Управление мотивацией и стимулированием труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(УрГУПС)

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление мотивацией и стимулированием труда персонала

Екатеринбург

2013

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические и методологические основы управления мотивацией труда персонала

1.1 Понятие мотивации и стимулирования труда

1.2 Теории содержания и процесса мотивации. Эволюция управленческой мысли

2. Анализ эффективности управления персоналом организации ООО «Модуль»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ организации и системы управления персоналом ООО «Модуль»

3. Анализ состояния системы мотивации персонала на предприятии ООО «Модуль»

4. Проект организации совершенствования системы мотивации работников предприятия

5. Экономическое обоснование проекта предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

6. Компьютерное обеспечение

7. Безопасность жизнедеятельности при осуществлении проекта

7.1 Анализ дипломной работы на соответствие правовым требованиям Безопасности

7.2 Стимулирование работников предприятия за хорошую работу в области охраны труда

7.3 Выводы по разделу

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения 1. Анкета

Приложения 2

ВВЕДЕНИЕ

По данным Всемирного банка и Программы развития ООН (ПРООН), сегодня на планете физический капитал, или накопленные материальные блага (что зачастую у нас по ошибке называют национальным богатством), составляет лишь 16% общего достояния, природные богатства -- 20%, человеческий же капитал, или накопленные вложения в человека, -- 64%. Во многих развитых странах доля последнего достигает 80%.

Актуальность. Человеческий фактор - это самая «видимая» часть интеллектуального капитала - знания, профессиональные навыки, творческие и мыслительные способности людей, моральные ценности, корпоративная культура предприятия. Поэтому мотивация персонала в современных условиях приобретает решающее значение для предприятий.

Управление человеческими ресурсами - одно из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Оно является частью общего менеджмента предприятия.

В системе показателей оценки эффективности деятельности предприятия производительность труда выполняет существенную роль. Она характеризует уровень использования персонала. Рост производительности труда тесно связан с управлением персоналом предприятия, системой оплаты и стимулирования труда работников. Усиление мотивации труда и повышение заработной платы работников позволяют более успешно осуществлять деятельность предприятия, способствуют росту его рентабельности и конкурентоспособности. Поэтому усиление системы стимулирования и мотивации труда является очень актуальным вопросом в менеджменте организаций.

От уровня эффективности управления системой мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности работников, но и конечные результаты деятельности предприятий самых различных сфер деятельности. За счет роста производительности труда увеличивается объем товарооборота и услуг, а следовательно растет и прибыль предприятия.

Степень изученности темы. Вопросы трудовой мотивации нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных ученых, среди которых можно выделить Теорию иерархии потребностей индивида А. Маслоу, Теорию двух факторов Ф. Герцберга, Теорию X и Теорию Y Д. Мак-Грегора и др. Мотивационные теории указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия.

В работах отечественных ученых -- Е.В. Белкина, О.С. Виханского, В.В. Гончарова, В.А.Костина, И.В. Кулешова, В.М Махонина, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, Т.И. Мухамбетова, С.К. Сергеева, Г.Э. Слезингера и других, находят отражение вопросы формирования смыслообразующих мотивов трудовой деятельности, дается типология мотивации, рассматриваются отдельные аспекты реформирования мотивационных отношений.

Цель данной работы: на основе изучения теоретических основ мотивации персонала, исследовать особенности управления системой мотивации и стимулирования труда на предприятии «ООО Модуль» и предложить проект мероприятий по улучшению этой деятельности.

В связи с данной целью определены и задачи работы:

§ рассмотреть теоретические и методологические основы управления мотивацией труда персонала, выявить сущность мотивации и стимулирования труда;

§ рассмотреть теории содержания и процесса мотивации;

§ провести анализ эффективности управления персоналом организации ООО «Модуль»;

§ провести анализ состояния системы мотивации персонала на предприятии ООО

«Модуль»;

§ представить проект организации совершенствования системы мотивации сотрудников предприятия;

§ провести экономическое обоснование проекта предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала;

§ рассмотреть компьютерное обеспечение проекта;

§ провести анализ безопасности жизнедеятельности при осуществлении проекта.

