Управление системой обучения персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный университет

Факультет социологии

Магистерская диссертация

Тема: Управление системой обучения персонала в организации

Выполнила:

Демёшина Юлия Олеговна

Научный руководитель:

доц., к.с.н. Денисова Юлия Валерьевна

Санкт-Петербург - 2017

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические основания анализа обучения персонала

1.1 Основные подходы к обучению персонала

1.2 Системы обучения персонала в организации

2. Механизмы обучения персонала в организации

2.1 Формы и методы обучения персонала

2.2 Анализ результатов исследования системы повышения квалификации преподавателей Санкт-Петербургского государственного университета

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Согласно концепциям управления знаниями, суть организации заключается в её потенциале создания, передачи, интеграции и эксплуатации знаний как активов. Знания, в свою очередь, преображаются в компетенции, которые служат базисом для создания продуктов и услуг, предлагаемых компанией на рынке. Таким образом, knowledge management, как технология XXI века, объединяет в себе знания таких областей, как управление персоналом, маркетинг, социология управления, экономика, психология и информатика.

Внутрикорпоративное обучение более пластично по сравнению с академическими формами обучения. Оно непосредственно связано с профессиональной деятельностью, корпоративной культурой, целями, характером продукции и рыночным положением компании. Его нацеленность на повышение эффективности, качества, быстрое реагирование на экономические и технические изменения способствует повышению конкурентоспособности.

Значительная роль в системе обучения персонала отводится специалистам по работе с персоналом. На них возложены функции отбора кадров, организации обучения, переподготовки, развития карьеры и др. Кадровые подразделения и службы не всегда являются достаточно подготовленными для эффективного выполнения данных функций. Только эффективная система обучения персонала способна разрешить современные задачи непрерывного обучения персонала. Недоучёт методов управления персоналом, формализованный подход к организации обучения, отсутствие адаптированных методик оценки эффективности внутриорганизационного обучения - всё это становится факторами, ослабляющими влияние обучения персонала на повышение эффективности производства.

В этих условиях особое значение приобретают проблемы оценки эффективности подготовки персонала, обоснование затрат на повышение квалификации с учетом обновлений технического компонента, обеспечение условий эффективности подготовки персонала на базе современных учебных технологий и новых форм организации образовательных процессов.

Таким образом, актуальность темы определяется необходимостью постоянного совершенствования внутрифирменных систем обучения в структуре непрерывного образования с учетом новых социально-экономических условий на основе эффективных управленческих решений в организационном и содержательном планах, базирующихся на современных методах принятия решения и компьютерных технологиях обучения.

Степень разработанности темы исследования. Теоретические и методические основы управления персоналом формировались в рамках школы научного управления (Ф.У. Тейлор, Л.М. Гилбрет, Г. Гантт), классической школы управления (Г. Эмерсон, А. Файоль, Л. Урвик, Г. Форд), школы человеческих отношений (Э. Мэйо, М. Фоллет, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг и др.). Концепции управления знаниями разрабатывали К. Свейби, П. Сенге, К. Аргирис, Д. Шон, И. Нонаки, Х. Такеучи, Н.Ф. Шпак, Б.З. Мильнер. Система обучения персонала как самостоятельный объект организационной структуры требует более тщательного исследования. Большое внимание уделяется элементам системы: методам обучения, его формам и видам, оценке эффективности обучения персонала. Вопросу построения системы внутрикорпоративного обучения персонала посвящены труды В.В. Травина и В.А. Дятлова, К.Х. Абдурахманова, Л.А. Афанасьевой, В.А. Шаховой, А.И. Андреевой, В. Диксона и других. Для Г.Н. Серикова и В.А. Антропова внутрикорпоративное обучение персонала имеет большие преимущества перед другими формами обучения персонала. Концепцию непрерывного профессионального образования в разные годы отстаивали С.Я. Батышев, В.А. Горохов и Л.А. Коханова и С.С. Шафрова. Анализом эффективности внутрикорпоративного обучения персонала занимались А.К. Глазунов, П.И. Кулигин, А.Хэмблин, Д. Кэмпбелл, Д. Стенли. Свои методики оценки эффективности обучения персонала предложили Д.Киркпатрик и Дж. Филипс. Вместе с тем, существует потребность в проведении дальнейших исследований, которые позволили бы осмыслить и обобщить накопленный компаниями опыт в этой области, подойти к решению проблемы формирования и развития системы внутрикорпоративного обучения персонала с позиций комплексного и системного подходов, ее взаимоувязки с системой корпоративного управления, с процессом развития корпораций.

Целью магистерской диссертации является анализ систем обучения персонала в организации и разработка принципов управления системой обучения персонала.

С учётом намеченной цели в диссертации были поставлены следующие задачи:

- выявить и критически проанализировать основные направления и подходы к обучению персонала;

- раскрыть сущность и содержание системы обучения персонала;

- рассмотреть современные методы и технологии обучения персонала;

- исследовать методику контроля и оценки эффективности внутрифирменного обучения персонала;

- определить принципы управления внутрикорпоративным обучением персонала;

- выявить благоприятные условия для развития системы внутрикорпоративного обучения персонала.

Объект исследования - обучение персонала в организации.

Предмет исследования - управление системой обучения персонала.

