Некоторые российские компании, желая усовершенствовать свою систему стимулирования, приходят к тому, что начинают заимствовать отдельные элементы стимулирования у зарубежных компаний. Однако не всегда заимствованные практики способны прижиться в новой среде.

Перенимая практики стимулирования у зарубежных компаний, необходимо помнить о различиях в национальных особенностях стран как, например, культура, обычаи, историческое развитие страны, под действием которых формировались предпочтения и потребности людей.

Ниже в данном разделе будут представлены две наиболее распространенные системы стимулирования персонала - американская и японская модели, - а также рассмотрена возможность их применения в российских компаниях.

Результаты сравнения практик стимулирования персонала двух зарубежных моделей с российскими практиками могут быть применены в третьей главе.

2.2.1 Система стимулирования в японских компаниях и ее применимость в российской практике

Наиболее ярким примером стимулирования трудовой деятельности сотрудника являются японские и американские компании. В основу определения стимулов для сотрудников здесь, прежде всего, ложатся особенности национальной культуры.

Так, например, в Японии у людей наиболее ярко выражены потребность в безопасности и стабильности, потребность в самосовершенствовании и постоянном развитии. Более того среди японцев распространена склонность к работе в группах, так называемая групповая психология. Она и является основной составляющей рабочего процесса. Руководство японских компаний стремится к тому, чтобы всячески поощрять групповую деятельность и пресекать индивидуальную конкуренцию внутри каждой группы. Наоборот, наибольшее расположение находит соревнование между рабочими группами. Таким образом, исходя из потребностей и мотивов работников среднего и низшего уровней, руководство компаний стремится к их удовлетворению с помощью таких методов, как пожизненный наем сотрудников, обучение сотрудников, ротации, система вознаграждения и рациональных предложений. Кроме вышеперечисленных стимулов, для работника большой мотивацией к труду является уже сам факт того, что ему поручили что-то выполнить. Это объясняется тем, что японцы в своем большинстве рассматривают работу, как одну из наибольших ценностей. Чтобы понять, как система стимулирования в японских компаниях связана с теориями мотивации, о которых говорилось в первой главе, необходимо рассмотреть некоторые из способов стимулирования сотрудников более подробно.

Система пожизненного найма, как следует из ее названия, подразумевает постоянное пребывание сотрудника в одной и той же организации. Данная система предполагает медленное, но стабильное продвижение человека по карьерной лестнице. Особенностью применения такой системы является то, что заработная плата растет именно с повышением в должности, а не отдельно от него. Такое увеличение заработной платы в Японии называется «нэнко дзерцу», что подразумевает рост заработной платы в зависимости от стажа сотрудника [Шаховой, В.А., 2015, с. 31]. Более того, сотрудникам с большим стажем предлагается больший спектр различных социальных льгот. Таким образом, данная система в первую очередь позволяет удовлетворить потребность в безопасности. Осознание защищенности играет существенную роль для сотрудников. Кроме защищенности, система учитывает такую национальную особенность, как особое уважительное отношение к старшему поколению, вследствие чего на протяжении ее длительного применения рассматривалась как справедливая. Однако в настоящий момент предпочтения молодых сотрудников изменяются, что приводит и к постепенному изменению принципов системы.

Система обучения сотрудников направлена на развитие и совершенствование профессиональных навыков сотрудника. При этом особенность ее применения заключается в том, что диплом сотрудника признается только в том случае, если он был получен в результате направления на обучение конкретным предприятием, что является своеобразной преградой для работника. В дополнение к обучению используется система ротации кадров, которая заключается в перемещении сотрудников на другие позиции внутри или между компаниями. Это также способствует расширению знаний сотрудника, его самореализации и самоутверждению; привносит в разнообразие в трудовую деятельность, что в свою очередь приводит к повышению заинтересованности в работе.

Обращаясь к особенностям российской культуры, можно прийти к выводу о том, что не все японские методы стимулирования будут применимы в российских компаниях. Так, например, система пожизненного найма будет непригодна на российском предприятии в виду нескольких причин. Во-первых, зачастую молодой сотрудник не готов работать в течение длительного времени в одной и той же компании. В рамках данной работы речь идет о сотрудниках производства, основная причина перехода которых из одной компании в другую - уровень вознаграждения, преимущественно финансового. Согласно теории ожиданий В. Врума, рассмотренной в Главе 1, молодой работник не будет настроен задерживаться в организации с низким уровнем вознаграждения. Более того в данной здесь встанет и вопрос справедливости. Если в Японии работает принцип старшинства, то российское трудовое законодательство говорит о том, что труд сотрудника вознаграждается в соответствии с квалификацией работника, а также сложностью, качеством и условиями выполняемой работы. Это означает, что имея различный трудовой стаж, но выполняя одинаково одну и ту же работу, сотрудники будут претендовать на равное вознаграждение, что исключает система пожизненного найма.

Применение в российской практике найдет скорее предоставление социальных льгот, также распространенных в Японии. Такими льготами могут быть медицинское страхование, которое особенно важно для сотрудников производства, где риск получения травмы гораздо выше; оплата транспорта или организация развозки для сотрудников, что также важно ввиду того, что промышленные предприятия обычно строятся за чертой города, и добраться общественным транспортом туда бывает затруднительно или даже невозможно.

Помимо социальных льгот, хорошим стимулом для сотрудников российского предприятия, в частности для производственных работников, является возможность бесплатного обучения. Во-первых, это позволяет сотруднику усовершенствовать свои профессиональные навыки, во-вторых, это может найти свое отражение в прибавке к заработной плате.

