Влияние деловой культуры на стратегическое управление в фирме в России

Руководители-собственники компании отказываются обычно от делегирования, сами стараются владеть всеми насущными вопросами деятельности компании. Смерть такой компании в случае с "Трансаэро" могла наступить исключительно в случае потери контроля за происходящими процессами.

С учетом успешности кадровой политики "Трансаэро", в которой работало свыше 9500 человек, была собрана команда профессионалов Авиакомпания ТРАНСАЭРО https://www.4job.co/enterprise/details/1913-aviakompaniya-transaero/., причины утраты контроля лежат в иной плоскости.

В основе деловой культуры авиакомпании "Трансаэро" - приумножение достижений компании, создание условий для наиболее полного выполнения компанией своей миссии, формирование инновационной среды, укрепление внутрикорпоративных коммуникаций, сохранение традиций.

Высокий уровень корпоративной культуры и укрепление внутрикорпоративных коммуникаций создают основу для качественных внешних коммуникаций, направленных на обеспечение безопасности и комфортного обслуживания клиентов компании.

Компания "Трансаэро" уделяла особое внимание формированию корпоративной культуры, создавая комфортную атмосферу для реализации профессионального и творческого потенциала сотрудников, а также поддерживала семейные ценности и преемственность традиций Комплексная программа развития летного персонала Авиакомпании "Трансаэро" http://рспп.рф/12/ 8938.pdf., в компании была реализована программа корпоративного волонтерства "Путешествие в страну Трансаэро" Обзор корпоративного волонтерства в России http://www.kso-tv.ru/Statii/obzor-korporativnogo-volonterstva-v-rossii/..

Несмотря на социально ответственное поведение и выверенную кадровую политику, фактически принятые стратегические решения менеджментом по сохранению внешней стратегии лидерства, когда объективно имелись основания для корректировки стратегию в стратегию сохранения ресурсов и внутренней реструктуризации для соответствия внешней среды, свидетельствуют об авторитарной модели управления, когда решения принималось узкой группой лиц, не готовой отказаться от намеченного плана и находящихся в заложниках собственного имиджа и амбиций.

В результате игнорирования руководством "Трансаэро" ранее определенного этапа жизненного цикла отрасли в целом, для которого характерно усиление консолидации и конкуренции, когда начинает преобладать ценовая конкуренция, игнорирования объективных рисков, то есть фактический расчет на некое "чудо", как называет данный феномен И. Адизес, руководители компании-младенца фактически довели бились смерти компании "Трансаэро".

3.2 Выявление взаимосвязи между этапом жизненного цикла компании "Ютэйр" и особенностями ее деловой культуры, стратегией в компании

Анализ ключевых показателей "Трансаэро" позволяет сделать выводы о том, что компания попала под влияние кризиса, что неизбежно отразилось на ее финансовом состоянии (таблица 8).

Таблица 8. Показатели деятельности "Ютэйр" (тыс. руб.)

Показатель	2012	2013	2014	2015
Выручка	72 500 571	73 697 909	70 966 283	49 664 882
Темп роста, %		1,7 %	-3,7 %	-30,0 %
Себестоимость продаж	-69 331 920	-72 620 607	-80 882 658	-52 087 685
Темп роста, %		4,7 %	11,4 %	-35,6 %
Прибыль (убыток) от продаж	3 168 651	1 077 302	-9 916 375	-2 422 803
Темп роста, %		-66,0 %	-1020,5 %	-75,6 %
Прибыль (убыток) до налогообложения	250 572	463 231	-23 423 396	-21 969 726
Темп роста, %		84,9 %	-5156,5 %	-6,2 %
Чистая прибыль (убыток)	-15 302	248 371	-22 301 357	-18 426 422
Темп роста, %		-1723,1 %	-9079,1 %	-17,4 %
Долгосрочные обязательства	6 946 934	12 645 257	28 035 125	79 984 406
Темп роста, %		82,0 %	121,7 %	185,3 %
Краткосрочные обязательства	40 771 932	62 440 449	75 741 159	25 787 729
Темп роста, %		53,1 %	21,3 %	-66,0 %

Рис. 15. Динамика показателей деятельности "Ютэйр" (млрд. руб.)

Оценка динамики операционного, инвестиционного и финансового потоков компании представлена в таблице 9 и рис. 16.

Таблица 9. Оценка операционного, инвестиционного и денежного потоков "Ютэйр" (тыс. руб.)

