Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Дипломная работа

на тему: "Влияние деловой культуры на стратегическое управление в фирме в России"

Направление 38.04.01 - "Экономика"

Магистерская программа: "Экономика и управление на предприятии"

Выполнил: Клименко Сергей Анатольевич

Научный руководитель: к.э.н., доцент

Зябриков Владимир Васильевич

Санкт-Петербург - 2017

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические и методические аспекты исследования деловой культуры компании
• 1.1 Понятие, элементы и функции деловой культуры
• 1.2 Роль деловой культуры в стратегическом управлении фирмы
• 1.3 Взаимосвязь деловой культуры и жизненного цикла фирмы
• Глава 2. Исследование деловой культуры авиационных компаний "Трансаэро" и "Ютэйр"
• 2.1 Исследование российского рынка авиаперевозок
• 2.2 Оценка финансового состояния и рыночных позиций компаний "Трансаэро" и "Ютэйр"
• 2.2.1 "Трансаэро"
• 2.2.2 "Ютэйр"
• Глава 3. Оценка влияния деловой культуры на стратегическое управление
• 3.1 Выявление взаимосвязи между этапом жизненного цикла компании "Трансаэро" и особенностями ее деловой культуры, стратегией в компании
• 3.2 Выявление взаимосвязи между этапом жизненного цикла компании "Ютэйр" и особенностями ее деловой культуры, стратегией в компании
• 3.3 Сравнительный анализ результатов, полученных при исследовании влияние деловой культуры в компаниях "Трансаэро" и "Ютэйр" на их стратегии
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

В условиях усиливающейся динамичности внешней среды, интеграции рынков сбыта, сокращения жизненного цикла продукта, развития технологий и средств коммуникации главным фактором успешного развития компаний становится своевременная и адекватная реакция на изменения, происходящие в их внешнем окружении и внутренней среде. Одним из известных инструментов, используемых для описания процессов развития любых экономических систем, является модель жизненных циклов. Управление развитием компании с учетом особенностей деловой культуры на основе модели жизненных циклов дает возможность определять направления необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения, повышающие финансовую устойчивость и конкурентоспособность компаний.

Рынок пассажирских авиаперевозок является высококонкурентным и подверженным влиянию большого количества внешних факторов. Одновременно с этим успешное функционирование авиакомпаний требует от них клиентоориентированности, которая возможна только в рамках реализации эффективной стратегии, основанной на сильной деловой культуры компании.

Целью работы является исследование влияния деловой культуры на стратегическое управление в фирме в России на примере компаний "Трансаэро" и "Ютэйр".

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

· исследованы сущность, роль и виды деловой культуры;

· определена связь деловой культуры и жизненного цикла фирмы;

· исследована деловая культура компаний "Трансаэро" и "Ютэйр";

· определены этапы жизненного цикла, на которых находятся компании компаний "Трансаэро" и "Ютэйр";

· проведен сравнительный анализ деловой культуры компаний "Трансаэро" и "Ютэйр" и их взаимосвязь со стратегией в каждой из компаний.

Предметом исследования является взаимосвязь стратегического управления и деловой культуры. Объекты исследования - компаний "Трансаэро" и "Ютэйр".

Теоретические основы исследования составили работы российских и зарубежных ученых в сфере деловой культуры, управления жизненными циклами, маркетинга, управления персоналом и менеджмента.

При решении поставленных задач были использованы сравнительный и системный анализ, экономико-статистические методы, кабинетный метод исследования.

Научная новизна проведенного в работе исследования заключается в подходе к стратегическому управлению компаний с точки зрения жизненного цикла и особенностей деловой культуры на каждом этапе на базе анализа внешней среды и финансовых показателей деятельности компаний.

Глава 1. Теоретические и методические аспекты исследования деловой культуры компании

1.1 Понятие, элементы и функции деловой культуры

Современная компания - это сложный механизм, состоящий из людей и групп, объединенных для достижения цели и решения задач на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Функционирование предприятий неразрывно связано с постоянным развитием, совершенствованием и приспосабливанием к постоянно меняющимся факторам внешней среды. Для того чтобы оставаться на рынке, компания сегодня должна формировать и накапливать потенциал, обеспечивающий гибкую, своевременную и адекватную реакцию на внешнюю среду, при этом активно изменяя окружающую действительность, эффективно управляя функционированием и развитием своих элементов и подсистем.

Одной из подсистем является деловая культура, выполняющая функции адаптации фирмы к внешней среде и идентификации ее персонала, определяющая структуру управления, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, лежащие в основе организационного поведения. Именно деловая культура выполняет цементирующую роль для всех других подсистем компании, действуя при этом как фильтр, последовательно работающий при принятии решений. На основе деловой культуры компании развивают "доминирующую логику", действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие Нестеренко Ю.Н. Жизненный цикл фирмы как фактор реализации ее финансовой политики // Экономический журнал. 2011. № 3. С. 70?76..

Различные авторы по-разному подходят к определению деловой культуры. Понятие "деловая культура" в теории менеджмента впервые появилось в 1982 году, когда американские эксперты Т. Дил и А. Кеннеди стали изучать факторы, влияющие на успех работы американских транснациональных корпораций Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. - М.: РУДН, 2011..

М. Армстронг определяет деловую культуру как совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации, определяющих взаимодействие людей и в значительной мере влияющих на ход выполнения работы. Деловая культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2012..

