «соблюдение принципов Устава компании»

Наконец, последний аспект, затронутый в проводимом опросе - роль службы управления персоналом в стимулировании сотрудников. В данном случае с помощью опроса оценивалась степень участия отдела персонала в реализации Принципов работы компании. Сотрудники производства положительно или отрицательно оценивали помощь со стороны работников службы персонала в организации их трудовой деятельности. До 95% сотрудников ответили, что действительно ощущают поддержку со стороны отдела персонала, которая выражается в разъяснении возникших вопросов, организации обучения сотрудников, а также в других формах оказания поддержки настоящим и вновь прибывшим сотрудникам.

Рисунок 6. Процентное соотношение ответов по группе вопросов «роль отдела персонала для сотрудника»

3.4 Рекомендации компании по улучшению системы стимулирования сотрудников

Как уже говорилось, задача опроса состоит в том, чтобы выявить проблемные области компании в вопросе стимулирования сотрудников. Результаты описательной статистики показали, что в целом сотрудники удовлетворены тем, что предпринимает компания для их стимулирования. Однако в данном случае важен не только процентный показатель, но также и натуральный. Это связано с тем, что в некоторых случаях количество отрицательных ответов среди сотрудников превышало 50 человек, что в процентном выражении составляет всего 10%, однако является существенной цифрой для организации. Таким образом, в число вопросов с 50 и более отрицательными ответами попали следующие утверждения (см. Приложение 2):

· я рассматриваю свою заработную плату и элементы социального пакета как конкурентоспособные в сравнении с компаниями-конкурентами, осуществляющими свою деятельность в данном регионе (145 человек);

· по моему мнению, Комитет по Справедливости способствует реализации политики открытых дверей (94 человека);

· вопросы безопасности и условий работы, а также эргономики рабочего места воспринимаются руководством серьезно и решаются оперативно (80 человек);

· в компании действительно соблюдается техника безопасности (75 человек);

· я верю, что данный опрос проводится с целью узнать мнение сотрудников о работе в компании, а также донести это мнение до руководителей производственных подразделений для последующего принятия мер, необходимых для улучшения рабочих условий (61 человек);

· я могу выражать открыто свое мнение и просить помощи, согласно политике "открытых дверей", не опасаясь негативных последствий (58 человек).

Таким образом, ниже приведены задачи, стоящие перед руководством компании, которые позволят улучшить существующую систему стимулирования персонала. В их число входят:

1. Обеспечить конкурентный уровень заработной платы в сравнении с региональными компаниями той же отрасли;

2. Разработать меры поощрения открытых обращений сотрудников к руководству;

3. Решить вопросы безопасности условий труда на производстве;

4. Повысить уровень вовлеченности персонала в прохождение подобных опросов.

Далее представлены рекомендации компании ООО «Питерформ», направленные на улучшение системы стимулирования производственных сотрудников.

Первая из них состоит в том, чтобы сотрудники стали воспринимать свою заработную плату как конкурентоспособную. Однако в данном случае надо понимать, что утверждать, что заработная плата на самом деле таковой не является тоже нельзя. Восприятие всегда субъективно и для того, чтобы формулировать конкретное решение в данной области, необходимо, провести несколько глубинных интервью с некоторыми работниками из числа тех, кто на данное утверждение отвечал отрицательно. Однако в общем смысле одним из вариантов решения данной проблемы может стать использование следующего подхода к оплате труда. Он заключается в том, что в рамках не ниже среднерыночной заработной платы должны оплачиваться около ѕ общей установленной нормы выработки, а за достижение установленной нормы должна следовать премиальная выплата. На данный момент на предприятии используется аналогичная оплата труда производственных сотрудников. В данном случае для повышения материальной заинтересованности сотрудника, а также для создания у него ощущения справедливого вознаграждения возможно использовать дифференцированный подход к начислению премиальной выплаты. В настоящее время данная выплата осуществляется на основании достижения/недостижения показателей, что может демотивировать сотрудников, которым на несколько процентов не удалось достигнуть нормы. Для того чтобы избежать такой ситуации, можно установить определенный процент начисления премии в зависимости от результата, выполненного сверх средней нормы. Иными словами, если в случае выполнения 100% нормы выработки в настоящий момент сотрудник получает премию в размере 20% от оклада, то при выполнении плана от 90% сотруднику могла бы выплачиваться премия в размере до 10% в зависимости от достигнутого показателя.

