Взаимодействие высших учебных заведений и работодателей в процессе подготовки и трудоустройства молодых специалистов

Интересными, на наш взгляд, являются два критерия, о которых задумалось самое малое количество опрошенных студентов: приобретенные практические навыки выпускников, в результате прохождения стажировки в компании, и внедрение вузами новых компетенций, важных для работодателей, соответствующих современной ситуации в бизнесе.. Критерии социального эффекта являются важными в системе комплексной оценки эффективности взаимодействия, для того, чтобы производить расчет социальной эффективности необходимо внедрять новые методы оценки, одним из которых, для организации может послужить «Общая схема оценки CAF (common assessment framework)» CAF Resource Centre (2006). CAF 2006. Maastricht: EIPA..

Common assessment framework (CAF) -- универсальная система оценки качества и эффективности деятельности организации. Изначально модель была разработана для прогосударственных организаций и организаций социального сектора. Потребность в новой модели оценивания менеджмента появилась в связи с тем, что в социальных организациях, в некоммерческих организациях сложно применять экономические модели оценки эффективности, ведь такие организации не нацелены на получение прибыли. Соответственно, нужно было разработать такую модель, которая могла бы наиболее качественно оценить социальные эффекты таких организаций. С течением времени данная модель оценки получила активное применение в исследованиях управления государственными вузами. Для коммерческих организаций эта модель может использоваться как дополнение к экономической оценке эффективности процессов. Одним из плюсов данной модели является то, что на основании результатов есть возможность производить изменения в процессах управления на основании самооценки организации.

Модель CAF объединяет в себе 9 основных критериев и 28 субкритериев. Изначально модель использовалась для оценки деятельности всей организации, но в последствии стало возможным ее использование для оценки деятельности определенных отделов. В классическом варианте модель можно представить следующим образом (рис. 6):

Рисунок 6 Структура модели CAF

Критерии с 1 по 5 составляют общую группу, которую можно назвать возможностями организации. Это то, что компания делает, что имеет для того, чтобы осуществить поставленную цель. Следующие критерии (с 6 по 9) можно назвать «результаты». Основная ценность данной модели для социальной оценки организации заключается в том, что в понятие результаты включены критерии социального эффекта компании по отношению к внешним акторам взаимодействия. В государственном секторе такими акторами могут выступать граждане, для университетов -- студенты и работодатели, для компаний -- потребители, конкуренты и так далее все, кто хоть как-то взаимодействует с объектом изучения.

Далее, 28 субкритериев дополняют и уточняют каждый из девяти основных блоков. Сама оценка каждого критерия производится на основании пятибалльной шкалы, где 5 -- наивысшая оценка, а 0 -- наименьшая. Модель не является чисто описательной. В самой структуре оценки устанавливаются причинно-следственные связи между каждыми блоками и группами блоков. Взаимосвязь между частью «Возможности» и частью «Результаты» может быть представлена как двусторонняя причинно-следственная, это зависимость между достигнутыми результатами и использованными возможностями, соизмеряемое отношение которых и есть суть «эффективности».

На основе классической модели CAF нами была разработана своя модель оценки эффективности взаимодействия организаций с вузами.

Первый критерий -- Лидерство, оценивает то, как руководители организации определяют миссию своей компании, какие стратегии развития выбирают, какие ценности культивируют, с помощью каких мероприятий внедряют изменения, на сколько вовлечены в процессы оценки качества деятельности. В нашем случае, этой критерий будет оценивать миссию, ценности, стратегии развития процессов подбора персонала, внедрение новых технологий в процессы найма.

Второй критерий -- Стратегия и планирование, оценивает то, каким образом компания соотносит свои долгосрочные цели и перспективы с ожиданиями потребителей своих услуг. На рынке труда, этот критерий может оценивать то, как кадровая политика в отношении молодых специалистов ориентирована на заинтересованность вузов и выпускников.

Третий критерий -- Персонал, оценивает принципы, на которых основывается работа с персоналом компании, их вовлеченность в деятельность организации, возможность вносить в эти процессы изменения. В нашем случае критерий может оценивать программы развития компетенций кадров, способы их развития и поддержания лояльности персонала.

