Управление системой обучения персонала в организации

Так как умение сотрудников решать поставленные перед ними задачи является решающим фактором в достижении целей компании и зависит от принятых в организации моделей управления организацией, то уместно будет проанализировать некоторые модели управления персоналом компании. Рассмотрим англо-американскую, немецкую и шведскую модели, так как они применяются у нас. Классификация моделей по национальному признаку условна и связана со странами, в которых та или иная модель зародилась и получила развитие.

Англо-американская модель управления персоналом произросла на родине Сенге и его движения самообучающихся организаций. Руководитель выступает в роли наставника, коллеги, и даже друга. Нередко в американских кинокартинах вы могли наблюдать руководителя и подчиненного вместе обедающими, посещающими мероприятия, не связанные с работой. Доверительные отношения с руководством стимулирует сотрудников к эффективной работе. К тому же, процесс обучения непрерывен для всех уровней персонала, происходит, как правило, без отрыва от работы: руководители делятся знаниями с менеджерами среднего звена, последние - со своими подчиненными и т.д.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам компании Burger King Russia Михаил Кацнельсон, проработавший в крупных компаниях США около 10 лет поделился своими наблюдениями: «Важную роль в мотивации сотрудников там играет личный пример руководителя. Если он требует что-то от подчиненных, то делает это сам». Данная модель управления персоналом применяется в некоторых российских компаниях, но масштаб применения все же невелик. В российских условиях до сих пор отдают предпочтение построению формальных отношений между руководством и рядовыми сотрудниками. В России для сотрудников большую роль продолжает играть материальное вознаграждение за труд, чем они объясняют и мотивацию менеджеров. Для американцев зарплата играет весомую роль только на начальных этапах карьеры. Стремление к американской мечте добиться лучших результатов и быть первым во всем ставит самореализацию и амбиции выше денежных мотивов.

Англо-американская модель управления подходит для работы с молодежью. В таких условиях до молодых сотрудников легче донести ценности компании и научить особенностям работы, которые нужны на конкретном месте или в определенных условиях. В лучших традициях англо-американской модели управления персоналом руководители много времени посвящают «отстающаим» сотрудникам. Но без внимания остаются сотрудники с высокими показателями, в результате чего они начинают проявлять меньше активности. В качестве разрешения подобной ситуации можно предложить сотрудникам в качестве поощрения за хорошую работу возможность обучиться каким-либо навыкам лично у руководителя. Такая форма отношений между руководством и подчиненными хорошо работает на развивающемся рынке, когда в штате появляется новый персонал и важно, чтобы он видел конечную цель компании одинаково с руководством.

Немецкая модель управления разительно отличается от англо-американской. Прежде всего, это связано с педантичностью немецкого народа, его любовью к конкретике и формальностям. Большинство немецких компаний отдает предпочтение закрытой кадровой политике: люди из других организаций редко приглашаются на руководящие должности. Все бизнес-процессы тщательно регламентированы, как и стиль управления. «Казалось бы, как можно стандартизировать действия менеджеров - людей волевых и неординарных? Но на практике проблем почти не бывает, потому что обычно руководители вырастают внутри компании, успевают проникнуться ее духом и усвоить правила», - говорит Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHАU Евразия. Отбор кандидата на должность проходит в несколько этапов: собеседование с менеджером по работе с персоналом, с менеджером подразделения, затем с представителем руководства. После обзорной лекции о компании, вводных тренингов и инструктажа по технике безопасности для нового сотрудника составляется индивидуальный план обучения на несколько лет вперед. В случае невыполнения сотрудником своих обязанностей усиливается контроль со стороны руководства, сопровождающийся, к примеру, ежедневными отчетами. Если ситуация не меняется к лучшему - следует увольнение. Система мотивации основывается на финансовом поощрении и системе премирования.

К вопросу о развитии персонала в немецких компаниях, руководитель отдела персонала компании Bayer в России Михаил Талалай поведал, что каждый год индивидуально для каждого сотрудника непосредственным руководителем и менеджерами по работе с персоналом составляется программа развития. При составлении программы анализируются сильные стороны сотрудника, качества, нуждающиеся в развитии и последующие этапы карьере. В конце года подводятся итоги, рассчитывается годовой бонус и решается вопрос о повышении заработной платы.

Шведская модель управления основывается на делегировании полномочий сотрудникам. Сотрудники сами могут выбрать и делать то, что им действительно нравится. Задача руководства - создать нужные условия и снабдить необходимыми ресурсами. Для выявления профессиональных потребностей сотрудника проводятся регулярные беседы руководства с подчиненными, в процессе которых обсуждаются успехи на трудовом поприще, необходимость дополнительного обучения, составляется план развития. Шведская модель управления персоналом подходит для творческих коллективов (к примеру, конструкторские бюро, лаборатории, студиях дизайна и т.д.), которым, прежде всего, необходимо обеспечить комфортные условия. IT-специалисты вряд ли смогут разработать современные технологические решения, работая на старых компьютерах. На одном европейском предприятии работники конвейерной линии жаловались на боли в спине к концу рабочего дня. На бетонный пол в цехах постелили фанеру, издающую вибрацию под действием специального механизма. Нововведение положительно сказалось на самочувствии работников. Установка конструкции стоила немалых материальных затрат, но она быстро окупилась за счет возросшей производительности.