Наименование показателя	2012	2013	2014	2015
Денежные потоки от текущих операций
Поступления:
Всего	66 977 202	71 802 833	79 095 341	34 978 739
Платежи:
Всего	67 701 675	90 930 465	78 479 510	64 231 686
Сальдо денежных потоков от текущих операций	- 724 473	- 19 127 632	615 831	- 29 252 947
Денежные потоки от инвестиционных операций
Поступления:
Всего	6 345 680	25 813 287	13 691 496	10 460 861
прочие поступления	-	-	-	-
Платежи:
Всего	16 890 470	24 880 372	20 971 566	8 952 793
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций	- 10 544 790	932 915	- 7 280 070	1 508 068
Денежные потоки от финансовых операций
Поступления:
Всего	55 420 687	87 798 365	73 773 294	99 565 800
Платежи:
Всего	44 025 192	69 867 072	65 396 174	69 408 709
Сальдо денежных потоков от финансовых операций	11 395 495	17 931 293	8 377 120	30 157 091
Сальдо денежных потоков за отчетный период	126 232 000	- 263 424 000	1 712 881 000	2 412 212 000



Рис. 16. Динамика показателей денежных потоков Ютэйр (тыс. руб.)

Применение таблицы 3 из главы 1 позволило сделать выводы о том, на каком этапе жизненного цикла находится компания (таблица 10).

Таблица 10. Оценка жизненного цикла компании "Ютэйр"

Показатель	Появление на рынке	Рост	Зрелость	Спад
Операционный поток	положительный или отрицательный	положительный	положительный	отрицательный
Инвестиционный поток	отрицательный	отрицательный	отрицательный	положительный
Финансовый поток	положительный	положительный	отрицательный	может быть любым
Объем продаж (уровень)	низкий	Средний	высокий	высокий/средний
Рост продаж	средний	Высокий	средний	отсутствует
Прибыль	отрицательная	положительная	положительная	отрицательная
Рост прибыли	высокий положительный	высокий положительный	низкий положительный	отрицательный

Существенные изменения в показателях "Ютэйр" связаны, прежде всего, с изменениями, которые реализуются в компании в соответствии с новой стратегией, нацеленной на повышение эффективности управления и функционирования компании. Реализуемые оптимизационные меры привели к падению выручки за счет переориентации клиентской деятельности на фоне нестабильной ситуации на рынке, кроме того, необходим учитывать, что компания проходит через реструктуризацию, при которой были выделены два кластера - вертолетный и пассажирских перевозок. По экспертным оценкам, аналогичные мероприятия приводят к неизбежному снижению выручки компаний в 2-3-летнем горизонте на 15-25 %.

Таким образом, подтверждается гипотеза о том, что "Ютэйр" находится на этапе спада или на этапе бюрократии, при котором компания может быстро перейти на этап смерти, если не будут приняты меры по выравниванию ситуации, при которой внутренний кризис компании сопровождается влиянием внешнего экономического кризиса при нестабильной геополитической ситуации.

Кроме того, такая ситуация соответствует выявленному ранее этапу жизненного цикла отрасли в целом, которая характеризуется усилением консолидации и конкуренции, при котором на первый план выходит ценовая конкуренция, которая возможна только при эффективности внутренних процессов компании. Если выбранная стратегия "Ютэйр" не принесет ожидаемых результатов, компания может быть вытеснена с рынка, а ее клиенты будут перераспределены между другими участниками рынка.

Также ранее была выдвинута гипотеза о том, что в соответствии со своим текущим положением реализует меры по сохранению благоприятного климата в компании в связи с происходящими изменениями. Для усиления единства в компании в 2014-2015 годах компания активизировала свою деятельность в сфере социальной ответственности, мотивации и сплочения коллектива. Такие мероприятия свойственны компаниям, планирующим выйти из кризиса с сохранением персонала, оставшегося после значительных сокращений. В 2015 году была реализована программа совершенствования организационной структуры и оптимизации численности персонала. В частности, было проведено сокращение численности административно-управленческого персонала, а также осуществлен перевод части персонала в другие общества Группы "Ютэйр". По состоянию на 31 декабря 2015 года общая численность работников составила 3 845 человек.