Четвертый критерий -- Партнерства и ресурсы. Этот критерий оценивает принципы построения взаимоотношений с внешними партнерами компании, то, как планируются ресурсы для обеспечения эффективного взаимодействия.

Пятый критерий -- Процессы, описывает управление и совершенствование, а также оценку процессов, организованных в компании. В случае с взаимодействием между компанией и университетом, фокус внимания оценки должен быть направлен на внедрение инновационной деятельности взаимодействия с вузами.

Критерий № 6 -- Результаты для потребителей -- удовлетворение интересов тех лиц, которые заинтересованы в деятельности организации. В нашем случае такими лицами являются студенты, в частности, а также, университеты, в целом.

Седьмой критерий -- Результаты для персонала -- оценивает удовлетворенность персонала компании, деятельностью организации. В нашем случае, это оценка лояльности молодых специалистов.

Восьмой критерий -- Результаты компании для общества. Это результаты в отношении удовлетворенности интересов общества на разных уровнях. В нашем случае, этот критерий может использоваться в оценке влияния на развитие системы образования.

Последний, девятый критерий, оценивает ключевые результаты деятельности компании, они могут также оценивать численные показатели деятельности компании.

Все критерии оцениваются исходя из стобалльной оценки или 6 уровней (таблица 8).

Таблица 8. Оценка критериев модели CAF

Деятельность	Количество баллов	Уровень
Критерии возможностей
Деятельность по данному направлению не ведется	0 -- 10	0
Планируется развитие этого направления	11 -- 30	1
Какая-то деятельность по этому направлению ведется	31 -- 50	2
Ведется и оценивается деятельность в данном направлении	51 -- 70	3
На основе оценки пересматриваются используемые подходы	71 -- 90	4
Компания планирует, корректирует, оценивает, проверяет деятельность и делится опытом с другими	91 -- 100	5
Критерии результатов
Нет измеримых результатов	0 -- 10	0
Негативные тенденции и/или результаты не соответствуют установленным целям	11 -- 30	1
Слабые тенденции и/или достигнуты некоторые цели	31 -- 50	2
Тенденции к улучшению и/или большинство целей достигнуто	51 -- 70	3
Устойчивый прогресс и/или все цели достигнуты	71 -- 90	4
Достигнуты все цели и наилучшие результаты, лучше, чем у конкурентов	91 -- 100	5

По результатам оценки деятельности с помощью модели CAF можно определить направления, которые требуют изменения и улучшения, измерить прогресс, при проведении оценки раз в несколько лет, а также найти партнёров для передачи опыта развития успешных направлений деятельности компании.

Для того чтобы более эффективно применять данную модель оценки эффективности деятельности организации необходимо следовать этапам подготовки к оценке компании. В самом начале необходимо спланировать проведение самооценки CAF. Так как модель имеет достаточно большое количество критериев для оценки, необходимо четко понимать, что ее заполнение может занять достаточно большое количество времени, особенно, если будет решено допустить к оценке не одного человека, а группу лиц: обсуждение часто вызывает споры. Если говорить о лицах, которые будут проводить оценку, это могут быть отдельные представители заинтересованных отделов, тогда один человек будет представлять интересы группы лиц. С другой стороны, можно выбрать группу лиц, которая, с помощью коллективной оценки, представлять интересы заинтересованных сторон. Каждая из этих стратегий по-своему хорошо решает задачи репрезентации и объективности оценки.

Далее, необходимо провести обучение тех лиц, которые будут проводить оценку, объяснить цели, задачи оценки, а также критерии. Затем необходимо провести мероприятия по обеспечению проведения самой самооценки. На следующем этапе необходимо проанализировать результаты, определить «узкие» места компании и разработать план по их улучшению. Разработка плана улучшения -- это обязательный этап модели CAF, так как ее целью

все-таки является улучшение эффективности деятельности компании. После того, как сформирован план по улучшению деятельности, а также разработаны и переданы на исполнения мероприятия по улучшению, необходимо спланировать следующее время проведения оценки, чтобы проанализировать, получилось ли решить проблемы, выявленные на первом этапе оценки, на сколько методы по улучшению оказались эффективными.