2.2.2 Система стимулирования в американских компаниях, и ее применимость в российской практике

Также как и в других странах мира, система вознаграждения в американских компаниях претерпевала изменения в зависимости от изменения факторов внешней среды. Первоначально, работники получали базовую ставку в зависимости от сложности выполняемой им работы. Это была так называемая «традиционная» система оплаты туда. Она рассматривалась как очень справедливая, так как в данном случае работники разных предприятий получали одну и ту же сумму за работу одинаковой сложности. Однако кризисное положение Штатов в 1970-1980ые годы привело к изменению подхода к определению вознаграждения сотрудников. Система стала более гибкой, а также индивидуализированной и дифференцированной. То есть была ориентирована сотрудника и изменялась в соответствие с его категорией. Наконец, в начале 1990ых годов, американские компании перешли к практике общего или суммарного вознаграждения.

В своей работе М. Армстронг и Д. Браун [M. Armstrong, D. Brown, 2006, pg.3] продемонстрировали изменения в подходах к организации системы вознаграждения в США. В рамках настоящей работы упомянуты те изменения в системе вознаграждения, которые так или иначе связаны со стимулированием труда работников. Если старый подход основывался в основном на финансовом вознаграждении сотрудников и достигнутых показателях, то новый был ориентирован на сотрудников организации. Эти изменения представлены ниже.

Во-первых, это смещение акцента с финансового вознаграждения в сторону вознаграждения итогового, в том числе и нефинансового. Как было отмечено ранее, уже в 1990-ые годы в США была выдвинута концепция общего вознаграждения. Ее особенность состояла в том, что концепция предполагала использование финансового и нефинансового вознаграждения и интегрированной оценки результатов работы, определяемых профессиональными качествами работников. Целью данной концепции является поиск такого набора финансовых и нефинансовых стимулов, которые в наибольшей степени повышали бы эффективность работы сотрудника [М. Армстронг, 2004, стр. 544-545].

Во-вторых, оплата труда стала осуществляться в соответствии с вкладом сотрудника.

В-третьих, это переход организаций к использованию гибких систем вознаграждения. То есть вознаграждение сотрудников стало зависеть от общей эффективности предприятия, что позволило управлять материальной заинтересованностью сотрудников. В настоящее время наиболее распространенными формами гибких систем оплаты труда являются участие в прибылях и в распределении доходов. Такие подходы позволяют отразить взаимосвязь результатов работы сотрудника с его вознаграждением, что способствует повышению эффективности работы. Стремление рабочего получить большую премию стимулирует его к тому, чтобы улучшать качество производимой им продукции или искать способы снижения производственных издержек.

Вознаграждение сотрудников в американских компаниях отлично от японской практики. Прежде всего, это отличие выражается в том, что в США основным критерием оплаты труда сотрудника является степень вклада труда сотрудника в результаты компании, а не его трудовой стаж. Аналогично российской системе вознаграждения, заработная плата сотрудника состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть заработной платы может быть при необходимости повышена, но не наоборот. Переменная часть включает в себя несколько составляющих, таких как премии за достигнутые результаты и не связанные с результатами деятельности сотрудника, доплаты за квалификацию и стаж, а также продажа сотрудникам акций компании.

Система оплаты труда в США известна своей высокой ориентацией на работника. Это выражается предоставлением сотруднику некоторых гарантий и в первую очередь, это постоянная часть заработной платы. Как уже было отмечено, постоянная часть зарплаты сотрудника не может понижаться в своем значении. Более того, минимальная часовая ставка оплаты труда устанавливается таким образом, что способна обеспечить покупательную способность низкооплачиваемым сотрудникам. Оплата труда по часовой ставке обусловлена двумя особенностями. Во-первых, большинство сотрудников в США имеют плавающий график работы. Во-вторых, если речь идет о производстве, то связано это с тем, что большинство производств в стране автоматизировано, что делает невозможным для работника влиять на свою выработку.

Для поддержания эффективности работы персонала применяется оплата труда по результату (pay for performance). Основной ее задачей является поощрение за труд, основанное на различиях в достигнутых результатах сотрудников или группах сотрудников. Отсюда следует и основное преимущество применения данного метода: компания повышает свою прибыль за счет повышения эффективности сотрудника, последний, в свою очередь, выигрывает в заработной плате.

Что касается нефинансового стимулирования, то здесь основным отличием американской модели от японской является соотношение рабочего и нерабочего времени сотрудника. Если в Японии предполагается полный рабочий день, исключающий возможность построения гибкого рабочего графика, то американская модель, напротив, предполагает его использование. Это особенно важно для более молодого поколения сотрудников, которые высоко ценят свое свободное от работы время.

Еще одним способом нефинансового стимулирования в американских компаниях являются фирменные подарки и сувениры компании. Они могут вручаться по случаю семейных праздников (свадьба, рождение ребенка), на Новый год и Рождество, или же просто как символ признания заслуг работника перед компанией.

2.3 Выводы по Главе 2

Таким образом, в данной главе были рассмотрены три модели вознаграждения сотрудников: российская, японская и американская, каждая из которых имеет свои особенности. Так, японская модель отличается от остальных тем, что она предполагает коллективный труд, и как следствие, коллективное вознаграждение за него. Более того, группа сотрудников сама принимает решение о том, как данным вознаграждением распорядиться. Вторая ее особенность заключается в продвижении по службе, которое определяется возрастом и рабочим стажем. Однако стоит иметь в виду, что такое продвижение неизбежно, так как японцы считают, что человек всегда должен учиться чему-то новому.

Американская модель, напротив, направлена на поощрение индивидуального труда сотрудника (система оплаты труда по результатам), что может вызывать даже небольшую конкуренцию среди персонала. Поэтому в данном случае можно говорить о том, что основным критерием оплаты труда в США является вклад сотрудника, а не его рабочий стаж.