Компания "Ютэйр", несмотря на стратегию существенной оптимизации операционных расходов, продолжает принимать участие в общественных мероприятиях, приуроченных к празднованию годовщин Победы в Великой Отечественной войне, бесплатной перевозке ветеранов, проведению донорских марафонов, поддержала всероссийскую акцию "Вахта Героев Отечества" и международный проект "Вспомним всех поименно" Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2015 год..

На протяжении 2015 года "Ютэйр" входила в рейтинг ста крупнейших социально ответственных российских компаний по версии Агентства политических и экономических коммуникаций (АПЭК).

В кризисных ситуациях, как показывает практика, происходит усиление моральной составляющей мотивации при отсутствии пересмотра по итогам года или даже некотором снижении уровня оплаты труда из-за низких показателей выручки. В 2015 году размер средней заработной платы персонала "Ютэйр" снизился на 5,27 % по отношению к прошлому году и составил 83 532 руб., при этом компания нематериально мотивирует персонала: в 2015 году 13 работников обществ Группы "Ютэйр" награждены ведомственными наградами и наградами субъектов Российской Федерации. Более 150 работников награждены Почетными грамотами и Благодарностями.

Компанией совместно с профсоюзом реализована программа частичного финансирования посещения работниками спортзалов, бассейнов, культурно-массовых мероприятий. Организованы корпоративные мероприятия, приуроченные к профессиональному празднику Дню Воздушного флота России.

Из изложенного следует, что при существенных внутренних изменениях процессов внутри компании в рамках реализации стратегических целей, "Ютэйр" в качестве достижений определяет характерные для бюрократической культуры ценностей, в том числе достижения по взаимодействию с профсоюзом, социально ответственные мероприятия и иные ценности, которые характерны для компании, которая переживает спад и несмотря на значительные изменения в деятельности компании, деловая культура не поспевает и руководство вынуждено использовать ценности "из предыдущей жизни", когда доходность и эффективность были не основными ценностями.

В зависимости от успешности проведенных изменений в компании "Ютэйр" при последовательной реализации намеченных стратегических целей по реструктуризации, вероятно может сложиться новая деловая культура, соответствующая новому этапу жизненного цикла компании, который до настоящего момента (по последней отчетности 2016 года по-прежнему) находится на стадии спада.

3.3 Сравнительный анализ результатов, полученных при исследовании влияние деловой культуры в компаниях "Трансаэро" и "Ютэйр" на их стратегии

Сравнение показателей компаний представлено в таблице 11 и на рис. 17.

Таблица 11. Сравнение показателей "Трансаэро" и "Ютэйр"

Показатель	2012	2013	2014	2015
	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр
Выручка	97,61	72,50	109,69	73,70	117,31	70,97	97,71	49,66
Чистая прибыль (убыток)	0,03	-0,02	-16,40	0,25	-23,08	-22,30	-98,93	-18,43
Долгосрочные обязательства	8,12	6,95	19,91	12,65	35,52	28,04	20,87	79,98
Краткосрочные обязательства	27,31	40,77	30,25	62,44	43,92	75,74	79,00	25,79



Рис. 17. Сравнение показателей "Трансаэро" и "Ютэйр" (млрд. руб.)

Сравнение денежных потоков представлено в таблице 12.

Таблица 12. Сравнение денежных потоков "Трансаэро" и "Ютэйр", тыс. руб.

Показатель	2012	2013	2014	2015
	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр	Трансаэро	Ютэйр
Сальдо денежных потоков от текущих операций	-4897726	-724473	-1357121	-19127632	500373	615831	500373	-29252947
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций	15 928	-10544790	-12011619	932915	-25325	-7280070	-7165244	1508068
Сальдо денежных потоков от финансовых операций	34 881	11395495	14176185	17931293	6356437	8377120	6356437	30157091

Сравнительный анализ представленных выше данных позволяет сделать следующие выводы.

1. В анализируемом периоде обе компании были подвержены влиянию кризиса, что сказалось на замедлении темпов роста выручки.

2. Обе компании показывают отрицательную чистую прибыль, но если "Трансаэро" стремительно уходила в "минус", то "Ютэйр" показывает колебания.

3. Компании показывают разные тренды в затратах. Если у "Трансаэро" темпы роста себестоимости опережали темпы роста выручки, что неизбежно вело к снижению доходности, то управление затратами в "Ютэйр" можно считать эффективным.

