На рис. 7 представлена диаграмма с распределением долей рынка российских авиакомпаний.

Рис. 7. Распределение долей авиакомпаний по объему перевозок пассажиров в 2016 году

Лидером является "Аэрофлот" - 33,05 %. Также стоит учитывать, что дочерними компаниями "Аэрофлота" являются авиакомпании "Россия", "Победа" и Аврора. Общая доля группы чуть менее 50 %. На втором месте "Сибирь" (S7) и ее дочерняя компания "Глобус", доля которых составила 14,99 %.

Для сравнения на рис. 8 представлена структура рынка по игрокам в 2015 году.

Рис. 8. Распределение долей авиакомпаний по объему перевозок пассажиров в 2015 году

Как видно, анализируемая компания "Ютэйр", входит в тройку лидеров независимо от того, учитываются при расчете долей рынка дочерние компании "Аэрофлота" и "Сибири" или нет. Рост доли рынка "Ютэйр" составил за год 1,49 п.п., этот вывод сделан с учетом следующего допущения - доля рынка "Трансаэро" в 2015 году отнесена к "остальным", соответственно если брать исключительно данные за 2015 год, то "Ютэйр" займет 4 место.

Если говорить о компании "Трансаэро", то при сравнении пассажиропотока в 2013 и 2016 годах видно, что доля компании в 2013 году составляла 15 %, она занимала второе место на рынке (рис. 9) Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики. Спроса на авиаперевозки. Октябрь 2016 http://ac.gov.ru/files/publication/a/10587.pdf. В 2016 году после банкротства компании ее доля перераспределилась между другими игроками.

Рис. 9. Пассажиропоток по игрокам рынка за 9 месяцев 2013 и 2016 годов

Данные позволяют говорить о высоком уровне консолидации отрасли - суммарная доля трех крупнейших игроков (CR3) составляет 71,33 %. На долю трех крупнейших игроков в 2015 году приходилось 56,42 % рынка, что позволяет говорить о тенденции консолидации отрасли. Согласно теории жизненного цикла отраслей, при таких показателях концентрации (CR3) отрасль переходит на этап консолидации или равновесия, при котором рынку свойственны Динз Г. Крюгер Ф., Зейзелья С. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.:

Данный этап консолидации отрасли характеризуется жестокой ценовой конкуренцией, которая приводит к потере доходности всех игроков рынка.

В таблице 4 представлены ключевые показатели всех игроков российского рынка авиаперевозок. Анализ данных таблицы 4 позволяет сделать вывод о том, что компания "Ютэйр" в 2016 году перевезла на 20,1 % пассажиров больше, чем в 2015 году, что привело к росту пассажирооборота на 8,5 % и росту занятости кресел на 2 п.п. В то же время, как будет показано далее, рост натуральных показателей под влиянием факторов внешней среды не привел к пропорциональному росту денежных показателей деятельности компании. деловая культура стратегия управление

Российский рынок авиаперевозок с 2016 года находился на этапе оздоровления, при этом наблюдалась постепенная стабилизация структуры спроса. Авиационная и туристическая среда в нынешних условиях являются уязвимыми, поскольку зависят от множества факторов. Наибольшее влияние обычно оказывают политическая ситуация и состояние экономики: любые отклонения в ту или иную сторону, безусловно, отражаются на пассажиропотоке. В 2015 году произошло перераспределение спроса в пользу внутрироссийских направлений: по данным Росавиации, около 64 % пассажиров предпочли внутренние направления, ещё 29 % - международные (без учёта СНГ). Оставшиеся 7 % составляли рейсы в СНГ Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/ 413449.html..

Таблица 4. Перевозки пассажиров и пассажирооборот в 2016 году (внутренние и международные перевозки) Данные Росавиации о перевозке пассажиров и пассажирообороте за январь-декабрь 2015-2016 гг. (международные и внутренние перевозки) http://www.favt.ru/public/materials//4/6/e/1/5/ 46e15e2a5e762d0850aee65cc30ef696.pdf.

Обобщение результатов анализа рынка позволило выявить ключевые факторы влияния, определяющие перспективы развития российского рынка авиаперевозок и сделать прогноз, что в 2017 году спрос на внутрироссийские направления сохранится, доля внутренних перевозок останется в пределах 60-65 %, а рынок вернется к показателям уровня 2015 года Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/413449.html.

В условиях рецессии и падения реальных доходов населения все более заметны растущие различия в роли авиации и железных дорог для граждан с различными доходами и целями перемещения. Состоятельные слои населения и работники в командировках продолжают использовать авиацию - падение активности есть, но оно не столь велико, как у железных дорог. Можно ожидать дальнейшего увеличения авиаперевозок за счет роста общей интенсивности жизни в стране и желания сэкономить время в деловых поездках и на отдыхе, о чем говорилось ранее.

Важно отметить, что именно железнодорожный транспорт является основным "заменителем" авиаперелетов. В динамике потоков пассажиров на железнодорожном и авиационном транспорте виден фактор социального неравенства. С 2012 года идет постепенное снижение пассажирооборота на железнодорожном транспорте: в 2015 году его величина была на 13 % ниже уровня 2010 года, хотя в авиационной отрасли даже с учетом спада 2015 года прирост за 5 лет по сравнению с 2010 годом составил 54 % (рис. 10) Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/413449.html.

Рис. 10. Динамика пассажирооборота воздушного и железнодорожного транспорта, номинальных и реальных располагаемых доходов населения, 2008-2015 годы

За этими различиями стоят несколько факторов:

· общий рост "оценки важности скорости перемещения";

· изменения в поведении части населения при росте номинальных доходов (переключение на авиасообщение);

· сближение стоимости перелетов с ценами на железнодорожные билеты на те же расстояния в силу ценовой политики ОАО "РЖД" Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики. Спроса на авиаперевозки. Октябрь 2016 http://ac.gov.ru/files/publication/a/10587.pdf..