Объектом исследования в данной работе является Система мотивации и стимулирования труда на предприятия коммерческого предприятия «ООО Модуль».

Предмет исследования - технология организации мотивации и стимулирования труда персонала данного предприятия.

Методы исследования, используемые в данной работе: статистический анализ, информационный анализ, анкетирование, методы сравнения и обобщения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1 понятие мотивации и стимулирования труда

Управление персоналом создает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются профессиональные способности работников; люди получают удовлетворение от хорошо выполненной работы и общественного признания своего труда. На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Именно поэтому проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Наука и практика современного менеджмента выработала определенные концепции и методы управления персоналом. Они требуют от специалистов по кадрам знаний нового механизма управления персоналом организации в развивающейся рыночной среде [3, с. 71].

Мотивация и стимулирование труда -- это одна из важнейших задач развития трудовых взаимоотношений, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Главные рычаги мотивации -- стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желанием, влечением, ориентацией, внутренней установкой и др.

Мотивация - это комплекс условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального по положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация имеет две формы:

внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, - которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Правильное определение мотивации персонала помогает так организовать работу, чтобы она выполнялась действительно хорошо. К их числу относят финансовое вознаграждение - хотя не всегда оно имеет столь большое значение, как принято считать; удовлетворение от работы - сложный вопрос, который существует на всех уровнях, но никогда не является единственно важным; самоуважение и социальный статус; наконец проведение времени или потребность что-то делать. Такое разнообразие факторов делает нахождение правильной мотивации задачей явно не из легких [3, с. 86 ].

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.

Мотивация выполняет также смыслообразующую функцию, сообщая определенный личностный смысл деятельности. Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т. е. психологических, побуждений к трудовой деятельности. При этом важнейшими факторами являются заинтересованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде,

Говоря о стимулировании, имеют в виду внешние факторы (материальные или моральные), которые побуждают работников к труду

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация, жизнь постоянно меняется, под ее влиянием меняются и личность, и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Система мотивации - это совокупность мероприятий, которая касается абсолютно всех элементов деятельности предприятий и областей приложения менеджмента, сочетая потребности техники и человека. Она используется в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Она состоит из материальной, нематериальной и моральной частей.

Материальная мотивация - назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр.

Нематериальная мотивация - еще один вид достаточно эффективной материальной мотивации персонала. Это целенаправленные действия по поощрению сотрудников, не связанные с денежной компенсацией и иными формами выплат. Представляет собой вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании).

Моральная мотивация - вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Управление мотивацией состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих целей.

Технология управления мотивацией - совокупность методов, процессов и материалов, используемых в какой-либо отрасли деятельности.. Она включает в себя следующие этапы:

1. Выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

3. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

4. Выбор соответствующего комплекта инструментов.

5. Выработка принципиальных функций данного комплекса.

6. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

7. Оценка эффективности мотивации.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

На рис. 1 представлена схема модели использования производственного потенциала работников предприятия.

Изучение коллектива может позволить руководителю создать структуру мотивации, с помощью которой он будет осуществлять воспитание коллектива в нужном направлении. Формирование такой структуры требует изучения современных теоретических основ мотивации и используемых в настоящее время систем стимулирования.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий;

знать, факторы, влияющие на мотивации, - «набор потребностей» которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства, и инерции.

Рис. 1.1 - Модель использования производственного потенциала персонала организации

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт снижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели. Некоторые приносят награду, а некоторые придут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон аффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желательной цели. Сила ожидания может базироваться как на объективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями - в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.

Очень многие руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивацию в ходе интервью.

Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности [11, с. 92 ]. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.

Мотиваторы -- это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью. В дальнейшем мы будем использовать термин «мотиватор» именно в этом значении, хотя ряд исследователей, например Герцберг, разделяют понятия «мотиватор» и «гигиенический фактор» [11, с. 101].