Компенсационный пакет организации в настоящий момент включает в себя следующие элементы, которые способны влиять на финансовое положение сотрудника:

· дополнительное медицинское образование;

· страхование жизни и здоровья;

· предоставление в определенных случаях материальной помощи (болезнь или смерть членов семьи);

· компенсация оплаты питания.

Так как конкурентоспособность компенсационного пакета определяется в большей степени субъективно, то для ее повышения включать в пакет стоит элементы, важные именно для сотрудников производства. Этого можно достигнуть путем опроса, в котором последние могли бы изложить свои пожелания. Конечно, необходимо помнить о том, что все ограничивается бюджетом. Однако можно пересмотреть элементы пакета, принимая во внимание пожелания большинства сотрудников.

В рамках данного исследования изучить более подробно предпочтения сотрудников в отношении составляющих социального пакета не представляется возможным, но, исходя из того, что большинство сотрудников компании имеют семью и детей, компания может предложить сотрудникам частичную оплату путевок в летние лагеря или зимние базы отдыха.

Еще одним расширением социального пакета может быть программа скидок на абонементы в спортивный зал. В данный момент в компании существует возможность приобретения абонемента по сниженной цене, но сюда можно также включить программу скидок для определенного количества родственников или друзей. Это может быть даже 1 дополнительный человек, однако это уже возможность для работника кого-то привлечь.

Препятствием, с которым может столкнуться компания, в данном случае может быть возможное ограничение бюджета, если компания переживает финансовые трудности. Но, не смотря на трудности, руководство компании должно всегда помнить о том, что сотрудники в первую очередь ждут от нее стабильности и финансовой защищенности.

Другим проблемным вопросом системы стимулирования является недостаточность действий со стороны Комитета по Справедливости по осуществлению политики открытых дверей, что находит свое отражение в нежелании сотрудников обсуждать открыто их проблемы с руководством. Данная проблема в большой степени является результатом низкого уровня осведомленности работников о принципах работы инструментов, способствующих развитию коммуникации в организации. Из анализа данных опроса видно, что порядка 10% сотрудников компании, что составляет 50 человек, не были ознакомлены с правилами пользования Горячей Линии компании, а также с некоторыми положениями Устава, их касающихся. Собственно непонимание того, как работают данные принципы, приводит к опасению среди сотрудников быть наказанным за выражение своего мнения.

В данном случае решение проблемы стоит начать с разъяснения сотрудникам того, как в действительности работают принципы компании. Это может быть представлено в виде презентации, подготовленной членами Комитета по Справедливости. Более того, на данное мероприятие стоит пригласить сотрудников, у которых имеется положительный опыт разрешения своих проблем с помощью политики открытых дверей. Наглядный пример в данном случае будет способствовать формированию среди персонала доверительного отношения к действиям Комитета по Справедливости.

Вместе с этим, компании может разработать систему мер, направленных на поощрение сотрудников за открытые обращения к руководству.

Еще одна задача, стоящая перед руководством заключается в решении вопроса безопасности сотрудников. В данном случае речь идет именно о безопасных условиях труда на производстве. Решением данной проблемы может быть ряд мер, предпринятых со стороны руководства в отношении улучшения условий труда. Для этого руководителям подразделений следует опросить своих сотрудников с целью выявления наиболее неудовлетворяющих их аспектов труда. Опираясь на комментарии, данные сотрудниками при обсуждении их ответов, можно предложить следующие меры по повышению техники безопасности:

· улучшение вентиляционной системы на производстве;

· замена рабочей одежды на новую;

· проведение дополнительных инструктажей о мерах в экстренных ситуациях;

· регулярная проверка состояния оборудования.