Гипотеза: чем в большей мере обучение персонала соответствует стоящим перед сотрудниками задачам, тем выше мотивация к труду.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по экономике, менеджменту, управлению персоналом и социологии управления.

В качестве методологических оснований исследования использованы современные концепции управления знаниями, описывающие стратегии, трансформирующие все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость.

При написании работы использовались следующие методы: статистический, аналитический, сравнительный, системный, факторный методы анализа и полустандартизированное интервью. Конкретными информационными материалами, используемыми в исследовании, стали: результаты исследований одного из первых центров обучения в стране «Русская школа Управления», посвященные отношению российских компаний к профессиональному развитию сотрудников, исследования российской компании интернет-рекрутмента HeadHunter, опубликованные в сети Интернет в свободном доступе, а также материалы специализированных периодических изданий.

Практическая значимость работы заключается в выявлении благоприятных условий для совершенствования системы повышения квалификации и повышения её привлекательности для сотрудников Санкт-Петербургского государственного университета. Результаты магистерской диссертации могут быть использованы в дальнейшем для выработки методических рекомендаций по улучшению качества системы обучения персонала в высшем учебном заведении.

Магистерская диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе рассмотрены современные концепции управления знания и структура построения системы обучения персонала в организации. В первом параграфе второй главы представлены современные методы обучения персонала, их распространенность в российских и западных компаниях. Во втором параграфе второй главы представлены выводы социологического исследования, посвященного системе повышения квалификации сотрудников Санкт-Петербурского государственного университета.

1. Теоретико-методологические основания анализа обучения персонала

1.1 Основные подходы к обучению персонала

Рыночные отношения охватывают все большие пространства влияния. В условиях гиперконкуренции и непрерывных трансформаций технологий производства движущей силой организации являются уже не материальные ресурсы, а человек как источник идей и инноваций. Поэтому в современных организациях задачи по созданию новейших организационных моделей и управлению знаниями становятся приоритетными. Современный менеджмент - это не только инструмент повышения эффективности. Учитывая огромную роль квалифицированного и отвечающего высоким культурным стандартам персонала для будущего организации, правомерно считать вопросы отбора, подготовки и переподготовки, продвижения, развития и контроля персонала, вопросами, приоритетными для долгосрочной организационной политики.

Под обучением персонала понимаются процедуры и методики, использующиеся для формирования знаний, умений, навыков, компетенций, необходимых для выполнения профессиональной деятельности и решения организационных задач. Управление обучением персонала - это совокупность действий и процедур, нацеленная на обеспечение качественного обучения персонала. В современной менеджменте обучение персонала рассматривается как нескончаемый источник конкурентоспособных преимуществ компании, как стратегия постоянного совершенствования во всех видах деятельности компании.

По мнению Г. Кельпериса, процесс обучения персонала - процесс взаимообусловленный, так как одновременно повышает результативность труда работника и качество кадрового потенциала организации. Внутрикорпоративное обучение повышает способность персонала к адаптации в условиях стремительно изменяющегося рынка, что придает значимости человеческим ресурсам. Непрерывное обучение персонала позволяет организации поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности и формирует лояльных к организации сотрудников, что обеспечивает снижение текучести кадров.

Развитие персонала осуществляется в профессиональном, социальном и личностном направлениях. Профессиональное развитие персонала происходит в процессе получения умений и навыков, в процессе непосредственного обучения. Профессиональное развитие преследует цель повышения и раскрытия профессионального потенциала. А профессиональный потенциал, в свою очередь, является совокупностью физических и личностных свойств отдельного работника достигать результатов в определенных условиях производственной деятельности; это его способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи. Профессиональный потенциал включает в себя такие элементы, как:

- квалификацию, т.е совокупность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, позволяющих выполнять работу определенного содержания;

- психофизиологический потенциал - работоспособность сотрудника, общее состояние его здоровья, тип нервной системы и т.д.;

- личностные качества, к которым относятся гражданская ответственность, социальная зрелость, ценностные ориентации, интересы и потребности в сфере труда.

Второму и третьему элементам уделяется недостаточно внимания в организации, что препятствует раскрытию потенциала сотрудника, а, следовательно, достижению максимального эффекта использования трудовых ресурсов. Профессиональное развитие способствует социальному развитию индивида, которое проявляется в карьерном росте и в повышении социального статуса. Личностные качества заключаются в формировании системы ценностей, умении работы в коллективе, навыках разрешения конфликтов. Это всестороннее развитие личности (физическое, духовное, культурное, этическое, эстетическое развитие). Личностные качества влияют на профессиональное развитие путем повышения самомотивации к обучению и социальное развитие вследствие признания заслуг, опыта и т.д.

Необходимость развития сотрудника во всех трех направлениях отражена в концепции многопрофильного обучения. Несомненно, такой подход эффективен с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой угрозу для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к конкретному рабочему месту.

Рассмотрим проблемно-ситуационный, тактический и стратегический подходы к обучению персонала.

Проблемно-ситуационный подход в обучении персонала применим в условиях явных затруднений в деятельности организации, которые обусловлены низкой квалификации персонала. Низкая квалификация, в свою очередь, может объясняться притязательностью клиента, появлением новых конкурентов, технологическим апгрейдом, сопровождающимся изменением требований к сотрудникам и т.д. Данный подход носит кратковременный характер и нацелен на решение проблемы здесь и сейчас.