Адаптированная под цели оценки качества взаимодействия компаний с университетами модель CAF в данном исследовании выглядит следующим образом.

Оценка каждого параметра выставляется ответственным менеджером из соображений: 0 -- работа по данному направлению совсем не ведется или ведется крайне плохо, 100 -- наивысшая оценка, компания планирует, корректирует, оценивает, проверяет деятельность по этому направлению и делится опытом с другими.

Таблица 9. Авторская модель оценки эффективности взаимодействия

Критерий 1: Лидерство
1.1 Определение направления развития системы подбора персонала организации
№	Вопрос	Оценка (0 -- 100)
1	В какой степени разработка миссии, целей в отношении подбора персонала происходит при участии основных заинтересованных сторон и работников организации?
2	В какой степени руководство Организации определяет ценности и поведение для работников?
3	В какой степени руководство пересматривает миссию, видение, ценности, стратегические и оперативные цели найма в ответ на изменения внешней среды?
1.2 Создание и развитие системы управления изменениями процесса подбора персонала
4	В какой степени руководство разработало систему управления процессом подбора персонала в соответствии со стратегическим планированием организации?
5	В какой степени организационная структура и управленческие процессы отдела персонала способствуют достижению целей найма?
6	В какой степени цели и задачи подбора персонала определяются посредством согласования на всех уровнях?
7	В какой степени обстановка организации способствуют командной работе?
8	В какой степени деятельность организации ориентирована на то, чтобы оправдать ожидания и потребности рынка труда?
9	Внедрены ли системы оценки эффективности инструментов поиска и подбора персонала (в какой степени)?
10	В какой степени выявлены потребности в реорганизации и изменениях процессов поиска и подбора персонала?
Критерий 2: Стратегия и планирование
2.1 Определение существующих и будущих потребностей в персонале
1	В какой степени данные о будущих потребностях в персонале систематически собираются и анализируются?
2	Насколько регулярно организация оценивает информацию о рынке труда?
2.2 Разработка, анализ и пересмотр стратегии и планов на основе рынка труда и доступных ресурсов
3	В какой степени стратегическое планирование осуществляется исходя из анализа информации выпускающих вузов?
4	В какой степени участие заинтересованных сторон (вузов) осуществляется в соответствии со стратегическим планированием?
2.3 Реализация стратегии и планов организации
5	В какой степени измерения или методы оценки эффективности взаимодействия с вузами осуществляются с целью обеспечения контроля стратегического планирования?
6	Насколько регулярно измеряется систематический анализ рисков реализации и оцениваются ключевые переменные в отношении их влияния на функциональность организации?
7	В какой степени обязанности, возложенные на сотрудников, занимающихся подбором персонала, влияют на оценку их достижений и результатов?
8	В какой степени необходимо пересмотреть стратегию, оперативное планирование и организацию работы отдела по подбору персонала?
2.4 Планирование, осуществление и анализ изменений и нововведений
9	В какой степени развитие инновационных методов подбора персонала направлено на стратегическое планирование?
10	До какой степени потребности в изменении и адаптации к требованиям современного рынка труда систематически отслеживаются и оказывают влияние на сотрудничество с заинтересованными сторонами (вузами)?
Критерий 3: Персонал
3.1 Планирование, развитие и управление человеческими ресурсами в соответствии со стратегическим планированием
1	В какой степени анализируется текущее и будущее состояние человеческих ресурсов?
2	В какой степени политика развития человеческих ресурсов опирается на общую стратегию организации?
3	В какой степени условия труда в организации являются удовлетворительными?
4	Насколько объективно и справедливо осуществляются процессы подбора и развития персонала?
3.2 Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности кадрового состава, связь индивидуальных целей с задачами организации
5	Занимается ли организация проведением учебных мероприятий, и если да, то насколько удовлетворительно они организованы?
6	Насколько развитие и внедрение современных программ профессионального обучения происходит в соответствии с текущими и будущими профессиональными и личными потребностями персонала?
7	Насколько развита внутренняя (в организации) или внешняя (с другими организациями) мобильность сотрудников?