Г. Морган утверждает, что "культура" - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло" Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.. К. Шольц считает, что "корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения" Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2010. - №11. Т.2. - С. 173-179.. По мнению, Д. Элдриджа и А. Кромби, что "под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей" Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003..

Одна из основных причин отсутствия единого определения понятия "деловая культура" является тот факт, что все авторы, проводя свои исследования, анализировали различные аспекты организаций и их культуры, действия в соответствии со стоящими перед ними целями и сформулированными гипотезами. В то же время, именно это позволило получить к сегодняшнему дню широкий спектр подходов к изучению, трактовке и развитию деловой культуры, что позволяет каждой компании найти такой взгляд на деловую культуру, который наилучшим образом соответствует ее целям.

Одновременно с этим практически все авторы сходятся во мнении, что правильно выстроенная деловая культура - это действующий стратегический инструмент, позволяющий координировать и направлять структурные подразделения компании, ее руководство и отдельных сотрудников на достижение поставленных целей в соответствии с миссией и корпоративной стратегией, а также обеспечивающий бесконфликтный моральный климат, создающий комфортные условия труда, выявляющий возможности персонала, мотивирующий его и предоставляющий возможности карьерного роста, эффективно распределяющий функции и ответственность, иными словами, позволяющий построить такую систему внутрифирменных отношений, которая гармонично объединяет людей для достижения целей, стоящих перед компанией.

Как правило, зрелые компании, стабильно функционирующие на своих рынках, обладают очень стойкими и сильными культурами, которые приводят к тому, что организация становится невосприимчивой к каким бы то ни было изменениям. Сотрудникам такой организации обычно очень комфортно существовать, сознавая незыблемость устоявшихся годами норм поведения и провозглашенных некогда принципов взаимодействия и организации работы. Одновременно с этим, чем старше и стабильнее организация, тем сложнее в ней запустить и успешно реализовать перемены.

Одним из основных тормозящих факторов может стать именно сильная деловая культура организации. Но даже если менеджеры организации осознают, что ее культура тормозит развитие компании, даже если они владеют инструментами изменения деловой культуры, к сожалению, быстро реформировать деловую культуру не получается, для этого требуются годы.

Для определения структуры деловой культуры фирмы можно воспользоваться моделью "культурной сети" организации Д. Джонсона (cultural web), которая включает в себя следующие элементы: парадигма, властные структуры, символы, истории и мифы, ритуалы и обычаи, системы контроля и организационные структуры (рис. 1) Корпоративная культура. Политика и идеология перемен http://aniri.flatrate.ru/13-SNM-05.pdf.

Johnson and Scholes Cultural web Model http://www.cmbd.org.uk/CMI %20L5 %20resources/Handouts/L5 %20Articles/The %20Cultural %20Web %20- %20Model.pdf..

Рис. 1. Пример структуры деловой культуры фирмы

Условно можно разделить все механизмы внедрения деловой культуры на первичные и вторичные (таблица 1) Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации http://www.hrmaximum.ru/articles/corporate_culture/114..

Таблица 1. Механизмы изменения, формализации и закрепления деловой культуры

Первичные механизмы внедрения	Вторичные механизмы формализации и закрепления
· На что обращают внимание, что оценивают и контролируют лидеры · Поведение лидеров в кризисных ситуациях · Критерии распределения дефицитных ресурсов · Ролевое моделирование, обучение и наставничество · Базовые критерии "раздачи пряников" и повышения статуса работника · Базовые критерии при найме, отборе, продвижении и увольнении работника	· Структура организации · Организационные процедуры и системы · Обычаи и ритуалы · Дизайн офиса · Истории, легенды, мифы об определенных лицах и событиях · Официальное провозглашение организационных ценностей и философии

Данное деление отражает базовую модель деловой культуры Э. Шейна (рис. 2) Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб, 2002..

Рис. 2. Базовая модель деловой культуры Э. Шайна

Д. Койс и Де Котиис выделяют следующие характеристики деловой культуры Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2012..

· Независимость - ощущение самостоятельности в отношении рабочих процедур, выбора целей и приоритетов.

· Сплоченность - ощущение общности или совместных действий в рамках организации, включая добровольное желание членов организации принять на себя материальный риск.

· Доверие - ощущение свободы открытых контактов с членами организации, находящимися на более высоких уровнях по личным или щепетильным вопросам.

· Ресурс - ощущение временных рамок и конкуренции за необходимые для решения задач ресурсы.

· Поддержка - ощущение степени, в которой начальники терпимы по отношению к поступкам подчиненных, включая согласие позволить членам организации учиться на своих ошибках без боязни ответных мер.

· Признание - ощущение того, что вклад членов в свою организацию ценится.

· Справедливость - ощущение того, что организация придерживается стабильных политик и действует без "причуд".

· Инновация - ощущение того, что перемены и творчество поощряются, в том числе - риск при проникновении в новые сферы, где данный член организации имеет небольшой опыт или вовсе его не имеет.

Д. Литвин и Р. Стрингер выделяют следующие факторы деловой культуры, которые важны при оценке возможности проведения тех или иных организационных изменений Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. - СПб: СПбГИЭУ, 2010..

· Структура - ощущения по поводу ограничений и свободы действий и степени формальности или неформальности рабочей атмосферы.

· Ответственность - восприятие доверия к выполнению важной работы.

· Риск - чувство риска и вызова в работе, ставится ли акцент на принятии обдуманного риска или на безопасных и нерискованных действиях и решениях.