Турция и Египет являлись ключевыми популярными туристическими направлениями для жителей России, поэтому введение ограничений на авиасообщение с данными странами повлияло и на смежные отрасли. С серьезными трудностями столкнулись российские туроператоры, а столичные аэропорты отметили снижение числа пассажиров из-за падения внутренних транзитных авиаперевозок. Это связано с тем, что в России зарубежные перелеты сконцентрированы в международных аэропортах крупных городов (так, на Московский авиационный узел приходится около половины всего авиационного пассажиропотока России).

Из изложенного следует, что условия деятельности авиакомпаний являются высококонкурентными и сильно зависят от политического фактора, социального и экономического, так как по политическим причинам значительно снизились объемы чартерных перевозок в Турцию и Египет. В то же время качественное снижение в объемах перевозок связано с экономическими и социальными факторами, так как реально располагаемые доходы у населения с начала 2014 года показывают снижение, несмотря на рост номинальных денежных доходов.

Смежная конкурентная транспортная отрасль в виде железнодорожного транспорта частично потеряла популярность из-за введения новой системы тарифов, что обеспечивает незначительный рост объема авиаперевозок в период с 2012 года.

2.2 Оценка финансового состояния и рыночных позиций компаний "Трансаэро" и "Ютэйр"

2.2.1 "Трансаэро"

В данном разделе проанализирована стратегия "Трансаэро" с целью выявления ее влияния на развитие и финансовые показатели компании.

ОАО "АК "Трансаэро" - первая частная авиакомпания в России, базируется в Москве и Санкт-Петербурге. До своего банкротства в 2015 году авиакомпания выполняла рейсы в более 260 пунктов назначения по всему миру и в России. По пассажирообороту авиакомпания входила в число семи крупнейших авиакомпаний Европы и 30 крупнейших авиакомпаний мира. Воздушный флот авиакомпании состоял из 104 современных лайнеров, куда входили самолеты Boeing 777, Boeing 747, Boeing 767, Boeing 737, Ту-214 и два грузовых Ту-204 С Трансаэро получила убыток не от основной деятельности http://www.vestifinance.ru/articles/59344..

"Трансаэро" стала единственной российской компанией, которая вошла в число 20-ти наиболее безопасных авиаперевозчиков мира по версии немецкого исследовательского центра JACDEC. "Трансаэро" поднялось в рейтинге безопасных авиакомпаний мира https://lenta.ru/news/2015/01/30/avia/..

Компания "Трансаэро" основана в 1991 году и контролировалась супругами Ольгой и Александром Плешаковы, последний является сыном Т. Анодиной, возглавлявшей Международный Авиационный Комитет на протяжении существования "Трансаэро". Плешаковым принадлежит более 60 % компании, еще 13,01 % - квазиказначейский пакет.

Философия компании - бережное отношение к тем профессиональным ценностям и традициям, которые были сформированы внутри коллектива, но при этом - постоянное стремление к новаторству Гендиректор "Трансаэро" рассказала об изменении стиля авиакомпании.

http://aviado.ru/news/analytics/20150529/27492/..

Компания создана и управляется семьей, в связи с чем одной из объявленных ценностей являются профессиональные династии в разных направлениях деятельности. Бытует даже мнение, что "Трансаэро" - это средняя дочка в семье Плешаковых. "Мы - наша команда, наши пассажиры и наши партнеры - как одна большая семья". Семья - это гордость за прошлое, уважение к настоящему, оптимизм по отношению к будущему. Компания росла и развивалась, базируясь на своем богатом опыте полетов, традициях безопасности и общих человеческих ценностях.

Анализ, проведенный в разделе 2.1, показал, что в 2013 году компания являлась вторым в России авиаперевозчиком при расчете долей рынка основных игроков без учета дочерних компаний. В 2015 году компания попала под процедуру банкротства и ушла с рынка, что привело к перераспределению ее доли между остальными игроками рынка.

Анализ стратегических целей за период с 2013 по 2015 представляется затруднительным, так в годовой отчетности компании за 2012 год Годовой отчет компании "Трансаэро" за 2012 год.

https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2. стратегические цели были обозначены исключительно через косвенные задачи, которые были разрешены в отчетном году, при этом в Миссии компании обозначен стратегический приоритет - постоянное развитие маршрутной сети и продукта с повышением эффективности деятельности предприятия.

При анализе заявленных обозначенных руководством компании стратегических целей в 2014 году можно указать на следующее решение Совета директоров компании, который, оценивая состояние и перспективы рынка авиаперевозок, одобрил в октябре 2013 года новую стратегию развития "ТРАНСАЭРО" на период до 2018 года Годовой отчет компании "Трансаэро" за 2013 год.

https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2.: "Рациональный рост, эффективность и концентрация". Основной новой стратегии по заявлению стало существенное повышение эффективности производственной и финансовой деятельности всей компании при умеренном росте и концентрации на приоритетных направлениях.

Предполагалось, что на протяжении 2014-2015 гг. компания будет проводить значительный комплекс работ, направленных на подготовку к освоению и эксплуатации новейших самолетов А-380 и других новых типов, с появлением этих самолетов в своем флоте компания связывала следующий этап развития.

Впоследствии в годовой отчетности за 2014 год Годовой отчет компании "Трансаэро" за 2014 год.

https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2. основными целями компании в 2014 году были определены: (i) продолжение реализации Стратегии Общества "Выдержанный рост, концентрация и эффективность". (ii) выработка и реализация комплекса мер по обеспечению деятельности Общества в 2015 году в сложных внешних условиях. (iii) подготовка к эксплуатации новых типов самолетов А 380, Boeing 747-8, А 321.

Изменения внешней среды во второй половине 2014 года объективно не были предусмотрены самым негативным прогнозом компании, что непосредственно было признано руководством в годовом отчете за 2015 год, что фактически руководство было вынуждено с декабря 2014 года в "ручном" режиме переходить от стратегии лидера к стратегии преодоления.

Общество в годовой отчетности указало на достижение успехов по направлениям региональных и международных перевозок, указав при этом на финансовые риски, связанные с ростом цены заимствований.

Руководство компании, осознавая глубину проблемы, перенесло сроки поставок новых самолетов, отрапортовало о модификации старых судов и подготовке к поступлению используемых А 321.