В условиях экономического кризиса, снижения спроса и маржинальности бизнеса остро встал вопрос, как себя вести российским компаниям Преподаватель программ MBA и EMBA бизнес-школы «МИРБИС» Александр Сергеев предлагает обратиться к опыту стран, где успешно решали подобные проблемы. Например, в скандинавских компаниях не так существенна разница в статусе менеджеров и подчиненных. Сотрудник функционально может находиться в подчинении у нескольких руководителей. Важные решения открыто обсуждаются всем коллективом. В российских компаниях до сих пор отдают предпочтение иерархической форме взаимодействия руководства и персонала. О слабости операционного подхода, отчуждении работника от процесса труда активно говорят со времен Маркса и по сей день. Александр Сергеев отмечает вклад японских менеджеров в решение этого вопроса. Руководство активно вовлекает работников в дела компании посредством введения коллективных форм работы (например, «кружки качества», проектные коллективы).

Исследователи отмечают, что во многих современных организациях в достаточной мере разработано и используется сохраняющая стратегия развития системы обучения персонала. Так как этот тип ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то обучение и развитие персонала ассоциируется скорее с работой в прошлом, чем с работой в будущем. Они мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и её сотрудниками завтра. Инновационное обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионального-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, технологии деятельности и системе управления.

Цели обучения с точек зрения работодателя и работника существенно отличаются. С позиции работодателя целями непрерывного обучения являются организация и формирование персонала управления, овладение умением определять, понимать и решать проблемы; формирование, воспроизводство, интеграция и адаптация персонала и внедрение нововведений.

С позиции наемного работника цели непрерывного образования заключаются в поддержании на соответствующем уровне и повышении профессиональной квалификации, в приобретении профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности и в развитии способностей в области планирования и организации производства.

В современных условиях материальные активы составляют небольшую часть достояния организации. Главным источником развития становятся люди и знания, которыми они обладают, интеллектуальный капитал и растущие профессиональные компетенции персонала. И значительная часть перемен в управлении предопределяется движением от прошлого, ориентированного на капитал, к будущему, ориентированному на знания. Управление знаниями определяет своей целью обеспечение доступа к практическому опыту, знаниям и экспертным оценкам, которые создают новые возможности, способствуют совершенствованию деятельности, стимулируют инновации и увеличивают потребительскую стоимость. Современная система обучения персонала зиждется на идеях использования знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат и создания новых продуктов и услуг, новых бизнес-процессов и т.д. Эффективность системы обучения персонала определяется качеством функционирования ее четырех подсистем: кадрового планирования, обучения и развития персонала, оценки персонала и подсистемы мотивации. В сети глобализационных процессов и непрерывных и всеобъемлющих потоков информации знания, подтвердившие свою уникальность на практике, становятся достоянием человеческой мысли. Это дает возможность мировым компаниям из разных стран и разных сфер деятельности перенимать друг у друга лучший опыт. Поэтому в мировой организационной практике не теряет своей актуальности технология бенчмаркинга, используемая еще со времен тейлоризма.

Таким образом, управление знаниями создает условия, при которых обучение превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится своего рода активным, а лояльность сотрудника по отношению к компании - тем, чего должна добиться организация в отношениях с работником.

2. Механизмы обучения персонала в организации

2.1 Формы и методы обучения персонала

Не секрет, что большинство технологий обучения, использующихся в настоящее время в российских компаниях, впервые появились на Западе. И для успешной реализации тех или иных методов обучения российские специалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский рынок. Западные корни имеют такие технологии, как модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, метафорическая игра, методы shadowing, secondment, buddying и др.

Существует большое множество классификаций методов обучения: по длительности, по степени вовлеченности обучающихся в процесс, по формам обучения (индивидуальное и групповое, на рабочем месте и вне рабочего места) и т.д. Обучение на рабочем месте проводится в рамках конкретной организации и только для ее сотрудников. Такое обучение непосредственно связано с усвоением навыков, необходимых для выполнения производственных функций сотрудником. Однако такого обучения может быть недостаточно, если мы говорим о развитии потенциала сотрудника, формировании принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Обучение на рабочем месте не дает возможности сотруднику абстрагироваться от рабочей ситуации и выйти за рамки формального поведения. Для достижения таких целей наиболее эффективны программы обучения вне рабочего места.

Параллельно с классификациями методов обучения персонала ознакомимся с данными, представленными на диаграмме 2, показывающими распространенность методов обучения в российских и западных компаниях.

Рис. 2. Распространенность методов обучения в российских и западных компаниях

бенчмаркинг кадровый работник профессиональный

Обучение на рабочем месте сопряжено с выполнением рабочих обязанностей, и основными методами адаптации сотрудников на новом рабочем месте и обучения являются производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов и стажеров, наставничество. Инструктаж представляет объяснение рабочих моментов и демонстрацию рабочих процессов. Ротация осуществляется посредством самостоятельного обучения: сотрудник на определенный срок переводится на новую должность или в другую компанию с целью получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. В зарубежной практике метод ротации сотрудников называется secondment, что дословно переводится как стажировка, командировка. Топ-менеджеры на Западе нередко направляются в государственные учреждения для совершенствования навыков планирования и курирования крупных проектов. Это обусловлено тем, что в государственных структурах Европы и США обучение персонала имеет качественно более высокий уровень, чем частный сектор. Такая методика способна удовлетворить интересы всех участвующих субъектов. Сотрудник получает возможность личного развития и приобретает разнообразный опыт работы в проектах; работа в разных организационных средах обеспечивает высокий уровень адаптивности у сотрудника. Отдающая компания практикует кросс-функциональное взаимодействие, приобретает новые контакты, создает себе положительную репутацию в вопросе развития персонала. Принимающая организация обеспечивает себя бесплатными человеческими ресурсами для реализации проектов. Как правило, платит отдающая сотрудника организация, но платит она исключительно заработную плату в то время, как сотрудник находится в другом отделе или компании. Метод secondment менее затратный в сравнении с разного рода тренингами, так как в последнем случае компания вынуждена оплачивать сотруднику рабочий день и сам тренинг. В России данный метод не используется, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.