· Теплота - наличие дружеских и неформальных групп и взаимоотношений.

· Поддержка - ощутимая готовность помочь со стороны менеджеров и коллег, акцент на взаимную поддержку.

· Нормативы - ощущение важности скрытых или открыто выраженных целей и стандартов работы, акцента на качество и результативность работы, значимости личных и командных целей.

· Конфликт - ощущение, что менеджеры и другие работники хотят услышать различные мнения, акцент на выявление проблем, а не на их сглаживание или игнорирование.

· Тождественность - ощущение, что сотрудник принадлежит к компании, что он ценен как член команды.

Функции деловой культуры вытекают из ее элементов. Каждая функция может стать существенным тормозом или катализатором при проведении организационных перемен Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. - СПб.: Гуманистика, 2006; Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ИНФРА-М, 2009..

· Создание общего языка.

Если внутри организации ее члены не понимают друг друга, это представляет собой угрозу ее существованию, если понимают - это позволяет сходным образом интерпретировать происходящие внутри и вне организации события, так как понятный для всех понятийный аппарат, который используется членам организации дает возможность расставлять сходным образом приоритеты (критерии оценки хорошей работы, допустимость фамильярностей в производственных отношениях, проявление почтения и уважения к вышестоящим сотрудникам, традиционность общаться с сотрудниками во внерабочее время и др.).

· Создание границ и критериев определения "свой" - "не свой".

Осознание различий позволяет выработать и определить свои уникальные подходы к подбору и сокращению персонала, что является крайне важным в периоды организационной трансформации. В период перемен для успеха преобразований часто нужно сломать стереотипы "свой" - "чужой", что требует кропотливой и длительной работы Bowler D, Cooper C. The high engagement work cultu re: balancing me and we. Basingstoke, 2012. - 180 р..

· Распределение властных полномочий и статусов.

На этапе трансформации критерии, лежащие в основе распределения властных полномочий и принятия управленческих решений, могут как повредить, так и способствовать переменам, препятствуя либо способствуя выдвижению новых агентов или лидеров перемен и предоставления им необходимых для успеха перемен статусов и полномочий.

· Определение внутрикорпоративных норм поведения и построения отношений между людьми.

Модель предпочтительного поведения в организации, как правило, задается ее первым лицом и/или иными популярными "в народе" формальным и неформальными лидерами, которые могут способствовать созданию отдельных субкультур (в подразделениях), необычайно сильных и, порой, антагонистичных культуре, которую хотелось бы владельцу или первому лицу организации видеть.

Специфика горизонтальной и вертикальной передачи информации также может существенно помочь либо помешать переменам. При анализе ситуации стоит сделать акцент на том, по каким каналам обычно в организации "ходит" информация - по официальным или неофициальным, в каком виде - структурированном или нет, с опорой на эмоции или рациональные доказательства (статистику, факты).

В организации может существовать установка на внутреннюю конкуренцию (к примеру, такое может быть в компании, где работают эксперты-индивидуалы, либо в ремонтной службе, где каждый мастер индивидуально работает с заказчиком) или сотрудничество Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб, 2002..

В ряде компаний существуют особенности взаимодействия между представителями различных полов, в таких компаниях "смена пола" первого лица порой приводит к необходимости введения некоего периода адаптации для выстраивания отношений по-новому.

· Распределение "кнутов" и "пряников".

Чтобы в организации реализовывался принцип справедливости, должно существовать "общественное мнение" насчет возможных прегрешений или подвигов ее членов и, соответственно, вознаграждений и наказаний. Любой проект перемен, как правило, затрагивает вопрос перераспределения акцентов в этой сфере - то, что поощрялось вчера, уже может быть неприемлемо завтра. Соответственно, руководители проектом перемен должны четко отдавать себе отчет, насколько серьезны различия между "вчерашней" системой раздачи вознаграждений и завтрашней, сформулированы ли весомые аргументы в пользу подобного изменения, и готов ли персонал их воспринять Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. - 2005. - №1..

· Подходы к выполнению работы.

То, как именно принимаются решения в организации (единолично или коллегиально, интуитивно, на базе анализа, согласно определенной процедуре или неорганизованно) может существенно повлиять на старт и реализацию изменения. Нередко изначально декларируется, что уже на этапе оценки возможности и планирования изменения топ-менеджеры следуют стратегии вовлечения персонала, тогда как в момент принятия решения о её внедрении вся концепция игнорируется, решение принимается без вовлечения персонала, тем самым нивелируется первоначальная инициатива сменить подход к выполнению работы и принятию решения.

Ряд проектов перемен (к примеру, постановка управления по целям и показателям) требует от компании развития культуры делегирования полномочий и принятие на себя сотрудниками более высокой ответственности как за свои результаты деятельности, так и за своих подчиненных. Поэтому отсутствие культуры делегирования может свести на нет подобные начинания. Здесь не менее важны подходы к формулированию целей и задач (например, в аспектах критериев SMART, то есть критериев определенности, измеримости, достижимости, реализуемости и ограниченности во времени) и реализации функции контроля - одной из базовых функций менеджера Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008..

· Формирование корпоративной идеологии.

Легенды и мифы о том, как компания справлялась со сложными переломными моментами, как взаимодействовала с уникальными или ценными сотрудниками, как правило, отражает те реальные ценности, согласно которым живут ее члены. Иногда способы поведения или принятия решений в кризисных ситуациях транслируются и на периоды "мирной жизни", определяя модель поведения в любой даже не столь трудной ситуации.