Годовой отчёт "Трансаэро" по результатам 2014 года показал, что за год ухудшились финансово-экономические показатели, и компания понесла убыток в размере 19,3 млрд. рублей по РСБУ. При этом чистые отрицательные курсовые разницы составили 9,5 млрд. рублей, а рост процентов по валютным кредитам - 1,37 млрд. рублей. Выручка компании за отчётный год составила 117 млрд. рублей против 109,7 млрд. рублей по итогам 2013 года ОАО "АК " Трансаэро"" опубликовало годовой отчёт за 2014 год https://www.conomy.ru/articles/2015/7/14/oao-ak-transaero-opoublikovalo-godovoy-otchyot-za-2014-god-2775..

Число перевезённых пассажиров составило 13,2 млн. человек, что на 5,6 % больше результатов 2013 года. Также выполнено более 77,7 тыс. рейсов, что на 7,4 % больше, чем в предыдущем году.

Структура доходов "Трансаэро" в 2014 году представлена на рис. 11. На долю внутренних пассажирских перевозок (ВВЛ) приходилось 22 %, международных (МВЛ) - 70 %.

Рис. 11. Структура дохода "Трансаэро" за 2014 год

По опубликованным компанией данным, за первое полугодие 2015 года совокупная выручка "Трансаэро" от всех видов деятельности составила 50,4 млрд. руб., что на 3 % больше, чем за аналогичный период прошлого года. Выручка от основной деятельности - авиаперевозок - выросла на 5 % до 49,8 млрд. рублей. При этом выручка от пассажирских перевозок увеличилась на 6 %, что быстрее роста пассажиропотока, который вырос на 0,4 % за указанный период. Доход на один пассажиро-километр вырос на 19 % Трансаэро публикует отчетность за 6 месяцев 2015 года http://www.anews.com/p/28898113/..

В первом полугодии 2015 года "Трансаэро" продолжала выполнять обязательства перед банками-кредиторами, несмотря на рост процентных ставок и снижение курса рубля. Размер платежей составил 6,4 млрд. руб., что на 3 млрд. руб. больше, чем за первое полугодие 2014 года. Чистый убыток сократился на 30 % до 8,6 млрд. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, несмотря на неблагоприятные внешние факторы, при которых отрицательная курсовая разница составила более 3,4 млрд. руб.

В подобных макроэкономических условиях на фоне общего снижения потребительского спроса, повышения волатильности курса рубля, роста банковских процентных ставок компания сумела увеличить пассажирский поток и выручку, сохранить самый высокий коэффициент загрузки пассажирских кресел среди крупнейших авиакомпаний страны, составляющий 82,5 %, существенно сократить финансовый убыток. Авиаперевозчик продолжал реализацию программы повышения эффективности своей деятельности, которая, в частности, включала оптимизацию провозных емкостей и маршрутной сети, дальнейшее сокращение расходов, повышение доходности бизнеса.

Однако, несмотря на положительную динамику развития компании, которая была показана в отчетах, осенью 2015 года у "Тансаэро" был отозван летный сертификат и в отношении компании было возбуждено дело о несостоятельности. В отчетности по МСФО за 2014 год перевозчик пересмотрел свой результат за 2013 год. После переоценки чистый убыток авиакомпании составил 13,34 млрд. рублей, хотя ранее компания отчитывалась о прибыли в 788 млн. руб. Приземлилась в убытке https://lenta.ru/articles/2015/05/26/transaero/. Такой пересмотр результатов предыдущих периодов - экстраординарное событие для публичной компании: это подрывает доверие инвесторов. "Если бы акции "Трансаэро" были более ликвидны и находились в портфелях большего количества инвесторов, следствием было бы резкое падение котировок в первый же день торгов.

При этом если смотреть на отчетность по РСБУ, то за 2013 год компания получила чистую прибыль в 1,02 млрд. руб. и выплатила с нее своим акционерам 138 млн. руб. дивидендов. В отчетности за 2014 год результат был пересмотрен, и убыток по итогам 2013 года составил 16,4 млрд. руб. После пересмотра показателей ни о каком возврате речь не шла, хотя в соответствии с законодательством РФ эти средства акционерам выплачиваются именно из нераспределенной прибыли или прибыли за год.

Кроме того, по решению руководства "Трансаэро" значительно изменилась оценка стоимости бренда компании в 2014 году сразу на 59,1 млрд. руб. до 61,2 млрд. руб. ($1,2 млрд.) По данным исследования Brand Finance, близкая стоимость у брендов британского лоукостера Easy Jet и австралийской Qantas, самый дорогой бренд сектора - у Emirates ($6,6 млрд.). Бренд "Аэрофлота" оценен в $1 млрд. "Трансаэро" попыталась спрятать огромные убытки за стоимостью бренда https://bankrothelp.ru/ bankrotstvo-aviakompanii/transayero-aviakompaniya-bankrot.html.

По мнению аудиторской компании "РСМ Русь", нет достаточных доказательств того, что указанная стоимость бренда "Трансаэро" соответствует "принципам определения справедливой стоимости нематериальных активов по данным активного рынка, что предусмотрено принципами МСФО. В самой компании утверждают, что она провела переоценку своих товарных знаков впервые за шесть лет.

Подобная переоценка нематериальных активов беспрецедентна для российской авиаотрасли. Но отчетность "Трансаэро" отражает общую ситуацию на российском авиарынке: операционные расходы опережают рост доходов большинства перевозчиков и самые радикальные меры по сокращению издержек давно не могут компенсировать убытки.

Обращала на себя внимание и непонятная финансовая деятельность компании, отраженная в отчете "Трансаэро" за 2014 год. Как указывается в отчетности по МСФО, компания в 2014 году обменялась займами со своей кипрской "дочкой" - Jeimbo Cyprus Limited, являющейся одновременно акционером перевозчика. Организация предоставила дочерней организации заем в 0,6 млрд. руб., а та в свою очередь одолжила материнской компании 0,8 млрд. руб. Срок погашения кредитов - 2016 год, и оба они должны быть погашены денежными средствами.

