Разработка элементов операционной стратегии группы компаний "ИМТЭО"

3. Программа развития отечественного производства станкостроения (O3), которая подразумевает большие государственные инвестиции, различные субсидии и программы финансирования Фонда развития промышленности и Агентства технологического развития РФ. Станки - высокоточное оборудование, требующее высококвалифицированных рабочих, специальные технологии и оборудование. Однако установка станочного оборудование всегда предполагает использование большого объема металлических конструкций для сооружения каркасов, на производство которых будут привлекаться субподрядчики.

4. Развитие промышленного машиностроения (O4). Развитие данной отрасли предполагает открытие новых машиностроительных заводов по сборке автомобилей, различной специализированной техники (грузовые машины, механизмы, агрегаты). Использование металлических деталей в этой отрасли широко распространено. Отсюда следует возможность производства и поставок деталей на сборочные машиностроительные заводы.

Угрозы (T):

1. Рост цен на строительные материалы и сырье (T1) может быть серьезной угрозой для деятельности производственного, а также монтажно-строительного подразделения ввиду прямой зависимости от поставок строительных материалов и сырья. Рост стоимости на них может существенно увеличить издержки предприятия.

2. Ненадежность контрагентов (подрядчиков и поставщиков) (T2). Последствия сделок с недобросовестными контрагентами могут негативно сказаться на деятельности компании. Организация не только рискует столкнуться с неисполнением обязательств со стороны агентов, но и появляется угрозы синхронных и встречных налоговых проверок, образования просроченной дебиторской задолженности, потери деловой репутации группы компаний.

3. Ужесточение конкуренции в связи с сужением рынка (T3). Рассмотрение уровня конкурентной борьбы входе анализа пяти сил конкуренции Портера показал, что в условиях экономического спада конкуренция ужесточается, даже несмотря на планируемые крупные государственные проекты, так как в докризисный период таких проектов было значительно больше. Таким образом, группа компаний «ИМТЭО» рискует потерять долю рынка в отрасли производства и монтажа металлических конструкций, а также в промышленном строительстве.

Проведение поэлементного SWOT-анализа

На основе выделенных при первичном SWOT-анализе факторов сильных и слабых сторон, возможностей и потенциальных угроз во внешней среде для группы компаний «ИМТЭО», сфокусируем внимание на построении четырех пар различных стратегий:

1. Сильные стороны - Возможности (S - O);

2. Сильные стороны - Угрозы (S - T);

3. Слабые стороны - Возможности (W - O);

4. Слабые стороны - Угрозы (W - T).

Таблица 4 Поэлементный SWOT-анализ ГК «ИМТЭО»

Внутренние факторы Внешние факторы	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1. Скорость и качество предоставляемых услуг в сравнении с конкурентами; 2. Ориентация на постоянных клиентов (система оплаты заказов); 3. Адаптация к любым предпочтениям клиентов; 4. Гарантированный спрос от основного заказчика; 5. Доступ к дополнительным финансовым ресурсам.	1. Отсутствие разделения полномочий внутри фирмы (финансовых, коммерческих, технических); 2. Нехватка квалифицированных управленческих кадров; 3. Отсутствие производственного планирования; 4. Неэкономичность производства.
Возможности (O)	SO Стратегические опции	WO Стратегические опции
1. Планируемые государственные и частные проекты в области строительства; 2. Приостановка конкурентами своей производственной деятельности на локальном рынке; 3. Программа развития отечественного станкостроения; 4. Развитие промышленного машиностроения.	1. Увеличение клиентской базы (S1S2S3O1O2O3O4); 2. Участие в тендерах на генеральные подряды и субподряды в области производства металлоконструкций и строительно-монтажных работ (S1S2O1O2O3O4); 3. Выход на новые сегменты рынка производственных услуг (S1S2S3S4S5T3).	1. Создание функциональных отделов (W1W2W3W4O1); 2. Введение систем планирования и контроля производства (W3W4O1O2O3O4).
Угрозы (T)	ST Стратегические опции	WT Стратегические опции
1. Ненадежность контрагентов (подрядчиков и поставщиков); 2. Рост цен на строительные материалы и сырье; 3. Ужесточение конкуренции в связи с сужением рынка.	1. Развитие ключевых компетенций производства продукции и оказании услуг (S1S2S3S5T3);	1. Снижение операционных затрат (W3W4T1T3); 2. Поиск, проверка и создание партнерских отношений с поставщиками и подрядчиками (W4W5T1T2T3).

SO Стратегические опции

1. Увеличение клиентской базы (S1S2S3O1O2O3O4) за счет дополнительного привлечения новых клиентов. Такая опция становится возможной и актуальной ввиду того, что существует ряд конкурентов на локальном рынке, приостановивших свою производственную деятельность.