Но вместе с тем данные системы все же имеют общие черты. Они проявляются в нефинансовом стимулировании, которому отводится значительное внимание в обеих странах. Это могут быть ценные подарки, премии, медицинская страховка, организации поездок загород за счет компании и т.п.

Что касается России, то система вознаграждения, применяемая в российских компаниях, все же ближе к американской модели. Так можно предположить, что японская система продвижения, определяемая возрастом и стажем, скорее всего не будет стимулировать российских сотрудников к повышению эффективности работы. Боле того, этому также не будет способствовать система пожизненного найма, которая также не побудит сотрудника стремиться работать сверх установленной нормы. Он и так будет ощущать безопасность.

Действующая система стимулирования в российских компаниях, как и американская, в большей степени рассчитана на поощрение индивидуальных заслуг сотрудника. Однако в последнее время и в США, и в России появляется тенденция к поощрению коллективного труда.



ГЛАВА 3 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ КОМПАНИИ «ПИТЕРФОРМ»

3.1 ООО «Питерформ»: характеристика компании

Компания Magna International Inc., основанная в 1957 году Фрэнком Штронахом, является одной из наиболее значимых компаний не только в Канаде, но также и крупным поставщиком автомобильной техники во всем мире. Сфера деятельности компании довольно широка. Она занимается конструированием, разработкой и производством автомобильных систем, модулей и компонентов, инжинирингом и сборкой целых автомобилей. На сегодняшний день компания представляет собой 7 производственных подразделений. Она включает в себя системы автомобильных кресел; элементы внутреннего и внешнего дизайна; системы обзора, замковые системы, закрывающие элементы; кузовные детали и системы шасси; крыши, разработка и сборка полнокомплектных автомобилей; трансмиссии, системы электроники; гибридные и электромобили. Сегодня Magna - это компания, которая известна в странах на территории Северной и Южной Америки, Европы и Азии. Предприятие имеет производственные площадки в 29 странах мира, инвестирую в 319 производственных операций и 85 центров разработки, инжиниринга и продаж продукта.

Сегодня Magna - это компания, которая известна в странах на территории Северной и Южной Америки, Европы и Азии. Предприятие имеет производственные площадки в 29 странах мира, инвестирую в 319 производственных операций и 85 центров разработки, инжиниринга и продаж продукта.

Основные клиенты Magna International на мировом рынке представлены на рисунке 2. По состоянию на 31 декабря 2014 года общий объем продаж компании составил 36,6 млрд долл. США.

В Санкт-Птеребурге представлено операционное подразделение компании Magna - ООО «Питерформ» («Peterform LLC») - образовавшееся в результате слияния двух компаний: Shin Young (Корея) и Cosma Internatioal (одно из подразделений корпорации Magna International Inc.). Компания «Питерформ» является одним из ведущих мировых поставщиков компонентов для сборки автомобилей. Ключевыми клиентами этой компании являются заводы General Motors, Nissan, Hyundai в Санкт-Петербурге, а также завод Volkswagen в Калуге.

Компания «Питерформ» является обществом с ограниченной ответственностью, зарегистрированным 15 апреля 2008 года. Основным видом деятельности данного предприятия является производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей. Компания имеет две производственные площадки, расположенные в п. Шушары и в п. Каменка. На площадке завода в п. Шушары представлены два вида производства: штамповочное и сварочно-сборочное. В Каменке же функционирует только сварочно-сборочное производство. Оба завода равны по площади и составляют около 16 тыс. квадратных метров.

На конец 2015 года в компании работало 736 человек. Из них производственный персонал - 588 человек.

3.2 Стимулирование персонала в компании «Питерформ»

В предыдущем параграфе говорилось о том, что компания «Питерформ» является частью большой международной компании Magna International. Это означает, что условия труда сотрудников в компании должны отвечать как российским, так и международным стандартам.

В основе корпоративной философии компании Magna лежит принцип справедливого сотрудничества руководства и рядовых работников. Цель компании состоит в том, чтобы обеспечивать такие условия труда и такое командное взаимодействие, при которых все сотрудники смогли бы достигать выдающихся результатов. Основатель компании Фрэнк Штронах говорил о сотрудниках Magna Internaional так: «Сотрудники компании Magna являются ее самым ценным активом».

Обратившись к Положению о принципах работы в компании, можно заметить, что самый первый из них звучит, как «внимание к сотрудникам» и включает в себя следующие положения:

* Компания - это, прежде всего, люди, которые в ней работают;

* Мотивировать, поддерживать и вдохновлять сотрудников, следуя принципам Устава Сотрудников;

* Стремиться к тому, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы, заботясь о них и улучшая условия труда.

Подтверждением тому, что компания действительно проявляет интерес к своим сотрудникам, является тот факт, что в 2013 году организация «Питреформ» была номинирована на премию «HR-бренд» наряду с такими российскими компаниями Санкт-Петербурга, как «Балтика», «Лента», «Вертекс» и другие.

Далее в главе будут подробно рассмотрены способы финансового и нефинансового стимулирования сотрудников в соответствии с теориями мотивациями, приведенными в первой главе. Заранее стоит отметить, что наибольшее внимание компания все же уделяет нефинансовому стимулированию сотрудников, которое способствует не только стимулированию трудовой деятельности сотрудников, но также и развитию благоприятного психологического климата в коллективе, доброжелательных отношений между коллегами. Это обусловлено тем, что значительную роль в построении данной системы играет корейская культура, которая отражает некоторые особенности японской и американской культур. Корейская система мотивации и стимулирования сотрудников делает акцент на удовлетворении социальных потребностей сотрудников, так как предполагается, что заработная плата сотрудника позволяет удовлетворить его первичные потребности.



