Разработка элементов операционной стратегии группы компаний "ИМТЭО"

На стратегии роста характерно предложение нового товара или услуг. Поэтому в случае рассматриваемой компании, целью является выход на рынок производства каркасов для станочного оборудования (Ф2). Общий показатель достижения этой цели - процент дохода от внедрения продукта в течение определенного периода. Согласно различным реальным примерам применения данного показателя в стратегической карте, в среднем у компаний этот период составляет 2 года. Кроме того, показатель процентного изменения рыночной доли в новом сегменте рынка производственных услуг, который позволяет оценить причины роста доли: это либо совершенствование/ослабление конкурентных преимуществ компании, либо общий рост/спад рассматриваемого рынка в целом.

Что касается стратегии производительности, опираясь на поставленную цель (Ф3), то в данном случае применимы такие показатель эффективности, как издержки производства единицы продукции. В случае НП «Южтехмонтаж», необходимо добиваться снижения себестоимости производства 1 тонны металлоконструкций. Общую картину поможет определить показатель совокупных затрат в процентном соотношении от плановой выручки за период.



Таблица 5 ССП финансовой составляющей

	Стратегическая цель	Показатель	Целевое значение через 1 год	Мероприятия
Финансовая составляющая	Рост операционного денежного потока	Денежный поток от операций	+7,5%	Выполнение целей Ф2 и Ф3
	Выход на рынок производства каркасов	Процент дохода от внедрения нового продукта	50%	Выполнение цели П1
		Рыночная доля в новом сегменте	5%
	Конкурентоспособная структура затрат	Издержки производства единицы продукта	-8,5%	Выполнение целей П1, П2 и П3
		Совокупные затраты в % от плановой выручки	80%

Переходя к клиентской составляющей анализа, необходимо обратиться к видам предложений потребительской ценности, описанных в пункте «Составляющие стратегической карты». Было определено 4 основных предложения, которые в наибольшей степени ценятся клиентами компании:

Во-первых, это привлекательная цена на продукцию и услуги (К1). Для оценки предложения необходимо сравнить цены компании со среднерыночными.

Во-вторых, качественное и быстрое выполнение заказа (К2). Здесь оценить предложение позволит использование показателя своевременности доставки заказа (OTM - On-Time-Delivery), который основывается на ожиданиях потребителя. Рассчитывается этот показатель по следующей формуле:

В-третьих, стремление компании адаптироваться к любым желаниям клиента (К3). В данном случае, понадобится оценка лояльности клиентов компании, которую можно измерить посредством использования опросов (5-балльная шкала).

И, в-четвертых, предоставление широкого ассортимента продукции и услуг (К4). Для оценки этого предложения также можно прибегнуть к сравнению со среднерыночным количеством производственных и строительно-монтажных услуг, предлагаемых компаниями на локальном рынке.

Кроме того, существует ряд ключевых потребительских показателей, которые также необходимо принимать во внимание. В такие показатели эффективности входят: объем проданной продукции, позволяющий определить долю предприятия на данном рынке; кроме того, лояльность имеющихся клиентов также можно оценить через положительные процентные изменения числа повторных сделок с ними, что будет свидетельствовать о сохранении потребительской базы. Расширение же базы можно оценить через подсчет числа новых покупателей.

Таблица 6 ССП клиентской составляющей

	Стратегическая цель	Показатель	Целевое значение через 1 год	Мероприятия
Клиентская составляющая	Обеспечить привлекательность цен продукции и услуг	Сравнение со среднерыночным значением	-	Ежемесячное отслеживание цен
	Осуществлять заказ качественно и быстро	Своевременность доставки заказа	-	Ежемесячный расчет OTD
	Адаптировать к любым желаниям клиента	Лояльность клиентов (опросы)	4 из 5 балла	Создание опросника
	Предоставить широкий ассортимент продукции и услуг	Сравнение со среднерыночным значением	+1	Выполнение цели П1
	Ключевые потребительский показатели	Объем проданной продукции	-	-
		Число повторных сделок	55%	Совершенствование системы скидок постоянным клиентам
		Число новых клиентов	-	-

Следующая составляющая - внутренняя. Здесь освещены 3 основных процесса. Обращаясь к опыту внедрения стратегических карт производственными компаниями, эффективнее всего для оценки инновационного процесса ввода нового продукта (П1) использовать процент продаж нового товара от общего объема реализации. Поскольку разработка нового продукта всегда предполагает временные затраты, их оценка возможно посредством подсчета показателя - период безубыточности (BET - Break-Even Time), разработанным инженерами компании Hewlett-Packard. Период безубыточности - время от начала процесса разработки нового изделия до момента, когда была получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, вложенные в проект (разработка КМД - деталировочные чертежи металлоконструкций, освоение технологии производственными рабочими, оборудование, 3D-моделирование).