Наконец, важная задача, которая стоит перед руководством - объяснить, что компании важно получать мнение сотрудников. Не смотря на то, что данные вопросы проводятся анонимно, некоторые все же не готовы давать на них ответы. Для того, чтобы сотрудники не противились прохождению данных опросов, нужно, чтобы сотрудники действительно понимали значимость данных опросов. Это достигается за счет объяснения процесса проведения опроса, обработки результатов, доведения до их сведения задач, которые данный опрос поможет разрешить. Кроме того, важно сделать так, чтобы каждый из сотрудников понял, как это отразится конкретно на нем.

В первой главе работы говорилось о принципах эффективной системы стимулирования. Один из них заключается в минимизации временного разрыва между вознаграждением сотрудника и результатами его труда. Точно также должно быть и в данном случае. Человек должен видеть, что его пожелания действительно учитываются. Обеспечить это можно внедрением каких-либо, даже не очень существенных, улучшений в отношении условий работы.

3.5 Выводы по Главе 3

В данной главе была рассмотрена общая характеристика изучаемой в работе компании «Питерформ», а также особенности управления человеческими ресурсами в компании. В частности, в первом разделе настоящей главы была кратко изложена история создания компании, дана характеристика основного вида деятельности организации, а также рынка, на котором она представлена.

Во втором разделе данной главы была отражена текущая система стимулирования компании, основные элементы финансовой и нефинансовой составляющих суммарного вознаграждения. Для написания данной части работы были изучены и проанализированы документы, регламентирующие принципы обращения с персоналом компании такие, как Устав Компании, Кодекс поведения и этики, Устав сотрудников компании, Справочник сотрудника, Положение о премировании. Также для получения дополнительной информации было проведено телефонное интервью с сотрудником отдела персонала.

Статистический анализ результатов опроса сотрудников компании показал, что на данный момент в компании можно выделить порядка четырех проблемных зон системы стимулирования персонала. К ним относятся:

· восприятие сотрудниками их заработной платы как более низкой, чем у компаний-конкурентов;

· низкий уровень безопасности труда, а также невысокая заинтересованность руководства в решении вопросов безопасности, по мнению сотрудников;

· нежелание со стороны сотрудников открыто обсуждать с руководством то, что они хотели бы изменить;

· сотрудники не воспринимают подобные опросы как средство для дальнейшего улучшения условий труда.

Были также сформулированы и предложены некоторые возможные решения обозначенных задач. В общем виде их можно сформулировать как:

· выплата премии не только за 100%-ое достижение установленных показателей, но также и за выработку свыше 90%;

· расширение элементов социального пакета с учетом пожеланий большинства сотрудников;

· поощрение открытых обращений сотрудников к руководству; демонстрация успешных примеров коллег;

· работа в области повышения безопасности сотрудников на предприятии.

Подводя итог данной главе, в целом можно отметить, что система стимулирования персонала в данной компании действительно отражает особенности корейской системы управления персоналом, которая в свою очередь, формировалась под действием японской и американской систем управления, описанных в Главе 2. Главным образом об этом свидетельствует смещение акцента на нефинансовое стимулирование, которое заключается в создании условий для свободного взаимодействия сотрудников; проведение регулярных совещаний и встреч подчиненных с руководством компании; а также проведение корпоративных мероприятий, направленных на укрепление отношений между сотрудниками.

Свое отражение в данной системе находит и российская система стимулирования, которая преимущественно направлена на удовлетворение базовых потребностей и представлена главным образом финансовым вознаграждением сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате данного исследования в данной работе были сделаны выводы, имеющие как теоретическую, так и практическую значимость.