Делегирование полномочий как метод внутрифирменного обучения представляет собой передачу сотруднику четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. Наставничество - довольно популярный метод обучения персонала в российских компаниях. Вопрос наставничества часто обсуждаются в бизнес-сообществах. Например, различны мнения российских и западных компаний в вопросе поощрения наставников. На Западе напрочь отсутствует материальное вознаграждение наставников в то время, как в России этой категории сотрудников доплачивают в 90% случаев. Это объясняется тем, что западные компании нацелены на поиск людей с врожденной способностью наставлять; такие люди получают удовольствие от самого процесса наставничества, тем самым ощущают свою значимость, авторитет в компании и не нуждаются в материальном вознаграждении.

Второй спорный вопрос: какая роль наставника дает больший эффект - роль наставника-руководителя или коллеги? Западные компании отдают предпочтение наставнику-коллеге.

Наставничество часто приравнивают к методу коучинга. Коучинг предшествует наставничеству, и его целью является коррекция некоторых поведенческих моделей и освоение специфических навыков, необходимых для достижения профессиональных целей (улучшение коммуникативных навыков, управления эффективностью работы, организации профессиональной деятельности, формирование стратегического мышления, создания продуктивной команды). Наставничество - это трансляция профессионального опыта. Наиболее широкое применение этот метод нашел в производственных компаниях (например, Камаз-металлургия, Северсталь). В секторах недвижимости и фармацевтики этот метод широко применяется в крупных городах России - в Москве, Санкт-Петербурге и пр. Очень редко данная методика практикуется в компаниях сферы услуг, консалтинга, IT. Яркими примерами в этих отраслях являются компании IBS и McKinsey.

Метод buddying - разновидность наставничества, широко используемая в Европе и США и оставшаяся без внимания в России. За работником закрепляется партнер, так называемый buddy. Оба партнера предоставляют обратную связь о действиях и решениях закрепленного за ним сотрудника с целью выявления слабых мест в работе. Специфика buddying заключается в том, что участники являются равноправными друг перед другом, и не имеет значения, кто выступает в качестве buddy - руководитель или коллега. Практика показала, что использование метода при условии недостаточной психологической подготовки способно привести к конфликтным ситуациям.

В Великобритании данная методика была успешно реализована на практике и продолжает использоваться в розничной сети одежды Marks&Spencer. Первый этап программы был посвящен ознакомлению сотрудников с методикой buddying и длился три месяца. Затем были отобраны 50 пар сотрудников, воодушевленных данной идеей, был проведен тренинг. Реализация методики buddying заняла один год. В отделе по работе с персоналом был определен куратор-наблюдатель, который контролировал данную систему в организации. Раз в месяц он собирал всех подопечных и проводил беседы по возникшим сложностям в процессе освоения метода buddying. Впоследствии этот метод был внедрен в постоянную программу развития и обучения сотрудников всей компании. Стоит отметить, что buddying требует много времени для реализации. Результатом становится разрушение организационной иерархии, стирание границ между должностными уровнями, что беспокоит европейских HR-специалистов.

Обучение по методу shadowing особенно популярно в Великобритании (три четверти английских компаний используют его). Дословный перевод - «бытие тенью». Выпускник вуза, грезящий работать в компании, или человек, который проработал в компании какое-то время и хочет поменять отдел и должность, либо молодой сотрудник, претендующий на должность менеджера среднего звена становятся тенью руководителя или действующего менеджера на один-два дня, наблюдают и фиксируют все рабочие моменты. Данный метод выявляет степень мотивация человека. Как показали исследования методов обучения, проведенные в США - около половины людей, прошедших через shadowing, отказываются от своей мечты. Используя метод shadowing, компании минимизируют затраты на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались. В России метод shadowing применяется в аудиторских компаниях.

Обучение действием - один из популярных методов развития категории менеджеров без отрыва от производства. Продолжительность цикла составляет, как правило, от 3 месяцев до года. Перед каждым менеджером ставится определенная задача. В подходе совмещаются регулярный анализ ситуации, целеполагание, поиск путей достижения поставленных целей, осуществления запланированных шагов. Сотрудники работают над реальными задачами. Такая методика нацелена на преодоление разрыва между тем, что говорят и что делают.

Внепроизводственное обучение включает лекционные методики, дистанционные методы обучения, конференции и семинары, деловые игры и т.д.