Задержка в обнародовании итогов финансовой деятельности компании за первый квартал вполне может объяснялась тем, что перевозчик решил дождаться выделения средств господдержки. "Трансаэро" обращалась за очередными госгарантиями для рефинансирования долгов. В декабре 2014 года компания получила гарантии на 9 млрд. руб. по кредиту ВТБ, который пошел на поддержание операционной деятельности.

Общий долг авиакомпании на конец 2014 года составлял 64,8 миллиарда рублей (исключая обязательства по финансовой аренде). В 2015 году "Трансаэро" вела переговоры с синдикатом кредиторов (его координирует ВТБ) о реструктуризации долга, для этого необходимо выделение новой госгарантии.

По итогам 2015 компания признала себя банкротом и объявила о прекращении 24-летней перевозочной деятельности. По оценке компании, она была второй пассажирской и третьей грузовой авиакомпании страны, входившей в топ двадцати мировых авиакомпаний по безопасности и надежности и в топ тридцати мировых авиакомпаний по пассажирообороту в 2014 году Годовой отчет ОАО "Трансаэро" за 2015 год..

Наступившему банкротству способствовали внешние факторы, указанные в разделе 2.1, дополнительно к ним, как указывалось ранее можно отнести продолжение выполнение стратегии лидера рынка.

Таким образом, можно говорить о том, что, несмотря на сложную финансовую ситуацию, компания продолжала активное развитие, открывая новые направления, активизируя онлайн-канал продаж, реализуя программы социальной ответственности и инвестируя в обновление самолетного парка.

Следует проанализировать, как именно компания "Трансаэро" использовала свои некогда конкурентные преимущества накануне банкротства:

1. Известный в России и мире.

Несмотря на известность бренда и сложности на рынке, в 2014-2015 годах компания заявляла о планируемом ребрендинге. Затраты на ребрендинг, в частности перекрашивание авиапарка, оценивались в сумму на уровне 10 млн. долл. Поэтому часть вновь запрашиваемых у Правительства РФ авиакомпанией денежных средств могла пойти на перекраску самолетов.

В рамках ребрендинга авиакомпания была намерена избавиться от старого логотипа, поскольку перевозчик не проводил ребрендинг с момента основания в 1990 году. Расходы на покраску самолета составляют от нескольких десятков до 100 тыс. долл., исходя из авиапарка компании в 103 лайнера, затраты на перекраску могли достичь 10 млн. долл. "Трансаэро" затеяла ребрендинг на фоне кризиса в авиаотрасли https://lenta.ru/news/2015/04/09/transaero/.

Возможный ребрендинг авиакомпания запланировала на фоне непростой ситуации в российской авиаотрасли: отечественные авиаперевозчики терпели убытки с лета 2014 года из-за снижения пассажиропотока и общего экономического спада в российской экономике. Дополнительно следует отметить, что информация о планируемом ребрендинге была доведена до рынка после сдачи отчетности за 2014 год, согласно которой бренд компании был оценен в 60 млрд. руб., что могло привести к дальнейшему росту стоимости обновленного бренда.

2. Широкая маршрутная сеть из крупнейших городов России: Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и Новосибирска.

Как было сказано выше, даже в 2015 году, накануне объявлении компанией себя банкротом, она продолжила расширение маршрутной сети. В том числе, компания активно развивала внутренние перевозки под влиянием изменений внешней среды.

3. Уникальный в регионе парк широкофюзеляжных воздушных судов.

Ранее было показано, что компания инвестировала в 2014 и 2015 гг. в обновление парка самолетов, изменив сроки поставки наиболее дорогих самолетов - А 380 и Boeing 787, она не отказалась от планов принять в флот А 321.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы о том, что компания в своей деятельности действовала в соответствии со своей миссией, стратегией и ценностями, фактически игнорируя изменение внешней среды.

Можно утверждать, что указанные в разделе 2.1. факторы и обстоятельства изменения рыночной обстановки, руководство компании предприняло попытку учесть в деятельности компании в 2014 году, так как осенью 2014 года, за год до банкротства, компания начала реализацию программы повышения эффективности бизнеса. В ее рамках компания начала оптимизировать маршрутную сеть и провозные емкости, что должно было обеспечить повышение доходности, ощутимо увеличить объемы собственных продаж и число транзитных пассажиров, открыла новые международные рейсы с повышенным пассажирским спросом.

Главной причиной банкротства авиаперевозчика называются долги, которые выросли в связи с ухудшением экономической ситуации в стране в целом и с падением курса рубля. Несмотря на получение в начале 2015 года государственной помощи в размере 9 млрд. руб., авиакомпания обанкротилась. При этом общий долг Трансаэро составил более 250 млрд. руб. Кризис наблюдался в деятельности авиакомпании и ранее, когда руководство просило у государства финансовую помощь, чтобы удержаться на плаву. До сентября 2015 года Трансаэро справлялся с исполнением взятых обязательств, используя полученные от государства субсидии в размере 9 млрд. руб. для снижения цен на будущие перевозки для поддержания высокого спроса на свои услуги, однако впоследствии вновь возникли проблемы, при этом второй раз предоставлять авиаперевозчику помощь государство отказалось.

В связи с невозможностью выполнения обязанностей по перевозке граждан в октябре 2015 года была приостановлена продажа билетов на рейсы компании "Трансаэро" попыталась спрятать огромные убытки за стоимостью бренда https://bankrothelp.ru/ bankrotstvo-aviakompanii/transayero-aviakompaniya-bankrot.html..

Обобщая результаты проведенного исследования финансового состояния, рыночных позиций и стратегии компании "Трансаэро", можно сделать следующие выводы:

1. "Трансаэро" обладала четко сформулированными миссией, стратегией и ценностями, в соответствии с которыми осуществлялась стратегическая и операционная деятельности компании в сфере продаж, клиентских процессов, географии работы и др.