Процесс управления клиентами тесно связан с развитием ключевых компетенций компании (П2), которые должны постоянно совершенствоваться, чтобы в итоге из квалификационных критериев переходить в критерии победителя заказа, побуждающие потребителя приобретать продукцию компании. Для того, чтобы оценить выполнение данной инициативы, необходимо вести учёт критериев, которые перешли из квалификационных в критерии победителей.

В рамках процесса управления производством предлагается решение задачи (П3), сформулированной руководством группы компаний «ИМТЭО». Здесь главным ключевым показателем эффективности - являются издержки хранения и заказа. Расчет данного показателя за месячный период будет приведен в пункте 3.5 «Практическая задача. Выбор поставщика» данного консалтингового проекта через модель экономичного размера заказа (EOQ - Economic Order Quantity).

Таблица 7 ССП внутренней составляющей

	Стратегическая цель	Показатель	Целевое значение через 1 год	Мероприятия
Внутренняя составляющая	Разработать и наладить выпуск новой продукции	Процент продаж нового продукта от общего объема реализации	50%	Предоставление предложений ценности К1, К2, К3, К4
		Период безубыточности	Для последующей разработки нового продукта	Расчет показателя и занесение в базу
	Развивать ключевые компетенции	Количество новых критериев «победителя заказа» за год	1	Метод оцени использования возможностей (пункт 3.4)
	Выбор поставщика	Совокупные издержки хранения и заказа (ежемесячный расчёт)	- 15%	Расчет EOQ
		Число привлеченных производственных работников за 1 год	26	Расчет потребности в рабочей силе

Последняя перспектива - составляющая обучения и роста. Первым шагом необходимо создать функциональные отделы (ОР1), которые позволят делегировать основные функции менеджмент. Затем, как уже было описано в этапах построения стратегической карты в рамках информационного капитала, следует создать базу знаний (ОР2). Для того, чтобы она функционировала и приносила пользу сотрудникам компании, необходимо вести подсчет количества написанных руководств (период оценки - 1 год), проведенных семинаров, обсуждений проектов и собраний (1 месяц) для сотрудников фирмы. Рекомендуется проведение таких собраний для обсуждения планов и инициатив минимум 2 раза в месяц (в начале и конце месяца для подведения итогов). В производственном процессе 6 основных этапов изготовления металлоконструкций. Это означает, что в базу данных должно быть занесено 6 руководств за 1 год.

Реализацию цели повышения квалификации производственного персонала (OР3) можно оценивать путем записи числа производственных работников, которые прошли обучение, повысив свою квалификацию. Рекомендуемый период оценки - 1 год. За этот период рекомендуется проведение обучающих семинаров для всего текущего состава персонала производственного подразделения. Кроме того, для оценки эффективности работы кадровой службы, которая будет заниматься поиском и привлечением квалифицированных кадров (ОР4), можно также подсчитывать число привлеченных административных (по 1 для каждого функционального отдела: маркетинг, финансы, персонал, производство, снабжение и транспорт) и производственных работников за период 1 год (расчеты проведены в пункте 3.3.2 данной работы).

Таблица 8 ССП составляющей обучения и роста

	Стратегическая цель	Показатель	Целевое значение через 1 год	Мероприятия
Составляющая обучения и роста	Создать функциональные отделы	-	Факт создания	Начало организационных изменений
	Создать базу знаний	Число проведенных семинаров, обсуждений проектов, собраний за месяц	От 2 в месяц (24 в год)	Создание расписания и уведомление сотрудников
		Число написанных руководств за год	6	Внесение в базу знаний
	Повысить квалификацию производственного персонала	Число работников, прошедших обучение за 1 год	19	Проведение обучающих семинаров
	Найти и привлечь квалифицированных административных и производственных работников	Число привлеченных административных работников за 1 год	5	Рекрутинг кадров
		Число привлеченных производственных работников за 1 год	26

Таким образом, логически соединив данные о всех составляющих в единую стратегическую карту, и опираясь на обобщенную модель Роберта Каплана и Дейвида Нортона (Приложение №1), получаем стратегическую карту производственного подразделения НП «Южтехмонтаж», входящего в состав группы компаний «ИМТЭО»:

Рисунок 12 Стратегическая карта НП «Южтехмонтаж»

3.3 Разработка плана производства

Для того, чтобы разработать подробный план производства Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством / Пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Лаборатория Базовых Знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. - 928 с.: ил. для реализации поставленной стратегической цели, для начала необходимо детально изучить основные бизнес-процессы, а также проанализировать текущую производственную деятельность НП «Южтехмонтаж».