Лекция - один из древнейших способов передачи информации, преимущество которого заключается в возможности изложения большого объема информации за короткий срок. Современные лекции насыщены интерактивом: информация визуализируется посредством показа слайдов, видеороликов, предоставления пособий и т.д. Лекции неэффективны из-за отсутствия обратной связи и невозможности контролировать степень усвоения обучающимися информации. Однако сегодня лекции проводятся в рамках лекционно-семинарских циклов. Семинары предполагают большую активность участников, чем во время прослушивания лекции: предлагаются темы для коллективного решения задачи, поиска новых идей. Во время семинаров используются методы мозгового штурма и моделирования реальной рабочей ситуации.

Мозговой штурм преследует цель генерации большого количества идей за небольшой промежуток времени с последующим анализом и выбором подходящих вариантов. Алекс Осборн, создатель методики, говорил: «Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть рациональное звено». Главное правило - не обсуждать, не комментировать и не критиковать репрезентируемые идеи, так как цель метода - собрать как можно больше идей, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались. Преимущество метода заключаются в его простоте и эффективности даже для малоопытных участников. Это коллективный метод решения задач, основывающийся на системном эффекте при объединении усилий людей. Несовершенство метода заключается в отсутствии критериев оценки эффективности решений; также трудности возникают при идентификации авторов лучших идей.

К дистанционным методам обучения относят видеообучение. Проведение дистанционного обучения требует наличия телекоммуникационных технологий, что позволяет привлечь большое количество работников и обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения обучающийся сам может организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время. Конфуций говорил: «То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю». Зрительное восприятие информации у людей развито лучше, чем слуховое. Визуализированная информация и последующее обсуждение пройденного материала - более эффективный метод, чем лекции. Видеокурс нацелен на обучение без руководителя; при этом данная методика обучения не учитывает различий сотрудников в уровне образования и профессиональной подготовки, что является его недостатком. Необходима экспертная оценка уровня знаний каждой группы сотрудников при разработке дистанционного обучения. Для разработки видеокурса необходимо привлечения сторонних лиц, что требует материальных затрат. В последующем дистанционные программы обучения могут использоваться по мере необходимости. Однако, как показывают результаты исследований, в российских компаниях дистанционные формы обучения не пользуются особой популярностью.

Метод case study предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций. Данный метод активно использовался в системе бизнес-образования еще в 20-е гг. в США в рамках школы научного управления (тейлоризм). Case study формирует навыки как самостоятельной работы, так и работы в команде. Изучение решений на примере успешной или неуспешной деятельности из опыта различных компаний, анализ алгоритмов решения поставленных задач, а также обмен опытом между сотрудниками позволяют сформулировать наиболее действенные решения в аналогичных ситуациях. Case study - притязательный метод обучения персонала и энергозатратный. Высокий уровень квалификации обучающихся и требования к преподавателю усложняют процесс организации обучения. Данный метод чаще всего применятся для обучения руководителей разного уровня.

Деловые игры моделируют реальную профессиональную деятельность в компании. Проведение деловых игр проходит в три этапа: разъяснение правил игры, непосредственное проведение и подведение итогов. Цель методики деловых игр - моральная подготовка и адаптация сотрудников к организационной действительности посредством демонстрации сотрудникам возможного исхода их решений и действий. Ролевая игра - наиболее популярный вид деловой игры, особенно при обучении руководителей разных уровней и кандидатов на занятие руководящих должностей. Особенно эффективны ролевые игры в вопросах развития навыков межличностного общения, поскольку в процессе обучения воспроизводится рабочая обстановка с учетом межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными. Метафорическая игра как еще одна разновидность деловой игры направлена на выработку новых форм деятельности, изменение установок в поведении, формировании нестандартных подходов к решению проблемных ситуаций. Основная задача - найти новый способ решения ситуации. В качестве метафоры используется проблемная ситуация и варианты для её разрешения. Это позволяет оценить креативность подхода участников к решению задач. Стэн Франкенталер, шеф-повар и управляющий одного из лучших и высокодоходных ресторанов Salamander в Кембридже, сравнивает корпоративные занятия с театральными представлениями. Еженедельно официанты Salamander разыгрывают ситуации, герои которых сталкиваются с непредвиденными обстоятельствами. «Простые вербальные инструкции срабатывают далеко не всегда».

Как показывает Рис. 2, особой популярностью и в России, и за рубежом пользуется модульное обучение. Под модулем понимается самостоятельная единица какой-либо системы. В случае обучения для каждого тематического модуля определены свои цели и задачи, а также навыки и умения, которыми овладевает слушатель в процессе прохождения модуля. При модульном обучении возможно применение различных видов и форм обучения. Поэтому модульная форма обучения отличается гибкостью, а время прохождения курса зависит от объема информации, которую нужно усвоить. Учебный курс обычно включает три модуля: теоретическую и практическую части и итоговую аттестацию по результатам прохождения курса.

Специалисты выделяют три основных способа качественной оценки результатов профессиональной подготовки.

Первый способ подразумевает оценку способностей и знаний сотрудников в ходе или по завершению курса обучения. Можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Процедура оценки подразумевает участие, как правило, только преподавателей и обучающихся сотрудников. Используется экзамен классической формы, «проверочные ситуации» и так далее. Непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях профессиональной деятельности. Результат обучения оценивается по истечении некоторого времени (полугода или года) после завершения курса. В течение этого времени знания, приобретенные сотрудником в процессе обучения, отрабатываются на практике, проходит состояние эйфории, возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.