2. По итогам 2015 года компания сохранила второе место на рынке пассажирских перевозок, проработав всего 9 месяцев. До последнего руководством компании "Трансаэро" предпринимались все действия для сохранения высоких показателей перевозки вплоть до момента фактического отстранения руководства от управления компанией. Можно сделать вывод о том, что, в соответствии с концепцией Филипа Котлера, компания "Трансаэро" реализовывала стратегию лидерства, объективно являясь одним из лидеров рынка Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2015.. Компания имела некоторые шансы стать полноценным лидером, однако сместить с лидерской позиции государственную компанию "Аэрофлот", было крайне сложно в силу объективных причин, поэтому компания сохраняла место второго игрока рынка, предпринимая попытки смещения лидера сразу по различным направлениям - стратегия увеличения своей доли рынка путем активного продвижения и формирования лояльности клиентов, расширения маршрутной сети, работы по всем клиентским и ценовым сегментам (от "Дисконт" до "Империал"), повышения качества обслуживания, внедрения процессных инноваций и др.

Значительное количество воздушных судов в операционном лизинге с платежами в иностранной валюте фактически нивелировали возможности адекватно подстраиваться под изменения во внешней среде.

3. Быстрорастущие компании, являющиеся лидерами рынка, имеют сильную (часто авторитарную) корпоративную культуру, которая направлена на стремительное развитие компании, укрепление ее рыночных позиций и имеет четкую клиентскую направленность. Именно это отражают ценности "Трансаэро", приведенные выше. Кроме того, наличие авторитарности подтверждается четкой "привязкой" компании к первому лицу и его продвижении. Например, в 2014 году генеральный директор авиакомпании Ольга Плешакова заняла первое место в рейтинге 50 самых влиятельных деловых женщин России, а также ей была вручена одна из высших наград Французской Республики - орден "За заслуги". Также подтверждение данной гипотезы будет получено в главе 3. Председателем Совета директоров Трансаэро являлся её супруг - Александр Плешаков, занимавший пост исполнительного директора авиакомпании и который является сыном другому члену совета директоров - Татьяне Анодиной, главе МАК, в полномочия которого входит контроль за безопасностью авиаперевозок в России и странах СНГ.

4. Можно сделать предположение о том, что компания "Трансаэро" находилась на момент банкротства на затянувшемся этапе жизненного цикла "Младенчество", т.е. компания перешла на этап смерти, минуя этапы роста, расцвета и стабильности. Основным приоритетом для компании являлось активное развитие и сохранение второго места на рынке, кроме того, компания концентрировалась вокруг ее собственников и имела тесную привязку к ним. Это подтверждается тем, что компания существовала на рынке всего 24 года, в то время как к 2015 году "Аэрофлот" функционировал уже более 83 лет, кроме того, "Трансаэро" активно развивалась, что подтверждается реализуемыми ею мероприятиями. В главе 3 данная гипотеза будет проверена на основе оценки динамики финансовых показателей.

2.2.2 "Ютэйр"

В данном разделе по аналогии с разделом 2.2.1 проведено исследование стратегии и финансовых показателей компании "Ютэйр".

Авиакомпания "Ютэйр" была основана в 1967 году первоначально как Тюменское управление гражданской авиации, преобразованное в 1991 году в авиакомпанию "Тюменьавиатранс", впоследствии реорганизованное в 2002 году в авиакомпанию "Ютэйр", на момент проведения настоящего исследования компания существует более 50 лет.

Помимо авиакомпании, которая является ядром группы "Ютэйр", последняя включает в себя компании, осуществляющие эксплуатацию воздушных судов (самолетов и вертолетов), а также компании по ремонту и техническому обслуживанию воздушных судов, подготовке персонала, сервисному обеспечению рейсов и продаже авиаперевозок. Крупнейшим акционером "Ютэйр" является НПФ "Сургутнефтегаз", имеющий почти 70 % пакета акций компании.

В 2015 году самолетами Авиакомпании "Ютэйр" перевезено 5 530 348 пассажиров. Авиакомпания выполняет рейсы более чем по 165 направлениям, свыше 50 из которых уникальные, обладает современным парком воздушных судов, насчитывающим 65 самолетов и 216 вертолетов.

Основным хабом компании является московский международный аэропорт "Внуково", через который ежедневно проходит более 130 рейсов авиаперевозчика. Штаб-квартира расположена в Сургуте. Авиакомпания "Ютэйр" входит в регистр операторов IOSA с 2008 года.

Авиакомпания "Ютэйр" осуществляет свою деятельность на основе принципов рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов и сохранение позиции современного, первоклассного, конкурентоспособного авиационного оператора.

Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса.

Следует отметить постепенные корректировки стратегии компании на протяжении исследуемого периода в 2012-2016 гг.

Так в 2012 год компанией были объявлены следующие стратегические цели Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2012 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2.:

· в пассажирских перевозках: (i) обеспечение роста рыночной капитализации, (ii) упрочение положения конкурентного сетевого авиаперевозчика;

· в вертолётных услугах: (i) выход на рынок операций на прибрежном шельфе; (ii) развитие применения легких вертолетов; (iii) упрочнение ведущего положения путем слияний и поглощений.

При этом компанией были прямо обозначены пути реализации приведенных целей.

Впоследствии стратегические цели компании согласно годовому отчету 2013 года Сайт Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2013 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/ files.aspx?id=1171&type=2. значительно скорректировались:

· в пассажирских перевозках: (i) Снижение операционных издержек за счет использования самолетов современного поколения, оптимизация процедур управления операционной деятельностью, взаимоотношений с пассажирами, поддержания летной годности путем внедрения эффективных ИТ-решений; (ii) Повышение доходности в сегменте чартерных операций путем развития чартерных программ по наиболее востребованным туристическим направлениям, а также увеличение объемов вахтовых перевозок на самолетах; (iii) Создание и развитие нового коммерческого продукта, основанного на внедрении гибридной модели пассажирских перевозок, подразумевающей следующее: снижение удельных затрат на перевозку одного пассажира за счет использования топливоэффективных современных среднемагистральных самолетов с повышенной пассажировместимостью; отказ от фиксированного бизнес-класса; продвижение онлайновых технологий взаимодействия с пассажирами (специализированные веб-тарифы, веб-регистрация, предоставление приложений для мобильных устройств); расширение перечня платных дополнительных услуг; участие в проекте по созданию нового аэропорта, специализирующегося на обслуживании авиапассажиров сегмента низкобюджетных перевозок (аэропорт "Ермолино", Калужская обл.) и его использование в будущем для построения маршрутной сети "ЮТэйр".