Деятельность организаций, обучение персонала в которых происходит согласно тактическому подходу, нацелена на актуальные потребности бизнеса. Любые нововведения - технологические, экономические и пр., - сопровождаются процедурами переобучения персонала. Это позволяет избежать материальных потерь, связанных с недостаточной квалификацией персонала, на момент организационной преобразований. Использование подхода актуально в условиях влияния внешних факторов и ориентировано на создание условий для решения текущих задач. Такой подход позволяет компании держаться на плаву, но не способен обеспечить рост авторитета компании в вопросах инновационности и высокого уровня кадрового потенциала.

Компании, которые не только соответствуют требованиям переменчивого рынка, но и сами являются законодателями рыночных тенденций, в обучении сотрудников используют стратегический подход. Такие компании проектируют будущую деятельность в соответствии со своей стратегией развития, что позволяет заранее подготовить специалистов, потребность в которых возникнет через некоторое время. В условиях стратегического подхода большое внимание уделяется личностному развитию сотрудников, их креативности, инициативности, самостоятельности в принятии решений, интеллектуальным способностям и т.д.

Приблизительно четверть века назад в менеджменте зародился новый раздел, именуемый управлением знаниями. Изначально раздел занимался исследованием тех отраслей, в которых были задействованы высокие технологии, которые занимались изготовлением новых образцов продукции на базе конкретных научных исследований и технических разработок. Практика показала ограниченность такого подхода, доказав значимость интеллектуального капитала в создании продукции и оказании услуг абсолютно во всех организациях. К сегодняшнему дню выпущено большое количество материалов, посвященных вопросам рынка знаний, знаниями и памяти организаций, роль организационной культуры в использовании знаний, обучающихся и интеллектуальных организаций, явных и неявных знаний, информационным технологиям в передаче и управлении знаниями.

Один из крупнейших российских исследователей данной проблематики Б.З. Мильнер определяет управление знаниями как систематическое формирование, реконструирование и применение знаний с целью максимизации эффективности компании и прибыли от активов, основанных на знаниях.

Российский консультант-психолог, персональный коуч Н.Ф. Шпак описал факторы, определяющие понятия знания и управления знаниями. Так как фрагментарные знания ведут к неоднозначному пониманию ситуации и становятся преградой на пути к взаимопониманию, то первый философский фактор определяет доступность корпоративного знания сотрудникам различных уровней. Организационный фактор включает всю совокупность управленческих действий, направленных на ознакомление с процессами, позволяющими воспользоваться знаниями компаниями. К организационной категории управления знаниями также относится расчет бюджета на реализацию системы обучения персонала. Технологический фактор включает все множество современных информационных технологий, необходимых для обработки информации, ее формализации, тиражирования и использования. В процессе управления знаниями нужно принимать во внимание желания сотрудников обмениваться информацией с коллегами, их умение находить нужную информацию. Кроме выше названных выделяют системный, глобальный, биологический, индивидуальный, временной факторы.

Переход развитых стран к инновационной экономике проявляется в том, что знания, «нематериальные активы занимают все больший удельный вес в стоимости продуктов и услуг, а рыночная стоимость фирм уже прямо не связана с их текущей прибылью и в кратное число раз превышает их балансовую стоимость, за которой стоят лишь материальные активы». Уже стало очевидным, что «экономика неосязаемого» по размаху почти сравнялась или даже обогнала так называемую реальную экономику.

В 1990х гг. сформировались три основные концепции к управлению знаниями: европейская (или скандинавская), американская и японская. В 1986 году американский ученый и консультант по управлению Карл Вииг ввёл понятие «управление знаниями». Он становится основоположником американского подхода в данном вопросе.

Автор европейского подхода Карл-Эрик Свейби занимался измерением интеллектуального капитала. Он первым обратил внимание на ценность нематериальных активов: стоимость бренда компании, ее репутации, компетенции сотрудников и др. Согласно теории Свейби, интеллектуальный капитал есть разница между балансовой и рыночной стоимостями компании, которая нуждается в учете, оценке и развитии. Еще в конце 80-х гг. он предложил модель неосязаемых активов для измерения интеллектуального капитала.

Модель Свейби заключает в себе три подсистемы. Это внешняя и внутренняя структуры организации, и индивидуальные компетенции сотрудников. Внешняя структура включает взаимодействия с клиентами и поставщиками, внутренняя - менеджмент и межличностные отношения внутри организации. Сложность возникает при попытке найти взаимосвязи между значениями неосязаемых активов и измерениями эффективности бизнеса. В своей концептуальной модели Свейби определяет следующие индикаторы: рост и обновление, эффективность, стабильность. Целью определения индикаторов неосязаемых активов является контроль процесса управления развитием. Первым шагом должно быть определение круга заинтересованных в результате лиц. Свейби предлагает поделить сотрудников на профессионалов и обслуживающий персонал. К профессионалам он относит тех, кто задействован во внешней структуре. Оценку их компетенций можно соотнести с измерениями эффективности бизнеса. Сотрудники, занятые во внутренней структуре организации (бухгалтерия, администрация, секретариат), вносят вклад во внутреннюю структуру и должны оцениваться в этой категории.