2. Участие в тендерах на генеральные подряды и субподряды в области производства металлоконструкций и строительно-монтажных работ (S1S2O1O2O3O4). Любой организации для стабильного развития необходимы крупные заказы, которые позволят максимально использовать потенциал производственной базы. При качественном выполнении крупного заказа, помимо получения высокой прибыли, компания также улучшает свой имидж и привлекательность для потенциальных клиентов.

3. Выход на новые сегменты рынка производственных услуг (S1S2S3O3O4). Это возможно за счет расширения продуктовой линейки с использованием имеющегося оборудования производственного подразделения группы компаний «ИМТЭО». Это позволит привлечь дополнительных клиентов не только частного, но и государственного сектора. Исходя из имеющихся возможностей, просматриваются тенденции развития отрасли промышленного машиностроения, инфраструктура (здания и оборудования) и производство (детали для механизмов) которой предполагает широкое использование изделий из металла.

WO Стратегические опции

1. Создание функциональных отделов (W1W2W3W4O1), которые примут на себя соответствующие функциям (финансы, маркетинг, операции, персонал) полномочия. Опция актуальна ввиду отсутствия на данный момент в компании ключевых функциональных отделов.

2. Введение систем планирования и контроля производства (W4W5O2O3O4). Это позволит компании совершенствовать свои ключевые компетенции для формирования нового и развития текущего конкурентного преимущества, эффективно вести загрузку мощностей, снизить процент брака в производимой продукции, а также снизить общие производственные издержки.

ST Стратегические опции

1. Развитие ключевых компетенций производства продукции и оказании услуг (S1S2S3T3) для поддержания конкурентного преимущества. Конкурентными преимуществами «ИМТЭО» на рынке производственных услуг являются цена и качество продукции, скорость ее изготовления, надежность, экономичность и способность адаптироваться. Необходимо дальнейшее развитие этих конкурентных приоритетов не только для удержания текущего уровня продаж, но и для привлечения новых клиентов в условиях ужесточения уровня конкуренции в связи с экономической ситуацией

WT Стратегические опции

1. Снижение операционных затрат (W4W5T1T3) за счет регулирования основных процессов операционного менеджмента - цепей поставок, производства, управления запасами и распределения.

2. Поиск, проверка и создание партнерских отношений с поставщиками и подрядчиками (W4W5T1T2T3). Актуальность данной опции заключается в необходимости создания прочных отношений для эффективности цепи поставок, от которой зависит бесперебойность работы производства, а также для качественного и своевременного выполнения строительно-монтажных работ.



Глава 2. Обзор научной и профессиональной литературы и лучших практик

В данной главе будут рассмотрены теоретические подходы к формулировке стратегии для группы компаний «ИМТЭО». Более подробно будет рассмотрено понятие операционной стратегии, методов разработки ее элементов, а также методики и процесс внедрения. Также будут рассмотрены такие инструменты описания и структурирования стратегии, как стратегическая карта и система сбалансированных показателей. Кроме того, будут рассмотрены понятия квалификаторов и победителей заказов, а также подход к определению жизненного цикла организации, который будет применен к производственному подразделению НП «Южтехмонтаж» для определения стадии его жизненного цикла.

2.1 Обзор основных подходов к формулировке стратегии

У группы компаний «ИМТЭО» отсутствует четко сформулированная общая стратегия. Разработка стратегий, как правило, процесс трудоемкий. В данном консалтинговом проекте главной задачей является разработка элементов операционной стратегии. Поэтому для этого сформулируем стратегическое видение и основные стратегические цели, от которых и будем отталкиваться при проработке элементов внутренних процессов.

Однако, чтобы определиться с операционной стратегией, первым шагом необходимо рассмотреть и ответить на следующие вопросы: какие уровни стратегий существуют и формируют современные компании; что они определяют и на какие ключевые вопросы должны отвечать.

Рассмотрим следующую пирамиду уровней существующих стратегий организации Ричард Л. Дафт. Менеджмен (Ричард Дафт Менеджмент. 10-е издание Серия: Классика MBA Издательство: Питер, 2014. - 656 с.):

Рисунок 7 Уровни стратегий организации

· Корпоративная стратегия - определяет организацию в целом, а также в каких типах бизнеса оперирует рассматриваемая компания, в каких географических регионах ведет свою деятельность, каким образом распределять основные ресурсы компании между бизнес-единицами. Стратегии корпоративного уровня отвечают на вопрос: «Каким бизнесом занимается компания?»

· Бизнес-стратегии - относятся к каждой сфере бизнеса, определяя методы борьбы и приемы, посредством которых бизнес-единицы внутри группы компаний должны конкурировать на своих рынках (конкурентные стратегии). Стратегии на уровне подразделений должны отвечать на вопрос: «Каким образом конкурировать?»;

· Функциональные стратегии - представляют собой планы действий каждых функциональных отделов фирмы (финансового, маркетингового, кадрового, производственного и т.д.) и определяют, какой вклад он делает в достижение стратегических целей бизнеса. Данный уровень стратегий должен отвечать на следующий вопрос: «Каким образом поддерживать стратегию бизнес-единиц?» А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - СПб. : Гуманистика. -2006. - 328с. .