· в вертолётных услугах: (i) Выход на рынок операций на прибережном шельфе Важнейшей задачей в области дальнейшего расширения вертолетной деятельности является выход и закрепление позиций на международном рынке обеспечения деятельности нефтегазодобывающих компаний на прибрежном шельфе. Являясь стартовым заказчиком (launch customer) вертолетов EC175, вертолетное подразделение авиакомпании "Ютэйр" в 2013 году проводило подготовительные мероприятия для начала деятельности в указанном направлении в 2014-2015 гг. (ii) Развитие применения легких вертолетов Расширение флота авиакомпании "ЮТэйр" проходит за счет новых типов воздушных судов, преимущественно новых легких типов вертолетов, используемых в специальных видах авиаработ (аэровизуальные работы, мониторинг нефте- и газопроводов, лесопатрульные работы и экстренная медицинская эвакуация), бизнес-авиации, чартерных полетах и т.д. (iii) Выделение вертолетного сегмента "Ютэйр" в самостоятельное бизнес-направление.

Из изложенного следует, что изменения во внешней среде привели к тому, что в 2014 году компания "Ютэйр" пересмотрела свою стратегию развития. Стратегия ускоренного наращивания доли рынка (как показал проведенный выше анализ, которая была свойственна "Трансаэро" до фактической смены менеджмента, являющейся одним из лидеров рынка) сменилась стратегией повышения экономической эффективности, включающей отказ от высокорисковых проектов, замораживание инфраструктурных проектов с длительными сроками окупаемости, существенное снижение производственных расходов, изменение организационной и корпоративной структуры. Основные направления новой стратегии развития легли в основу программы по повышению эффективности и оптимизации производственных расходов, получившей название "Импульс", призванной обеспечить стабильную и эффективную деятельность компании в новых экономических условиях.

В 2013 году начался процесс реорганизации вертолетного бизнес-направления "Ютэйр" в самостоятельное. Цель этого процесса - улучшение управляемости производственными процессами, повышение финансовых показателей, эффективности и прозрачности всей деятельности, впоследствии в 2014 году пассажирские самолетные перевозки и вертолетные перевозки были выделены в отдельные бизнес-направления (кластер). При этом численность административно-управленческого аппарата Группы компаний была сокращена более чем на 40 % Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2014 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2..

Новая стратегия отразилась на показателях деятельности компании, что отражается динамикой перевозок "Ютэйр" пассажиров представлена на (рис. 12) Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2015 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2. и динамикой выручки "Ютэйр" Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2015 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2. (рис. 13).



Рис. 12. Динамика перевозки пассажиров компанией "Ютэйр", млн. чел.

Причины падения перевозок были объяснены ранее в разделе 2.1.

Рис. 13. Динамика выручки компании "Ютэйр", млрд. руб.

По состоянию на 31.12.2015 самолетный парк Авиакомпании "Ютэйр" насчитывал 65 самолетов, включая 47 самолетов Boeing 737, 3 Boeing 767 и 15 ATR 72-500.

В 2015 году в рамках программы по повышению эффективности и структурной оптимизации издержек был сокращен парк авиакомпании и оптимизирована маршрутная сеть, что привело к сокращению производственной программы авиакомпании на 45 %.

Наибольшее сокращение пришлось на чартерную программу: объем в 11,3 млрд. км в 2014 году был сокращен до 2,4 млрд. км в 2015 году.

Регулярная программа сократилась с 14,5 млрд. км до 11,8 в связи с выводом из эксплуатации некоторых воздушных судов. Основное влияние на динамику показателей загрузки и пассажиропотока оказало сокращение чартерной программы, общая доля чартеров в производственной программе сократилась с 44 % до 17 %.

При общесетевом снижении загрузки с 80 % в 2014 году до 70 % в 2015 году, загрузка регулярной программы снизилась гораздо меньше: с 72 % до 67 %.

При сокращении объемов производственной деятельности на 52 %, производственная деятельность на регулярных маршрутах сократилась всего на 24 % (с 10,4 млрд. пкм в 2014 году до 7,9 млрд. пкм в 2015 году). Общий пассажиропоток регулярной программы сократился на 22 % (с 6,4 млн. пассажиров в 2014 году до 4,9 млн. пассажиров в 2015 году).

В 2015 году "Ютэйр" продолжила реализацию программы по повышению эффективности и оптимизации производственной деятельности, начатой летом 2014 года. Программа направлена на обеспечение стабильной и эффективной деятельности компании в новых экономических условиях, преодоление финансовых трудностей, повышение эффективности деятельности и привлекательности компании для инвесторов и партнеров. Программа повышения эффективности и оптимизации производственных процессов разработана на основе анализа лучших мировых практик авиационной отрасли. Она затронула все основные подразделения Группы "Ютэйр": сократилось число дочерних и зависимых обществ, часть из них прошла через процесс реструктуризации. Проведена работа по оптимизации маршрутной сети и парка воздушных судов, что позволило адаптироваться к ухудшению экономических условий и обеспечить устойчивость бизнеса.

На фоне неблагоприятных экономических условий в 2015 году авиакомпания "Ютэйр" реализовала мероприятия, призванные повысить экономическую эффективность деятельности. Компания оптимизировала маршрутную сеть, сокращала избыточные провозные емкости, работала над повышением доходности, снижала издержки, сохраняя при этом одним из важнейших приоритетов производственной деятельности обеспечение высочайшего уровня безопасности полетов (поддержание высокого уровня летной годности воздушных судов, подготовка экипажей и др.).

Одной из основных причин операционного убытка компании в 2015 году (убыток от продаж) является снижение доходов от регулярных перевозок, что связано с продолжающейся рецессией в отрасли. Снижение покупательной способности населения и снижение подвижности населения привели к сокращению пассажиропотока.