Рассмотрим основные бизнес-процессы. Среди них:

Производство металлоконструкций

Рисунок 13 Процесс производства металлических конструкций

Монтажно-строительные работы

Рисунок 14 Процесс осуществления монтажно-строительных работ

Разработанная стратегия требует детального рассмотрения производственного бизнес-процесса. Поэтому, для начала, выделим основные производственные процессы, описав численность производственных рабочих, задействованных на каждом из этапов, а также виды и количество используемого оборудования.

Во-первых, это - процесс разгрузки материалов в производственный цех. Разгрузка служит некоторой отправной точкой в процессе производства металлоконструкций. На данном этапе используется мостовой кран (1 ед.) с грузоподъемностью 5 тонн. Мостовой кран имеет грузозахватное устройство, которое перемещается по подвижной стальной конструкции. В цеху НП «Южтехмонтаж» число задействованных рабочих на данном этапе зависит от объема поставленных материалов и не является постоянным.

Во-вторых, этап заготовки. На этом производственном шаге на данный момент задействовано 5 рабочих. Только что разгруженная продукция разделяется на 2 части: профильный металлопрокат, листовой металлопрокат. Для заготовки профильного металлопроката используется следующее оборудование:

1. Ленточнопильный станок для резки металлов (1 ед.), оснащенный ленточной пилой, которая сварена в кольцо и натянута на шкивах;

2. Пресс-ножницы или гильотинные ножницы (1 ед.) - устройство, также предназначенное для резки металла, оснащенное косым подвижным ножом;

3. Маятниковая пила (2 ед.) - это циркулярная пила для поперечного распила длинных заготовок;

4. Сверлильный станок (2 ед. - стационарные; 3 ед. - переносные на магнитной основе);

5. УШМ - угловая шлифовальная машина (3 ед.) - электроинструмент, который предназначен для резки, шлифования и зачистки изделий из металла (диаметр диска 230 мм).

Для заготовки листового металлопроката используется:

1. Пресс-ножницы (гильотинные ножницы);

2. Станок с ЧПУ (числовое программное управление) для фигурной резки листового материала (1 ед.);

3. Сверлильные станки.

Третий и четвертый этапы - сборка (7 человек) и проведение сварочных работ (3 человека) соответственно. Основное оборудование, которое используется в процессе сборки и сварки - кран-балка (2 ед.: грузоподъемностью 2 и 5 тонн) и сварочные аппараты (5 ед.).

Пятый этап - зачистка. На данном шаге используется угловые шлифовальные машины (2 ед.) (диаметр диска 115 мм). Число задействованных производственных рабочих - 2 человека.

Шестой шаг - пескоструйная обработка. На данном этапе работает 1 человек и использует пескоструйное оборудование (1 ед.) - устройство, очищающее металлическую поверхность путём ее повреждения холодной струей абразивного порошка. Кроме того, необходим компрессор (1 ед.), обеспечивающий работу пескоструйного устройства и кран-балка, позволяющий передвигать и менять положение обрабатываемого изделия.

На седьмом этапе производственного процесса - огрунтовки поверхности, используется окрасочный пистолет (краскопульт) для пневматического распыления краски (1 ед.). Для его использования также необходим компрессор (1 ед.) и кран-балка для удобства. На данном этапе производства работа также ведется 1 человек.

И завершающий этап - погрузка. Здесь используется мостовой кран для погрузки готовых изделий на автотранспорт для доставки заказчику. Для помощи в погрузке используются незанятые рабочие с других этапов производства. Их количество зависит от погружаемых объемов готовых металлоконструкций.

Сведем данные по всему оборудованию, которое используется рабочими на различных этапах производства. Оборудование, которое используется дважды, в столбце «количество оборудования» будет обозначаться прочерком.

Таблица 9 Виды и количество оборудования по этапам производственного процесса

Этап производства	Наименование оборудование	Количество текущего оборудования (в ед.)
Разгрузка	5-ти тонный мостовой кран	1
Заготовка профильного металлопроката	Ленточный станок Пресс-ножницы Маятниковая пила Сверлильный станок УШМ (230 мм)	1 1 2 2 3
Заготовка листового металлопроката	Пресс-ножницы Станок с ЧПУ Сверлильный станок	- 1 -
Сборка	5-ти тонная кран-балка 2-ух тонная кран-балка Сварочные аппараты	1 1 5
Сварочные работы
Зачистка изделий	УШМ (115 мм)	2
Пескоструйная обработка	Пескоструйный аппарат Компрессор Кран-балка	1 1 -
Огрунтовка поверхности	Краскопульт Компрессор Кран-балка	1 1 -
Разгрузка	5-ти тонный мостовой кран	-