Отсюда получаем ответ, что операционная стратегия является видом функциональной стратегии, что позволяет нам определить основные вопросы, на которые должна отвечать данная стратегия.

Анализ деятельности организации и опрос руководства группы компаний «ИМТЭО» показал, что:

· текущая миссия производственного подразделения «ИМТЭО» - обеспечивать быстрое и качественное изготовление металлических конструкций для клиентов;

· ключевые ценности - качество, скорость и надежность обслуживания клиентов;

· текущая цель - достигнуть увеличение операционного денежного потока.

Для того, чтобы выстроить точную и последовательную схему описания стратегии, необходимо так же логично позиционировать саму стратегию в отношении процесса менеджмента. Для этого воспользуемся пирамидой Каплана-Нортона «Преобразование стратегии в желаемые результаты» Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп--Бизнес», 2007., которая представлена ниже.

Рисунок 8 Пирамида Каплана-Нортона «Преобразование стратегии в желаемые результаты»

Здесь, отправной точкой является миссия организации, которая должна объяснять цель существования фирмы. Миссия и ключевые ценности компании зачастую остаются неизменными, если она полностью не меняет сферу бизнес-деятельности. Что же касается видения, то это некое направление будущего движения фирмы, которое определяет цель, в то время как стратегия определяет способы достижения этой цели. Таким образом, стратегия показывает направление деятельности, а также определяет основные приоритеты.

За перевод стратегии в действие и выход на стратегические составляющие отвечает сбалансированная система показателей, которая позволяет ставить цели и контролировать их достижение. Любые же цели предполагают действия, которые в данной схеме определяются как стратегические инициативы. Завершающим звеном пирамиды являются - индивидуальные цели, которые быть сформулированы для каждого отдельно взятого сотрудника компании. Результат цепочки - положительные стратегические результаты, которые должны достигаться: удовлетворенные акционеры, довольные клиенты, эффективные процессы, мотивированный персонал. Для описания и структурирования этих результатов будут в дальнейшем использованы методика разработки стратегической карты и системы сбалансированных показателей.

Понятие операционной стратегии

Задача операционной стратегии компании состоит в определении общей политики и планов использования всех ресурсов организации, которые должны служить источником эффективной и долговременной поддержки конкурентной стратегии фирмы, посредством их согласования с потребностями рынка. В совокупности с корпоративной стратегией, операционная стратегия должна охватывать всю деятельность компании и служить ей долговременной основой, которая будет обеспечивать способность фирмы быстро реагировать на любые изменения в будущем Operations Strategy // Defining how firms compete. - The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003. - 22 p..

Операционная стратегия является составной частью общего процесса планирования. Эта часть должна обеспечивать соответствие операционных задач с задачами общей организационной структуры, которые имеют тенденцию изменяться со временем. Поэтому операционную стратегию фирмы нужно разрабатывать с учетом возможных будущих изменений в потребностях и предпочтениях клиентов рассматриваемой компании. Более того, стратегия компании со временем должна пересматриваться, чтобы отвечать на новые изменения во внешней среде. С изменением стратегии должна меняться и разработанная система показателей Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 320 с..

Успешность любой операционной стратегии напрямую зависит от следующих факторов: во-первых, от максимально точного определения всех возможных вариантов сочетания приоритетов (конкурентных показателей операций); во-вторых, от осознания последствий выбора каждого из вариантов сочетания приоритетов; в-третьих, от понимания необходимости идти на определенные компромиссы в случае выбора того или иного варианта.

Объектом операционной стратегии организации являются Slack, Nigel. Operations management / Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston. - 6th ed. p. cm. - Pearson Education Limited, 2010. - 713 p.: долгосрочные характеристики и параметры производимой продукции, а также характеристики операционных процессов, позволяющие принимать решения о составе необходимого производственного оборудования; персонала, зданий, запасов используемого сырья и материалов, а также инвестиций в развитие фирмы.

Основные факторы, которые влияют на формирование операционной стратегии:

· Влияние рынка - взгляд «снаружи внутрь», маркетинговая перспектива операционной стратегии;

· Влияние ресурсов и процессов - взгляд «изнутри наружу», ресурсная перспектива операционной стратегии;

· Видение или миссия - ясно выраженное словесное заявление о социально значимом назначении организации.

Основные конкурентные приоритеты операционного менеджмента

Рассмотрим конкурентные показатели операций, по которым современные компании позиционируют себя на рынке T. James Operations Strategy. - Ted James & Ventus Publishing ApS, 2011. - 70 p.:

· Издержки производства. Зачастую, в любой отрасли промышленности существует такой сегмент рынка, в котором объем продаж продукции компании напрямую зависит от величины издержек производства этой продукции. Однако стоит заметить, что необходимо быть компанией с самыми низкими производственными издержками, чтобы самой определять рыночные цены и получать значительную прибыль. В остальных же случаях, фирма сталкивается с очень жестокой конкуренцией и высоким риском банкротства организации.