3.2.1 Нефинансовое стимулирование персонала

В данном разделе будет рассмотрено применение нефинансового стимулирования с учетом положений теорий А. Маслоу и Ф. Герцберга.

Согласно теории А. Маслоу, базовыми потребностями людей являются физиологические потребности. Они могут включать в себя потребность человека в еде, сне и т.п. Так, одним из элементов компенсационного пакета компании является бесплатное питание для сотрудников на территории завода. Для сотрудников производства оно осуществляется дважды за смену. Кроме того, что сотрудникам предоставляется питание, отдел персонала регулярно проводит среди них опросы по поводу представленного в столовой меню. Таким образом руководство может демонстрировать работникам свой интерес к их предпочтениям. Конечно, хорошее отношение к сотруднику побуждает его в ответ приносить пользу компании посредством своей деятельности и достижения заданных показателей. Наряду с организацией питания, в столовой располагаются холодильник, кулеры, микроволновки, умывальник. То есть соблюдается то минимальное техническое оснащение, которое необходимо человеку для нормальной деятельности. Удовлетворяются и гигиенические потребности сотрудников предприятия. Так, для работников производства в раздевалках предусмотрены душевые кабины, что позволяет принять душ после смены и привести себя в порядок. Таким образом, данные примеры наглядно демонстрируют тот факт, что физиологические потребности сотрудников вполне удовлетворены.

Далее, согласно А. Маслоу, у людей возникает потребность в безопасности. Это может быть физическая безопасность (защита от несчастных случаев, травм и т.п.), а также безопасность финансовая, о которой будет сказано в разделе финансового стимулирования. На производственном предприятии вопросы безопасности сотрудников особенно важны. Человеку важно знать, что работая с оборудованием, он не нанесет себе увечий. В Уставе сотрудников компании отмечено, что задачей компании является обеспечение условий труда, безопасных для жизни сотрудников, а также их соответствие законодательным нормам и стандартам. В отношении вопроса безопасности целью компании является отсутствие на производстве несчастных случаев и больничных дней, связанных с производственными травмами. Безопасность на производстве обеспечивается несколькими способами. Во-первых, завод оснащен камерами видеонаблюдения, охраной, а также на территории завода действует особый пропускной режим, что не позволяет проникнуть на территорию посторонним лицам. Во-вторых, на производстве используется высокотехнологичное оборудование, которое позволяет свести вероятность несчастного случая фактически к нулю. Более того, все это отвечает нормам пожарной безопасности. В-третьих, на территории завода располагается санчасть с дежурным фельдшером, который при возникновении несчастного случая всегда окажет первую помощь пострадавшему. Еще одним способом стимулирования, а также проявления заботы о сотрудниках, является предоставление такого элемента в составе социального пакета, как добровольное медицинское страхование. Оно имеет несколько различных вариантов, что позволяет сотруднику самостоятельно делать выбор в пользу того, что наиболее ему подходит. Это довольно важный элемент социального пакета, так как речь идет именно о сотрудниках, непосредственно связанных с производством. Несмотря на все меры со стороны руководства свести количество производственных травм к нулю, несчастный случай все же может произойти.

Несмотря на то, что соблюдение данных условий кажется небольшим вкладом в стимулирование в сравнении с такими его элементами как заработная плата или другие нефинансовые выгоды, оно все же играет немалую роль в трудовой деятельности сотрудника, так как позволяет удовлетворить его базовые потребности, которые в принципе лежат в основе любой человеческой деятельности. В противном случае компании не следует рассчитывать даже на нормальную трудовую деятельность сотрудников без приложения дополнительных усилий. Если рассмотреть вышесказанное с точки зрения других типов мотивации, то в отношении теории Ф. Ф. Герцберга к примеру, речь идет об удовлетворении такого гигиенического фактора, как удовлетворение труда.

Далее в иерархии потребностей следуют потребности социальные, которые выражаются в потребности человека в общении, в желании быть принятым коллективом, то есть речь в данном случае идет о межличностных отношениях работника с начальством, коллегами, подчиненными. Вопросу коммуникаций также придается большое значение. В Положении о Принципах работы компании Magna можно найти следующее:

· Общаться друг с другом вежливо, открыто, искренне и в нужное время.

· Проводить регулярные совещания отделов для обеспечения согласованности действий и обмена информацией о проектах, планах по оптимизации процессов, текущих показателях производства и пр.

· Поощрять открытое взаимодействие между сотрудниками предприятия с помощью политики открытых дверей и других инструментов.

Для реализации принципов работы, указанных в Положении в организации был сформирован Комитет по Справедливости, в круг задач которого входят:

· Осуществление коммуникации между сотрудником и руководством;

· Разрешение конфликтных ситуаций;

· Помощь в организации административных задач (питание, развозка);

· Помощь по внедрению программ по непрерывному улучшению;

· Помощь в организации мероприятий;

· Участие в ежемесячных встречах генерального директора с сотрудниками;

· Помощь в создании и обеспечении безопасных условий труда.

Особенно хотелось бы отметить реализацию политики открытых дверей. Несомненно, это касается не только производственных рабочих, но также и сотрудников офиса. «Политика открытых дверей» - это принцип компании, который позволяет осуществлять эффективную коммуникацию между подчиненными и руководителями. Данный принцип довольно прост: двери руководства всегда должны быть открыты. Такой подход к осуществлению процессов общения внутри компании довольно эффективен как один из способов стимулирования. Сотрудникам, а особенно сотрудникам невысоких позиций, как-то работники производства, важно знать и понимать, что их руководитель готов обсудить интересующие их вопросы в любое рабочее время. Более того, в компании существует «горячая линия», посредством которой работник может выразить свое недовольство по поводу какой-либо проблемы.