4. Задолженности компаний показывают разную динамику. У "Трансаэро" в "переломном" 2015 году краткосрочная задолженность существенно выросла на фоне снижения долгосрочной задолженности за счет получения государственной субсидии в начале 2015 года. У "Ютэйр" тренд прямо противоположный - рост долгосрочных обязательств при сокращении краткосрочных.

5. Существенные отличия наблюдаются в денежных потоках. Именно они при совместном анализе с ключевыми показателями деятельности компаний позволили выявить разницу в их этапах жизненного цикла. Компания "Трансаэро" с этапа младенчества перешла на этап смерти (банкротство), "Ютэйр" находится на этапе спада (бюрократии), но имеет вероятность также попасть под процедуру банкротства.

6. Несмотря на единые внешние условия функционирования компании выбрали разные стратегии, что сказалось на их показателях и текущей ситуации. "Трансаэро" была ориентирована на сохранение и усиление рыночной позиции, тогда как "Юрэйр" сконцентрировалась на повышении внутренней эффективности, отказавшись от амбициозных планов по покорению рынка на период внешнего кризиса.

7. Ориентируясь на различные показатели операционных, инвестиционных и финансовых потоков стратегии и разные этапы жизненных циклов следует отметить значительно отличие деловых культур компаний, которые по-разному отразились на проведении в жизнь соответствующих стратегий. Ориентированная на лидерство компания "Трансаэро" фактически стала заложником лидерских амбиций своего руководства, которое до последнего наращивало темпы и сохраняло высокие показатели продаж в компании. В то время как бюрократичная культура "Ютэйр" помогла в вопросах реструктуризации, когда работники строго и формально следовали принятым руководством решениям, в том числе по сокращению, выделению вертолетного бизнеса, сокращения флота, отказа от чартерных перевозок.

Таким образом, можно говорить о том, что компании показывают близкую динамику показателей, однако, в 2014 году "Трансаэро" начала стремительно терять устойчивость из-за резких изменений во внешней среде, реализации финансовых и валютных рисков, которые игнорировались руководством, ориентированным на стратегию роста. Согласно позиции И. Адизеса, смерть может наступить у компании младенца тогда, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности, ни одна организация не может оставаться младенцем вечно. Невозможность контролировать лидерскую стратегию в итоге привело к банкротству "Трансаэро" в 2015 году, в то же время "Ютэйр" провел умеренно успешную реструктуризацию бизнеса.

Внешне обе компании декларировали близкую деловую культуру, с акцентом на клиентоориентированности (повышение удовлетворенности и безопасности пассажиров), социальной ответственности и развитии персонала.

При этом "Трансаэро" заявляло ценности своей деловой культуры, как близкие клановой (семейной), а в то время как "Ютэйр" делал акцент на передовых технологии и высоком уровне работы с клиентами.

На настоящий момент компания "Ютэйр" остается на рынке пассажирских авиаперевозок, однако, требуется принятие мер по повышению эффективности деятельности и выведения компании на положительную чистую прибыль. Можно ожидать, что положительные тенденции рынка помогут компании в улучшении показателей в 2017-2018 годах.

Важно отметить, что анализ показателей "Ютэйр" за 2016 год Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2016 год (рис. 18) позволяет сделать вывод о том, что компания улучшила свои показатели, при этом прибыл вышла в положительную зону, происходит снижение обоих видов задолженностей и рост выручки.

Рис. 18. Динамика показателей "Ютэйр" за 2012-2016 годы

Компания "Ютэйр" остается непрофильным активом при Сургутнефтегаз, так как решения о дальнейшей судьбе компании и её господдержке принимается в том числе с учетом интересов нефтяных компаний, которые не могли допустить неисполнения программы по добыче полезных ископаемых в Западной Сибири из-за нестабильного состояния подразделения по авиаперевозкам компании "Ютэйр".

В сложившейся ситуации невозможна полноценная реновация бизнеса "Трансаэро", однако, начиная с 4 ноября 2016 года совет директоров авиакомпании "Трансаэро" обсуждает план по перезапуску бизнеса компании. Речь не идет о возврате сертификата эксплуатанта старой компании с тем же юридическим лицом, которое все еще находится в процедуре банкротства. Основная цель разработанных мер - не восстановление работоспособности существующей компании или защита прав мажоритарных акционеров компании, а расчет с крупнейшими кредиторами перевозчика, которым компания надеется возможность вернуть часть денег. Активов компании на настоящий момент, согласно результатам инвентаризации, хватает на удовлетворение максимум 3-5 % имеющихся требований.