· Качество и надежность продукции. Рассмотрим данный показатель с двух категорий - качество продукции и качество процесса. Уровень качества любого вида продукции зависит от рыночного сегмента, для которого эта продукция предназначена. Чтобы достичь необходимого качества, приоритетными должны быть требования и запросы потребителей. Что же касается надежности производимой продукции, то она зависит от качества процесса производства, которое должно обеспечивать изготовление товара без технологических дефектов и ошибок. Это достигается посредством строгого следования установленным техническим нормам.

· Скорость и надежность поставок. Способность организации производить и поставлять продукцию быстрее компаний-конкурентов и с учетом установленных с клиентом сроков в некоторых рыночных сегментах может быть одним из главных условий достижения конкурентного преимущества.

· Способность реагировать на изменения спроса. Компания, способная эффективно реагировать на динамику рыночного спроса в долгосрочной перспективе, определенно укрепит свою конкурентоспособность на рынке. Это связано с тем, что при неизменном росте на спрос производимой продукции, организация сможет правильно воспользоваться возможностью использования экономии на масштабах производства и инвестициями в модернизацию производственных мощностей. А при отрицательной динамики спроса на продукции, компания в кратчайшие сроки сумеет сократить штат и активы.

· Гибкость производства. Этот конкурентный показатель во многом зависит от времени, которое необходимо организации на разработку и понимания нового вида продукции с последующим преобразованием существующих процессов фирмы для запуска производства.



2.2 Определение победителей и квалификаторов заказа

Для того, чтобы правильно оценивать рынки сбыта организации с точки зрения маркетинга и операций, необходимо понять взаимосвязь между этими элементами. Для этого следует воспользоваться понятиями «победитель заказа» и «квалификатор заказа», которые были разработаны профессором Тэрри Хилл Оксфордского университета Resource-Based Competition and the New Operations Strategy / Stephane Gagnon (1999) International Journal of Operations and Production, 19(2): 125 - 38. Republished with permission, Emerald Group Publishing Ltd..

· «Победитель заказа» - это набор свойств и характеристик, которые отличают продукций рассматриваемой компании от продукции других компаний-конкурентов. Такими характеристиками, в зависимости от рыночного сегмента, могут быть - стоимость продукции, качество, надежность продукции и другие показатели.

· «Квалификатор заказа» - это набор характеристик, позволяющий так выделить товар или услугу, что он становился аргументом для совершения покупки. Согласно исследованию профессора, компаниям необходимо ежедневно определять квалификаторы в своей деятельности.

Определение этих критериев позволяет организации добиваться конкурентного преимущества, улучшая показатели эффективности бизнеса в соответствии критериями победителя заказа. Когда немногие фирмы на рынке предлагают определенную специфическую характеристику, например, высокое качество продукции или отличное обслуживание, эти характеристики могут быть определены как победители заказа. Тем не менее, исследования показывают, что с течением времени все больше и больше фирм начинают предлагать те же самые характеристики и, тогда, они становятся квалификаторами заказа. Другими словами, такие характеристики становятся минимальным допустимым уровнем для всех конкурирующих игроков на рынке. В результате, происходит смещение, и потребитель использует уже усовершенствованную или новую характеристику для окончательного решения о покупки продукции.

2.3 Стратегическая карта как концепция описания стратегии

Стратегическая карта, разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном, позволяет осветить все существующие стратегические гипотезы в рамках рассматриваемой компании. Другими словами, это некая архитектурная концепция описания стратегии, в которой каждый показатель системы сбалансированных показателей (ССП) является звеном в причинно-следственной логической цепи, которая связывает желаемые цели руководства компании с факторами, которые позволяют достигать поставленных целей.

Стратегические карты дают организациям возможность рассматривать свою стратегию как однородное, интегрированное и систематизированное целое, что способствует созданию основы для быстрой и эффективной реализации стратегии фирмы.

Более того, стратегическая карта представляет собой модель, которая показывает, как разрабатываемая стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости внутри организации. По общей структуре, в карте Каплана-Нортона выделяется 4 главных составляющих:

Во-первых, это финансовая составляющая является некой конечной целью для организации, которая стремится к поставленной менеджментом компании цели. Основные финансовые показатели производительности должны показывать, насколько разрабатываемая стратегия может улучшить итоговые показатели. Существует две стратегии повышения финансовой эффективности - стратегия роста дохода и стратегия производительности. Стратегия роста фокусируется либо на увеличении количества возможностей для получения доходов (выход на новые рынки, выпуск нового продукта, дополнительное привлечение клиентов), либо на повышении потребительской ценности существующих клиентов. Стратегия производительности фокусируется на увеличении эффективности использования активов и на совершенствовании структуры общих издержек, путем их снижения. Как правило, компании на ранних стадиях развития нацелены на стратегиях роста, чтобы существенно увеличить доход.