Третий этап оценивает связь результатов обучения с требованиями функционирования и развития организации. Показатели влияния обучения на деятельность организации могут быть выражены в физических величинах (например, текучести кадров) и т. д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Четвертый способ, количественный по своему характеру, основан на целесообразности вложения инвестиций в развитие персонала. Результат обучения оценивается по критерию приращения капитала компании после реализации программ обучения. Показатели такого анализа выражаются в физических величинах: численность персонала, коэффициент текучести кадров и пр. В этом случае: Если приращение больше нуля (X < Y, где X - инвестиции в персонал, Y - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу обучения персонала окупается и является целесообразным. В случае, если X > Y, то актуальным становится вопрос о поиске других областей реализации капитала или реорганизации системы обучения.

Некоторые программы обучения нацелены на формирование определенного типа мышления и поведения. Оценить эффективность такой программы довольно сложно, так как результаты программы рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы: проведение тестов до и после обучения, которые показывают степень увеличения знаний обучающихся; наблюдение за реакцией сотрудников во время обучения и на рабочем месте после окончания обучения; наблюдение; оценка эффективности программы самими сотрудниками с использованием анкетирования или в ходе открытого обсуждения. Установленные критерии оценки эффективности программ еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников (как слушателей, так и тренеров и менеджеров процесса). После финиша программы и подведения результатов, итоги сообщаются в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используются при планировании дальнейшей подготовки.

Для оценки результатов обучения персонала в организации чаще всего используют методику Киркпатрика. Его модель состоит из четырех уровней:

- первый уровень (reaction) выявляет интерес обучающихся к учебному процессу или отсутствие интереса;

- на втором уровне (learning) оценивается степень освоения знаний и навыков учащимися;

- на третьем этапе (behavior) оценивается изменение поведения сотрудника в рабочей деятельности после прохождения обучения;

- четвертый уровень (results) включает все изменения, произошедшие с сотрудником после прохождения обучения.

Сложность процедуры оценивания возрастает в связи с использованием большего количества уровней данной модели. А проведение оценочных мероприятий с применением четвертого уровня модели Киркпатрика значительно повышает затраты на проведение всего цикла обучения. По мнению создателя данной технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда рационально из-за ее высокой стоимости.

В 1991 году Дж. Филипс доказал возможность экономической оценки возврата инвестиций в обучение персонала (Return of Investment -- ROI). ROI вычисляется следующим образом:

ROI = ((Доход от обучения - затраты) / Затраты) х 100 %

Таким образом, в модель Киркпатрика был добавлен пятый элемент. На сегодняшний день его модель получила признание Ассоциацией развития талантов (ATD, The Association for Talent Development) и успешно используется по всему миру.

Методы оценки эффективности обучения персонала, как правило, рассчитаны на краткосрочные программы обучения и разрабатываются поставщиками образовательных услуг с целью презентации результатов тренингов. Такие методы не ориентированы на формирование системы долгосрочного обучения, и значит, не предназначены для оценки эффективности такого обучения и развития организации в целом. По мнению Дж. Филипса, методику ROI рационально применять для 5-10% стратегически важных и длительных программ обучения в силу её специфики и значительных материальных затрат для её реализации.

Еще одной распространенной практикой оценки эффективности обучения персонала является вычисление показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

В качестве еще одного метода оценки обучения персонала используют модель Блума (или таксономия Блума). Данная модель разрабатывалась с целью применения в педагогике, позже стала использоваться в сфере управления за рубежом. В нашей стране она не пользуется популярностью. В 1956 году вышла в свет книга Бенджамина Блума «Таксономия образовательных целей: сфера познания», в которой автор представил свою классификацию педагогических целей.

Модель включает три сферы, на которые направлены образовательные цели (знания, установки, навыки). Когнитивная сфера включает процессы получения информации, ее анализа, интерпретации, синтеза и оценки. При активном взаимодействии между людьми в процессе обучения развивается способность к эмпатии, что и является следующей задачей образовательного процесса касательно эмоциональная сфера. И психомоторная сфера включает развитие практических навыков.

Цель таксономии Блума - фокусироваться на всех трех сферах. Данная модель в практическом смысле похожа на модель Киркпатрика, но её применение не позволяет произвести финансовую оценку эффективности обучения персонала.

При использовании модели Скривенса оценку осуществляет внешний агент. Суть модели заключается в том, что оценивающий не осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Агент определяет ценность и стоимость обучения по результатам обучения, что удобно в вопросе оценки эффективности работы компании. Агент вправе оценивать эффективность отдельного сотрудника, что проще, но могут возникнуть проблемы с объективностью оценки. Также модель Скривенса не может спрогнозировать результаты обучения персонала и не может использоваться при расчете коэффициента ROI, так как не имеет отношения к определению причин низкой эффективности и нежелательных моделей поведения.

2.2 Анализ результатов исследования системы повышения квалификации преподавателей Санкт-Петербургского государственного университета

Сотрудник высшего учебного заведения, в частности, СПбГУ, должен повышать квалификацию как минимум раз в год. Для этого предусмотрены общеуниверситетские курсы повышения квалификации, которые являются обязательными для всех преподавателей вуза (например, курсы BlackBoard), и курсы, организованные в рамках факультетов, которые не входят в обязательную программу повышения квалификации и предлагаются на выбор (например, курс истории СПбГУ): «Причем там по составу 30 человек - очень разнообразная группа: половина - работники ректората. Не знаю, зачем им это надо. Значит, надо». В частности, факультет социологии СПбГУ проводит набор на программы повышения квалификации «количественные методы сбора и анализа данных в социологии и прикладных социальных исследованиях (на базе статистических пакетов SPSS и Statistica)» и «Социогуманитарные проблемы современности».