Обучение - активный вид деятельности. Согласно этому тезису Дэвид Колб сформулировал понятие обучения практикой. По мнению Д.Колба, обучение практикой представляет собой циклический процесс: обучение начинается с практического опыта, на основании которого формируются выводы, что приводит к созданию новой модели или теории. Новая теория апробируется, проверяется на практическом опыте, совершенствуя знания и навыки обучающегося.

1990 год ознаменовался рождением движения обучающихся организаций. Автором теории является американский ученый Питер Сенге. В работе «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» он определяет организацию развития как место, где люди непрерывно расширяют круг своих компетенций с целью достижения результата, к которому они на самом деле стремятся, где взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, и люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

В результате практического применения теории обучающихся организаций были сформулированы принципы развития подобного рода компаний. Развитие внутри компании включает обучение друг у друга и рабочих групп, применение на практике того, чему научились, и обучение в процессе практической деятельности. Развитие за пределами организации включает обучение у поставщиков и потребителей. Необходимостью для самообучающихся компаний является способность обучаться быстрее, чем конкуренты, быстрее изменений во внешней среде, и осваивать отрасли, в которых раньше не обучались. Перечисленные принципы возможно реализовать при условии прогнозирования будущего и создания сценариев развития, на основе которых будет строиться последующее обучение.

Для обучения создаются группы, перед которыми ставятся задачи разрешения проблемы или выполнения проекта. Затем новые знания необходимо донести до всех сотрудников, представив полученный материал руководству для дальнейшего применения. Трудность в процессе обучения персонала возникает по причине необходимости выполнения привычных обязанностей работника и административной культуры, основанной на устоявшихся представлениях об управленческих методиках. П. Сенге сформулировал пять «дисциплин», в которых обязан практиковаться каждый сотрудник, чтобы преодолеть этот барьер: личное мастерство, когнитивные модели, построение общего видения, работа в команде и системное мышление.

Личное мастерство - это совокупность материальной и нематериальной мотивации, которые стимулирует сотрудника к профессиональному росту. Цель второй дисциплины - формирование взаимопонимания между сотрудниками посредством принятия мировоззрений, убеждений и индивидуальных мыслительных схем других людей. Способность человека видеть перспективы профессионального развития, формулировать цели и находить средства для их достижения формирует целеустремленность и гибкость в поведении. К командной работе П. Сенге относит классические методы коллективного взаимодействия (например, тренинги и семинары). При обсуждении возникает ситуация неявного обучения. Так, в компании У. Диснея проводились обсуждения на всех стадиях осуществления проектов. «В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора». Системное мышление есть та самая пятая дисциплина, результат интеграции четырех других. Эффективная деятельность организации исчисляется вкладом каждого сотрудника в общее дело. Понимание данных категорий позволяет сотруднику определить место и значимость в системе.

Бывший координатор группы планирования в одной из крупнейших нефтегазовых компаний Royal Dutch/Shell Арье Де Гейз опубликовал статью в журнале Harvard Business Review. Согласно его убеждениям, единственным конкурентным преимуществом компании будущего будет способность ее менеджеров учиться быстрее, чем их конкуренты. Важнейшим условием успеха в деле обучения и развития персонала является поддержка и активная позиция высшего руководства.

В нелегкие для General Electric времена руководитель компании совместно с крупнейшими школами бизнеса организовал цикл семинаров. Особое внимание в компании уделялось обучению руководителей. Представители высшего руководства и менеджеры среднего звена обменивались идеями, обсуждали стратегии развития компании.

Так как в обязанности руководства входит обеспечение систематического обучения персонала, необходимо, в свою очередь, стимулировать руководителей на активную работу в этом направлении. Например, в компании Motorola практикуется метод определения персональных достоинств (Individual Dignity Entitlement). Это ежеквартальный опрос работников, который определяет размер премий, получаемых их руководителями. Цель опросов - оценить как рабочий настрой сотрудников, так и работу руководителей по созданию условий, необходимых для их обучения и развития своих подчиненных.

Для обучающихся организаций в условиях кризиса обучение персонала и руководящего звена становится приоритетным направлением в развитии. В России компании в аналогичных условиях идут по пути сокращения или полной отмены обучающих программ с целью сокращения финансовых затрат. По мнению А.В. Бухвалова, средние и крупные компании должны содержать перспективные подразделения, даже если они не приносят текущей прибыли и текущей ценности компании.

В России вопросом непрерывного профессионального образования занимался С.Я. Батышев. Согласно его концепции, современное профессиональное образование состоит из трех этапов. На первом этапе закладываются фундаментальные знания и формируются профессиональные умения. Второй этап нацелен на формирование специальных знаний, более конкретных. На третьем этапе профессиональные знания и навыки периодически обновляются, расширяются в соответствии с требованиями рынка и появлением новых технологий. Таким образом, выделяют три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка персонала. Подготовкой кадров для всех видов человеческой деятельности занимаются средние профессиональные и высшие учебные заведения. Нас сегодняшний день очевидна проблема нехватки на крупных промышленных предприятиях квалифицированных рабочих, подготовленных в системе среднего и высшего профессионального образования. Необходимы новые формы взаимодействия системы профессионального образования и работодателей, поиска новых форм интеграции и взаимной заинтересованности между системой профессионального образования, научными и производственными комплексами страны, бизнесом и государственной властью.