Во-вторых, это потребительская (клиентская) составляющая демонстрирует, каким образом компания создает дифференцированную устойчивую стоимость для потребителей целевого рынка. Для этого необходимо определить сегменты целевых потребителей и критерии, посредством которых достигается удовлетворение потребностей клиентов. Затем необходимо сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительской ценности. В своей книге «Стратегические карты» Роберт Каплан и Дейвид Нортон предлагают 4 типа предложения потребительской ценности, среди них: «самая низкая цена» (акцент на привлекательности цен, качества и скорости выполнения заказа), «инновации и лидерство продукта» (подчеркивание особых характеристик и функциональности продукции или услуги), «предоставление полного клиентского решения» (соответствие специфическим требованиям клиентов) и «замкнутость» (создание высоких издержек переключения).

В-третьих, внутренняя составляющая, представленная различным бизнес-процессами и видами деятельности, которые гарантируют поддержание ценности для клиентов. Эта составляющая классифицируется на 4 основные группы:

· Процесс управления производством (основной процесс);

· Процесс управления потребителями (взаимоотношения с клиентами);

· Инновационные процессы (новая продукция или услуги);

· Социально-правовые процессы (определенные обязательства перед обществом).

Более подробно данная составляющая будет рассматриваться в процессе разработки элементов операционной стратегии в главе 3 данного консалтингового проекта.

В-четвертых, составляющая обучения и развития, описывающая организационные нематериальные активы и их роль в стратегии компании. Данная компонента должна выделять специализированные человеческие, организационные и информационные ресурсы компании, которые необходимы для реализации планируемой стратегии. Необходимость выделения заключается в важности этих ресурсов для долгосрочного развития организации.

Для комплексного понимания соединим вышеперечисленные компоненты в обобщенную стратегическую карту (приложение 1), разработанную и предложенную авторами методики, Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном. Этот шаблон будет отправной точкой для разработки стратегической карты группы компаний «ИМТЭО».

После разработки всех составляющих стратегической карты появляется необходимость оценки осуществления интегрированной стратегии. Для этого необходимо использовать «Сбалансированную систему показателей», которая уже была упомянута ранее.

2.4 Сбалансированная система показателей как система управления

Рассмотрение метода использования стратегической карты, позволило понять, что она необходима для описывания логики стратегии, четко показывая важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяя нематериальные активы, необходимые для их поддержки. В то время как, сбалансированная система показателей (BSC - Balanced Scorecard) переводит цели стратегической карты в конкретные задачи, интерпретируя мировоззрение и стратегию компании через конкретный набор взаимозависимых показателей, которые определяются как ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicators), которые, в свою очередь, являются измерителями эффективности бизнес-процессов и работы каждого сотрудника рассматриваемой организации Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 478 с. - (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

Таким образом, данная система представляет механизм, другими словами язык, на котором распространяется стратегия внутри организации. С помощью системы критериев оценки модель сбалансированных показателей информирует работников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя правильные конечные результаты и пути их достижения, менеджеры могут направлять способности, знания, энергию и опыт сотрудников для достижения поставленных целей.

Выполнение поставленных задач достигается путем разработки специального комплекса программ для всех сотрудников компании. Место этих программ определено в пирамиде «Преобразования стратегии в желаемые результаты» Каплана и Нортона, которая уже освещалась выше. Конкретные программы - комплекс действий, которые необходимы для достижения поставленных целей посредством ориентирования на систему сбалансированных показателей, которая, в свою очередь, не должна устанавливать жесткие рамки утвержденного плана по типу традиционной контролирующей системы. Она должна носить информативный, коммуникативный и обучающий характер.

4 составляющих модели (финансы, потребители, бизнес-процессы, обучение и рост) позволяют сбалансировать долгосрочные и краткосрочные цели, желаемые результаты и методы их достижения, объективные критерии и субъективные показатели.

Процесс разработки ССП должен быть структурированным и логичным. Для этого будем придерживаться определенного алгоритма, также предложенного Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. И доп. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005. - 320 с.: ил.:

Рисунок 9 Алгоритм разработки системы сбалансированных показателей

Так как основная цель работы - разработать и описать элементы операционной стратегии, в данном консалтинговом проекте основное внимание уделяется этапу 3 данного алгоритма, который будет опираться на проведенный стратегический анализ (этап 2), проведенный в главе 1 данной работы. 3 шаг алгоритма - разработка системы сбалансированных показателей включает в себя следующие этапы:

· Определение стратегических целей организации;

· Построение стратегической карты;

· Выбор ключевых показателей эффективности (KPI);

· Определение целевых значений показателей;

· Разработка стратегических мероприятий и программ.

Что касается последних этапов алгоритма 4 и 5, то они предполагают практическое использование разработанных стратегических мероприятий, их усовершенствование и контроль.