Обобщая сказанное выше, можно говорить о том, что деловая культура призвана выполнять две важнейшие функции:

· внешняя адаптация - выживание во внешней среде (экономическая функция деловой культуры);

· внутренняя интеграция - сохранение целостности (социальная функция деловой культуры).

Часто в современных организациях к формированию корпоративной идеологии подходят формально, закрепляя их в соответствующих документах, однако подчас декларируемые ценности диаметрально противоположны реальным.

1.2 Роль деловой культуры в стратегическом управлении фирмы

Деловая культура во многом влияет на темпы и вектор развития фирмы, одновременно с этим, от стратегии, выбранной компанией, зависит то, какая деловая культура будет помогать ее реализации, а какая противодействовать. Культура не статична, она развивается в любой организации и проявляет себя по-разному в различных ситуациях. Соответственно, нет идеальных инструментов управления ею, и можно рассматривать все подходы к ее изменению через призму особенностей ситуации и целей, наличие которых и обусловили потребность в "культурной революции".

Помочь в изменении деловой культуры может следующее Джаманбаев Корпоративная культура и ее оборотная сторона. - Бишкек, Центр тренинга и консалтинга, 2016; Faqir Sajjad Ul Hassan Exploring the relationships among organizational life cycle stages and different traits of organizational culture // Business and Management Review. - Vol. 1(7). - pp. 103-112. - September, 2011.:

· радикальное изменение внешнего окружения организации либо политических тенденций (к примеру, денационализация компании);

· введение новых ценностных ориентаций через спланированные акции (к примеру, введение программ, стимулирующих клиентоориентированность персонала);

· введение системы вознаграждений за командную работу или определенные результаты деятельности и т.д.);

· целевой подбор персонала, обладающего определенными ценностями и несущего в себе основные атрибуты новой и нужной в плане поддержки стратегических решений компании культуры, и соответственно, введение новых критериев подбора персонала;

· увольнение отдельных работников и, особенно, руководителей, являющихся носителями сильных противоречащих стратегии компании субкультур, радикально отклоняющихся от принятых норм поведения;

· личный пример первого (первых) лиц организации и целевое обучение либо коучинг руководителей;

· аудит и целенаправленные акции по изменению психологического контракта;

· вовлечение сотрудников, клиентов и партнеров организации в обсуждение атрибутов существующей в компании деловой культуры и разработку формализованного перечня ценностей компании, поддерживающих ее стратегию.

Ситуационные факторы, которые уменьшают значимость деловой культуры как фактора сопротивления изменениям и способствуют реализации инициатив по намеренному ее реформированию, перечислены ниже Дудин М.Н., Корчагина И.О. Эффективная корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2010. - №2..

1. Серьезная кризисная ситуация, которая способна вынудить руководство задуматься об эффективности существующей в организации культуры. Это может быть значительное снижение финансовых показателей, внедрение принципиально новых технологий компанией-конкурентом, появление новых товаров или услуг-заменителей. Настоящим вызовом оказывается, к примеру, денационализация бывших государственных предприятий, работники которых с трудом осознают, что в условиях рынка клиентоориентированность выходит на передний план, и ее отсутствие может привести к краху новоиспеченного негосударственного бизнеса.

2. Смена руководителя организации или подразделения. Новый руководитель может предложить альтернативный набор ценностей и норм, которые способны привести организацию к лучшим результатам, а ее работников - к более комфортным условиям труда и вознаграждения.

3. Культура молодой или небольшой организации. Чем моложе компания, тем проще изменить нормы поведения и набор ценностей ее работников, тем проще измениться самим и способствовать изменению принципов и ценностей ее руководителям.

4. Слабая деловая культура. Чем сильнее привержены работники ценностям и нормам бытия в организации, тем сложнее что-либо менять.

На определенном этапе своего развития руководство фирмы задает себе вопрос: "Что дальше?". Чаще всего это происходит, когда возникают финансовые проблемы, происходит торможение роста, начинаются сложности в управлении продуктами, персоналом и бизнес-единицами. В качестве попытки управления этими сферами появляются специализированные выделенные функции: сначала маркетинг в узких рамках, в основном реклама; затем управление финансами в упрощенном варианте; управление персоналом в основном в виде рекрутинга. Такой подход решает лишь некоторую часть вопросов. Но при этом появляется новая проблема - необходимость наладить взаимодействие новых подразделений.

На этом этапе чаще всего именно директор по персоналу является инициатором процесса осознания стратегии компании, поскольку для формирования команды топ-менеджмента и ее развития, для проведения оценки персонала и для осуществления других стратегических инициатив, ему необходимо понимать не только долгосрочные цели компании, но и ценности, на которых будет базироваться стратегия.

Директор по маркетингу также заинтересован в систематизации бизнеса, т.к. без понимания корпоративной стратегии он не имеет критериев для анализа рынка, проведения исследований и т. п. Аналогично и финансовый директор, не имея четких стратегических ориентиров и адекватной стратегии организационной структуры управления, не может качественно построить инвестиционную, кредитную политику, внедрить систему управленческого учета и бюджетирования. Объективно компания подошла к этапу систематизации менеджмента. Началом этого этапа является внедрение стратегического планирования. Происходит это, когда компания обычно достигает возраста от 6-14 лет в зависимости от специфики рынка и самого бизнеса.