Повышая квалификацию, человек совершенствует имеющиеся профессиональные умения и навыки в связи с ростом требований в профессии или повышением в должности. Например, в сфере высшего образования помимо курсов повышения квалификации в лекционно-семинарской форме на базе вуза и за счет средств федерального бюджета, к формам обучения преподавателей относится также обучение в аспирантуре и докторантуре. Прохождение курсов может быть продиктовано руководством учебного заведения или осуществляться на добровольной основе. Сотрудники, имеющие научную степень кандидата наук, переводятся на должности научных сотрудников и получают право защиты докторской степени. Участие в тематических семинарах и научных конференциях также сопровождается получением документа о повышении квалификации. Преподаватели могут стажироваться в других вузах и НИИ.

Переподготовка кадров происходит в связи с овладением новой профессией или изменениями требований к существующей работе.

Согласно концепции американских исследователей Криса Аргириса и Дональда Шона, организационное обучение сводится к обнаружению ошибок и их корректировке. Согласно их теории, в обучающихся организациях обучение персонала может проходить по двум циклам: при одинарном цикле обучение проводится по мере поступления проблем с целью их разрешения, идентифицируются и корректируются отклонения. У двойного цикла сфера действия шире: это анализ деятельности организации в целом и последующее изменение моделей и норм поведения.

Один из актуальных подходов к созданию организационных знаний на сегодняшний день принадлежит японцам И.Нонаки и Х.Такеучи. В их концепции эффективность компаний была впервые связана с их способностью к созданию знаний и их использованием для производства товаров и услуг. В менеджменте знаний особая роль отводится процессу создания знания компанией. Ученые выделяют формализованное и неформализованное знание. Обучение происходит в результате преобразования неформализованного знания в формализованное с целью его дальнейшего распространения и применения. Так как «выражаемое словами и цифрами знание - лишь верхушка айсберга, а знание в основном неформализовано, т.е. не является чем-то легко видимым и объяснимым». Неформализованное знание существует на индивидуальном уровне и плохо поддается формализации, что затрудняет его передачу и использование кем-либо, кроме владельца. К категории неформализованного знания относятся субъективное понимание чего-либо, ценности, идеалы, личные убеждения, а также подходы к решению задач, умения, навыки и компетенции. Без восприятия предыдущего опыта человеку будет крайне сложно проникнуть в мыслительный процесс другого человека. В этом случае, рекомендуется акцентировать внимание на субъективных ощущениях, понимание которых может быть обеспечено использованием метафор и образом, обменом опыта. Сегодняшние молодые сотрудники хотят больше, чем просто материальное вознаграждение за свой труд. Они ориентированы на поиск работы, которая позволяет им приобретать новые навыки. У компании больше шансов привлечь и удержать хороших сотрудников, если она способна предложить возможности для развития. Недавние исследование показали, что 40% сотрудников, которые получают низкую профессиональную подготовку, покидают свои должности в течение первого года. Они ссылаются на отсутствие профессиональной подготовки и возможностей для самореализации как основную причину продолжения.

Штудирование учебников и инструкций без возможности применения полученных знаний на практике - метод обучения, давно признанный неэффективным. Концепция знания Нонаки и Такеучи основывается на гипотезе, согласно которой знание создается и распространяется посредством социального взаимодействия формализованного и неформализованного знания. В западном обществе большую ценность составляют формализованные знания, в Японии более предпочтительно неформализованное знание, но для развития процесса требуется одновременное использование и того, и другого знания.

Таким образом, присвоение интеллектуальному капиталу ведущей роли в осуществлении эффективной деятельности организации было осуществлено во второй половине XX века. Значимость интеллектуального капитала отражена в концепциях управления знаниями европейских, американских и японских исследователей. Модель неосязаемых активов, разработанная Карлом-Эриком Свейби, расставила точки над i в вопросе измерения интеллектуального потенциала компании для определения её эффективности и конкурентоспособности на рынке. Согласно теории Дэвида Колба, эффективное обучение происходит в процессе практической деятельности. Организация нового типа, которую описал П.Сенге, берет на себя ответственность за материальное и нематериальное стимулирование сотрудника, формирование взаимопонимания между сотрудниками и умения работать в команде. Таким образом, целью обучения становится развитие системного мышления у сотрудников. По мнению И.Нонаки и Х.Такеучи, эффективность компаний определяется её способностью к созданию знаний и их использованием для производства товаров и услуг. Компания сможет привлечь и удержать хороших сотрудников, если будет способна предложить возможности для развития.

Концепции управления знаниями заключают в себе два принципа. Управление знаниями носит системный характер и охватывает все организационные уровни и функции. Управление знаниями и информацией нельзя рассматривать как функцию отдельного подразделения. Оно должно пронизывать все сферы деятельности организации. Добиться этого на практике можно, например, собирая межфункциональные команды для решения тех или иных задач. Кроме того, управление данными должно затрагивать все управленческие уровни, от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. То есть усилия должны предприниматься и при разработке стратегии, и при организации процессов, и в ходе выполнения рутинных операций. Второй принцип основывается на соответствии новых правил существующей культуре. Определенная концепция управления знаниями стихийно складывается в компании. И главная задача - определить, что это за система, прежде чем приступать к ее оптимизации, иначе руководство ждет сопротивление персонала.