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании и управленческом общении. Одним из этих подходов является постановка проективных вопросов.

1.2 Теории содержания и процесса мотивации. Эволюция управленческой мысли

Системы мотивации и стимулирования связаны с потребностями человека.

В таблице 1.2 приведены наиболее популярные теории мотивации. Некоторые из перечисленных теорий трудовой мотивации можно отнести к содержательным, а некоторые к процессуальным.

Таблица 1.2 - Теории трудовой мотивации [17 ]

Название теории, авторы	Основная концепция
1	2
1. Классическая теория научного менеджмента (Ф. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и др.)	Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование -- единственная основа высоких производственных показателей
2. Теория Х и У (Дуглас МакГрегор)	Некоторые сотрудники не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением (Теория X). Другие -- сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (Теория Y)
3. Теория иерархии потребностей (Абрахам X. Маслоу) (содержательная)	В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей
4. Теория Д. Маккеланда	Основные человеческие потребности: 1) потребность достижения - как - потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) потребность во власти - потребности в контроле, В зависимости от того, какая потребность преобладает - проявится различный тип руководителя.
4. Фактор «2» (Фредерик Герцберг)	В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяются две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика Компании, условия труда, зарплата) носят превентивный характер и могут вызывать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей)
5. Комплексная процессуальная теория мотивации (Лай-ман Портер, Эдвард Лоулер)	Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
6. Концепция реди-зайна труда (Дж. Хак-ман и Грег Олдхэм)	Мотивированность работой следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий)
7. Теория Т. Стюарта	Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. При этом сотрудники компании получают в свои руки четыре символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение

В содержательных теориях основное внимание уделяется содержанию потребностей, т.е. описанию и объяснению того, какие потребности формируют те или иные поведенческие установки сотрудников.

В процессуальных теориях в основу теории ставится вопрос о том, как создаются. изменяются и исчезают поведенческие установки на труд. Теории мотивации в основном не противоречат, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность, нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Из иерархической теории Маслоу можно выделить следующее положение: «существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации - высшей духовной потребности человека» [27, с. 89 ]. Маслоу выделяет 5 основных уровней человеческих потребностей - мотиваций:

Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Деньги и высокий уровень заработка являются главным средств Ом удовлетворения потребностей человека. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага - это средства удовлетворения основных физиологических потребностей,

Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении).

Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность в самореализации, самовыражении (стремление реализовать свои способности).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Согласно этой теории необходимо выделить три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования: минимальный, нормальный и уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей необходим для обеспечения выживания человека. Он же обеспечивает возможность появления потребностей более высокого уровня: социальных и духовных.

Нормальный уровень чаще всего определяется как субъективно, так и объективно. При субъективном определении данного уровня критерием достижения уровня считается время, когда человек думает об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для нормального уровня это время не может превышать 10% времени бодрствования. Объективной оценкой служит потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности.

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение человеческих потребностей высокого уровня является самоцелью и служит для демонстрации высокого общественного положения.

Классификация потребностей, мотивирующих руководителей, была развита Д. Маккеландом [3]: 1) потребность достижения - как - потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) во власти - потребности в контроле, В зависимости от того, какая потребность преобладает - проявится различный тип руководителя.

В отличие от предыдущих теорий Маслоу и Маккеланда двухфакторная модель Герцберга базируется на следующих положениях: [3]

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворенности, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условий называются поддерживающими или гигиеническими.

2. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотиваций в случае, своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами.

Есть и другие классификации людских потребностей. Некоторые авторы выделяют такие человеческие потребности, как существования, связи, и роста, другие - достижения, соучастия и власти. Другие предлагают двухфакторную схему классификации потребностей людей, которая должна включать в себя целый комплекс гигиенических и мотивирующих факторов для человека. Все наиболее популярные классификации человеческих потребностей можно считать условными, так как они в недостаточной степени учитывают все индивидуальные потребности работников различных сфер деятельности.