Параллельно с систематизацией менеджмента в компании постепенно складывается деловая культура, которая формируется вокруг определенных ценностей.

Принято выделять следующие типы деловых культур Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // Проблемы современной экономики. - 2015. - №1. - С. 116-120; Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. - СПб.: Изд. дом СПбГУ, 2007. - С. 182-196; Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Терен Ч. 4 типа корпоративной культуры. - Минск: Поппури, 2012; Цена стратегии http://www.c-culture.ru/read/article/42039..

· Адхократическая культура, которая формируется, если основными ценностями фирмы являются творчество, свобода, гибкость, креативность и инновационность. Характерными чертами такой культуры является индивидуализм и риск, предпринимательство и активность, экспериментирование и пионерство. Устойчивость бизнесу придают именно обязательства в принятии новшеств и экспериментирование. Чаще всего такая культура встречается в IT-компаниях, продюсерских центрах, рекламных агентствах, тренинговых компаниях и аналогичных бизнесах. Успешным менеджером в компании с адхократической культурой может быть человек, смотрящий вперед, признающий новшества и умеющий рисковать.

· Клановая (семейная) культура, культура лидера, часто встречается среди молодых компаний и стартапов. "Клан" или "Семья" интегрируется вокруг "семейных" ценностей и в то же время делает упор на гибкость, динамизм и определенную свободу, а лояльность и традиции придают бизнесу устойчивость. Значительный уровень централизации компенсируется скоростью принятия решений и высоким уровнем доверия. В таких фирмах не бывает "диссидентов", а успешные менеджеры в них чаще всего выступают в роли отца-наставника. В фирмах ощущается единство и участие, партнерство с сотрудниками и клиентами. Они могут из себя представлять как крупные компании, так и семейные рестораны, салоны красоты или магазины.

· Предпринимательская культура или культура рынка более всего адаптирована к конкурентной внешней среде и в то же время достаточно стабильна и контролируема. Для такой культуры важны внешняя ориентация, конкурентность и дифференциация, что делает ее устойчивой и конкурентоспособной. Характерными признаками такой культуры являются фокусирование на продажах и прибыли, на сегментах и нишах, на конкурентоспособности и эффективности, на внешней позиции и контроле рынка. Успешным менеджером в такой фирме может стать только требовательный хозяин. Такая культура характерна для растущих и высококонкурентных рынков Koztumann, S. The relationship between organizational structure and organizational ambidexterity: a comparison between manufacturing and service firms. Wiesladen, 2012. - 167 p..

· Бюрократическая или иерархическая культура отличается ориентацией компании на внутренние процессы, контроль, порядок и стабильность. Эти ценности обычно присущи государственным и коммунальным или очень крупным промышленным предприятиям с большой историей. Такие организации тяжелее всего адаптируются к меняющимся конкурентным условиям. При смене собственников новые владельцы таких предприятий, прежде всего, отделяют продажи от производства, а управленческие функции, кроме операционной деятельности, сосредотачивают в управляющих компаниях. Таким образом, предприятие превращается в производственную площадку, выполняющую производственные задания и соблюдающую стандарты, которые диктует управляющая компания. Это позволяет сохранить целостность технологически-производственной функции и адаптировать компанию к требованиям клиентов. Характерными чертами таких предприятий являются стабильность и планомерность. Также такая культура характерна для фирм с участием западных инвесторов, которые требуют от предприятия структурированность работы, высокую формализацию и стандартизацию, что придает компаниям устойчивость, которая влечет снижение инвестиционных рисков соответственно.

Таким образом, деловая культура, к какому бы типу она ни относилась, придает фирмам устойчивость за счет разных факторов. Культура позволяет выживать на меняющихся рынках при условии, если она поддерживает стратегию, ориентируется не только на потребности клиентов, но и учитывает их ценности.

Некоторые эксперты выделяют характерные черты деловых культур, которые присущи для большинства фирм, осуществляющих деятельность в соответствующих странах, так для России наиболее присуща клановая культура, которая основывается на коллективизме и эмоциональной модели управления Бляхман Л.С., Зябриков В.В. Стратегический менеджмент, кооперационная структура и корпоративная культура фирм нового типа // Проблемы современной экономики. - 2013. - №3..

Стратегическая роль деловой культуры состоит в том, что она является одним из наиболее действенных и эффективных инструментов реализации стратегии. Ключевым связующим или разъединяющим звеном между стратегией компании и ее корпоративной культурой служат ценности (рис. 3) Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. - Helsinki: Russia Advisory Group Oy, 2015..

Связующую роль ценности играют только тогда, когда совпадают бизнес-ценности, декларируемые фирмой (например, инновационность, результативность, свобода, гибкость и др.), и фактические (реальные) ценности, вокруг которых объединяются руководители, подразделения, сотрудники компании, то есть вокруг которых сформировалась деловая культура (например, контроль, стабильность, порядок, эффективность и др.).

Рис. 3. Разрыв между реальными и декларируемыми бизнес-ценностями

Разъединяющим элементом ценности становятся, когда провозглашенные руководством фирмы бизнес-ценности являются оторванными от реальной действительности (от персонала, отношений внутри компании, коммуникаций, способов влияния и механизмов принятия решений и др.).

Иногда в силу несерьезного отношения руководства фирмы к бизнес-ценностям, непонимания их значения для работы с клиентами и управления компанией они служат только лишь формальным атрибутом, отражающим формальное отношение к стратегическому планированию в целом.