Помимо осуществления «политики открытых дверей», развитию коммуникации, а, следовательно, и удовлетворению потребности людей в общении, способствует организация столовой. Столы там расставляются таким образом, что сотрудники сидят большими группами друг напротив друга, что способствует повышению уровня их общения. Для производственного персонала это важно, так как непосредственно на заводе осуществлять коммуникации достаточно затруднительно из-за постоянной работы оборудования и возникающего шума. Это полезно не только в отношении вопроса повседневного общения, но также рассматривается как дополнительная возможность обсудить какие-либо идеи между коллегами, либо с начальством, которое обедает вместе с ними.

Еще один способ достижения цели эффективной коммуникации - ежемесячные встречи с генеральным директором. На эти встречи выборочно приглашаются сотрудники, которые вправе задавать генеральному директору любые вопросы, не связанные с работой. Это очень хороший инструмент в плане стимулирования, так как позволяет сотрудникам низших позиций почувствовать себя причастным к одной большой компании.

Далее от факторов гигиенических следует перейти к факторам мотивирующим. Ф. Герцберг относил к ним такие факторы, как признание заслуг, достижений, карьерный рост, высокая степень ответственности и т.п. В пирамиде А. Маслоу эти потребности обозначены как потребность в самореализации и самоактуализации. Эти потребности имеют большее значение в вопросах стимулирования трудовой деятельности, так как относятся к потребностям более высоких уровней и требуют более продуманных подходов к их удовлетворению, чем первичные потребности.

Потребность сотрудника в самореализации связана с его желанием продвигаться по карьерной лестнице, достигать определенного статуса среди коллег, быть успешным. Стимулирование сотрудников в отношении продвижения по карьере и достижения успеха в компании «Питерформ» заключается в реализации принципа подбора персонала, который заключается в том, что сотрудники компании всегда предпочтительнее внешних кандидатов при условии равной квалификации. В связи с этим в компании всегда делаются внутренние объявления о вакансиях, причем происходит это до объявления вакансии в СМИ. Таким образом, это дает возможность сотрудникам производства реализовываться в профессиональном отношении. Более того, в компании предусмотрен план индивидуального развития сотрудников, в соответствии с которым в некоторых случаях вакантные должности заполняются без объявления на них вакансии. Наличие таких индивидуальных планов продвижения служит для работника сигналом к тому, что повышение обязательно будет и те усилия, которые в настоящий момент он вкладывает в свою работу, не напрасны.

Вопросы удовлетворения потребностей, связанных с самоактуализацей сотрудника, в первую очередь касаются такого направления в управлении человеческими ресурсами, как обучение и развитие сотрудников. В данном случае руководитель производственных подразделений составляют планы прохождения обучения для своих подчиненных, которые реализуются сотрудниками отдела персонала.

Помимо вышеперечисленных методов стимулирования, компания использует еще ряд других способов поощрения трудовой деятельности и побуждения к ней. Так, например, в компании принято вывешивать объявления о предстоящих днях рождения сотрудников, что означает важность каждого из них для коллектива.

Возвращаясь к элементам социального пакета, к которым ранее были отнесены полис добровольного медицинского страхования, страхование от несчастных случаев и бесплатное питание, стоит добавить еще и развозку сотрудников до завода и обратно. Для большинства производственного персонала это является одним из наиболее важных моментов, так как многие из них не имеют собственного автомобиля, а добираться до работы самим было бы затруднительно. Распространенной практикой в компании является включение в социальный пакет абонементов в тренажерный зал или бассейн, предоставляются льготы на покупку билетов в театр.

В первой главе говорилось о проведении корпоративных праздников, которые также принято рассматривать как элемент социального пакета. Компания «Питерформ» преуспела и здесь. Таким мероприятиям уделяется достаточно внимания. Одним из них является проведение Дня семьи, на который сотрудники приглашаются со своими супругами и детьми. Данное мероприятие сопровождается конкурсами и призами с корпоративной символикой, которые являются символом принадлежности к компании.

В качестве поощрения отдельных работников за особые заслуги и высокие результаты в Компании могут использоваться:

· объявление благодарности;

· награждение ценным подарком.

Таким образом, в данном параграфе были отражены основные способы нефинансового стимулирования сотрудников компании, направленные главным образом на обеспечение безопасности сотрудников, их личностное и профессиональное развитие, а также на поддержание открытой коммуникации между подчиненными и руководством, что положительно влияет не только на каждого отдельного сотрудника, но и на взаимоотношения в коллективе в целом.

3.2.2 Финансовое стимулирование персонала

Как было отмечено в первой главе работы, финансовое вознаграждение - это вознаграждение сотрудников за труд в форме прямых денежных выплат. Наиболее распространенной формой финансового вознаграждения является оплата труда, или заработная плата сотрудника. В первой главе также были рассмотрены составляющие оплаты труда с точки зрения ТК РФ. В нее входят базовый оклад, компенсационные и стимулирующие выплаты.

В данном параграфе Главы 3 будут рассмотрены указанные выше элементы заработной платы с точки зрения применения их в компании «Питерформ». Заранее стоит отметить, что оплата труда сотрудников в компании основывается на принципе справедливого и конкурентоспособного вознаграждения.

Как и установлено трудовым законодательством, заработная плата выплачивается сотрудникам дважды в месяц. В конце расчетного месяца сотрудник, как правило, получает 40% оклада, а в начале следующего месяца - остальные 60%. Это создает у работников ощущение финансовой безопасности.