Однако, по мнению М.X. Мескона, всех людей можно отнести к какой - то более - менее широкой категории потребностей высшего или низшего уровня. Но четкой иерархической структуры потребностей людей просто не существует.

Теория, потребностей, предложенная Клейтоном Альдерферо исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста [27 ]. Эти группы потребностей близки к группам потребностей Маслоу.

Три группы потребностей расположены иерархически. Но, в отичие от Маслоу, Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны, а не только снизу вверх. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность - более высокого уровня.

Существование двух направлений движения в удовлетворении потребностей дает индивиду дополнительные возможности в мотивировании. Если, например, у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая потенциал мотивирования конкретного работника.

Широкое распространение получила концепция Мак-Клелланда, классифицирующая потребности следующим образом [27]: 1) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее; 2) потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к. дружеским отношениям с окружающими; 3) потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Если потребности присутствуют у человека, то оказывают заметное воздействие, на его поведение, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как общего характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и частного (от уровня квалификации сотрудников, их чисто человеческих черт, возраста, психологического климата) [ 7, с. 103].

Анализ мотивов трудовой деятельности показал, что материальный фактор является в наше время далеко не ведущим. Большинство проблем внутри любой организации связаны в основном, выражаясь терминами А. Маслоу, с недостаточным удовлетворением эгоистических нужд человека и его потребности в самореализации [13, c.203 ].

Результаты исследований, проведенных в 1995 г. в Германии приведены в таблице 2. Эти результаты подтверждаются исследованиями и в других странах мира.

Таблица 2 - Основные мотивы трудовой деятельности [3]

Мотив	Место в рейтинге
Интересная и многообразная деятельность	1
Возможность применения личных способностей	2
Стратегическая деятельность	3
Возможность работать творчески	4
Самостоятельность в работе	5
Возможность самовыражения	6
Социальные контакты, работа с людьми	7
Желание больше руководить	8
Удовлетворение от руководящей деятельности	9
Большее влияние на деятельность коллег	10
Продвижение по службе	11
Больший доход	12
Возможность общения	13
Возможность риска	14
Статус в организации	15
Статус в семье	16

Привлекательной оказывается интересная и многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе и большой доход в структуре мотивов стоят теперь лишь на 11 и 12-м местах, причем совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации и в семье [3, с. 168].

Независимо от арсенала применяемых средств приемов мотивации менеджер должен учитывать определенные правила управления ею, учитывающие особенности восприятия управляющего воздействия мотиваторов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом.

1. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе [8, с. 42]. Американский психолог Б. Скиннер пишет: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания». Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление.

2. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу -- человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо него наступает тормозящий эффект.

3. Поошрение должно быть конкретными безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Человеку должно быть совершенно точно известно за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти действия будут закреплены и получат развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на длительный срок [11, с. 47]. Оно может принимать различные формы. Например, президент компании IBM ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал на месте обходов предприятий.

4. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение. Свои достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды обескураживают остальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в целом.

Следует подчеркнуть также, что нельзя абсолютизировать значение материального стимулирования. То, что помимо денег существует также множество форм мотивации работников, не предусматривающих денежных вознаграждений, давно известно и обосновано в рассмотренных теориях мотивации.

Теория потребностей А. Маслоу и его последователей (Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда) находит свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах мотивации (стимулирования) труда. Они должны быть направлены на усиление связи работника с организацией, улучшение микроклимата организации, повышение ее авторитета и поддержание имиджа [ 28, с. 109 ]. Основные формы мотивации сотрудников предприятия представлены в таблице 1.1. [17].