1.2 Системы обучения персонала в организации

Построение системы обучения персонала начинается с определения потребностей компании в обучении сотрудников и диагностики их мотивации на обучение. Существует два основных подхода в выявлении потребностей в обучении. Первый подход формируется согласно потребностям сотрудников, второй - согласно потребностям компании. В случае применения первого подхода активно вовлекаются сотрудника организации. Им на выбор предлагаются программы обучения, соответствующие задачам бизнеса. Уже укоренившиеся методы оценки потребности в обучении персонала - аттестация и план индивидуального развития, - позволяют выявить разрыв между текущей квалификацией и требуемой и определить, какие компетенции необходимо развивать. Традиционно аттестация сотрудников осуществляется раз в полгода. При оценивании персонала могут использоваться методы разных уровней сложности - от тестирования до методов 360 градусов и т.д., - что зависит от стоящих перед сотрудником задач, значимости занимаемой им должности, бюджета компании и специфики деятельности. При использовании методики 360 градусов сотрудника оценивает его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги. Для проведения оценки сотрудника используется метод анкетирования, в котором необходимо выставить баллы по компетенциям. Затем считается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. Таким образом, результат оценки предстает в виде рейтинга свойств сотрудника. Результаты оценки представляются самому сотруднику для подведения итогов.

При применении второго подхода, основывающегося на потребностях компании, формулируются задачи компании, например, на год. В соответствии с тем, какие категории сотрудников какие задачи должны решать, составляется программа обучения. Применение данного подхода позволяет компании значительно сэкономить на этапе выявления потребности в обучении персонала.

В практике нередок случай, когда в компании сотрудники долго работают на одном месте, и в силу объективных причин нет условий для активного карьерного роста и развития сотрудников. В такой ситуации бывает трудно найти факторы, способные стимулировать сотрудников на профессиональное обучение. Тогда начальным этапом для формирования системы развития персонала становится диагностика мотивации сотрудников на обучение для внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании, что придаст значимость процессу обучения в глазах сотрудников. Рекомендуется использовать внешних консультантов для оценки мотивации сотрудников к профессиональному развитию, так как эксперт со стороны способен объективно оценить ситуации в компании. И сотрудники, скорее всего, честно ответят на все вопросы, так как они не зависят от внешних консультантов по службе.

Следующий этап построения системы обучения персонала посвящен определению целей компании. Обучение может быть направлено, например, на поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований к производственному процессу или на наращивание конкурентоспособности продукции путем распространения знаний и применения сотрудниками современных технологий. Также целью для организации в вопросе обучения персонала может быть создание условий для профессионального роста, самореализации сотрудников на основе повышения мотивации к труду.

Выбор актуальных задач для управления обучением персонала может проходить в три этапа. Первый этап в области управления обучением персонала - это расстановка приоритетов между использованием существующих и созданием новых знаний у сотрудников. Стратегия использования существующих знаний ориентирована в большей степени на достижение среднесрочных целей, связанных с получением финансовых выгод от уже существующих знаний (например, увеличение потока денежных средств) как внутри компании, так и вне ее. Внутренние стратегические решения направлены на поиск существующих знаний, потенциальная ценность которых не используется, используется недостаточно эффективно. На индивидуальном уровне это проявляется в неполном раскрытии личностного потенциала сотрудника, на организационном - в неэффективном использовании существующих интеллектуальных активов.

Второй стратегический этап - оценка профессиональной компетенции персонала. В этом случае последовательность действий состоит в следующем: на основании анализа показателей ведущих сотрудников определяется средняя позиция и средняя позиция потенциального сотрудника. Проводится сопоставление работающих и потенциальных сотрудников на предмет выявления отличий в знаниях. На основе сопоставления принимается решение о возможности и необходимости проведении обучения среди персонала, приема на работу новых и т. п.

Задачи управления профессиональной компетенцией персонала позволяет сгруппировать возможные пути их реализации в три группы действий:

- действия, связанные с личностью сотрудника организации -стратегия управления индивидуальной компетенцией: повышение индивидуальной компетенции (обучение); построение карьеры, основанной на уровне образования; создание условий для наибольшего раскрытия способностей работника;

- действия, направленные на элементы внутренней среды: а) стратегия концентрации на эффективном взаимодействии элементов внутренней среды: создание новой стоимости на базе существующих знаний; стратегия создания новых знаний за счет создания инновационного климата и поддерживающей коммуникационной и технологической структуры.

- действия, имеющие отношение к внешнему окружению организации: предложение потребителям более квалифицированных услуг; усиление репутации и имиджа.

Третий этап связан с определением ведущего подхода к процессу повышения компетенции сотрудника. Здесь традиционно выделяют две стратегии.

Первая стратегия предполагает повышение квалификации на основе получения формализованных знаний и основана в большей степени на использовании возможностей информационных технологий.

Во второй стратегии акцент делается на личностном взаимодействии сторон процесса обучения. При ее применении повышается вероятность усвоения неформальных знаний.