Таким образом, получаем, что производственный персонал цеха Новочеркасского предприятия «Южтехмонтаж» на данный момент насчитывает 19 рабочих. Из полученных данных также следует, что выработка одного производственного рабочего составляет 4,5 тонн в месяц. Тогда получаем, что на данный момент месячная производительность цеха 4,5*19 = 85,5 тонн. При этом, максимальная производительность данного цеха составляет 200 тонн металлоконструкций в месяц, что на 114,5 тонн больше текущего объема месячного производства. Продолжительность смены составляет 8 часов.

Сценарий. Выход на рынок производства и монтажа каркасов для высокоточного станочного оборудования для отрасли промышленного машиностроения

При данном сценарии главной целью является определение потребности в производственной мощности. Другими словами, необходимо определить, сколько необходимо производить готовой продукции, чтобы иметь возможность брать на себя заказы и выполнять их согласно установленным срокам. Для этого будем придерживаться следующего алгоритма Чейз, Ричард Б., Джейкобз, Ф. Роберт, Аквилиано, Николас Дж. Производственный и операционный менеджмент, 10-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 1184 с.: ил. - Парал. Тит. Англ.:

Рисунок 15 Алгоритм определения потребности в производственной мощности

3.3.1 Составление прогноза объемов производства

С помощью анализа выполненных и планируемых проектов ГК «ИМТЭО», а также ее основных конкурентов и других игроков рынка, было установлено, что в среднем на строительство цеха машиностроительного завода потребуется 1500 тонн металлоконструкций, в том числе и тех, которые потребуется на монтаж каркасов для установки специализированного оборудования. Выигравшая тендер компания на строительство производственного цеха, как правило, осуществляет весь комплекс строительно-монтажных работ. Однако для поставки металлоконструкций зачастую используются компании-субподрядчики. При этом установленные заказчиком сроки выполнения работ в среднем могут составлять порядка 14 месяцев Промышленные объекты - строительство промышленных сооружений [Электронный ресурс]. STEP, 2016. - Режим доступа: http://www.stepcon.ru/catalogue/objects/industrial/, свободный. - Загл. с экрана..

Полученные исходные данные позволяют сделать вывод о том, что при получении генерального подряда на строительство машиностроительного цеха, либо при получении субподряда на поставки металлоконструкций, производственному подразделению НП «Южтехмонтаж» на период выполнения заказа потребуется дополнительно производить тонн металлоконструкций в месяц.

С учетом текущего объема производства (85,5 тонн/мес.), а также вычисленного необходимого объема производства при выполнении заказа (108 тонн/мес.), получаем, что производственный цех должен производить порядка 193,5 тонн металлоконструкций в месяц. В связи с этим, при данном сценарии производственному подразделению НП «Южтехмонтаж» рекомендуется достигнуть максимальной производственной мощности предприятия - 200 тонн металлоконструкций в месяц.

3.3.2 Расчет потребности в оборудовании и рабочей силе

Таким образом, перед нами стоит цель - повысить производственную мощность фирмы. В общем виде, повышения производственной мощности можно достигнуть путем осуществления следующих мероприятий:

1. Увеличение фонда времени работы за счет:

· увеличение количества единиц установленного оборудования;

· увеличение численности производственных рабочих;

· увеличение сменности работы оборудования;

· улучшение организации ремонта оборудования;

· сокращение производственного цикла;

· улучшение производственных площадей;

· рациональное планирование работ, устранение «узких мест» в производстве.

2. Сокращение трудоемкости продукции за счет:

· совершенствование технологии изготовления металлоконструкций;

· расширение унификации, нормализации, стандартизации готовой продукции и ее компонентов;

· повышение уровня технологической оснащенности производства (обновление и модернизация оборудования);

· постоянное обновление и пересмотр норм времени;

· рационализация организации труда на рабочих местах.

Итак, было определено, что на данный момент численность рабочих производственного подразделения составляет 19 человек, что соответствует объему производства 85,5 тонн при установленной норме выработки 4,5 тонны в месяц на 1 рабочего. При этом важно заметить, что рабочие постоянно работают на одном рабочем месте в соответствие с этапом производственного процесса. Для удобства сведем полученные данные об основных этапах производства и о количестве рабочих на каждом из этапов, чтобы определить процентное соотношение задействованных рабочих к общей численности рабочей силы. Отметим, что на первом и последнем этапах используются рабочие с других этапов.