Таблица 1.1 - Основные формы мотивации сотрудников предприятия

1	2
1. Заработная плата	Характеризует оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона;
2. Система внутрифирменных льгот работникам предприятия:	Включает в себя: а) субсидированное и льготное питание, установка автоматов для продажи горячих напитков и закусок; б) продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более); в) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; г) предоставление права пользования транспортом фирмы; д) оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; е) эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии;
3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу	а) предоставление права на скользящий, гибкий график работы; б) предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; в ) более ранний выход на пенсию и др.;
4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост:	а) привлечение работников к управлению предприятием, что повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей; б) всемерное развитие горизонтальных связей и структур управления как организационная основа мотивации работников;
5. Создание благоприятной социальной атмосферы:	а) устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;
6. Продвижение работников по службе,	а) планирование их карьеры; б) оплата обучения и ; в) повышения квалификации.
7. Система социального обеспечения и гарантий	а) единовременные пособия при выходе на пенсию; б) оплачиваемые дополнительные отпуска женщинам по уходу за ребенком; в) выплата повышенных стипендий; г) выдача беспроцентных ссуд; д) страхование; е) медицинское обслуживание на производстве; ж) организация отдыха, санаторного лечения и т.д.

Перечисленные мероприятия способствуют повышению мотивации труда и основываются на содержательных теориях мотивации.

Система мотивации труда также включают в себя систему социального обеспечения и гарантий [7, с. 145]. К числу таких мер относятся выплаты и услуги работникам:

Не денежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом [11, с. 134].

«Общественное признание отдельной личности».

Планирование карьеры (т. е. план служебного роста).

Внутренняя планировка кабинета, его размеры.

Поездки на предприятия заказчика.

Специально отведенные места для парковки машин.

Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги того или иного сотрудника перед фирмой.

Специальные статьи во внутрифирменной прессе.

Специальные задания.

Почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника.

Пластинка с фамилией и фотографией сотрудника, вывешиваемая у входа в фирму.

Следует помнить, что нельзя заинтересовать в активной работе сотрудников только за счет денежного вознаграждения. Даже если этот метод поощрения дает на первых порах положительные результаты, то впоследствии возможности его применения резко снизятся, так как финансовые ресурсы организации, особенно молодой, только пробуждающей себя в частном бизнесе, весьма ограничены. Поэтому, более целесообразным является активное вовлечение своих сотрудников в планирование деятельности предприятия и реализацию этих планов.

Выводы по главе

Мотивация - это комплекс условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Управление мотивацией в организации состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих целей.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия сотрудника должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как общего характера так и частного, причем материальный фактор является в наше время далеко не ведущим.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МОДУЛЬ»

2.1 Характеристика предприятия

ООО «Модуль» является крупнейшим в Урало-Сибирском регионе предприятием, которое специализируется на производстве высокотехнологичных электротехнических сооружений - блочных комплектных трансформаторных подстанций и распределительных пунктов (БКТП и БКРП).

Другие виды деятельности:

- предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию и перемотке электродвигателей, генераторов и трансформаторов;

- предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию электрической распределительной и регулирующей аппаратуры;

- предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию прочего электрооборудования;

- производство электрической и регулирующей аппаратуры;

- производство земляных работ;

- монтаж зданий и сооружений из монтажных конструкций;

- производство электромонтажных работ;

- деятельность в области архитектуры;

- разработка архитектурно - строительных решений.

Головной офис:

620075, г. Екатеринбург, ул. Кузнечная, 83, оф.7

Тел: +7 (343) 222-21-59

E-mail: modul@bktp.ru

Skype: modul_bktp

Отдел снабжения

E-mail: zakupki@bktp.ru

Региональные представительства:

Тюменская область

Адрес: г. Тюмень, ул. 50 лет ВЛКСМ, д. 51 , оф. 928

Челябинская область

Адрес: г. Челябинск

Пермский край

Адрес: г. Пермь

Новосибирская область

Адрес: г. Новосибирск

Миссия ООО «Модуль» - индивидуальный комплексный подход к решению задач по энергоснабжению, стоящих перед клиентом, в максимально короткие сроки и с высоким качеством. Стратегической целью является предоставления качественных и надежных решений по энергоснабжению организации эффективной командной работы.

«Успех компании зависит от людей, работающих в ней» - так определен приоритет кадровой политики ООО «Модуль». Люди -- ключ к успеху любого дела. Каждый работник предприятия, от рабочего до директора, отвечает за качество своего труда.