В стратегическом планировании на бизнес-ценностях строятся многие плановые и регламентирующие документы: инструкции, стандарты, процедуры, и прежде всего, политики, например, кадровая, учетная, закупочная, ценовая и т.п. В связи с этим необходимо, чтобы принципы и нормы в политиках соответствовали ценностям. Например, принцип ценовой политики "высокие цены" может быть обусловлен такой ценностью как надежность, то есть предполагается, что в цену закладывается сервисное обслуживание и гарантии. Принцип закупочной политики "свобода в принятии решений по скидкам" является следствием такой ценности как гибкость. "Инвестирование обучение персонала" как принцип кадровой политики вытекает из ценности "развитие".

При формировании ценностей надо учитывать также такие неосязаемые факторы как стиль лидерства и отношения топ-менеджмента с собственниками, но в первую очередь ценности напрямую связаны с клиентами и особенностями рынка (рис. 4) Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. - Helsinki: Russia Advisory Group Oy, 2015..

Рис. 4. Потребности и ценности клиентов (Ф. Кроуфорд и Р. Метьюз)

Если диагностика показывает, что деловая культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо инициировать организационные изменения: разъяснять и напоминать персоналу о ценностях фирмы, а также оценивать и стимулировать "правильное" поведение сотрудников.

Ценности всегда предполагают балансирование между "хочу" и "надо", т.е. принятие решений должно осуществляться в соответствии с ценностями.

Выделяют четыре варианта интеграции корпоративной стратегии и деловой культуры Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Оптимальная траектория жизненного цикла фирмы // Проблемы современной экономики. - 2014. - №4.:

· стратегия подстраивается под деловую культуру;

· деловая культура игнорируется, что неизбежно приводит к организационным конфликтам и кризисам;

· стратегия, несоответствующая деловой культуре, отвергается;

· предпринимаются попытки интеграции деловой культуры и выбранной стратегии, за счет изменения или навязывания новой системы ценностей и норм поведения сотрудников с их ориентацией на достижение стратегических корпоративных целей.

Тесная взаимосвязь деловой культуры и корпоративной стратегии - эффективный способ управления персоналом, помогающий увеличить эффективность его работы в соответствии со стратегией фирмы. Это достигается двумя способами Фоменков С. Роль корпоративной культуры в жизни компании //Генеральный директор. - 2006. - №5. .

1. Соответствие корпоративной стратегии деловой культуре позволяет персоналу фирмы не тратить лишнее время на выяснение, что и как им нужно делать - зная систему ценностей и норм поведения, принятую в данной компании, сотрудники осуществляют деятельность в соответствии со стандартами.

2. Деловая культура, поддерживающая стратегию, превращает работу персонала фирмы в образ жизни, мотивируя на достижение стратегических корпоративных целей и обеспечивая лояльность сотрудников к ценностям компании и их вовлеченность в трудовой процесс.

Формирование деловой культуры, способствующей реализации корпоративной стратегии компании, требует наличия трех факторов Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. - Helsinki: Russia Advisory Group Oy, 2015.:

· собственник или сильный руководитель, устанавливающий ценности, принципы и методы реализации целей и задач;

· приверженность компании ценностям при реализации стратегии;

· настоящая забота компании о клиентах, покупателях, сотрудниках и акционерах.

1.3 Взаимосвязь деловой культуры и жизненного цикла фирмы

В модели И. Адизеса этапы жизненного цикла компании делятся на две группы: рост и старение (рис. 5) Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2008.. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, затем наступает старение, движущееся от стабилизации к смерти фирмы. Согласно данной модели, развитие происходит через стадии, на которых меняются приоритеты четырех ключевых видов деятельности компании - достижения целей; предпринимательской деятельности; управления на основе формальных правил и процедур; интеграции персонала в компании.

Рис. 5. Модель жизненного цикла компании И. Адизеса

Не только И. Адизес, но и другие авторы считают, что у компаний существует возможность оставаться на стадии расцвета сколь угодно долго, не переходя рубеж стабильности и последующего спада. Стадией расцвета И. Адизес называет состояние баланса между гибкостью и самоконтролем.

Модель жизненного цикла компании тесно связана с показателями денежного потока, определяемыми ее операционной, финансовой и инвестиционной деятельностью (таблица 2) Dickinson, Victoria. 2011. Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm Life Cycle. The Accounting Review, Volume 86:6 pp. 1969-1994; Розанова Н.М., Катайкова А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // Terra Economicus. - 2012. - Т. 10. - №?3. - С. 8-21..

Таблица 2. Денежные потоки на разных стадиях жизненного цикла компании

Показатель	Появление на рынке	Рост	Расцвет	Стабильность	Упадок
Оперативная деятельность	(?) Cash Flows	(+/?) Cash Flows	(+) Cash Flows	(+/?) Cash Flows	(?) Cash Flows
Инвестиционная деятельность	(?) Cash Flows	(?) Cash Flows	(?) Cash Flows	(+/?) Cash Flows	(+) Cash Flows
Финансирование	(+) Cash Flows	(+) Cash Flows	(?) Cash Flows	(+/?) Cash Flows	(+/?) Cash Flows

Поскольку любая компания в своем развитии стремится достичь стадии расцвета, то это стремление должно поддерживаться как на начальных этапах развития, так и в период стабильности и на более поздних этапах, если есть возможность произвести обновление компании и предотвратить ее исчезновение. На этапе расцвета компания должна стремиться удержать свои позиции.