На основе сформулированных целей компании определяется содержание программ обучения, отбираются его методы и формы. Любой план обучения включает разделы по целевым группам и по темам обучения. Стандартный план включает темы особенностей продуктов и услуг компании, корпоративных ценностей, информационных технологий, правовых и финансовых вопросов, управления проектами и управления рисками, охраны труда и т.д. Помимо корпоративно-установочного, профессионального и информационного направлений обучение персонала осуществляется в социально-психологическом направлении. Невозможно и не нужно за плановый период обучать все целевые группы и по всем направлениям. Необходимо определить приоритетные направления для каждой группы. Часто руководители предпринимают неудачные попытки обучить весь персонал компании и сразу. Использование одной программы обучения для всех категорий персонала характеризуется поверхностным и беглым рассмотрением большего числа вопросов. Такое вложение средств и времени не всегда является выгодным. В подобных программах уделяется категорически мало внимания применению новых знаний, что идет в разрез с современными концепциями управления знаниями.

Можно выделить два вида программ обучения персонала: сохраняющую и инновационную. Программа сохраняющего обучения делает акцент на усвоении методов и правил, чтобы эффективно действовать в повторяющихся цикличных ситуациях. Такое обучение направлено на ликвидацию пробелов в знаниях и поддержание существующей организационной деятельности. Такая программа малоэффективна в условиях постоянных изменений рынка в отличие от инновационной программы обучения персонала.

Например, при составлении инновационных образовательных программ для повышения квалификации сотрудников научно-преподавательского труда необходимо придерживаться некоторых принципов, соблюдение которых позволит объективно оценить содержание программы и способы ее реализации. Мы считаем, что данные принципы универсальны и применимы для программ обучения персонала во многих других сферах деятельности. Интегративный принцип требует отбора знаний из широкого спектра наук, сопряженных с профессионально-педагогической деятельностью преподавателя. Содержание программ должно обновляться в соответствие с современными образовательными методиками и изменениями в научно-техническом, экономическом и социокультурном аспектах. Принцип соответствия форм и методов обучения целям практической подготовки. Дифференциальный принцип учитывает опыт преподавательской деятельности обучаемого, его базового профессионального образования, личные интересы и желания совершенствоваться в своей сфере деятельности или получить новый опыт.

Бюджет обучения формируется из прямых и сопутствующих расходов. Стоимость услуг тренеров и консультантов, создание компьютерных программ и видеофильмов относятся к прямым расходам, затраты на аренду помещений и оборудования, проезд, проживание и питание обучающихся сотрудников и преподавателей - к сопутствующим.

В зависимости от того, какое место система обучения занимает в организационной структуре компании, мы можем определить политику организации при формировании бюджетирования обучения персонала. Например, компания может не иметь отлаженной системы обучения персонала: тогда обращение к вопросу обучения персонала происходит с неопределенной периодичностью, может использоваться в качестве мотивации сотрудников или в погоне за модными тенденциями с целью повышения имиджа и статуса компании. В таком случае возникает сложность при формировании бюджета на обучение персонала с расчетом даже на год. Этот вопрос решается уже после принятия решения о проведении обучения персонала.

Если в компании есть система аттестации сотрудников с периодичностью один-два раза в год, то такая система организуется с целью повышения квалификации сотрудников. Как правило, масштабы обучения небольшие и могут фокусировать внимание на определенной группе сотрудников. Тогда формируется годовой бюджет, или проектный.

Организации, которые мы называем обучающимися, имеют развитую систему обучения персонала и цели, которые побуждают компанию постоянно обучать персонал. В таком случае, этап формировании бюджета занимает ведущую роль в построении системы обучения персонала, так как вместе с масштабами обучения растут материальные затраты на управление многочисленными образовательными проектами, оценку эффективности обучения.

Этапу формирования бюджета и подсчета расходов предшествует этап определения характера кадровой политики, целей и задач обучения с целью определить, к какому типу из выше перечисленных относится рассматриваемая компания. Конечно, вопрос эффективности и разумной экономии особенно актуален в условиях финансового кризиса. В среднем в крупных западных компаниях расходы на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников составляют до 3 % от выручки в год. В России эта расходы достигают 1% в год. Это объясняется тем, что ежегодное планирование бюджета обучения персонала практикуется не так давно в российских компаниях.

По итогам исследования, проведенного в 2015 году компанией HeadHunter, примерно четверть российских компаний планировала сократить расходы на обучение сотрудников, сосредоточив силы на внутрикорпоративном обучении. Повторять сценарий кризисного 2008 года организации были не намерены. Напомним, что еще в 2008 году с наступлением кризиса крупные российские компании шли по пути резкого сокращения расходов на обучение персонала посредством ликвидации учебных центров и образовательных корпоративных программ. На основании этих фактов, мы можем сделать вывод о положительных тенденциях в сознании российских руководителей, их понимании ценности обучения персонала, особенно в кризисных условиях.