8	Насколько в организации используются такие методы обучения, как выставки, семинары, форумы, в том числе лекции в ведущих профильных вузах?
3.3 Вовлечение работников в деятельность по совершенствованию и наделение их необходимыми полномочиями
9	Насколько развита в организации культура открытого общения, диалога и поощрения совместной работы?
10	В какой степени созданы соответствующие условия для представления сотрудниками предложений и инициатив?
Критерий 4. Партнерства и ресурсы
4.1 Установление и развитие ключевых партнерских отношений с вузами
1	В какой степени компания осознает значимость вузов-партнеров в процессе поиска и подбора молодых специалистов?
2	Оценивала или нет компания результаты такого сотрудничества? Если да, то в какой степени они могут считаться удовлетворительными?
3	На сколько условия для обмена информацией между организацией и ключевыми партнерами можно считать удовлетворительными?
4.2 Установление и развитие партнерских отношении? со студентами
4	В какой степени организация поощряет активное вовлечение и организованное участие студентов в проектах компании?
5	В какой степени Организация открыта для предложений студентов по работе с ними (анкетирование, опросы, консультативных групп, презентации, форумы и т.д.)?
6	В какой степени осуществляется активная политика продвижения HR-бренда компании среди студентов?
7	В какой степени прозрачность обеспечена прозрачность открытых программ для студентов в компании (Интернет, рассылка, презентации в вузах и так далее)?
4.3 Управление информацией? и знаниями
8	В какой степени качественно отслеживается новая информация о вузах-партнерах, мероприятиях в вузах, новых программах и направлениях обучения?
4.4 Управление технологиями
9	В какой степени в компании реализуется политика введений новых стратегий взаимодействия с вузами?
10	В какой степени во взаимодействии с вузами-партнерами используются современные технологии? (веб-технологии)
Критерий 5: Процессы
5.1 Проектирование и управление процессами взаимодействия с вузами
1	В какой степени разработано описание, анализ и оценка ключевых управленческих процессов организации в плане взаимодействия с вузами?
2	В какой степени определенные процессы (этапы, методы взаимодействия) закреплены за конкретными сотрудниками, и в какой степени такие работники участвуют в планировании возложенных на них процессов?
3	В какой степени разработаны какие-либо индикаторы для мониторинга, оценки и совершенствования процессов взаимодействия?
4	В какой степени изменения внешней среды и целей принимаются во внимание для оценки и пересмотра ключевых процессов взаимодействия с вузами?
5.2 Разработка технологий взаимодействия на основе ожиданий вузов-партнеров
5	В какой степени вузы участвуют в планировании и совершенствовании технологий взаимодействия с ними?
6	В какой степени вузы участвуют в разработке и планировании организации каналов и методов взаимодействия с ними?
7	В какой степени средства массовой информации (в том числе Интернет) используются для взаимодействия с вузами?
8	Есть ли эффективная система управления жалобами, возражениями и предложениями вузов по организации взаимодействия с ними?
5.3 Инновации в процессах с участием вузов-партнеров
9	В какой степени вузы-партнеры участвуют во внедрении инновационных процессов, связанных с трудоустройством молодых специалистов?
10	В какой степени анализируются и управляются препятствия в инновационном развитии?
Критерий 6: Результаты для вузов-партнеров
6.1 Внешние результаты
1	В какой степени вы считаете, что деятельность организации является гибкой, по отношению к потребностям вузов?
2	В какой степени вы верите, что участие вузов в трудоустройстве выпускников способствует улучшению качества услуг, предоставляемых организацией?
3	В какой степени вы верите, что организация легко узнаваема внутри системы высшего образования?
4	В какой степени рекомендации, которые дают вузы по организационному улучшению подбора молодых специалистов являются ценными и эффективными?
5	В какой степени вы верите, что взаимодействие вузов с организацией является эффективным для вузов?
6.2 Внутренние результаты
6	Существует ли какая то оценка имиджа организации среди системы высшего образования (вузов-партнеров)
7	Существует ли какая-то система оценки полезности рекомендаций вузов по организационным улучшениям подбора студентов?
8	В какой степени там присутствует влияние личных интересов вузов, не совпадающих с интересами компании?