2.5 Жизненный цикл организации

Для более точной формулировки стратегии необходимо знать, на каком этапе жизненного цикла находится рассматриваемое ООО НП «Южтехмонтаж». Для этого обратимся к методике Ицхака Адизеса, разработавшего «Кривую этапов жизненного цикла организации». Данная модель позволяет прогнозировать предстоящие изменения и предусмотреть негативные явления, которые могут возникнуть на различных этапах жизненного цикла организации. Более того, модель позволяет оценить правильность утвержденного стиля управления организацией руководством Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации // «Проблемы экономики и менеджмента» №9 2012 г., с. 3-17..

Стоит отметить, что время прохождения этапа цикла может значительно отличаться у различных организаций. Это, прежде всего, связанно со следующими факторами: размер организации, отрасль, степень диверсификации, уровень технологического развития, рыночная конъюнктура, а также эффективность менеджмента рассматриваемой компании и другие.

Обратимся к кривой этапов жизненного цикла организации, разработанной И. Адизесом Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. В. Кузина. - М: Манн, Иванов, Фербер, 2014. - 512 с.: ил..

Рисунок 10 «Кривая этапов жизненного цикла организации» И. Адизеса

Проведенный в данной работе анализ деятельности компании позволяет сделать предположение о том, что рассматриваемая организация находится на одном из этапов стадии «роста». Дальнейший же анализ трудов Ицхака Адизеса позволил сделать вывод о том, что производственно-строительные бизнес единицы ООО НП «Южтехмонтаж» и ООО СК «ИМТЭО» находятся на этапе «младенчества» данной модели ввиду ярко выраженных признаков, соответствующих особенностям рассматриваемых организаций внутри группы компаний «ИМТЭО».

Таким образом, необходимо выделить следующие особенности, присущие, в частности, организациям «Южтехмонтаж» и «ИМТЭО» на этапе «младенчества» по модели Адизеса:

· Отсутствие четкой структуры управления. Поэтому число зафиксированных норм и правил незначительно;

· Процесс делегирования не сформулирован (менеджер-собственник принимает участие в каждом процессе принятия решений).

· Несогласованность функционирования;

· Изменение стиля руководства;

· Совершение ошибок руководством и сотрудниками;

· Высокая вероятность быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации (управление организацией на этапе младенчества = управление от кризиса к кризису);

· Ориентация исключительно на продукт;

· Негативных поток денежных средств;

· Регулярное «питание» оборотным капиталом для финансирования операций;

· Целостность компании зависит от преданности основателя.

Данные особенности или другими словами проблемы, автор методики определяет, как «нормальные». Решение и работа над такими проблемами позволят компании выйти на следующий этап развития «давай-давай». Однако, стоит отметить, что есть и «аномальные» проблемы, которые могут привести организацию к «смерти во младенчестве». Среди таких проблем необходимо выделить следующие:

· Преждевременная ориентация на сбыт;

· Ослабление преданности основателя к организации;

· Преждевременное делегирование функций по принятию решений (возникновение отношений принципал-агент) и, как следствие, утрата контроля основателем;

· Отсутствие пространства для совершения ошибок;

· Отсутствие изменения стиля управления или его негативное изменение;

· Затягивание этапа «младенчество» жизненного цикла организации.



Глава 3. Разработка элементов операционной стратегии

В этой части определяются основные стратегические цели для ГК «ИМТЭО». Для описания стратегии будет разработана стратегическая карта производственного подразделения группы компаний «ИМТЭО», интегрированная с системой сбалансированных показателей. Затем, последует подробное описание внутренней составляющей карты, как этап разработки элементов операционной стратегии.

3.1 Определение будущего направления деятельности. Формулировка стратегии

Комбинирование стратегических опций, изложенных поэлементном SWOT-анализ, который, в свою очередь, основывается на сильных и слабых сторонах группы компаний «ИМТЭО», а также существующих возможностях и угрозах в отрасли производства металлических конструкций и монтажно-строительных работ, позволяет сформулировать и рассмотреть следующие стратегические цели в рамках освоения и выхода на новые сегменты рынка отрасли производства металлических изделий, а также строительно-монтажных работ:

1. Выход на рынок производства деталей и комплектующих для специализированной техники (ОКВЭД 34.10.5). Сюда входит техника для грузоперевозок, подъемная и погрузочная техника, техника для высотных работ, для строительства и ремонта, а также для земляных работ. Для этого потребуется внедрение специальных технологий обработки металла и освоение технологий изготовления деталей для машинных механизмов. Развитие отрасли машиностроения, а, то есть внедрения новых технологий и строительство новых сборочных заводов отечественной техники поднимет спрос на данную продукцию. Принятие данной цели за стратегию подразумевает значительные капиталовложения для внедрения соответствующих технологий, закупку необходимого и переоснастку существующего оборудования, повышение квалификации производственных рабочих.