Проблема "Трансаэро" с имеющимися балансовыми активами заключается в их специфическом характере и низкой ликвидности. Суммарные же требования кредиторов при этом превышают 250 млрд. рублей - 90 млрд. задолженности перед банками, 30 млрд. перед контрагентами, остальная часть суммы приходится на договоры лизинга Каковы шансы "ТРАНСАЭРО" на возвращение на рынок авиаперевозок? http://people.conomy.ru/tag/ TAER..

Суть разработанного плана состоит в замещении активов в рамках конкурсного производства, что может позволить банкам избежать или отсрочить многомиллиардные убытки, которые будет необходимо зафиксировать в случае ликвидации компании-банкрота.

Таким образом, с согласия кредиторов все ценные активы "Трансаэро", в том числе бренд, могут быть выделены в новую компанию, контроль над которой буде у кредиторов. (рис. 19) "Мы спасаем не "Трансаэро", а деньги кредиторов" https://www.vedomosti.ru/business/characters/ 2016/11/14/664728-spasaem-dengi-kreditorov..



Рис. 19. "Трансаэро" до и после банкротства

В целом план не выглядит жизнеспособным, что подтверждается позицией Минтранса и некоторых экспертов Министр транспорта посоветовал не питать иллюзий по поводу возрождения "Трансаэро" https://www.vedomosti.ru/business/news/2016/11/04/663607-illyuzii-transaero..

Главными аргументами против выступают тот факт, что рынок внутренних перевозок остается достаточно конкурентным и капиталоемким, и маловероятна поддержка представленного плана со стороны лизинговых компаний, сам по себе бренд - недостаточное основание для успешного возвращения на рынок на правах его давнего участника. Кроме того, высказывается мнение, что с учетом того, что подобные заявления уже несколько раз делались по ходу этого года и каждый раз влекли за собой взрывной рост котировок акций компании, целью их могли быть некие манипуляции с акционерным капиталом.

Сообщение в ноябре 2016 года о возможной реновации компании привели к тому, что акции "Трансаэро" на Московской бирже подорожали почти вдвое, объем торгов (228 млн. руб.) в десятки раз превысил среднедневные значения в октябре 2015 года (рис. 20). Рост акций также наблюдался 30 июня 2015 года, когда стало известно, что менеджмент работает над программой Министр транспорта посоветовал не питать иллюзий по поводу возрождения "Трансаэро", https://www.vedomosti.ru/business/news/2016/11/04/663607-illyuzii-transaero..

Рис. 20. Динамика цены акций "Трансаэро"

Важно отметить, что, как показывает опыт лоукостера "Победа", на уровень безубыточности новый перевозчик выходит в лучшем случае на второй год работы - это при поддержке материнской компании. Вряд ли кредиторы, уже списавшие большую часть долга "Трансаэро", захотят долго ждать. К тому же уход "Трансаэро" оздоровил рынок, остальные игроки, в том числе национальный перевозчик, чувствуют себя лучше.

Представленный план реструктуризации активов и возобновление деятельности компании "Трансаэро" представляется малоперспективным, вряд ли в рамках банкротства пул кредиторов будет согласен предоставить дополнительное финансирование для удовлетворения требований в размере свыше 250 млрд. руб. в условиях тренда консолидации рынка авиаперевозок и конкурентного снижения цен.

Заключение

Проведенное в работе исследование показало, что деловая культура является одним из ключевых элементов любой компании. При этом выявлена прямая взаимосвязь между финансовыми показателями и этапом жизненного цикла, на котором находится компания и который во многом определяет специфику деловой культуры.

Исследованные стратегии компании "Ютэйр" показало, что компания находится на этапе жизненного цикла "спад", который характерен для долгое время существующих компаний, постепенно переходящих из стадии зрелости.

Финансовые показатели свидетельствуют о спаде компании, который является постоянным в течение исследуемого периода, согласно показателям операционного и инвестиционного потоков.

Несмотря на нахождение компании на этапе жизненного цикла "спад" и соответствующую ему бюрократическую культуру, для которой характерно завышение значимости таких ценностей, как социальная ответственности, кадровая политика, взаимодействие с профсоюзом, благотворительность, компании "Ютэйр" удалось реализовать стратегические цели по реструктуризации деятельности компании, в рамках которой был значительно изменен объем бизнеса компании в результате выделения в отдельное подразделение блока по оказанию вертолетных услуг, снижен объем перевозок по малоперспективным направления, оптимизирован флот компании. Все это происходило на фоне значительной реструктуризации обязательств компании перед основными кредиторами.