В общем, система оплаты туда в компании предполагает выплату должностного оклада, компенсационных выплат и стимулирующих выплат. Должностной оклад - это сумма, которую сотрудник гарантировано получает за свой вклад в трудовую деятельность. Компания регулярно пересматривает размер заработной платы для поддержания ее конкурентоспособности в сравнении с другими автопроизводителями. Группа компенсационных выплат представлена главным образом оплатой в двойном размере за работу в праздничные и выходные дни, а также оплатой сверхурочной работой в установленном ТК РФ порядке: за первые два часа - не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном. Кроме того, работа в выходной день может быть оплачена в одинарном размере, но сотрудник вправе требовать день отдыха.

Наконец, последняя группа выплат - стимулирующие выплаты, которые предоставляются сотрудникам в виде премий. Для работников производства такие премии могут быть:

· ежемесячным вознаграждением;

· единовременным вознаграждением за успехи в труде;

· вознаграждением за достижение установленных финансовых показателей;

· вознаграждением за внесение предложений по улучшению (Кайзен);

· вознаграждением за нахождение бракованных изделий.

Ежемесячная премия устанавливается для работников следующих подразделений: Сборочное производство, Отдел качества, Отдел Логистики, Инструментальный участок, Отдел обслуживания оборудования, Отдел инженерно-технологического обслуживания, Склад компонентов, Склад производственных материалов, Отдел отгрузки, Прессовое производство. Основанием для начисления премии такого рода является достижение показателей, установленных в начале календарного года для производственных подразделений. Информация об изменении показателей доносится до сотрудников за месяц до начала их выполнения. В случае если норма производительности, установленная руководством заранее, не достигается, премия по результатам работы за период работнику не выплачивается. Руководитель производственных подразделений получают ежегодную премию по результатам оценки деятельности.

Условиями для выплаты единовременного вознаграждения являются:

· особые достижения в работе по предложению непосредственного руководителя;

· значимые достижения в целях решения задач, стоящих перед подразделением или компанией в целом;

· реализация мероприятий, вызванных форс-мажорными обстоятельствами, или требующими получения результатов в сжатые сроки;

· выполнение проектных задач или выполнение разовых поручений руководства компании.

Таким образом, единовременные премиальные выплаты способствуют развитию у тех качеств, которые в некоторых случаях способны существенно влиять на результативность производства. К этим качествам можно отнести умение работать в условиях ограниченного времени и повышенной напряженности. Более того, такие премии позволяют делать систему оплаты труда более гибкой, поэтому могут восприниматься сотрудниками не только как материальное поощрение, но и как моральное в том числе. Размер такой разовой премии устанавливается генеральным директором компании в твердой сумме или процентах от заработной платы по предоставлению руководителя структурного подразделения.

Премия за достижение установленных финансовых показателей предусматривается для сотрудников, проработавших в компании более полугода. Решение о начислении такой премии принимается учредителями компании. Расчет выплаты осуществляется по следующей формуле:

,

где базовая заработная плата определяется как оклад, умноженный на количество месяцев, отработанных в отчетном году.

Премии за внесение предложений по улучшению или нахождения бракованного изделия регулируются специальными положениями.

Таким образом, рассматривая системы финансового и нефинансового стимулирования в компании, можно сказать, что система стимулирования, принятая в компании отвечает требованиям, приведенным в пункте 2 Главы 1. Во-первых, в ней соблюдается единство материальных и моральных стимулов. И те, и другие направлены на удовлетворение сотрудником его потребностей и как следствие повышение качества его работы. Во-вторых, сохраняется дифференцированный подход к стимулированию сотрудников, что наиболее отчетливо проявляется в установлении различных способов начисления премии различным категориям сотрудников. В-третьих, система стимулирования регулярно пересматривается руководством компании. Пересмотр системы может быть вызван как внешними факторами (экономическая ситуация, влияющая на финансовое положение компании) так и внутренними (опрос сотрудников, учет их предпочтений).

В общем виде систему стимулирования в компании можно представить следующим образом, как показано в Таблице 2.

Таблица 2. Способы стимулирования сотрудников в компании «Питерформ»

стимулирование персонала	финансовое стимулирование	должностной оклад	дважды в месяц, 40%+60%
		компенсационные выплаты	оплата в двойном размере за работу в выходные и праздничные дни; оплата в одинарном размере за работу в выходные и праздничные дни + выходной день; оплата сверхурочной работы
		стимулирующие выплаты	ежемесячная премия; единовременное вознаграждение; за достижение установленных финансовых показателей; Кайзен; за нахождение бракованных изделий
	нефинансовое стимулирование	компенсационный пакет	предоставление оплачиваемых нерабочих дней по семейным обстоятельствам; доставка до места работы и обратно до ближайшей станции метро; полис ДМС; страхование жизни и здоровья; абонементы в спортзал
		обеспечение коммуникации	поощрение открытого взаимодействия сотрудников и руководства; ежемесячные встречи с генеральным директором; корпоративные мероприятия
		профессиональный рост и развитие	индивидуальный план развития сотрудника; особый порядок закрытия вакансий; программы обучения и развития
		выражение признания	объявление благодарности; награждение ценным подарком

3.3 Эмпирическое исследование удовлетворенности персонала системой стимулирования в компании «Питерформ»

Целью настоящей работы является выявление элементов системы стимулирования производственного персонала организации, влияющих на его удовлетворенность работой. В первой главе работы были обозначены типы стимулирования сотрудников в организации, основные элементы системы стимулирования, характерные для российской практики, а также принципы построения эффективной системы стимулирования. В настоящей главе работы были рассмотрены способы стимулирования производственного персонала в компании «Питерформ». Проанализировав подходы к стимулированию, принятые в компании, можно прийти к тому, что наибольшее внимание руководство компании уделяет нефинансовому стимулированию сотрудников. Это выражается в разработке таких документов, как Корпоративный Устав компании, Устав сотрудников компании. Данные документы предназначены для реализации основных принципов по работе с персоналом компании. В настоящей главе речь шла о реализации в компании политики «Открытых дверей» и организации Горячей Линии и Деловой Линии для обращений сотрудников по поводу нарушения основных принципов работы. Таким образом, эмпирическое исследование данной работы направлено на рассмотрение уровня удовлетворенности сотрудниками реализации принципов, указанных в Корпоративном Уставе компании.