2. Выход на рынок изготовления и монтажа каркасов высокоточного станочного оборудования для отрасли машиностроения специализированной техники. Как уже было отмечено в главе 1 данной работы, станочное оборудование устанавливается, как правило, на металлические конструкции, формирующие специализированные каркасы. Спрос на данную продукцию есть и сейчас, однако он значительно вырастет за счет внедрения программ развития отрасли станкостроения Фондом развития промышленности и Агентством по технологическому развитию, которое начнет свою деятельность летом 2016 года Путин: Машиностроение может стать символом национального успеха России [Электронный ресурс]. Отражение недели: итоговая информационно-аналитическая программа. - 2016. - 19 апреля. - АНО "Общественное телевидение России", 2012-2016. - Режим доступа: http://www.otr-online.ru/news/putin-mashinostroenie-mozhet-57542.html, свободный. - Загл. с экрана..

Целью данного консалтингового проекта является разработка элементов операционной стратегии, которая, безусловно, должна принести выгоду и не навредить деятельности группы компаний «ИМТЭО», а также способствовать комплексному развитию рассматриваемых организаций внутри группы. Выбирая из двух стратегических опций, описанных выше, было принято решение сконцентрироваться на реализации стратегической цели №2 о выходе компании на рынок изготовления и монтажа каркасов для высокоточного станочного оборудования отрасли машиностроения специализированной техники.

Исходя из этого, имеется возможность сформулировать стратегическое видение для ГК «ИМТЭО» - стать прибыльной и стабильно развивающейся компанией, оказывающей надежные строительно-монтажные и производственные услуги для отрасли промышленного машиностроения.

Для того, чтобы создать комплексный план внедрения и реализации стратегии, используем для начала методику разработки стратегической карты Каплана и Нортона для описания рассматриваемой стратегии. Структура и принципы модели стратегической карты были описаны в главе 2 данной работы.

3.2 Разработка стратегической карты НП «Южтехмонтаж»

Составляющие стратегической карты

Разработка стратегической карты для стратегии выхода на рынок изготовления и монтажа каркасов высокоточного станочного оборудования потребует рассмотрения всех составляющих карты (финансовой, клиентской, внутренний процессов, обучения и роста) с соответствующими стратегическими инициативами и показателями, позволяющими оценивать достижение поставленных целей Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп--Бизнес», 2009..

На самом верхнем уровне финансовой составляющей стратегической карты должна быть некоторая главенствующая финансовая цель (с соответствующими показателями для оценки ее достижения), ради которой и реализуется стратегия компании. Интервью с руководителем группы компаний «ИМТЭО» Олегом Корнецовым показало, что организация стремится увеличить операционный денежный поток. Правильность выбора можно оценить посредством использования знания о жизненном цикле рассматриваемой организации НП «Южтехмонтаж» и, обратившись к модели «Лестница финансовых целей и показателей результатов деятельности», предложенной Волковым Д.Л. Волков Д. Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты. -- 2-е изд. -- Д. JI. Волоков; Выс-шая школа менеджмента СПбГУ. -- СПб. Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. -- 320 с.

Лестница имеет следующий вид:

Рисунок 11 «Лестница финансовых целей» Д.Л. Волкова

Очевидно, что компания «Южтехмонтаж» уже прошла 1-ый этап «Выживание» и сейчас находится на втором этапе развития «Самоокупаемость». На этом этапе компания должна стремиться к следующим традиционным финансовым показателям: рост операционной прибыли, рост операционного денежного потока и рост рентабельности продаж (ROS). Таким образом, основная финансовая цель НП «Южтехмонтаж» должна звучать следующим образом: «рост операционного денежный поток». Она является актуальной для компании на данном этапе развития и соответствует текущей цели, которая была утверждена руководством. Поэтому именно ее будем использовать для разработки составляющих стратегической карты в качестве отправной точки.

Для того, чтобы достигнуть поставленной финансовой цели, необходимо выполнить следующие стратегические инициативы в рамках финансовой составляющей: во-первых, выйти на рынок производства каркасов для высокоточного станочного оборудования и, во-вторых, добиться конкурентоспособной структуры затрат ООО НП «Южтехмонтаж» (в соответствии с опцией из проведенного SWOT-анализа).

В рамках клиентской составляющей необходимо определить критерии, которые создают потребительскую ценность, или другими словами ответить на вопрос, что именно ценят потребители продукции и услуг компании. Авторы методики Роберт Каплан и Дейвид Нортон предлагают 4 типа предложения потребительской ценности, описанные в главе 2 данной работы.

Анализ применения данных типов потребительской ценности на деятельность производственного подразделения позволил выделить два типа, которые в наибольшей степени характеризуют клинскую компоненту рассматриваемой организации:

· Во-первых, это тип под названием «самая низкая цена». Сюда входят такие критерии потребительской ценности, как привлекательная цена на продукцию и услуги компании, а также качественное и быстрое выполнение заказа;

· Во-вторых, тип «полное клиентское решение», в который входят следующие критерии: адаптация к любым желаниям клиента и наличие широкого ассортимента продукции и монтажно-строительных услуг.