Датой рождения компании считается 2 февраля 2005 года. Первый объект установки был более чем знаковый - Свердловский госпиталь ветеранов Великой Отечественной Войны. Весной 2005 года классическая двухблочная БКТП была сдана в эксплуатацию. На плечи специалистов компании легла огромная ответственность - от качества и надежности работы подстанции зависели жизни людей, покой ветеранов и их близких. С тех пор ООО «Модуль» поставило более двух десятков подстанций для нужд медицинской отрасли. Среди объектов - «Федеральный медицинский центр высоких технологий» в Тюмени, «Краевая психиатрическая больница» в Перми, «Областная клиническая больница» в Краснодаре, Омская первая клиническая больница, «Перинатальный центр» в Екатеринбурге.

В 2007 году было принято решение зарегистрировать товарный знак «Модуль». Это событие стало значимым для компании, т.к. защите интеллектуальной собственности уделяют большое внимание самые крупные компании во всем мире.

В 2007-2008 годах произошло освоение нескольких, кардинально разных по требованиям к продукту, важных территорий. БКТП и БКРП производства «Модуль» были установлены в ХМАО, Краснодаре, Омске, Уфе.

В 2010-2011 году большие усилия были приложены для расширения географии продаж. Представители ООО «Модуль» появились в Челябинске, Перми, Новосибирске, а в Тюмени зарегистрировано полноценное обособленное подразделение.

С апреля 2012 года в компании осуществляется внедрение автоматизированной системы управления производственным предприятием «Формула Производства».

На сегодняшний день ООО "Модуль" реализовало более 400 проектов электроснабжения с применением блочных подстанций, а также проектов для встроенных ТП и РП по всей территории России. Среди них есть социально-значимые объекты городов Уральского и Сибирского Федерального округов, такие как: Законодательное собрание Свердловской области (г.Екатеринбург), Полномочное Представительство Президента РФ (г.Екатеринбург), Дворец бракосочетания (г.Тюмень) и многие другие.

Сегодня ООО «Модуль» - это лидер на рынке производства блочных комплектных трансформаторных подстанций, распределительных пунктов и поставок оборудования для встроенных ТП и РП.

Системы менеджмента качества компании "Модуль" сертифицирована на соответствие международному стандарту в области качества ISO 9001:2008.

Основным принципом работы СМК компании являются постоянное улучшение производства высококачественной конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям и ожиданиям заказчиков, соответствующей международным законодательным и обязательным требованиям.

Компания «Модуль» предъявляет высокие требования к качеству выпускаемой продукции. Это реализуется за счет проведения входного контроля закупаемых комплектующих, операционного и выходного контроля полуфабрикатов и готовых изделий. Таким образом, отслеживается качество производимой продукции на протяжении всего жизненного цикла.

ООО «Модуль» специализируется на оказании услуг по организации внешнего электроснабжения для жилых комплексов, объектов общественного, промышленного назначения и др. Одним из ключевых элементов внешнего электроснабжения является надежная комплектная трансформаторная подстанция. Наша организация готова взять на себя подготовку и выполнение всех этапов работ по обеспечению электроснабжения объектов любого назначения.

Компания гарантирует высокое качество всех проводимых работ, которые включают в себя электромонтажные работы наружных и внутренних слаботочных сетей, а также пусконаладочные работы на трансформаторной подстанции, отвечающей за электроснабжение объекта. На все виды работ, связанных с электромонтажом, а также на электрооборудование, задействованное на подстанции, ООО «Модуль» дает гарантию. Компания имеет лицензии на виды деятельности, которые необходимы для изготовления и монтажа установок, отвечающих за внешнее электроснабжение.

Электромонтажные работы, проводимые при возведении электроустановки, отвечающей за электроснабжение, в частности, включают в себя:

· - установку трансформаторной подстанции;

· - установку силовых трансформаторов, внутреннего электрооборудования подстанции;

· - настройку автоматики и релейной защиты;;

· - испытания электрооборудования, проверку его работоспособности;

· - монтаж систем, отвечающих за автономное или резервное электроснабжение;

· - подсоединение оборудование к электрической сети;

· - испытание электрооборудование, проверка его работоспособности.