В теоретической части работы был представлен анализ существующих теорий мотивации сотрудников, на основании которых, как правило, строятся системы стимулирования в компаниях. Из Главы 1 следует, что все люди имеют два типа потребностей - первичные и вторичные. Руководству компании следует помнить о том, что если первичные потребности сотрудника остаются неудовлетворенными до конца, он не будет стремиться к улучшению качества своей работы. К числу таких потребностей главным образом принято относить размер заработной платы, структуру социального пакета (при его наличии), условия труда, отношения в коллективе, политику компании. К потребностям более высоких уровней относят потребность человека в саморазвитии и самоактуализации. В удовлетворении таких потребностей определяющую роль играет нефинансовое стимулирование.

Анализ зарубежных систем стимулирования, приведенный в Главе 2 работы, показал, что при заимствовании каких-либо способов стимулирования персонала, необходимо учитывать и культурные особенности стран. От этого во многом зависит, насколько эффективно будет работать тот или иной метод стимулирования.

В ходе данного анализа также было выявлено, что, несмотря на национальные различия двух моделей управления, в целом, способы стимулирования персонала все же совпадают. Так, основными формами нефинансового стимулирования является предоставление медицинской страховки, гибкий график работы, проведение корпоративных мероприятий, формирование индивидуального пана развития сотрудников, предоставление оплачиваемых выходных дней по особым случаям, а также признание заслуг сотрудников перед компанией.

В практической части данной работы была рассмотрена система стимулирования компании «Питерформ», выявлены ее особенности и недостатки.

Стимулирование сотрудников главным образом представлено нефинансовыми стимулами, которые направлены на развитие взаимоотношений между сотрудниками, повышение уровня коммуникации, а также на упрощение взаимодействия между руководством и подчиненными. Все это способствует тому, что сотрудники начинают воспринимать коллектив как семью. Соответственно, улучшается психологическая атмосфера, и растет желание работать.

Анализ результатов опроса сотрудников показал, что, несмотря на то, что подавляющее большинство находит существующую систему стимулирования действенной, в компании есть несколько проблемных зон, над которыми стоит работать. К ним относятся размер заработной платы сотрудников, структура социального пакета, вопросы безопасности на производстве, а также отсутствие стремления у части сотрудников идти на прямой контакт с руководством при наличии каких-либо проблем.

Таким образом, анализ результатов опроса еще раз подтвердил то, о чем говорилось в Главе 1: базовые потребности должны быть обязательно удовлетворены, так они являются основными для работника. В данном случае основной неудовлетворенной потребностью остается потребность в безопасности. Во-первых, это безопасность физическая, которая выражается в правильной организации рабочего места. Во-вторых, это безопасность финансовая, которая выражается в желании иметь достаточную заработную плату. Вместе с тем, это также подтверждает и теорию справедливости Дж. С. Адамса: восприятие своей заработной платы как неконкурентоспособной возникает в результате сравнения уровней заработной платы на аналогичных должностях в других компаниях. В-третьих, потребность в безопасности проявляется в нежелании сотрудников открыто обращаться к руководству. Это связано, вероятно, с тем, что сотрудник опасается понести какое-либо наказание в дальнейшем.

На основании выявленных проблемных зон были сформулированы рекомендации по улучшению системы стимулирования, применяемой на данный момент в компании. Данные рекомендации приведены в Главе 3 настоящей работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 824 с.

2. Бабынина, Л.С. Эмпирический анализ оплаты моделей труда в зарубежных странах [Электронный ресурс] / Л.С. Бабынина // Вестник Омского государственного университета. Серия «Экономика». - 2012. - №4. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/empiricheskiy-analiz-razvitiya-modeley-oplaty-truda-v-zarubezhnyh-stranah

3. Время поститься [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/vremya-postitsya

4. Географический каталог российского бизнеса «АдресКом»: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://addresscom.ru/page/шушары/питерформ-2l9hl

5. Головин, С.Ю. Словарь практического психолога [Электронный ресурс] // Электронная библиотека Libook.Net. -- Режим доступа: http://www.libok.net/writer/8480/kniga/31201/golovin_s_yu/slovar_prakticheskogo_psihologa/read/167

6. Горелов, Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент) / Н.А. Горелов Ї СПб. :Информационно-издательское агентство «ЛИК», 2007. Ї 816 с.

7. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе [Электронный ресурс] / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// Федеральный образовательный портал ЭСМ. - Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/data/927/730/1217/011.DRIAKHLOV.pdf

8. Еникеев, М.И. Общая психология / М.И. Еникеев - М.: ПРИОР, 2000. - 263 с.

9. Завьялова, Е. К. Нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом российских компаний / Е. К. Завьялова// Вестник Санкт-Петербургского университета. Ї 2007. Ї Сер. 8, вып. 1. Ї С. 157-184.

10. Заработная плата в США [Электронный ресурс] //VisaSam.ru -- Режим доступа: http://visasam.ru/emigration/canadausa/zarplata-v-ssha.html

11. Захаров, А.Н. Зарубежный опыт мотивации [Электронный ресурс] / А.Н. Захаров // Вестник НГИЭИ. - 2014. - №9(40). - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnyy-opyt-motivatsii-i-oplaty-truda

12. Исакова, Л.В. Международные модели оплаты труда: сравнительно-правовой анализ [Электронный ресурс] / Л.В. Исакова, А.В. Дорош // Новый университет. Серия «Экономика и право». - 2015. - №1(47). - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/mezhdunarodnye-modeli-oplaty-truda-sravnitelno-pravovoy-analiz

13. Как построить компенсационный пакет [Электронный ресурс] // HR-Portal. -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kak-postroit-kompensacionnyy-paket

14. Компенсация труда в российских компаниях. Аналитический обзор рынка заработных плат и компенсаций [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/

15. Материальное положение за труд [Электронный ресурс] // Audit it.ru- Режим доступа: http://www.audit-it.ru/articles/personnel/a110/44039.html

16. Мескон М. Основы менеджмента:/ М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури пер. с англ. [Л.И. Евенко]. - М.: Издательство «Дело», 1997. - 493 с.

17. Милкович, Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман; пер. с англ. [Л.И. Белоус и др.]. - М.: Вершина, 2005. - 760 с.

18. Моисеева, В.О. Особенности мотивационной системы японского менеджмента и возможности ее применения в российских компаниях [Электронный ресурс] / В.О. Моисеева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - №3. - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/3/4343

19. Нематериальная мотивация, нужна ли она? [Электронный ресурс] // HR-portal - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/nematerialnaya-motivaciya-nuzhna-li-ona

20. ООО «Хэдхантер» [Электронный ресурс]. URL: http://hrbrand.ru/2013/nominees/

21. Особенности и основные черты японского менеджмента [Электронный ресурс] // Виртуальная Япония. -- Режим доступа: http://miuki.info/2012/12/osobennosti-i-osnovnye-cherty-yaponskogo-menedzhmenta/

22. Отчет по летней производственной практике, 2015

23. Поляков, Д.Ю. Мотивационные и демотивационные эффекты систем премирования [Электронный ресурс] / Д.Ю. Поляков // Мотивация и оплата труда. - 2005. - №2. - Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-zj9g.html

24. Путеводитель по кадровым вопросам. Заработная плата. Ответственность за невыплату заработной платы [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=PKV;n=192;fld=134;dst=100178;rnd=189271.009978479240089655;;ts=01892719203972811810672

25. Система мотивации персонала в торговых компаниях [Электронный ресурс] // HR-Portal. -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala-v-torgovyh-kompaniyah

26. Справочник сотрудника Magna

27. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия /В.В. Травин, В.А. Дятлов. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

28. Трудовой кодекс РФ : ст. 129 : принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года : одобрен Советом Федерации 21 декабря 2001 года [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=191626

29. Федченко, С.Г. Особенности мотивации в южнокорейской системе менеджмента [Электронный ресурс] / С.Г. Федченко // Известия Восточного института. - 1996. - №3. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-v-yuzhnokoreyskoy-sisteme-menedzhmenta

30. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. - М.-Берлин: Директ Медиа, 2015. - 425 с.

31. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом/ Е.С. Яхонтова. - М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. - 384 с.

32. Adams, J. S. Wage Inequities, Productivity and Work Quality [Электронный ресурс] / J. Stacy Adams // Industrial Relations. -- 1963. -- Vol. 3, Issue 1 -- Режим доступа: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-232X.1963.tb00805.x/full

33. Armstrong, M. Strategic Reward: Making It Happen / M. Armstrong, D. Brown. Ї US.: : Thomson-Shore, Inc, 2006. Ї 275 p.

34. Chingos, Piter T. Paying for performance:/ Piter T. Chingos. - 2d ed. - New York: John Wiley & Sons, Inc. 2002. - 388 pg.

35. Clark, P. Incentive Systems: A Theory of Organizations [Электронный ресурс] / P. Clark, J. Wilson// Administrative Science Quarterly. -- 1961. -- Vol. 6, No. 2. -- Режим доступа: http://www.jstor.org/stable/2390752

36. Hercberg et al, 1957

37. Herzberg, F. One more time: how do you motivate employees? / F. Herzberg // Harvard Business Review. Ї 1987. Ї 5-15 pg.

38. Herzberg, F. The Motivation to Work / F. Herzberg, В. Mauser, В. В. Snyderman. - New York: Wiley, 1959

39. House, R. J. Herzberg's dual-factor theory of job satisfaction and motivation: a review of the evidence and a criticism [Электронный ресурс] / Robert J. House, Lawrence A. Wigdor// Personnel Psychology. -- 1967. -- Vol. 20, Issue 4. -- Режим доступа: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.1967.tb02440.x/abstract

40. House, R.J. Expectancy theory as a predictor of work behavior and attitude: a re-evaluation of empirical evidence [Электронный ресурс] /R.J. House, H.J. Shapiro, M.A. Wahba // Decision Sciences. Ї 1974. Ї Vol. 5, Issue 3. Ї Режим доступа: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-5915.1974.tb00632.x/abstract

41. Magna: Employees' Charter [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.magna.com/for-employees/our-culture/employee's-charter

42. Magna: финансовые сведения [Электронный ресурс] // Home - Режим доступа: http://www.magna.com/ru/languages/финансовые-сведения

43. Maslow, A. A theory of human motivation [Электронный ресурс] / Abraham Maslow // Psychological Review. -- 1943. -- Vol. 50(4). -- Режим доступа: http://psycnet.apa.org/journals/rev/50/4/370/

44. Reinharth, L. Expectancy theory as a predictor of work motivation, Effort Expenditure, and job performance [Электронный ресурс] /L. Reinharth, M.A. Wahba // Academy of Management Journal. Ї 1975. Ї Vol. 18(3). Ї Режим доступа: http://amj.aom.org/content/18/3/520.short

45. Rose, M. Good deal, bad deal? Job satisfaction in occupation [Электронный ресурс] / Michael Rose // Work, employment and society. -- 2003. -- Vol. 17(3), pg. 503-530. -- Режим доступа: http://wes.sagepub.com/content/17/3/503.short

46. Schuster J.R. Testing portions of the Porter and Lawler model regarding the motivational role of pay /J.R. Schuster, B. Clark, M. Rogers // Journal of Applied Psychology. Ї 1971. Ї Vol. 55(3). Ї P. 187-195

47. Vroom, V H. Work and motivation / V.H. Vroom. Ї New-York :Wiley, 1964

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Структура анкетного опроса сотрудников

Приложение 2. Структура ответов сотрудников

Размещено на Allbest.ru