Таким образом, потребительская составляющая описывают стратегию путем определения предложений потребительской ценности, которые, в свою очередь, должны являться для компании никоими конкурентными приоритетами. В то время, как цели финансовой компоненты описывают итоги эффективности применения стратегий (роста производительности и доходов). Что касается двух других составляющих, то они описывают какими способами необходимо реализовать рассматриваемую стратегию.

Поэтому обратимся к третьей компоненте - внутренних процессов. В данном случае составляющая представлена тремя конкретными стратегическими инициативами или другими словами внутренними процессами, которые являются ключевыми в рамках данного консалтингового проекта и призваны обеспечить и поддержать потребительскую ценность для клиентов. Предлагается разработка следующих процессов с учетом классификации, предложенной авторами методики:

· В рамках инновационных процессов, процесс разработки и выпуска новой продукции: разработать план производства металлических каркасов для высокоточного станочного оборудования, определив ресурсную базу для данной инициативы;

· В рамках процесса управления производством, решить поставленную задачу по выбору поставщика для ООО НП «Южтехмонтаж», определив оптимальный размер заказа и набора поставщиков для осуществления эффективного производственного процесса;

· В рамках процесса управления потребителями, развивать ключевые компетенции для получения новых и сохранения текущих конкурентных преимуществ фирмы. Сюда входят: качество продукции и услуг, скорость выполнения заказа, надежность, адаптируемость под клиента и экономичность деятельности.

Данные инициативы будут подробно разработаны и описаны в пунктах 3.4 - 3.6 данной работы.

И, в-четвертых, составляющая обучения и роста, описывающая нематериальные активы, в которые входят человеческие, организационные и информационные ресурсы, призванные обеспечить реализацию стратегии. Данная компонента также состоит из некоторых инициатив, которые должны быть приняты в разработку. Это, во-первых, создание функциональных отделов и делегирование на них финансовых, маркетинговых, производственных, кадровых и других полномочий. Во-вторых, создание базы знаний, которая позволит накапливать и обобщать знания для того, чтобы новые менее опытные сотрудники могли найти способы решения поставленной перед ними задачи. Сюда также входит организация специальных мероприятий (собраний, семинаров, обсуждений проектов) для обмена информацией и улучшению эффективности принятия решений. В-третьих, поиск и привлечение квалифицированных кадров для функциональных отделов и производственного подразделения. И, в-четвертых, повышение квалификации производственного персонала группы компаний «ИМТЭО».

Составляющие сбалансированной системы показателей Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: [Сб. статей] / Сост. М. Горский, А. Гершун / [Пер. с англ. М. Павловой]. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2008. - 416 с.: ил.

Время проработки и внедрения Системы сбалансированных показателей на начальном этапе должно занимать, как правило, 2-3 месяца на небольших предприятиях. Кроме того, первоначально установленные ключевые показатели эффективности должны постоянно совершенствоваться, опираясь на развитие стратегии фирмы. Этот процесс должен быть непрерывным Внедрение | KPI & Balanced Scorecard [Электронный ресурс]. МАГ Консалтинг, 2011-2013. - Режим доступа: http://balanced-scorecard.ru/taxonomy/term/4, свободный. - Загл. с экрана..

Система сбалансированных показателей требует наличие целевых значений, которые должны постоянно пересматриваться по достижению той или иной цели. Их определение и описание обязательно, однако, в связи с отсутствия доступа к текущим показателям и отсутствия нормировки данных, сделать точный расчет целевых значений для всех составляющих не представляется возможным. Поэтому модель для определения целевых значений был использован метод бенчмаркинга. За эталоны были взяты различные производственные компании со схожим профилем. Данные были взяты из книг «Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей» и «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» и «Внедрение сбалансированной системы показателей», написанные Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном. Отсутствующие целевые значения для некоторых показателей должны быть рассмотрены менеджментом компании на этапе внедрения системы.

В составляющей финансов, рассмотрение необходимо начинать с основной, уже описанной в процессе разработки структуры карты, финансовой цели организации - достигнуть роста операционного денежного потока (Ф1). Контролировать отслеживание данной цели позволит такой ключевой показатель эффективности, как денежный поток от операций (OCF - Operating Cash Flow). Рассчитывается показатель по следующей формуле: OCF = Прибыль до выплаты налогов и процентов (EBIT) Ч (1 -- Эффективная ставка налога на прибыль) + Амортизация и износ -- ^ Рабочего капитала. В данном случае, Эффективная ставка налога на прибыль = (Ставка налога на прибыль + Налоговый щит по заемному капиталу)/EBIT, Рабочий капитал = Оборотные активы -- Краткосрочные обязательства, а Налоговый щит = Ставка налога на прибыль Ч Проценты к уплате за год.

...