9	В какой степени имеет место пересмотр проблем и предложений вузов в организации, на основе шкал?
10	В какой степени усилия по улучшению доступности и прозрачности информации об открытых студенческих программах считается удовлетворительными для вузов?
Критерий 7: Результаты для персонала
7.1 Внешние результаты
1	В какой степени вы верите, что отношения организации по отношению к персоналу являются удовлетворительными?
2	В какой степени персонал организации осознает свои первостепенные цели?
3	В какой степени распределение обязанностей среди сотрудников организации удовлетворительно?
4	В какой степени вы считаете, что индивидуальные и командные усилия работников награждаются организацией?
5	В какой степени вы верите, что повседневная деятельность организации является эффективной?
6	В какой степени вы верите, что усилия по модернизации процессов найма персонала организации являются удовлетворительными?
7	В какой степени вы считаете, что общий имидж организации является удовлетворительными?
8	В какой степени вы верите, что участие работников в процессе принятия решений по вопросам эффективной работы организации является средством мотивации?
9	В какой степени существующая система оценки персонала является средством мотивации и содействует усилиям организации для эффективного функционирования?
10	В какой степени организация систематически повышает способности сотрудников, знания и навыки в отношении поставленных целей? (например, IT развитие навыков в связи с целями, поставленными для увеличения предоставляемых услуг в электронном виде)
7.2 Внутренние результаты
11	В какой степени эффективность работы персонала исчисляется с помощью индикаторов (разработанной системы оценки качества работы персонала)?
12	В какой степени персонал достаточно удовлетворяет потребности граждан / клиентов, и сделок с организацией?
Критерий 8: Результаты для общества
8.1 Внешние результаты
1	В какой степени деятельность организации влияет на развитие рынка труда молодых специалистов?
2	В какой степени репутация организации в студенческом сообществе позитивна?
3	В какой степени изменения в деятельности организации являются удовлетворительными, в результате усилий по адаптации к изменениям новых условий рынка труда?
4	В какой степени деятельность организации оказывает положительное влияние на общество в целом и на местную экономику?
5	В какой степени выдающиеся студенты поддерживаются организацией?
6	В какой степени деятельность организации является открытой и прозрачной для третьих лиц?
7	В какой степени освещение деятельности организации в СМИ является удовлетворительным?
8.2 Внутренние результаты
8	В какой усилия организации для решения проблем молодых специалистов являются удовлетворительными?
9	В какой степени вклад организации в области планирования, финансирования и реализации международных инициатив в области развития рынка труда молодых специалистов удовлетворительным?
10	В какой степени организация поощряет своих сотрудников и вузов-партнеров, которые принимают участие в проектах развития выпускников?
11	В какой степени знания и обмен опытом между организацией и вузами является плодотворным?
Критерий 9: Ключевые результаты
9.1 Внешние результаты
1	В какой степени, по вашему мнению, управление организацией эффективно, другими словами в какой степени организация достигает своих запланированных целей?
2	В какой степени, по вашему мнению, качество предоставляемых услуг, подтвержденное измеримыми свидетельствами, выросло?
3	В какой степени, по вашему мнению, работа организации с вузами эффективна? (достижение результатов с минимальными затратами)
4	В какой степени, по вашему мнению, участие в мероприятиях вузов носит позитивный характер?
5	В какой степени, по вашему мнению, результаты исследования рынка труда молодых специалистов точны?
9.2 Внутренние результаты
6	В какой степени, по вашему мнению, участие всех заинтересованных сторон в процессе принятия решений является удовлетворительным?
7	В какой степени, по вашему мнению, заинтересованные стороны (вузы, студенты, сотрудники) удовлетворены деятельностью организации?
8	В какой степени, по вашему мнению, развитие сотрудничества между организацией и третьими сторонами (вузы, студенты) является эффективным?
9	В какой степени, по вашему мнению, эффективность текущих процессов взаимодействия с вузами в организации удовлетворительна?
10	В какой степени, по вашему мнению, политика управления ресурсами отвечает современному положению организации на рынке труда?