Очевидно запаздывание корпоративной культуры за стратегическими изменениями, когда компания не готова отказаться от старых ценностей при фактически скорректированном бизнесе компании.

В то же время результаты изучения стратегии и корпоративной культуры "Трансаэро" показывают, что компания, согласно данным финансовой отчетности находилась на стадии младенчества, несмотря на существование на рынке более 20 лет, демонстрируя в последние годы жизни значительный рост. Для указанной стадии жизненного цикла характерным является лидерский авторитарный стиль управления, который фактически и был основным при управлении компанией одной семьей.

Руководители компании отвергали возможные риски изменения внешней среды, игнорировали финансовые и иные риски, рассчитывая на поддержку со стороны государства, которую в итоге не получили в результате формирования низкоэффективной модели в условиях изменившейся внешней среды, что привело к гибели компании.

На рассмотренных примерах подтверждена гипотеза возможности выявления соотношения между стратегическим управлением в компании и деловой культуры, которая определяется на основании финансовых параметров деятельности фирмы в России.

Существующая деловая культура в компании указывает на стиль управления, возможности проведения в жизнь обозначенных руководством стратегических целей, позволяет адекватно реагировать на изменения внешней среды для дальнейшего развития.

Список использованной литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2008.

2. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. - СПб: СПбГИЭУ, 2010.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2012.

4. Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. - СПб.: Гуманистика, 2006.

5. Бляхман Л.С., Зябриков В.В. Стратегический менеджмент, кооперационная структура и корпоративная культура фирм нового типа // Проблемы современной экономики. - 2013. - №3.

6. Дудин М.Н., Корчагина И.О. Эффективная корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2010. - №2.

7. Зябриков В.В. Стратегия, структура и культура организации // Российское предпринимательство. - 2010. - 1. Вып.1. - С. 41-47.

8. Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Оптимальная траектория жизненного цикла фирмы // Проблемы современной экономики. - 2014. - №4.

9. Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // Проблемы современной экономики. - 2015. - №1. - С. 116-120.

10. Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. - М.: РУДН, 2011.

11. Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2010. - №11. Т.2. - С. 173-179.

12. Корпоративный рост: методология измерения и управленческий инструментарий (финансовый аспект) / Е.А. Каменева, О.Н. Лихачева, Е.Н. Мингалиев и др., под ред. Г.И. Хотинской. - М.: Научные технологии, 2013.

13. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.

14. Плескова О.В. Финансовая стратегия компании в концепции жизненного цикла // Известия УрГЭУ. - 2016. - №3. - С. 75-82.

15. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. - 2005. - №1.

16. Розанова Н.М., Катайкова А.А. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы // Terra Economicus. - 2012. - Т. 10. - №?3. - С. 8-21.

17. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ИНФРА-М, 2009.

18. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008.

19. Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Терен Ч. 4 типа корпоративной культуры. - Минск: Поппури, 2012.

20. Фоменков С. Роль корпоративной культуры в жизни компании //Генеральный директор. - 2006. - №5.

21. Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. - Helsinki: Russia Advisory Group Oy, 2015.

22. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб, 2002.

23. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. - СПб.: Изд. дом СПбГУ, 2007. - С. 182-196.

24. Корпоративная культура. Политика и идеология перемен http://aniri.flatrate.ru/13-SNM-05.pdf.

25. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации http://www.hrmaximum.ru/articles/corporate_culture/114.

26. Bowler D, Cooper C. The high engagement work cultu re: balancing me and we. Basingstoke, 2012. - 180 р.

27. Farideh Rahimi, Saeed Fallah Study of Organizational Life Cycle and its Impact on Strategy Formulation // Procedia - Social and Behavioral Sciences 1th International Strategic Management Conference. - Volume 207. - Pages 50-58. - 20 October 2015.

28. Faqir Sajjad Ul Hassan Exploring the relationships among organizational life cycle stages and different traits of organizational culture // Business and Management Review. - Vol. 1(7). - pp. 103-112. - September, 2011.

29. Koztumann, S. The relationship between organizational structure and organizational ambidexterity: a comparison between manufacturing and service firms. Wiesladen, 2012. - 167 p.