Повышение квалификации является не только формой аттестации преподавателей, но и одним из требований прохождения по конкурсу и переизбрания на должность.

Из 10 проинтервьюированных преподавателей 5 человек поведали о своем опыте повышения квалификации в других университетах и за границей. Специалист, который параллельно работает в нескольких вузах, имеет больший выбор и возможностей для повышения квалификации. «… английский ускоренный курс я в Герцена прошел. Тоже потребность в этом есть. Полгода длился курс. В Герцена лингвистический центр очень крупный. И они организуют, правда, для своих сотрудников ускоренное изучение английского языка». Еще одной формой повышения квалификации являются командировки в другие регионы, вузы с образовательными целями, на конференции и т.д.: «На базе других университетов не проходил, но у меня были выездные краткосрочные повышения квалификации, связанные, скажем так, с деятельностью, которой я занимался раньше, в рамках приемных компаний, работой приемных комиссий».

2 интервьюируемых из 10 на вопрос: «Повышали ли Вы квалификацию в других вузах?» ответили, что у них нет на это времени.

Программы повышения квалификации составляются сразу на год и рассылаются по корпоративной почте преподавателям. В рамках университетской деятельности составлением и утверждением программ повышения квалификации заведуют ректорат, деканаты, центры дополнительного образования при факультетах, учебно-методические комиссии. Из интервью стало известно, что при составлении и утверждении программ повышения квалификации учет профессиональных потребностей и интересов сотрудников университета играет второстепенную роль. В результате, возникают ситуации, когда предлагаемая программа не набирает группу слушателей и не реализовывается: «Я, правда, записывался, в немецкую группу, поскольку я в университете в свое время изучал немецкий язык. Это мой основной язык. И мне хотелось, конечно, возобновить навык. Забываются эти знания. Но, к сожалению, с курсами не получилось. Не набрали группу. Я очень жалею, что не удалось свои знания реанимировать». Возникают и ситуации, когда организуется повышение квалификации по актуальной для преподавателей теме, набор в группы ограниченный, а желающих много: «так было с курсами academic writing, которые проходили на базе Высшей Школы Экономики. Нам повезло, мы попали на эти курсы. Но желающих было много, не все попали». Та же проблема коснулась языковых курсов. В связи с глобализационными процессами знание иностранных языков становится преимуществом для специалистов большинства отраслей деятельности для возможности ознакомления с иностранным опытом и обмена опытом. Особенно важно для преподавателей владение коммуникативными навыками, иностранными языками и т.д. В СПбГУ языковые курсы для преподавателей проводились на филологическом факультете. Сегодня такой возможности нет: «Я бы с удовольствием поизучал какие-нибудь еще языки, но, к сожалению, университетское руководство считает, что это дорого». «При этом требования в университете повышаются к знаниям языка и коммуникациям в этом поле, а возможности закрываются. То есть хотят иметь уже готовый продукт».

Как показало интервью, особо актуальными на сегодняшний день для преподавателей являются вопросы освоения новых технологий для применения в обучении студентов: «хотелось бы чего-нибудь такого практиориентированного, связанного с освоением каких-либо программ, навыков. А еще, конечно, была прекрасная программа повышения квалификации, связанная с написанием статей на английском, то есть академический английский (Academic writing)». Из последних пройденных программ, которые понравились преподавателям, часто фигурировали курсы BlackBoard: «больше всего, мне понравился BlackBoard. Самый последний курс, который я проходила. Он был самый толковый. Во многом, это заслуга того преподавателя, который у нас вел. Честно, он очень старался и очень толково всё объяснял, хотя нас сидела 20 человек». Также упоминались курсы, посвященные ознакомлению с иностранным опытом в построении системы обучения и повышении квалификации преподавателей вузов: «Мне очень понравились лекции Хазина, профессора экономического факультета. Он в Калифорнийском университете по обмену полгода учился, приехал оттуда и рассказал о том, как у них там строится учебный процесс на бакалавриате и в магистратуре, как у них выстроена система образования. Система подготовки кадров, интересен был рассказ о социальных гарантиях для преподавателей. Это очень интересный был материал. Я считаю, что цель программы была достигнута, и мы получили представление не только о тех процессах, которые происходят в нашей стране в связи с Болонским процессом, но и также был сравнительный анализ американского опыта и российского. Но до Америки, конечно, нам пока далеко. В плане социальных гарантий для профессорско-преподавательского состава».

Учитывая современные тенденции развития системы образования и возможности информационно-коммуникационных технологий, можно говорить об особой модели повышения квалификации сотрудников высшего учебного заведения в области их использования. «Появляется куча каких-то небольших программ повышения квалификации, которые при желании преподаватель может освоить в интерактивном порядке». Такие программы можно переводить в интерактивный режим, делать онлайн-курс. Преподаватель в любое удобное для себя время может выйти с компьютера на этот онлайн-курс и порешать примеры и кейсы.