В декабре 2015 года Авиакомпания "Ютэйр" успешно завершила сделку по рефинансированию долгового портфеля. Сделка была структурирована в виде двух синдицированных кредитов совокупным объемом 42,6 млрд. руб. и двух облигационных займов общим номинальным объемом около 13,3 млрд. руб. с погашением через 7 и 12 лет. В синдикат кредиторов вошло 11 банков. Таким образом, созданы условия для реализации новой стратегии компании и выхода ее из кризиса. Кроме того, в настоящее время ведется активная работа с лизингодателями по реструктуризации лизинговых платежей. В 2015 году уже достигнуты соглашения с большинством лизингодателей об урегулировании задолженности, реструктуризации графиков лизинговых платежей, а также удлинении сроков лизинга воздушных судов.

В результате проводимых мероприятий было достигнуто существенное сокращение операционного убытка относительно прошлого года, более чем в 4 раза. Показатели ликвидности демонстрируют положительную динамику, их значение на конец отчетного периода полностью удовлетворяет нормативным требованиям. Среднемесячная производительность труда также растёт.

Проведенное исследование позволяет сделать выводы о том, что "Ютэйр", в отличие от "Трансаэро" в 2015 году гибко реагировала на происходящие во внешней среде изменения.

1. Компания расширила свою маршрутную сеть, компания приступила к выполнению дальнемагистральных регулярных рейсов на Дальний Восток, укрепила свое присутствие в Поволжье и Центральном Черноземье, были открыты новые направления из Москвы в Анадырь, Владивосток, Петропавловск-Камчатский, Певек, Пензу, Саранск и Чебоксары, возобновлены полеты в Казань, Когалым, Липецк и Ригу, Красноярск, Махачкалу, иные города.

2. Постоянно работая над качеством обслуживания пассажиров, "Ютэйр" в 2015 году оставалась одним из самых пунктуальных авиаперевозчиков страны. Всего 1,47 % рейсов были выполнены с отклонением от расписания.

3. В соответствии со стратегией оптимизации в 2015 году авиакомпания сократила долю чартерных авиаперевозок с 44 % в 2014 году до 17 % в 2015 году.

4. Фактически авиакомпания "Ютэйр" сократила свою долю, однако сохранила позицию третьего по величине перевозчика в стране с долей рынка более 10 % на внутренних линиях и ведущей позиции в аэропорту Внуково.

5. Для привлечения клиентов, компания внедрила новые сервисы и услуги. Нововведения коснулись практически всех основных аспектов перевозок - правил перевозки багажа, тарифов, дополнительных услуг для пассажиров. Кроме того, компания в значительной степени усовершенствовали работу контакт-центра, сайта и мобильного приложения.

Можно говорить о том, что конкурентным преимуществами компании являются ее маршрутная сеть внутри РФ и базирование в аэропорту Внуково (удобное географическое расположение и удобные стыковки рейсов).

Компания работает над реализацией новой стратегии, нацеленной на обеспечение устойчивого сбалансированного развития, а также программы по реструктуризации и повышению эффективности деятельности, рассчитанной на период до 2022 года. "Ютэйр" стремится к обеспечению неизменно высокого качества услуг, сохранению и сбалансированному развитию маршрутной сети. Для компании особенно важно, что во многих регионах она выполняет важную социальную миссию, связывая транспортным сообщением отдаленные города и районы.

Можно сделать вывод о том, что в отличие от "Трансаэро", компания "Ютэйр" эффективно сконцентрировалась на повышении эффективности операционной деятельности, что позволяет говорить о том, что она выбрала стратегию сохранения доли рынка, т.е. стратегию последователя, не претендующего на период реализации стратеги существенного роста, но защищающего свои достигнутые позиции. Если в случае с "Трансаэро" стратегия была направлена "вовне", но у "Ютэйр" стратегия была направлена "внутрь". Обе компании реализовывали комплекс и внешних, и внутренних мероприятия, но приоритеты у них были разными.

Переход компании от стратегии увеличения доли рынка к стратегии оптимизации деятельности позволяет сделать вывод о том, что кризисные условия во внешней среде показали неэффективность системы управления "Ютэйр", вследствие чего была разработана новая стратегия, которая может считаться антикризисной - она ориентирована на преодоление влияния внешнего кризиса за счет существенных изменений в структуре и системе управления компанией.

Такие признаки характерны для компаний, находящихся на этапах аристократии или бюрократии, а которых компании или принимают меры по существенному изменению управления, или через какое-то время наступает стадия смерти (банкротство). Нестабильное финансовое положение компании позволяет предположить, что "Ютэйр" находятся, скорее, на этапе бюрократии, одним из признаков которой является концентрация компании на самой себе и решении своих внутренних проблем.

Выделение пассажирских перевозок в отдельное направление может свидетельствовать об осознанном разделении низкодоходного и малоперспективного направления деятельности от высокодоходного подразделения, которое фактически является одним из крупнейших игроков на территории России по оказанию услуг по вертолетным перевозкам для нефтегазовых компаний России.

В связи с тем, что компания находится в состоянии структурных изменений, ее корпоративная культура также претерпевает изменения, которые связаны, прежде всего, с необходимостью преодоления в коллективе опасений, связанных с возможным уходом компании с рынка. Одновременно с этим, культуре присущ авторитарный стиль, который требует концентрации на разработке и реализации антикризисных мероприятий, которые могут дать компании шанс сохранить свое положение на рынке авиаперевозок России. При прежней корпоративной культуре, ориентированной на развитии, реализация описанных выше изменений затруднительна, т.к. они связаны, в том числе, с сокращениями и режимом экономии, что всегда негативно воспринимается персоналом. Кроме того, изменение корпоративной культуры важно в связи с выделением пассажирских перевозок в отдельное бизнес-направление, что также привело к нестабильности и негативным ожиданиям среди персонала, особенно на фоне прошедших в компании сокращений.

В результате структурных изменений компания может впоследствии испытать потребность в изменении существующей культуры, либо формировании новой культуры, которая будет соответствовать этапу жизненного цикла роста компании.

Глава 3. Оценка влияния деловой культуры на стратегическое управление

3.1 Выявление взаимосвязи между этапом жизненного цикла компании "Трансаэро" и особенностями ее деловой культуры, стратегией в компании

Для определения этапа жизненного цикла "Трансаэро" и проверки сформулированных ранее гипотез был проведен анализ динамики финансовых показателей компании на основе методики, представленной в главе 1.