Таблица 10 Текущее количество работников на этапах производственного процесса

Этап производства	Кол-во работников (чел.) при текущей мощности	Кол-во работников (в %) от общего числа
Разгрузка	-	-
Заготовка	5	26%
Сборка	7	37%
Сварочные работы	3	16%
Зачистка изделий	2	11%
Пескоструйная обработка	1	5%
Огрунтовка поверхности	1	5%
Разгрузка	-	-
Сумма	19	100%

При сохранении норм выработки одним рабочим, производственному цеху потребуется человек, чтобы достигнуть максимальной производительности предприятия - 200 тонн металлоконструкций в месяц. Поэтому для достижения поставленной цели необходимо распределить работников по основным этапам производства следующим образом:

Таблица 11 Необходимое количество работников на этапах производственного процесса

Этап производства	Кол-во работников (чел.) при максимальной мощности	Кол-во работников (в %) от общего числа
Заготовка	12	26%
Сборка	17	37%
Сварочные работы	7	16%
Зачистка изделий	5	11%
Пескоструйная обработка	2	5%
Огрунтовка поверхности	2	5%
Сумма	45	100%

Необходимо отметить, что, опираясь на данные полученные от руководства ГК «ИМТЭО», производственное подразделение НП «Южтехмонтаж» способно выйти на максимальный уровень мощности, не прибегая к оснащению производственного цеха дополнительным оборудованием, за исключением мелкого оборудования, такого как: УШМ (230 мм и 115 мм), сварочные и пескоструйные аппараты, краскопульты и компрессоры. В связи с этим, проведем расчет дополнительного количества оборудования, которым необходимо оснастить производственный цех для осуществления поставленной цели. Расчеты произведены с учетом соотношения количества оборудования и численность рабочих, нуждающихся в их использовании в производственном процессе.



Таблица 12 Текущее и необходимое количество оборудования

Наименование оборудования	Текущее количество оборудования (в ед.)	Необходимое количество оборудования (в ед.) при максимально мощности	Необходимо приобрести оборудования (в ед)
УШМ (230 мм)	3	7	4
Сварочный аппарат	5	9	4
УШМ (115 мм)	2	5	3
Пескоструйный аппарат + компрессор	1	2	1
Краскопульт + компрессор	1	2	1

Таким образом, НП «Южтехмонтаж» необходимо нанять производственных рабочих и дополнительно приобрести единиц различного производственного оборудования. Период поиска и найма работников должен составлять не более одного года.

3.3.3 Составление плана загрузки рабочей силы и оценка резерва мощности

Рассчитаем коэффициент использования рабочей силы и оценим резерв мощности на период планирования 1 месяц. Для этого была собрана следующая исходная информация:

1. Режим работы цеха: 1 смена, продолжительность смены 8 часов, среднее число рабочих дней в месяц 21;

2. Численность производственных рабочих - 45 человек;

3. Месячная норма выработки одного производственного рабочего - 4,5 тонны;

4. Планируемый спрос 193,5 тонн металлоконструкций в месяц.

Для начала, рассчитаем затраты времени на сборку одного изделия. Для этого определим месячный действительный фонд времени одного рабочего . Это означает, что за 168 часов рабочий производит 4,5 тонны металлоконструкций. Поэтому для того, чтобы произвести 1 тонну изделий одним рабочим потребуется (с учетом потери времени на брак, переоснастку и ремонт).

Следующий шаг - определить месячную мощность (M) предприятия с учетом полученных данных. , что соответствует полученным данным от руководства ГК «ИМТЭО» о максимальной мощности производственного предприятия. Теперь, мы можем безошибочно определить коэффициент использования/загрузки рабочей силы и оценить резерв мощности . ; , что говорит о том, что резерв мощности производственного подразделения НП «Южтехмонтаж» положительный. Данный резерв можно использовать на выполнение дополнительных небольших заказов суммарным объемом до 6,5 тонн металлоконструкций в месяц.

3.4 Развитие ключевых компетенций организации

Для успешного внедрения операционной стратегии в рамках организаций, занимающихся производством и одновременно предоставлением услуг, должны быть идентифицированы основные целевые параметры, которые позволяют сформулировать конкурентные приоритеты бизнеса на рынке. Целевые параметры могут быть определены как навык или набор навыков, которые были разработаны операционным подразделением компании для того, чтобы дифференцировать свой бизнес от бизнеса конкурентов. Все эти функциональные параметры должны быть определены с учетом общих целей фирмы.