3.3.1 Методы сбора информации

Для написания практической части дипломной работы были использованы следующие методы сбора информации: анализ кадровой документации компании, телефонное интервью с работником отдела персонала, а также анализ результатов опроса сотрудников, проведенного компанией.

Анализ кадровой документации

Одним из способов сбора информации для данной работы был анализ документов компании. В число рассмотренных документов вошли «Устав Компании», «Кодекс поведения и этики», «Устав сотрудников компании», а также «Справочник сотрудника компании» и «Положение о премировании». Данные документы были использованы для получения информации преимущественно о методах нефинансового стимулирования, применяемых в компании, а также для ознакомления с принципами реализации данных методов. Важность изучения документов обусловлена еще и тем, что вопросу соблюдения принципов работы с персоналом, установленных в этих документах, уделяется большое внимание в опросе, предложенном сотрудникам компании. Вопросы, связанные с реализацией принципов работы, направлены на то, чтобы узнать, насколько хорошо сотруднику были разъяснены его права.

Телефонное интервью с представителем отдела персонала

Наряду с анализом документации было проведено телефонное интервью с работником отдела персонала. Данное интервью позволило получить дополнительную информацию о том, как реализуется политика «открытых дверей» в компании, как работает «Горячая Линия». Были также затронуты вопросы в отношении элементов социального пакета организации, а также некоторые аспекты финансового вознаграждения, как например, выплата премий. Данное интервью проводилось с целью разъяснения вопросов, возникших в процессе работы с документами компании. Результаты интервью так же, как и результаты анализа документов, отражены в первом параграфе настоящей главы.

Результаты опроса сотрудников компании

Уже не раз говорилось о том, что компания высоко ценит своих сотрудников и уделяет им большое внимание. Одни из методов проявления своей заинтересованности в сотрудниках является анонимный опрос, который проводится среди персонала организации сотрудниками отдела персонала европейской штаб-квартиры компании.

Данный опрос преследует следующие цели:

· Установить, насколько эффективно на практике реализуются принципы и способы стимулирования сотрудников, закрепленные в Корпоративном Уставе компании;

· Определить уровень удовлетворенности сотрудников компанией, условиями работы.

По результатам опроса случайным образом отбирается около 5% сотрудников, которые приглашаются на индивидуальную беседу с представителями европейской штаб-квартиры. После проведения опроса сотрудникам предлагается принять участие в анализе выявленных проблемных областей компании, а также в организации мероприятий по их совершенствованию.

Данный опрос представляет собой структурированную анкету и включает в себя 17 закрытых вопросов, предполагающих два варианта ответа - «да» и «нет». Такая структура обусловлена тем, что наличие открытых вопросов с произвольными ответами существенно усложнили бы обработку данных, так как количество респондентов всегда составляет не менее 500 человек. Вопросы, представленные в анкете, приведены в Приложении № 1. Условно данные вопросы можно разделить на 6 групп. Их составляют вопросы, касающиеся:

1) доведения до сотрудника информации о положениях, изложенных в Уставе компании (вопросы 1, 15, 16);

2) возможности сотрудника реализовать свои согласно принципам Устава (вопросы 2, 5);

3) роли отдела персонала в рабочей деятельности сотрудника (вопросы 4, 8, 10);

4) условий труда (вопросы 6 ,7, 12. 17);

5) эффективности реализации принципов, изложенных в Уставе компании (3, 11, 14);

6) взаимодействия с непосредственным руководителем (вопросы 9, 13).

В данной работе будут использованы результаты ответов на все вопросы анкеты за исключением вопросов под номерами 1, 15, 16 (см. Приложение №1). Данный выбор обусловлен тем, что перечисленные выше вопросы направлены не на анализ существующих методов стимулирования в компании, а на понимание уровня осведомленности сотрудника о принципах работы с персоналом компании.

3.3.2 Формирование выборки исследования

Данный опрос проводится как среди сотрудников офиса, так и среди работников производства. В данной работе рассмотрены результаты опроса среди производственных работников. На конец 2015 года общая численность сотрудников производства на обеих площадках составляла 588 человек: 232 - «Шушары», 356 - «Каменка». Таким образом, генеральную совокупность выборки в данном случае составил весь штат производственных работников.

Из 588 сотрудников опрос прошли 508 человек, что составило 86,4%. Соответственно, оставшаяся часть из 80 человек (13,6%) не приняла участия в опросе.

Рисунок 1. Данные о количестве сотрудников, прошедших и не прошедших опрос

Демографические характеристики сотрудников при проведении данного опроса не учитываются ввиду нескольких причин. Во-первых, это затруднит обработку данных для сотрудников отдела персонала. Во-вторых, ответы на вопросы анкеты не зависят от возраста, половой принадлежности сотрудника, так как целью опроса является только выявление уровня удовлетворенности сотрудниками реализацией основных принципов работы компании и способов стимулирования, а не зависимости удовлетворенности от конкретных демографических характеристик сотрудников. Такой подход к проведению опроса можно рассмотреть и с положительной, и с отрицательной стороны. Последняя заключается в том, что отсутствие демографического аспекта приводит к разработке системы стимулирования с довольно общими для всех категорий сотрудников ценностями, не принимая во внимание их индивидуальные потребности. С другой стороны, это можно рассмотреть и с положительной точки зрения. В связи с тем, что результаты опроса отражают более-менее общую картину восприятия сотрудниками существующих методов финансового и нефинансового стимулирования, они могут быть применены и к другим компаниям-автопроизводителям.