Помимо проектирования подстанции, её изготовления и монтажа, организация внешнего электроснабжения требует ряд согласований в органах Ростехнадзора и местной сетевой организации. Компания «Модуль» берет на себя согласование разработанного проекта и, получение необходимой разрешительной документации. По окончании монтажных работ, нашей компанией также проводится сдача готовой установки, обеспечивающей внешнее электроснабжение, органам Ростехнадзора.

Организация внешнего электроснабжения включает в себя и дальнейшее обслуживание трансформаторной подстанции. Наша компания готова заключить договор об оказании оперативно-технической помощи, либо передать электроустановку на обслуживание местной сетевой организации.

В целом, организация внешнего электроснабжения требует немалых затрат времени и финансов, но если заказать комплекс услуг «под ключ» в компании «Модуль», можно экономно распорядиться денежными ресурсами, получив при этом максимальный результат в кратчайшие сроки

Партнеры:

1. Компания «АВВ» основной поставщик оборудования среднего и низкого напряжения (0,4 и 10 кВ).

2. Компания «Schneider Electric» поставщик оборудования низкого напряжения (0, 4 кВ) и КРУ 10 кВ.

3. Компания «Tyco Electronics» поставщик кабельной арматуры (концевые муфты, адаптеры и проч.).

4. Компания «ТехЭнергоМонтаж» оказывает услуги по строительству, монтажу кабельных линий, воздушных линий, трансформаторных подстанций, производит пусконаладочные работы.

2.2 Анализ организации системы управления персоналом ООО «Модуль»

менеджмент мотивация стимулирование управленческий

Согласно теории, организация, как и всякий живой организм, проходит несколько этапов жизненного цикла: формирование организации, ее развитие, период стабилизации, спад, ликвидация или возрождение. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения.

Руководители ООО «Модуль» считают, что компании, находящейся на этапе развития, сейчас наступил период расширения возможностей и освоения новых географических широт, серьезного и обдуманного выбора партнеров, стандартизации процессов, а также более ответственного подхода к решению вопросов кадровой политики.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики ООО «Модуль» на 2011-2013 г.г., является создание кадрового резерва на ключевые должности компании. В связи с этим мы готовы рассматривать молодых и перспективных специалистов, выпускников ВУЗов, без опыта или с минимальным опытом работы по специальности, в качестве кадрового резерва на руководящие и инженерно-технические должности нашей компании. Для кадрового резерва разработана программа развития, в которую входит стажировка в различных подразделениях компании.

Основу компании составляет команда молодых специалистов, пришедших на рынок производства БКТП из смежных областей энергетики и хорошо понимающих потребности и требования потенциальных заказчиков. При этом в единой команде компании работают опытные инженеры и проектировщики, специалисты по производству и установке БКТП с многолетним стажем, что позволяет осуществлять и контролировать весь процесс, добиваясь высокого качества работы.

Организация ООО «Модуль» имеет линейно-функциональную структуру (рис. 2.1).

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья - консультировать помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.

Общая численность сотрудников составляет 127 человек.

Рисунок 2.1. - Организационная структура ООО «Модуль»

В организации успешно работают следующие основные принципы работы с персоналом:

1. Привлечение лучших специалистов

2. Поощрение достижения высоких результатов;

3. Создание благоприятных условий для профессиональной самореализации работников;

5. Развитие практических навыков и умений, теоретических знаний с помощью обучения;

6. Забота о здоровье и благополучии работников.

Подведение итогов отдела управления персоналом в соответствии с итоговой документацией и архивом данных по работникам, показало:

Рисунок 2.2 - Гендерный состав ООО «Модуль»

Анализ гендерного состава сотрудников ООО «Модуль» показывает, что около 70 % коллектива предприятия в 2012 г. составляют мужчины и только около 30 % женщины. Однако в количественном отношении наблюдается больший рост сотрудников среди женщин, чем среди мужчин.