Анализ текущей деятельности группы компаний «ИМТЭО», а также опрос руководства организации позволил определить основные целевые параметры и, соответственно, конкурентные приоритеты с точки зрения ресурсов организации. Для оценки потенциальных возможностей развития ресурсов были составлены таблицы по двум основным направлениям деятельности организации - производство металлических конструкций и промышленное строительство. Данные таблицы описывают слабые стороны ресурсов и возможности для развития ключевых компетенций группы компаний «ИМТЭО».

Производство металлоконструкций

Таблица 13 Оценка возможностей развития ключевых компетенций производства

	Финансы	Оборудование	Доверие	Знания	Команда
Качество	КФ	КО*	КД	КЗ	КК
Скорость	СФ	СО*	СД	СЗ	СК
Надежность	НФ*	НО	НД	НЗ	НК*
Адаптируемость	АФ*	АО*	АД	АЗ*	АК
Экономичность	ЭФ	ЭО	ЭД	ЭЗ*	ЭК*

Ячейка КО. Существует возможность увеличения качества производимой компанией продукции за счет модернизации старого или покупки нового оборудования, однако текущий уровень качества соответствует всем стандартам. Исходя из этого данная возможность расценивается как нерентабельная.

Ячейка СО. Скорость производства продукции может быть увеличена за счет сокращения числа поломок оборудования, что может быть достигнуто посредством повышения уровня обслуживания текущего оборудования. Кроме того, это может быть достигнуто путем модернизации старого или покупки нового производственного оборудования.

Ячейки НФ и НК. Есть ряд ключевых специалистов от которых зависит работоспособность производственных мощностей организации. Дополнительное денежное стимулирование поможет улучшить лояльность работников, хоть и вероятность их ухода, по словам руководства группы компаний «ИМТЭО», невелика.

Ячейки АФ и АО, АЗ. Уровень адаптируемости бизнеса может быть увеличен за счет регулирования сразу нескольких ресурсов. Во-первых, это - привлечение дополнительных финансов, которое позволит компании быстрее производить замену технологических оснасток производственного оборудования. Во-вторых, производственные рабочие испытывают нехватку знаний при изготовлении нового изделия, которая значительно увеличивает скорость выполнения заказа ввиду долгого процесса разработки продукта.

Ячейки ЭЗ и ЭК. Неэкономичность производства является частой проблемой современных российских производственных предприятий. Эта проблема не теряет своей актуальности, так как наблюдается очевидная нехватка знаний методов планирования производства и квалифицированных кадров для осуществления функций менеджмента.

Входе анализа и ранжирования по приоритетности вышеперечисленных возможностей регулирования ресурсов организации для развития основных целевых параметров производственного направления, был получен следующий результат:

Таблица 14 Ранжирование по стоимости и срочности использования возможности

	Денежная стоимость возможности
	Низкая	Высокая
Срочность использования возможности	Не срочно	НК	КО, СО
	Срочно	АФ, АО, АЗ, ЭЗ, ЭК	-



Промышленное строительство

Таблица 15 Оценка возможностей развития ключевых компетенций строительства

	Финансы	Оборудование	Доверие	Знания	Команда
Качество	КФ*	КО*	КД	КЗ*	КК*
Скорость	СФ*	СО*	СД	СЗ*	СК*
Надежность	НФ	НО	НД	НЗ	НК
Адаптируемость	АФ*	АО*	АД	АЗ*	АК
Экономичность	ЭФ	ЭО	ЭД	ЭЗ*	ЭК*

Ячейки КФ, КО, КЗ и КК. Группа компаний «ИМТЭО» заинтересована в возможности брать генеральные подряды. Для этого потребуется ряд финансовых вложений в модернизацию и покупку строительной техники и оборудования, а также поиск квалифицированных работников для достижения необходимого качества и скорости выполнения строительных работ.

Ячейки СФ, СО, СЗ и СК. Оптимизации процессов промышленного строительства для достижения необходимой скорости выполнения заказов также зависит от финансовых вложений в улучшение вышеперечисленных ресурсов.

Ячейки АФ, АО и АЗ. Организация позиционирует себя, как компанию с высоким уровнем адаптации к заказам клиентов. Поэтому при освоении нового направления в промышленном строительстве, организация часто сталкивается с нехваткой технического оснащения и знаний, что также негативно влияет на другие целевые параметры.

Ячейки ЭЗ и ЭК. Группа компаний «ИМТЭО», как и любой другой бизнес, стремится к достижению экономичности бизнеса. Решение этой проблемы организации может быть достигнуто путем обучения имеющихся сотрудников и привлечения высококвалифицированных кадров в области промышленного строительства.