Изучение профессиональных потребностей преподавателей также можно перевести в дистанционный режим, создать онлайн-голосование, что экономит материальные и временные затраты и дает понимание популярности тех или иных программ повышения квалификации и идеи для совершенствования системы повышения квалификации.

К вопросу о технологиях написания научных статей: по мнению преподавателей, принявших участие в интервью, техника написания научных статей отрабатывается в процессе практики. И у большинства изданий свои требования и специфика, и чтобы подстроиться под них - «достаточно мастер-класса, достаточно каких-то прояснений, стоит попробовать написать, получить комментарии к работе и отредактировать». Вопрос мастер-классов по данной тематике, по мнению преподавателей, актуален для аспирантов и молодых исследователей. В библиотеке главного здания («Двенадцати коллегий») СПбГУ проводят встречи, посвященные методике написания научных статей на иностранном языке - academic writing. На вопрос, нужны ли курсы по технологиях написания научных статей, интервьюируемые придерживались примерно одной точки зрения: «Делать курс целый, я считаю, это лишнее. Чтобы научиться хорошо и быстро бегать, - нужно много, хорошо и быстро бегать. Чтобы научиться писать статью, надо много писать. Тогда ты научишься. А подстроиться под требования, где какая часть должна быть, где как должны быть представлены материалы эмпирического исследования, теоретическая часть - это все техника». Что касается методических рекомендаций, то они во множестве представлены в интернете, в свободном доступе. «Есть немало даже умельцев, которые не только методически помогают, но и сами готовы за согласованную плату этим заниматься. У многих чиновников, не секрет, что ученые степени появились, потому что у них хватило денег заказать исполнителям эти тексты. Ну они, главное, их защитили где-то как-то. Следовательно, ученая степень не тому, кто написал весь текст, а тому, кто защитил, присуждается. Правда, были потом всякие разные проверки. Некоторых лишили этих степеней и прочее. Но не всех. Единицы только попадаются».

Если курсы не представляют собой освоение компьютерных программ, то такое повышение квалификации чаще всего проходит в форме лекций и семинаров: «такие интерактивные лекции и, как правило, преподаватели выстраивают курс в качестве диалога постоянного. Всё это в диалоговом режиме, то есть для затравки дают какие-то тезисы, и в общем-то, фактически сразу начинается обсуждение. Как правило, это отличается от образовательного процесса студентов бакалавриата».

Альтернативой лекционно-семинарскому характеру обучения может стать модульное обучение. При рассмотрении методов и технологий обучения персонала, мы отметили тот факт, что модульность обучения широко применима как в зарубежных, так и в российских компаниях. Внедрение модульного обучения в систему дополнительного профессионального образования облегчит процесс построения программ обучения. При использовании блочно-модульной модели легко корректировать программы обучения, разрабатывать дополнительные модули и адаптировать согласно потребностям и интересам слушателей. Такое обучение дает возможность слушателям выбирать для изучения интересующие тематические модули. Таким образом, модульное обучение универсально и пластично в организации процесса обучения.

Система модульного обучения может выглядеть следующим образом:

1. Во вступительной части акцентируется внимание на обращении в профессиональному опыту слушателей. Выявляются затруднения и задачи, возникающие в процессе трудовой деятельности.

2. На втором этапе озвучиваются позиции и мнения участников программы, формируются целевые группы по общности позиций с последующей организацией коммуникации между ними. Преподаватель программы выступает в качестве модератора.

3. Обратная связь после прохождения курса.

Особенно актуально модульное обучение при коллаборативном обучении, критическом анализе новой информации. Структура блочно-модульной модели обучения является прототипом новых педагогических парадигм, суть которых заключается в том, что главным агентом обучения выступает сам обучающийся. Задача высшего профессионального образования заключается в формировании у студентов навыков открытия собственного знания и компетенций. А для того, чтобы решать такие задачи в учебном процессе, сперва преподаватели должны освоить эту роль.

Интенсивность дополнительного профессионального образования преподавателей должна сопровождаться сокращением традиционной аудиторной нагрузки, что требует времени. На начальных этапах реформирования системы повышения квалификации при сохранении традиционных лекционно-семинарских циклов обучения необходим гибкий график занятий, так как: «идет постоянное пересечение с основными занятиями, лекциями и другими делами, мероприятиями. В итоге, посещаешь что-то выборочно, и в общем, это превращается все в такую полупрофанацию ради бумажки». «Мне как раз, больше всего, запомнились курсы BlackBoard, потому что, во-первых, дважды в неделю приходилось на них ходить в вечернее время с пяти до девяти. А этим все-таки приходилось заниматься наряду с основной работой и всякими другими нагрузками. Во-вторых, надо было осваивать, иначе бы не получили сертификат. А без сертификатов мы получили бы нарекания со стороны начальства». Сокращение аудиторной нагрузки расширение масштабов применения метода case study и переход к дистанционному обучению также способны обеспечить гибкость непрерывного образования. Возместить сокращение аудиторной нагрузки возможно за счет самостоятельной работы, предоставив учебно-методические материалы.

Также система повышения квалификации не должна сводиться только к программам повышения квалификации на базе университета. Необходимо предоставление возможности преподавателям разных городов, регионов и вузов взаимодействовать друг с другом, перенимать опыт. Поэтому совершенствование системы повышения квалификации преподавателей сдерживается финансовым фактором.