Джеймс К. Ван Хорн признает показателем здоровья и нормального функционирования компании совокупность следующих значений денежных потоков: положительный денежный поток от операционной деятельности; отрицательный денежный поток от инвестиционной деятельности; положительный или отрицательный денежный поток от финансовой деятельности.

Таким образом, финансовые показатели из отчета о движении денежных средств позволяют с высокой степенью достоверности определить этап жизненного цикла, на котором находится компания. Для этого используются следующие индикаторы: потоки денежных средств: операционный, инвестиционный, финансовый; объем продаж; рост продаж; прибыль; рост прибыли; величина финансового рычага (таблица 3) Плескова О.В. Финансовая стратегия компании в концепции жизненного цикла // Известия УрГЭУ. - 2016. - №3. - с. 75-82; Розанова Н.М., Катайкова А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // Terra Economicus. - 2012. - Т. 10. - №?3. - С. 8-21..

Таблица 3. Оценки жизненного цикла компании

Показатель	Появление на рынке	Рост	Зрелость	Спад
Операционный поток	положительный или отрицательный	положительный	положительный	отрицательный
Инвестиционный поток	отрицательный	отрицательный	отрицательный	положительный
Финансовый поток	положительный	положительный	отрицательный	может быть любым
Объем продаж (уровень)	низкий	Средний	высокий	высокий/средний
Рост продаж	средний	Высокий	средний	отсутствует
Прибыль	отрицательная	положительная	положительная	отрицательная
Рост прибыли	высокий положительный	высокий положительный	низкий положительный	отрицательный

В отличие от традиционной микроэкономической теории, такой подход отражает динамику жизнедеятельности компании, что отражает многофакторность траектории движения компании по ее жизненному циклу, не ограничиваясь только классической целью максимизации прибыли.

Разработанная В. Дикинсон концепция была апробирована посредством анализа значительного количество компаний за период с 1989 года, когда стала обязательной отчетность для публичных компаний в форме Statement of Cash Flows, что аналогично Отчету о движении денежных средств, вплоть до 2005 года. Совокупное количество базовых исследованных базовых единиц данных, которыми являются показатели деятельности одной компании за один год, превысило 43 тысячи. При этом из анализа были исключены данные финансовых компаний, а также данные компаний с активами менее 1 млн. долларов США Dickinson, Victoria. 2011. Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm Life Cycle. The Accounting Review, Volume 86:6 pp. 1975..

Особенности управления деловой культурой зависят от жизненного цикла фирмы.

Основные задачи компании на этапе зарождения - выстоять в конкурентной борьбе, так как именно на этом этапе решается, будет ли существовать данная фирма в дальнейшем, т.е. перейдет ли она на стадию роста.

Этап зарождения требует от руководства компанией сосредоточения на следующих ключевых задачах Корпоративный рост: методология измерения и управленческий инструментарий (финансовый аспект) / Е.А. Каменева, О.Н. Лихачева, Е.Н. Мингалиев и др., под ред. Г.И. Хотинской. - М.: Научные технологии, 2013; Lawrence M. Miller Organization Life Cycles: The Creation and Destruction of Wealth http://www.lmmiller.com/assets/docs/Organization-Life-Cycles.pdf.:

· изучение потребительского спроса и особенностей поведения целевой аудитории товаров и услуг фирмы;

· конкурентный анализ (получение информации о деятельности конкурентов, выявление их преимуществ и недостатков, а также формулировка конкурентного и потребительского позиционирования компании);

· определение способов увеличения потенциала компании и направлений ее развития;

· совершенствование процессов управления, в том числе обеспечение эффективного использования ресурсов и управления персоналом, разработка механизма принятия оптимальных управленческих решений, определение зон и центров ответственности, а также формирование системы мотивации;

· привлечение дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

Если компания выполнила перечисленные задачи, начинается ее рост, которому сопутствуют процессы специализации и разделения управленческих функций, усложнение организационной структуры, увеличение количества используемых методов управления и разработка новых руководств, положений, процедур, политик, инструкций и нормативов.

Ключевым методам управления деловой культурой на этапе зарождения является единоличное управление или управление, осуществляемое небольшой группой единомышленников, предполагающее единоличное принятие решений и осуществление функций управления исключительно руководством компании. Целесообразность такого подхода обусловлена, прежде всего, небольшим размером компании на данном этапе.

На этапе зарождения, как правило, формируется линейно-функциональная организационная структура компании, основанная на централизации управления на высшем уровне, линейной вертикали управления и специализации управленческих функций по подсистемам компании.

В сфере взаимодействия на этапе зарождения реализуются методы интерактивных коммуникаций, корпоративных медиа (дискуссии через СМИ, Интернет-конференции, видеоконференции и др.), эффективно использование интегрированных прямых и опосредованных инструментов коммуникаций.

Можно говорить о том, что у компании на этом этапе отсутствует собственная деловая культура, но есть набор культур, которые в нее привносят ее учредители и сотрудники. Зябриков В.В. Стратегия, структура и культура организации // Российское предпринимательство. - 2010. - 1. Вып.1. - С. 41-47..

На этом этапе жизненного цикла очень важной является система "получение - передача информации", что побуждает руководство компании переходить в следующую стадию ее развития.

Основные задачи компании на этапе роста (расцвета):

· обеспечение устойчивого экономического роста и развитие;

· укрепление конкурентоспособности компании и ее продукции и услуг;

· переход на этап стабильности.