Рисунок 2.3 - Динамика коэффициента текучести персонала компании за период 2011 - 2012 гг.

Анализ изменения коэффициента текучести персонала компании за период показывает резкий всплеск текучести в апреле 2011г. и в мае 2012 г. Это связано с тем, что I квартал обычно на предприятии неприбыльный (что сказывается на заработной плате) и неудовлетворенные сотрудники, стремясь найти другую работу, увольняются весной, поскольку к началу лета в связи с периодом отпуском увеличивается спрос на работников.



Рисунок 2.4 - Изменение среднего возраста компании за период 2009 - 2012 гг.

Данные динамики среднего возраста компании говорят о снижение этого фактора за последние 2 года. Омоложение состава связано с текучестью кадров и с увеличением количества молодых специалистов, пришедших в компанию в последнее время.

Рисунок 2.5 -Динамика адаптации персонала

Адаптация персонала проходит нормально. Особых изменений за период не наблюдается. Хотя быстрее привыкают к новой работе сотрудники в апреле и мае - месяцах.

Рисунок 2.6 - Динамика ФОТ от выручки предприятия

Данные динамики ФОТ (рис. 2.6) от выручки предприятия показывают, что отчисления в фонд оплаты туда существенно выросли за период от 8 % до 10 %. Это говорит о том, что руководство заботится о своих сотрудниках.

Выработка характеризует количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда.



Рисунок 2.7 - Динамика выработки сотрудников ООО «Модуль»

Анализ динамики выработки сотрудников ООО «Модуль» за 2011 - 2012 гг. (рис. 2.7) показывает, что к концу 2011 г. выработка на 1 сотрудника и производственных отделов и всего персонала существенно выросла с начала года. В I квартале выработка падает, поскольку зимой всегда мало заказов и прибыльность предприятия очень мала. Это самый трудный период для коммерческих предприятий.

Нагляднее всего состояние системы управления персоналом характеризует SWOT-анализ.

Таблица 2.1 - SWOT- анализ системы управления персоналом персонала

Сильные стороны Молодые сотрудники (средний возраст 30 лет). Разработанные и легко применяемые на практике системы адаптации для специалистов и руководителей. Привилегии по результатам работы. Сильная корпоративная культура. «Белый» доход.	Слабые стороны Текучесть персонала на производстве. Низкий уровень образования у руководителей на производстве. Отсутствие сбалансированной системы материальной и нематериальной помощи. Низкий уровень управленческих навыков у среднего звена. Мотивация носит общий характер.
Возможности Привлечение студентов ВУЗов и техникумов на практику и стажировку с последующим трудоустройством. Карьерный рост.	Угрозы Наличие предприятий с хорошим социальным пакетом и государственной поддержкой Сокращение рынка специалистов по электрооборудованию, в связи с падением престижности на инженерные профессии и дефицит профессиональных квалифицированных рабочих.

Выводы

По результатам анализа персонала компании можно сделать выводы о сильных и слабых сторонах коллектива и программы работы с ним. Коллектив компании достаточно молодой. Средний возраст компании составляет чуть больше 30 лет, это одна из сильных сторон компании, у молодежи высокое стремление к развитию.

Но на предприятии наблюдается текучесть персонала, что отрицательно сказывается на работе предприятия, влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы, поскольку новых сотрудников приходится заново обучать.

. Рекордная текучесть кадров в 2012 г. наблюдалась среди работников склада. Видимо данный фактор связан с падением заработной платы в периоды, когда мало продаж (обычно зимой), поскольку у них она напрямую связано с продажами оборудования и худшими условиями работы.

3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ООО «МОДУЛЬ»

Традиционно система мотивации персонала использует:

методы материального стимулирования;

методы нематериальногостимулирования;

моральное стимулирование.

Рассмотрим, как осуществляется мотивация персонала на предприятии ООО «Модуль».

...