3.3.3 Результаты обработки данных

Как было сказано ранее, данный опрос прошло 86% производственных работников компании с обеих площадок. Обращаясь к описательной статистике, можно сделать следующие выводы в отношении эффективности системы стимулирования в компании, а также выполнения компаний своих обязательств перед сотрудниками.

Во-первых, сотрудниками высоко была оценена возможность реализовывать их рабочие права в рамках Принципов работы в компании. Это выражается, прежде всего, в возможности для сотрудника открыто выражать свое мнение, не опасаясь негативных последствий. Этому способствует реализация политики открытых дверей, которая направлена на то, чтобы максимально удовлетворить желания сотрудника и решить его рабочие вопросы. Более того, почти 86% опрошенных ответили, что в случае невозможности разрешить свою проблему в рамках данной политики, сотрудники могут обратиться с вопросом или жалобой на Горячую Линию. При этом стоит отметить, что довольно важную роль здесь играет вопрос конфиденциальности. К такому выводу подводит количество отрицательных ответов в отношении готовности высказать свою точку зрения открыто. Для сравнения, 11,5% работников не готово открыто обсуждать свои вопросы и недовольства, в то время как количество людей, не желающих воспользоваться Горячей Линией, уже составляет почти 9,5%, что в численном выражении составляет 10 человек (см. рис. 2).

Рисунок 2. Процентное соотношение ответов по группе вопросов «возможности сотрудника реализовать свои права согласно принципам Устава».

Кроме того, порядка 90% сотрудников (около 450 человек) сошлись на мнении о высоком уровне взаимодействия сотрудников с непосредственным руководителем. В первой главе работы говорилось о том, что сотрудникам очень важно понимать, что их труд вознаграждается справедливо, в соответствии с их вкладом в работу. И в данном случае 454 сотрудника ответили, что считают оценку своего труда со стороны непосредственного руководителя справедливой и честной. Важным стимулом для работы является также и обратная связь, которая помогает сотруднику обращать внимание на то, что он делает недостаточно хорошо, обозначая его проблемные зоны в работе. Это дает возможность сотруднику понимать, над чем ему стоит работать, а значит, помогает ему развиваться и совершенствоваться. Как следует из первой главы, саморазвитие представляет собой наиболее высокую человеческую потребность.

Рисунок 3. Процентное соотношение ответов по группе вопросов «взаимодействие с непосредственным руководителем».

Менее удовлетворительными сотрудники считают условия работы. Порядка 85% считает, что компания действительно заботится о безопасности работников на предприятии. Другие 15% склонны считать, что на производственных площадках техника безопасности не соблюдена в должном объеме. Более того, они считают, что руководство компании не склонно к тому, чтобы оперативно решать вопросы безопасности, не смотря на то, что сама компания позиционирует себя как ответственную в данном вопросе. Но если вопрос безопасности все же можно считать достаточно продуманным, то организации стоит задуматься над таким важным аспектом как заработная плата. Чуть больше половины рассматривают свое вознаграждение как конкурентоспособное. Хотя и здесь нельзя с полной уверенностью утверждать, что так и есть на самом деле. Положительный или отрицательный ответ во многом зависит от того, как сотрудники воспринимают свое вознаграждение за труд и как его оценивают. Уже было упомянуто о том, что большая часть склонна считать оценку своего труда и вознаграждение за него справедливыми и удовлетворительным. Но надо понимать, что такое восприятие заработной платы возникает в рамках данной компании. При сравнении с компаниями, осуществляющими аналогичный вид деятельности, сотрудники могут рассматривать уровень своей заработной платы как более низкий.

Рисунок 4. Процентное соотношение ответов по группе вопросов «условия работы»

При рассмотрении методов нефинансового стимулирования, применяемых в компании, был упомянут Комитет по Справедливости. Основная задача данного Комитета заключается в создании у сотрудника понимания того, что в компании все равны. Под равенством в данном случае понимается отсутствие дискриминации со стороны руководства по каким-либо демографическим признакам, как пол или возраст и т.п. Все решения, принимаемые в компании в отношении сотрудников - повышение в должности, рост заработной платы, кадровое перемещение - принимаются на основании его профессиональных и деловых качеств. В отношении вопросов стимулирования здесь важную роль для сотрудника играет, конечно, карьерный рост, а соответственно, и соблюдение принципа закрытия вакансии. Порядка 90% находят данную процедуру справедливой. Но вместе с тем почти 20% считают, что данный Комитет неэффективен в вопросе реализации политики открытых дверей. Об этом как раз и свидетельствуют 11,5% человек, которые не готовы открыто выражать свое мнение о работе в компании.

Еще одним важным моментом с моей точки зрения является понимание большинством сотрудников основных целей данного опроса, а также правильное его восприятие. Порядка 85%, что в численном выражении составляет 430 человек, верят, что данный опрос проводится не просто с целью узнать мнение сотрудников о работе в компании, но также и для осуществления последующих улучшений. В данном случае это наиболее значимый фактор. Ничто не стимулирует трудовую деятельность лучше, чем реальные действия со стороны компании, приводящие к улучшению условий труда сотрудников.

...