В 2016 году Русская Школа Управления провела исследование отношения российских компаний к профессиональному развитию персонала в условиях кризиса. В исследовании приняли участие топ-менеджеры, директора по персоналу и HR-менеджеры 300 российских компаний разных сфер деятельности и с разной численностью сотрудников от 50 до 3000 человек. Результаты исследования представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Насколько изменились бюджеты на обучение компании по сравнению с прошлым годом

Несмотря на непростую экономическую ситуацию, более чем для половины компаний вопрос обучения персонала не утратил своей важности. Финансирование обучения сотрудников осталось на докризисном уровне или незначительно увеличилось. Более 80% респондентов осознают роль обучения персонала как главного фактора развития компании. Опрос показал, что более 60% руководителей бизнеса планируют уделить особое внимание обучению менеджеров среднего звена в 2017 году. При выборе внешних провайдеров обучения для 80% респондентов на первом месте стоит вопрос содержания программы, на втором - стоимость услуги (45%). Но в условиях экономического кризиса многие компании стараются максимально задействовать собственные ресурсы для обучения: создают базы знаний (36,8%), развивают системы наставничества (49,6%) и использовать специалистов компании, которые прошли обучение в бизнес-школах, в качестве внутрикорпоративных тренеров (66,4%). Сэкономить на обучении можно, обучая новых сотрудников внутри организации, а вот менеджеров, занятых в новых проектах, направлять на внешние курсы. Подобную стратегию выбирают многие российские корпорации. Методика создания корпоративных университетов была позаимствована у Америки и Запада, как ни странно. Первыми компаниями за границей, учредившими корпоративные учебные центры, были Xerox, General Electric и General Motors. Первыми на территории России стали корпоративные школы British American Tobacco и Mars, то есть тоже иностранные компании. Компании прото распространили методологию из головных офисов по всем своим структурным подразделениям в мире. Из российских корпораций первопроходцами в организации университетов стали Норильский никель, Магнитогорский меткомбинат, РЖД, Росгосстрах, МТС, Вымпелком, Филип Моррис, ВТБ. По мнению бывшего проректора Высшей Школы Менеджмента и нынешнего руководителя Корпоративного Университета Сбербанка В.С. Катькало, одной из причин стремительного развития данной практики в российских компаниях являются уровень подготовки специалистов в российских университетах, недостаточный в вопросе удовлетворения потребностей крупных корпораций. Предоставляя платные образовательные услуги другим подразделениям, компаниям и даже рядовым потребителям, Корпоративный университет может стать для компании источником дополнительного дохода. Однако чрезмерное увлечение данной коммерческой идеей может привести к трансформации корпоративных университетов в обычные бизнес-школы, что способно исказить первоначальный замысел обучать сотрудников и руководителей согласно специфике требований и деятельности компании.

На заключительном этапе построения системы обучения персонала компании полученный результат обучения сравнивается с планами развития, оценивается эффективность обучения. Получив информацию об эффективности обучения, можно вернуться в начало цикла и скорректировать учебные планы.

Вышеизложенные этапы построения системы обучения персонала носят формализованный характер. Специфика кадровой политики также зависит от степени воздействия управленческого звена на нее. Выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную системы обучения.

Пассивная кадровая политика характеризуется отсутствием у руководства выраженной программы действий в отношении персонала, поэтому управление персоналом сводится к ликвидации негативных последствий. Данная стратегия управления персоналом и его развитием носит краткосрочный характер, поэтому диагностика кадровой ситуации в организации отсутствует в принципе. Таким образом, данная стратегия развития отличается спонтанностью и непланомерностью в принятии управленческих решений. Руководство работает в режиме экстренного реагирования при возникновении проблемных ситуаций и стремится ликвидировать их любыми способами.

При ведении реактивной кадровой политики расширяется круг обязанностей управленческого звена. В компаниях, реализующих данную кадровую политику, функционирует отдел по работу с персоналом. Он заведует не только вопросами срочного разрешения проблем в сфере кадров, как при реализации пассивной политики, но и занимается выявлением причин кризисных и конфликтных ситуаций, их профилактикой, а также вопросами квалификации персонала и мотивации к труду. По своей сути, реактивная политика, как и пассивная, краткосрочна, поэтому её реализация при среднесрочном прогнозировании затруднительна.

Превентивная кадровая политика рассчитана на среднесрочный период реализации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на нее. Отдел по работе с персоналом занимается разработкой задач по развитию сотрудников, и согласно задачам, планирует дальнейшее развитие, обучение персонала. Такая кадровая политика стабильна в отличие от выше перечисленных, так как работает по четко построенному плану развития кадров и неповоротлива, но непредвиденных ситуациях.

Активная кадровая политика включает не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. В круг обязанностей управленческого звена разработка антикризисных кадровых программ, проведение регулярных мониторингов организационной среды и редактирование программ развития согласно новым условиям.

Формируя кадровый состав, компания может придерживаться либо открытой, либо закрытой стратегии развития персонала. Организация, чья кадровая политика характеризуется открытостью, готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такую политику практикуют телекоммуникационные компании и автомобильные концерны. Открытая политика развития персонала особенно характерна для амбициозных организаций-новичков, нацеленных на стремительный рост и скорый выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика отдает предпочтение развитию сотрудников внутри организации, с начального уровня в организационной иерархии.

Сегодня компании из разных стран и разных сфер деятельности перенимают друг у друга лучший опыт. Пожалуй, самая популярная, проверенная временем, технология управления знаниями на сегодняшний день - бенчмаркинг. Данная технология включает этапы поиска организаций, отличающихся высокой эффективностью, обучения их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях. В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которая предусматривает цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения работы организации. Можно выделить конкурентный и функциональный бенчмаркинг. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы прямых конкурентов организации. Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной компании.