Анализ ключевых показателей "Трансаэро" позволяет сделать выводы о том, что компания попала под влияние кризиса, что неизбежно отразилось на ее финансовом состоянии (таблица 5). Проведение анализа на основе 4-5 годов в данном случае является допустимым, т.к. именно в эти годы происходили наиболее серьезные изменения во внешней среде, оказывающие наиболее сильное влияние на деятельность всех игроков российского рынка авиаперевозок.

Таблица 5. Показатели деятельности "Трансаэро" (тыс. руб.)

Показатель	2012	2013	2014	2015
Выручка	97 610 060	109 691 167	117 313 131	97 711 079
Темп роста, %	х	12,4 %	6,9 %	-16,7 %
Себестоимость продаж	-82 898 400	-112 579 409	-109 451 785	-100 844 842
Темп роста, %	х	35,8 %	-2,8 %	-7,9 %
Прибыль (убыток) от продаж	6 993 122	-12 380 791	-293 339	-12 995 228
Темп роста, %	х	-277,0 %	-97,6 %	4330,1 %
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 538 900	-16 471 301	-23 315 898	-98 873 508
Темп роста, %	х	-1170,3 %	41,6 %	324,1 %
Чистая прибыль (убыток)	34 948	-16 400 306	-23 079 866	-98 932 741
Темп роста, %	х	-47027,7 %	40,7 %	328,7 %
Долгосрочные обязательства	8 117 697	19 905 454	35 523 030	20 874 318
Темп роста, %	х	145,2 %	78,5 %	-41,2 %
Краткосрочные обязательства	27 305 383	30 248 888	43 923 598	79 000 900
Темп роста, %	х	10,8 %	45,2 %	79,9 %

Ключевые показатели компании представлены на рис. 13.

Рис. 13. Динамика показателей деятельности "Трансаэро" (млрд. руб.)

Оценка динамики операционного, инвестиционного и финансового потоков компании представлена в таблице 6 и рис. 14.

Таблица 6. Операционный, инвестиционный и финансовый потоки "Трансаэро", тыс. руб.

Наименование показателя	2012	2013	2014	2015
Денежные потоки от текущих операций
Поступления:
Всего	99 327 505	113 463 777	122 232 041	96 858 548
Платежи:
Всего	104 225 231	114 820 898	126 375 513	96 358 175
Сальдо денежных потоков от текущих операций	- 4 897 726	- 1 357 121	- 4 143 472	500 373
Денежные потоки от инвестиционных операций
Поступления:
Всего	10 671 212	8 561 509	6 696 052	184 966
Платежи:
Всего	15 927 874	20 573 128	14 521 287	7 350 210
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций	- 5 256 662	- 12 011 619	- 7 825 235	- 7 165 244
Денежные потоки от финансовых операций
Поступления:
Всего	45 006 806	72 246 572	76 057 423	17 913 166
Платежи:
Всего	34 881 410	58 070 387	64 992 701	11 556 729
Сальдо денежных потоков от финансовых операций	10 125 396	14 176 185	11 064 722	6 356 437
Сальдо денежных потоков за отчетный период	- 28 992	807 445	- 903 985	- 308 434

Применение таблицы 3 из главы 1 позволило сделать выводы о том, на каком этапе жизненного цикла находится компания (таблица 7).

Рис. 14. Динамика показателей денежных потоков Трансаэро (тыс. руб.)

Таблица 7. Оценка жизненного цикла компании "Трансаэро"

Показатель	Появление на рынке	Рост	Зрелость	Спад
Операционный поток	положительный или отрицательный	положительный	положительный	отрицательный
Инвестиционный поток	отрицательный	отрицательный	отрицательный	положительный
Финансовый поток	положительный	положительный	отрицательный	может быть любым
Объем продаж (уровень)	низкий	средний	высокий	высокий/средний
Рост продаж	средний	высокий	средний	отсутствует
Прибыль	отрицательная	положительная	положительная	отрицательная
Рост прибыли	высокий положительный	высокий положительный	низкий положительный	отрицательный

Подтверждается гипотеза о том, что "Трансаэро" до начала процедуры банкротства находилась на этапе младенчества (появления на рынке), при неправильном управлении на котором компания может перейти на этап смерти. В связи с амбициозной целью сохранить позицию второго игрока рынка "Трансаэро" активно развивалась и наращивала долю рынка, оставаясь при этом семейной компанией со свойственной ей корпоративной культурой. Именно такая культура, ориентированная на традиции и инновации, позволяла компании привлекать и удерживать клиентов, однако, как показал проведенный ранее анализ, при этом были допущены существенные разрывы в управлении, что привело к низкой эффективности деятельности компании при сильной рыночной позиции. Иными словами, компания попала в так называемую "ловушку кризиса роста", при котором стартапы и молодые компании в погоне за наращиванием внешней позиции упускают из виду внутренние проблемы.

Характерными отличия такого младенца были значительный оборот компании, фактически компания была вторым игроком на рынке, но не смогла стабилизироваться, показывая на протяжении последних восьми лет своего существования постоянный рост, более чем на 35 % в год, что отчасти похоже на мыльный пузырь, который лопнул от первого кризиса, что также подтверждается отрицательным ростом прибыли, то есть постоянно увеличивающимися убытками компании.

На резко растущем рынке существенный прирост выручки позволил бы компании практически безболезненно преодолеть внутренний и внешний кризисы, но на нестабильном рынке сложившаяся ситуация привела к банкротству.

Корпоративная семейная культура при наличии сильной привязке к лидеру (генеральному директору, председателю совета директоров, члену совета директоров, которые являлись собственниками) свойственна подобному этапу жизненного цикла компании. Это подтверждает выдвинутую ранее гипотезу. Ниже приведены дополнительные подтверждающие факты.

Обстоятельства управления такой компанией абсолютно укладываются в концепцию А. Адизеса, согласно которой здоровое младенчество возможно исключительно при балансе развития компании и наличия денежных средств, которые бы обеспечивали такой рост. В таком случае основатели такой компании понимают свою возможность контролировать направления деятельности компании, основатели всей семьёй в таких случаях радеют за будущее компании.

...