Таким образом, после анализа и ранжирования возможностей, получаем следующий результат:

Таблица 16 Ранжирование по стоимости и срочности использования возможности

	Денежная стоимость возможности
	Низкая	Высокая
Срочность использования возможности	Не срочно	ЭЗ, ЭК	КФ, КО, СФ, СО
	Срочно	КЗ, КК, СЗ, СК, АЗ	АФ, АО

Полученные результаты можно использовать в качестве различных решений по развитию ключевых компетенций организации в области производства металлоконструкций и промышленного строительства. Кроме того, данные решения можно оценить путем ранжирования по срочности внедрения изменений и оценкой необходимых финансовых вложений для осуществления специальных мероприятий, призванных развивать ключевые компетенции группы компаний «ИМТЭО».

Изучение ключевых компетенций организации тесно связано с рассматриваемыми ранее терминами «квалификатора» и «победителя заказа». Компетенции, заложенные в продаваемую продукцию и оказываемые услуги, являются «квалификатором заказа», а те из них, что побуждают потребителя совершать покупку являются «победителями заказа».

В связи с этим, важность регулярного отслеживания квалификаторов в деятельности компании заключается в получении возможности быстрее реагировать на рыночные изменения, в результате которых появляются новые критерии, ранее считавшиеся несущественными, или же рыночные изменения, которые позволяют переводить уже существующие квалификационные критерии в критерии «победителя заказа».

Применяя данную терминологию к деятельности группы компаний «ИМТЭО», определим, какие критерии являются квалификационными, а какие позволяют получить заказы от покупателей. Объектом рассмотрения будут металлические конструкции, которые производятся производственным подразделением НП «Южтехмонтаж», входящей в состав группы компаний.

· Квалификационные критерии производимых металлических конструкций: соответствие качества продукции общим техническим требованиям, ее надежность, технология изготовления, скорость выполнения заказа, условия доставки готовой продукции, гарантийное обслуживание, услуги по монтажу металлоконструкций, возможность индивидуального подхода

· Среди критериев получения заказа на производство металлических конструкций компанией «Южтехмонтаж» стоит выделить следующие: стоимость продукции и привлекательные условия оплаты заказа.

3.5 Практическая задача. Выбор поставщиков

В рамках процесса разработки элементов операционной стратегии для группы компаний «ИМТЭО» была поставлена цель решить задачу по выбору поставщиков материалов для производственного подразделения НП «Южтехмонтаж» Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы: учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 664 с.. Важность решения данной задачи вызвана необходимостью заключения выгодных партнерств на поставки материалов для производства металлических конструкций, необходимых в процессе реализации стратегической цели №2, поставленной в данном консалтинговом проекте, а, то есть, выход на рынок производства и монтажа металлических каркасов высокоточного станочного оборудования, устанавливаемого в производственных машиностроительных цехах.

Для решения поставленной задачи будем использовать модель экономичного размера заказа (EOQ - Economic Order Quantity), которая является полезным практическим инструментом при управлении запасами и выборе поставщика. Данная модель позволяет рассчитать оптимальный размер заказа, который обеспечивает минимум полных издержек на оформление, доставку и хранения необходимых материалов.

Модель имеет следующие основные допущения и параметры:

1. Спрос на запас постоянен, он не зависит от времени и составляет D единиц в год;

2. Стоимость оформления одного заказа равна S;

3. Издержки хранения единицы запаса в год равны H (либо h в % от стоимости единицы запаса C);

4. Закупочная цена единицы запаса равна C.

Формула для расчёта экономичного размера заказа выглядит следующим образом:

Годовые издержки хранения TH, годовые издержки на оформление заказов TS, количество заказов Z рассчитываются по следующим формулам:

Стоит отметить, что ситуация с допущением о постоянстве спроса редко встречается на практике, поэтому нет смысла планировать на период больше, чем тот, спрос на который необходимо предсказать. Однако, формулу EOQ можно считать полезным ориентиром и оценкой для принятия управленческого решения.

В ходе анализа данных, полученных от представителя группы компаний «ИМТЭО» было выяснено, что для производства 1 тонны готовой продукции необходимо 1,04 тонны специальных материалов, так как в процессе производства 4% материалов становятся отходами. Также было установлено соотношение потребности по различным видам материалов для производства 1 тонны металлоконструкций следующее:

Таблица 17 Соотношение материалов для производства 1 тонны металлоконструкций

Вид материала	Потребность на 1 тонну готовой продукции (в %)	Потребность на 1 тонну готовой продукции (в тоннах)
Балка	40%	0,416
Труба профильная	20%	0,208
Швеллер	20%	0,208
Арматура	10%	0,104
Лист	5%	0,052
Труба	5%	0,052