Этап роста требует от руководства компании фокусирования на следующих наиболее важных ключевых задачах:

· обеспечение необходимого для успешного развития баланса между стабильностью и устойчивостью и инновационностью;

· решение социальных проблем сотрудников для развития и закрепления заинтересованности работников персонала в его эффективной трудовой деятельности;

· поиск новых перспективных направлений развития компании при одновременном обеспечении и укреплении конкурентоспособности;

· внедрение прогрессивных методов управления на базе применения информационных технологий;

· поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией и др.

На этом этапе жизненного цикла управления основано на делегировании полномочий. Как правило, используется иерархическое принятие управленческих решений, предполагающее четкое разграничение компетенции и ответственности руководителей подразделений компании, каждый из которых принимает решения только в рамках имеющихся у него компетенций.

Наивысшего развития компания достигает на этапе зрелости, который требует от руководства компании фокусирования на следующих задачах:

· поддержание и увеличение эффективности работы компании;

· актуализация руководств, положений, процедур, политик, традиций, ценностей и др.;

· постоянный мониторинг организационной структуры управления для внедрения корректирующих изменений и обеспечения гибкости в соответствии с динамикой внешней среды;

· разработка стратегии развития компании;

· внедрение новых технологий во все процессы;

· постоянное развитие персонала.

Управление на этом этапе жизненного цикла должно быть коллегиальным, позволяющим некоторые управленческие решения принимать совместно, т.к. уровень развития компании затрудняет принятие адекватных управленческих решений одним человеком.

При определенных условиях и эффективных действиях руководства и сотрудников компании, она может достаточно долго находиться на этапе зрелости, но в какой-то момент неизбежно начинается спад.

На этапе спада в условиях большой централизации принятия управленческих решений, высокой бюрократии и консервативности компании, а также часто из-за регулярной смены высшего руководства, на первый план выходит задача изменения стратегии развития компании и проведения организационных изменений, обеспечивающих ее выживание.

Этап спада требует от руководства компании фокусирования на следующих ключевых задачах Farideh Rahimi, Saeed Fallah Study of Organizational Life Cycle and its Impact on Strategy Formulation // Procedia - Social and Behavioral Sciences 1th International Strategic Management Conference. - Volume 207. - Pages 50-58. - 20 October 2015.:

· рациональное использование имеющихся ресурсов с целью для их использования в тех направлениях, которые могут дать наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

· проработка вопросов слияний с другими отраслевыми или диверсифицированными компаниями;

· использование имеющегося у компании потенциала для запуска новых проектов, которые могут ее "обновить" - разработка новой продукции, выход на новые рынки и др.

На этом этапе на первый план выходит антикризисное управление, требующее централизации с целью возврата на этап зрелости или начала нового жизненного цикла. У компании происходит "раздвоение личности": на уровне неформализованных знаний существует реальное представление о компании, одновременно с этим формальные знания отражают представления, может быть и лучших, но ушедших времен.

В рамках настоящей работы подлежит определению соответственно наличие связи между указанными системами принятия решений и сложившейся внутри фирме в России деловой культуре, забегая вперед, следует отметить, что наиболее значимыми являются этап зарождения (младенчества) и этап спада.

Глава 2. Исследование деловой культуры авиационных компаний "Трансаэро" и "Ютэйр"

2.1 Исследование российского рынка авиаперевозок

Для определения места компаний "Трансаэро" и "Ютэйр" на рынке и выявления ключевых факторов внешней среды, оказывающих влияние на развитие всех авиаперевозчиков, в том числе, анализируемых компаний, был проведен анализ российского рынка авиаперевозок.

Анализ динамики рынка показал, что в 2015 году пассажиропоток всех российских перевозчиков сократился с 93,2 млн. пассажиров в 2014 году до 92,1 млн. в 2015 году, падение составило 1 % (рис. 6). В то же самое время пассажирооборот сократился на 6 % (с 241 млрд. пкм до 227 млрд. пкм). Меньшее падение пассажиропотока было вызвано тем, что пассажиры сокращенных прямых маршрутов из регионов стали пользоваться трансфером через узловые аэропорты-хабы, формально увеличивая статистику по количеству перевезенных пассажиров Годовой отчет ПАО "Авиакомпания Ютэйр" за 2015 год..

Рис. 6. Динамика пассажирооборота российских авиаперевозчиков

Несмотря на рост показателей авиаперевозчиков, согласно статистике Федерального агентства воздушного транспорта (Росавиации), в 2016 году зафиксировано падение российского рынка пассажирских авиаперевозок на 3,8 % к уровню 2015 года Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/413449.html.

Анализ данных ключевых игроков рынка показал, что в 2016 году "Аэрофлот" увеличил объем пассажирских перевозок на 11 %, до 29 млн. человек, "Сибирь" - на 15,8 %, до 9,5 млн. пассажиров, "Россия" - в 1,7 раза, до 8,09 млн. человек. Рост пассажирских перевозок "Ютэйр" составил 20,1 % - до 6,65 млн. человек, "Уральских авиалиний" - 18,8 %, до 6,46 млн. человек Как изменился рынок авиаперевозок в 2016 году? http://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/kak-izmenilsia-rynok-aviaperevozok-v-2016-godu. Можно говорить о том, что все ключевые игроки рынка показали рост своих показателей, что связано, прежде всего, с постепенным восстановлением российской экономики и покупательной способности населения после кризиса, следствием чего является рост спроса на использование услуг авиаперевозчиков.

...