30. Lawrence M. Miller Organization Life Cycles: The Creation and Destruction of Wealth http://www.lmmiller.com/assets/docs/Organization-Life-Cycles.pdf.

31. Dickinson, Victoria. 2011. Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm Life Cycle. The Accounting Review, Volume 86:6 pp. 1969-1994.

32. Авиакомпания ТРАНСАЭРО https://www.4job.co/enterprise/details/1913-aviakompaniya-transaero/.

33. Авиаперевозки в 2016 году. http://www.rzd-partner.ru/aviation/reviews/ aviaperevozki-v-2016-godu/.

34. Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики. Спроса на авиаперевозки. Октябрь 2016 http://ac.gov.ru/files/publication/a/10587.pdf.

35. Как изменился рынок авиаперевозок в 2016 году? http://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/kak-izmenilsia-rynok-aviaperevozok-v-2016-godu.

36. Гендиректор "Трансаэро" рассказала об изменении стиля авиакомпании http://aviado.ru/news/analytics/20150529/27492/.

37. Каковы шансы "ТРАНСАЭРО" на возвращение на рынок авиаперевозок? http://people.conomy.ru/tag/TAER.

38. Комплексная программа развития летного персонала Авиакомпании "Трансаэро" http://рспп.рф/12/8938.pdf.

39. Министр транспорта посоветовал не питать иллюзий по поводу возрождения "Трансаэро".

https://www.vedomosti.ru/business/news/2016/11/04/663607-illyuzii-transaero.

40. "Мы спасаем не "Трансаэро", а деньги кредиторов" https://www.vedomosti.ru/business/characters/2016/11/14/664728-spasaem-dengi-kreditorov.

41. ОАО "АК " Трансаэро"" опубликовало годовой отчёт за 2014 год https://www.conomy.ru/articles/2015/7/14/oao-ak-transaero-opoublikovalo-godovoy-otchyot-za-2014-god-2775.

42. Обзор корпоративного волонтерства в России. http://www.kso-tv.ru/Statii/obzor-korporativnogo-volonterstva-v-rossii/.

43. Приземлилась в убытке https://lenta.ru/articles/2015/05/26/transaero/.

44. Сайт компании "Ютэйр". https://www.utair.ru/about/today/strategy/# passazhirskie-perevozki.

45. Ситкина М. Рынок авиаперевозок встал на путь обновления https://www.aviaport.ru/news/2017/01/24/413449.html.

46. Средняя стоимость авиабилета в 2016 году в РФ выросла на 2,1 %, до 6,7 тыс. руб. http://tass.ru/transport/3963137.

47. Трансаэро http://www.b-soc.ru/theory-and-practice/companies/russia/61.

48. "Трансаэро" затеяла ребрендинг на фоне кризиса в авиаотрасли https://lenta.ru/news/2015/04/09/transaero/.

49. "Трансаэро" поднялось в рейтинге безопасных авиакомпаний мира https://lenta.ru/news/2015/01/30/avia/.

50. Трансаэро получила убыток не от основной деятельности http://www.vestifinance.ru/articles/59344.

51. "Трансаэро" попыталась спрятать огромные убытки за стоимостью бренда https://bankrothelp.ru/bankrotstvo-aviakompanii/transayero-aviakompaniya-bankrot.html.

52. Трансаэро публикует отчетность за 6 месяцев 2015 года. http://www.anews.com/p/28898113/.

53. UTair перевезла 6,6 млн. пассажиров в 2016 году. https://www.aviaport.ru/digest/2017/01/31/415357.html.

54. Данные Росавиации о перевозке пассажиров и пассажирообороте за январь-декабрь 2015-2016 гг. (международные и внутренние перевозки).

http://www.favt.ru/public/materials//4/6/e/1/5/46e15e2a5e762d0850aee65cc30ef696.pdf.

55. Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2012 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2.

56. Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2013 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2.

57. Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2014 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2.

58. Годовой отчет компании "Ютэйр" за 2015 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1171&type=2.

59. Годовой отчет компании "Трансаэро" за 2012 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2.

60. Годовой отчет компании "Трансаэро" за 2013 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2.

61. Годовой отчет компании "Трансаэро" за 2014 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2.

62. Годовой отчет компании "Трансаэро" за 2015 год. https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12696&type=2.

Размещено на Allbest.ru

...