Как уже было определено ранее, производственное предприятие должно работать на полной мощности для удовлетворения потребности в металлоконструкциях при монтаже каркасов. Максимальная производительность цеха 200 тонн металлоконструкций в месяц. Для производства этого количества готовой продукции потребуется 208 (в том числе 4% отходов) тонн материалов. Учитывая данные о соотношении материалов для производства 1 тонны металлоконструкций и месячной потребности D получаем следующую таблицу по каждому из видов материала:



Таблица 18 Количество материалов для производства 200 тонн металлоконструкций

Вид материала	Потребность в материалах D в месяц (в тоннах)
Балка	83, 2
Труба профильная	41, 6
Швеллер	41, 6
Арматура	20, 8
Лист	10, 4
Труба	10, 4

Известно, что затраты на формирование, оформление и доставку 1 заказа (S) составляют 1500 рублей. Эти издержки не зависят от величины партии материалов, поэтому являются постоянными. Что касается специфических издержек хранения (h), то, по словам представителя компании, они равняются 0, так как все материалы содержатся в производственном цеху и используются по мере необходимости. Такие издержки зачастую не проходят через бухгалтерию, как прямые затраты, в этом случае они являются затратами упущенных возможностей. Каждый бизнес должен характеризоваться определенной требуемой нормой доходности. Капитал, который вкладывается в бизнес, в среднем должен давать определенный процент доходности по региону, в то время, как средства, вложенные в запасы такого дохода, не дают, поэтому неполученные проценты (затраты упущенных возможностей) и будут являются издержками хранения. Поэтому под h будет пониматься средних доход по рублевым вкладам 10 крупнейших банков в Ростовском регионе. На данный момент он составляет 10, 06% годовых Средняя ставка по рублевым вкладам превысила 10% [Электронный ресурс]. РБК. - 2015. - 22 декабря. - РосБизнесКонсалтинг, 1995-2016. - Режим доступа

http://www.rbc.ru/finances/22/12/2015/567934b59a79479e9acf05b5, свободный. - Загл. с экрана.. Так как рассматриваемый период задачи - месяц, необходимо рассчитать эквивалентную месячную процентную ставку, которая получается следующим образом:

В случае рассматриваемой задачи H непостоянна, так как зависит от цены товара, которая различается в зависимости от размеров заказа. Поэтому H будет выражаться через цену, умноженную на издержки хранения в процентах:

Для закупки необходимых материалов были рассмотрены предложения 6 различных поставщиков материалов, базирующихся в Ростовской области. Данные о закупочных ценах, а также системе скидок на базовые цены, для удобства были сведены в таблицы прайс-листов по каждому из следующих поставщиков:

· ЗАО «Металлокомплект-М» Продукция ЗАО «Металлокомплект-М» «МКМ-Ростов» [Электронный ресурс]. МКМ. - Металлокомплект-М, 2016. - Режим доступа: http://www.metkomp.ru/mkm-rostov/price/, свободный. - Загл. с экрана. (Приложение 2);

· ЗАО «Металлоторг» Прайс листы - цены на металлоконструкции [Электронный ресурс]. Металлоторг. - 2016. - 20 апреля. - ЗАО Металлоторг, 2001-2016. - Режим доступа: http://www.metallotorg.ru/info/pricelists/price_detail/rostov-on-don/all/1/, свободный. - Загл. с экрана. (Приложение 3);

· ООО «А-ГРУПП» Трубы профильные. Все марки [Электронный ресурс]. А групп. Прочнее стали. - Режим доступа: http://www.agrupp.com/pricelist/?sub_group=36, свободный. - Загл. с экрана. (Приложение 4);

· ООО «Деркул» Прайс-лист [Электронный ресурс]. Деркул. - Производственная металлобаза. - Режим доступа: http://www.derkul.ru/price/price.pdf, свободный. - Загл. с экрана. (Приложение 5);

· ООО «КСМ» Прайс-лист [Электронный ресурс]. ООО "Комплексное Снабжение Металлами". - Режим доступа: http://metall-online.ru/price/price.pdf, свободный. - Загл. с экрана. (Приложение 6);

· ООО «СТ» Прайс-лист [Электронный ресурс]. Металлопрокат Ростов. - ООО «СТ», 2008-2014. - Режим доступа: http://www.st-rostov.ru/netcat_files/24/23/price_2015.09.28.pdf, свободный. - Загл. с экрана. (Приложение 7).

Имеющиеся системы скидок, предложенные каждым из поставщиков, означают, что отклонение от экономичного размера заказа может оказаться выгодным для НП «Южтехмонтаж», если эти скидки превысят рост издержек хранения. Ввиду этого к сумме издержек хранения и заказа необходимо будет добавить общие затраты на покупку требуемых материалов, чтобы имет...