Блок результатов по четырем направлениям (для партнеров, для персонала, для общества в целом, ключевые результаты) разделен на внешние результаты и внутренние результаты.

Одним из плюсов данной модели оценки является ее трансформативность и универсальность. По мере необходимости компании могут анализировать в отдельности, как результаты, так и возможности. Также оценка может дать полную картину работы компании по выбранному направлению, показать «узкие» места в процессах, соответственно показать те нюансы в организации процессов, на которые стоит обратить внимание сейчас, для получения необходимых результатов. Оценка позволяет проанализировать процессы, которые не являются бизнес-критичными, но которые, в перспективе, должны быть усовершенствованы.

Еще одним безусловным плюсом модели является то, что она основывается не только на экономических показателях эффективности, а отталкивается от социального вклада, а также результаты оценки по данной модели представляются не только в цифрах, но и в конкретных практических рекомендациях по совершенствованию бизнес-процессов.

Таким образом, для того, чтобы компания могла выстроить эффективную систему взаимодействия с вузами, необходимо выстроить качественную систему мероприятий, позволяющих вести диалог с университетами. В данной работе даны рекомендации о том, с чего каждая компания может начать этот процесс. В первую очередь, менеджменту организации необходимо определить стратегические цели в отношении подбора и развития персонала, определить проблемы, которые можно решить с помощью выпускающих вузов. Также важным моментов в этой системе является оценка эффективности процессов взаимодействия. В работе представлен вариант адаптированной оценки эффективности взаимодействия компании с вузами, построенный на основании международной оценки CAF. Одним из плюсов данной модели оценки является ее трансформативность и универсальность. По мере необходимости компании могут анализировать в отдельности, как результаты, так и возможности. Также оценка может дать полную картину работы компании по выбранному направлению, показать «узкие» места в процессах, соответственно показать те нюансы в организации процессов, на которые стоит обратить внимание сейчас, для получения необходимых результатов. Оценка позволяет проанализировать процессы, которые не являются бизнес-критичными, но которые, в перспективе, должны быть усовершенствованы.

Заключение

С самого начала развития социологии как науки каждый ученый одним из базовых понятий своей теории рассматривал понятие действия и социального взаимодействия, таким образом, существует много точек зрения. Кто-то рассматривает взаимодействие через призму социального обмена и выгоды, кто-то акцентирует внимание только на субъективных, поведенческих аспектах

В работе удалось рассмотреть в ретроспективе развитие и основные отличительные характеристики, которые давали классики и современные умы социологии. Проанализировав основные теории, мы составили обобщающую таблицу, из которой становится понятно, что все ученые включают в это понятие три основных момента, присущих социальному взаимодействию: наличие двух или более акторов, целенаправленность действия и ориентация на действие оппонента.

В данной работе также было сформулировано собственное видение понятия взаимодействия, с точки зрения взаимодействия между работодателем и университетом. Под взаимодействием между вузом и работодателем уместно понимать взаимодействие предприятий и учреждений высшего профессионального образование, которые выстраивают сети взаимодействия на основе согласия и взаимного учета потребностей и интересов в целях повышения эффективности образования и удовлетворения спроса на профессиональные компетенции кадров на рынке труда.

В работе проведен сравнительный анализ результатов основных эмпирических исследований, посвященных процессам взаимодействия между вузами и организациями. Было выявлено, что в мировой практике существуют разные формы, которые применяются компаниями в процессе взаимодействия с университетами, все эти формы можно условно разделить на три большие группы: трансфер знаний, сети и научные исследования. В практике отдельной организации может применяться одна форма взаимодействия, может использоваться группа форм взаимодействий. Каждая из форм по-своему эффективна и может помочь в достижении определенных целей.