На вопрос «нужно ли организованное обучение для сотрудников научного труда, или сегодня достаточно заниматься самообучением?» большинство интервьюируемых ответило, что организованное обучение нужно, чтобы: «быть в тренде, на плаву в условиях современных, быстро меняющихся процессов», «чтобы быть осведомленным в своей научной области, что особенно актуально для чиновников, бюрократов» и для контроля уровня профессионализма, так как субъективная оценка преподавателем своих компетенций не всегда соответствует действительности.

Гипотеза «Программы повышения квалификации преподавателей высших учебных заведений на базе университета носят формализованный характер. Мотивом для прохождения программ повышения квалификации является требование прохождения по конкурсу и переизбрания на должность» подтвердилась. На вопрос, как часто преподаватели повышают квалификацию, периодичность повышения квалификации увязывалась с распоряжением начальства: «Повышаю квалификацию по мере необходимости, точнее, по мере того, как требует начальство». Вторым фактором, влияющим на принятие решения преподавателем о повышении квалификации, является требование прохождения по конкурсу и переизбрания на должность. Эти два фактора назвали 8 человек из 10, что подтверждает формализованный характер системы повышения квалификации преподавателей высших учебных заведений.

Таким образом, при выборе технологий обучения персонала остаются приоритетными тренинги, командное обучение, наставничество, то есть прямое взаимодействие между руководителем и подчиненным, бизнес-тренером и обучающимися, между коллегами в поиске решения профессиональных задач и при создании новаторских идей. Выбор этих технологий обусловлен тем, что они способствуют снятию барьеров в освоении нового, преодолению сложившихся стереотипов. Повсеместное использование компьютерных технологий упрощает движение информационных потоков, знания в пространстве и времени; включение элемента интерактива в процесс обучения, визуализация информации способствует лучшему и более быстрому восприятию информации.

При оценке эффективности обучения персонала превалируют качественные технологии, основанные на наблюдении и взаимодействии. Большую сложность представляют попытки найти взаимосвязи между значениями неосязаемых активов и измерениями эффективности бизнеса. Поэтому количественные методики используются для определения целесообразности вложения инвестиций в развитие персонала. Прирост дохода и прибыли от обучения персонала являются главным свидетельством эффективности последнего, что побуждает руководителей к новым инвестициям в развитие и обучение персонала.

Во втором параграфе представлены выводы социологического исследования. Современная система повышения квалификации преподавателей высших учебных заведений должна быть ориентирована не только на запросы общества и профессионального сообщества, но в большей мере - на потребности личности, заинтересованной в проявлении и развитии своих способностей, нуждающейся в самоутверждении, готовой совершенствовать профессионализм деятельности и личности, быть компетентной в реализации профессиональных функций. Только такой преподаватель способен выполнить главный заказ общества - подготовку грамотной, постоянно совершенствующейся, конкурентоспособной личности будущего специалиста.

Заключение

Обучение персонала должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития и со стратегическими целями организации, что обеспечит максимальную готовность людей, работающих в компании, к решению стоящих перед ними задач. Если обучение персонала выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности, будь то отбор, оценка, обучение или стимулирование персонала, должно быть подчинено единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации. В этом смысле обучение является отражением организационной политики управления и подчинено другим направлениям организационной деятельности и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

В новых условиях к системе внутрифирменного обучения предъявляются новые требования. Общими требованиями обычно выступают поступательность, гибкость и целенаправленность обучения, доступность материала и последовательность его усложнения. Специальными требованиями для внутрифирменного обучения могут быть, ориентация на понимание, решение практических профессиональных задач, использование опыта слушателей, поддержка их заинтересованности, полноценное обеспечение учебно-методическими средствами, широкое использование в обучении информационно-коммуникативных технологий, нетрадиционных методов контроля знаний и управления учебным процессом. Обилие и разнообразие методов, форм и средств обучения, необходимость учета при этом конкретных условий, основных требований к технологии и тенденций развития систем обучения делают решение задачи рационализации технологии обучения достаточно сложной.

Выбор действий в области управления профессиональной компетенцией персонала должен определяется каждой организацией самостоятельно, в зависимости от ее специфических особенностей и потребностей, выявленных на этапе определения потребности в обучении персонала и его уровня образования и квалификации. Таким образом, задачей управления обучением персонала является разработка методических подходов к выбору стратегий в области профессионального обучения в форме принципов и формализованных подходов к разработке и принятию управленческих решений по формированию и развитию знаний и компетенций персонала. Перспективным направлением в развитии системы обучения персонала организации и стратегическим инструментом управления бизнесом становятся корпоративные программы обучения. Они разрабатываются и реализуются, исходя из стратегических задач компании, поэтому при их создании учитывается динамика развития персонала компании, а также возможные темпы развития, имеющиеся и необходимые ресурсы для организации данной работы. Такие программы создаются с учетом интересов бизнеса в целом, интересов отдельных подразделений компании и, безусловно, интересов непосредственно самих сотрудников. Как показало исследование, в высших ученых заведениях система повышения квалификации преподавателей включает в себя одновременно аттестацию, контроль знаний сотрудников вуза и непосредственное обучение. Этап определения потребности университета в обучении сотрудников отсутствует, его необходимость определена по умолчанию. Необходимость постоянного повышения квалификации диктуется руководством, что не всегда совпадает с желаниями и интересами сотрудников вуза. Также отсутствует и диагностика мотивации сотрудников повышать квалификацию.