Также очевидно, что рекрутинг, как форма взаимодействия между организацией и вузом, встречается во всех эмпирических исследованиях, проведенных по данной теме. По данным исследователей, компании рассматривают взаимодействие с вузами, прежде всего как источник квалифицированных кадров. Компаниям важно поддерживать тесные связи с ведущими выпускающими специалистов заведения, в первую очередь для того, чтобы быстро реагировать на функциональные изменения в отрасли и давать информацию вузами о тех компетенция, которые в данный момент требуются для молодого кадрового резерва.

На основании анализа основных стратегий взаимодействия и форм взаимодействия между вузами и компаниями можно сделать вывод, что Технологии взаимодействия - это формы однонаправленных или двунаправленных информационных потоков между узлами внутри сетей сотрудничества, направленных на обмен информацией по поводу трудоустройства и развития молодых специалистов.

Во-первых, все технологии условно можно разделить на две категории «по месту проведения» на технологии, использующиеся на площадках вуза, и технологии, реализующиеся в рамках компании. Для каждой формы взаимодействия проведен анализ плюсов и минусов для работы работодателей и для работы вузов. На основании этого анализа, каждый работодатель, который намерен внедрить ту или иную технология взаимодействия с вузом, может оценить выгоды и риски по каждому направлению.

На основании результатов эмпирического исследования можно выделить несколько важных выводов. Во-первых, в системе взаимодействия между вузами и организациями остро стоит проблема несогласованности целей, моделей и методов оценки эффективности взаимодействия. В настоящее время субъекты взаимодействия преследуют разные цели, которые очень редко совпадают с целями других участников. На наш взгляд, такая ситуация негативно сказывается на показателях эффективности взаимодействия.

На эффективность взаимодействия также влияет большой информационный и технологический разрыв. С одной стороны есть компании, которые находятся в конкурентном рынке, которым постоянно приходится развивать свои технологии. С другой стороны мы видим академические университеты, программы которых очень медленно адаптируются к изменениям рынка. Сами университеты, конечно, призваны давать глубокие теоретические знания, но, чтобы эти знания могли быть применены выпускниками, необходимо развивать практические курсы, в чем, в свою очередь, может способствовать эффективное взаимодействие с работодателями, открытый диалог с компаниями.

Для того чтобы компания могла выстроить эффективную систему взаимодействия с вузами, необходимо выстроить качественную систему мероприятий, позволяющих вести диалог с университетами. В данной работе даны рекомендации о том, с чего каждая компания может начать этот процесс. В первую очередь, менеджменту организации необходимо определить стратегические цели в отношении подбора и развития персонала, определить проблемы, которые можно решить с помощью выпускающих вузов. Также важным моментов в этой системе является оценка эффективности процессов взаимодействия. В работе представлен вариант адаптированной оценки эффективности взаимодействия компании с вузами, построенный на основании международной оценки CAF. Одним из плюсов данной модели оценки является ее трансформативность и универсальность. По мере необходимости компании могут анализировать в отдельности, как результаты, так и возможности. Также оценка может дать полную картину работы компании по выбранному направлению, показать «узкие» места в процессах, соответственно показать те нюансы в организации процессов, на которые стоит обратить внимание сейчас, для получения необходимых результатов. Оценка позволяет проанализировать процессы, которые не являются бизнес-критичными, но которые, в перспективе, должны быть усовершенствованы.

Еще одним безусловным плюсом модели является то, что она основывается не только на экономических показателях эффективности, а отталкивается от социального вклада, а также результаты оценки по данной модели представляются не только в цифрах, но и в конкретных практических рекомендациях по совершенствованию бизнес-процессов.

Основная цели данной работы, а именно, анализ технологий взаимодействия организаций и университетов в процессе трудоустройства и развития молодых специалистов и оценка их эффективности такого взаимодействия, была достигнута за счет исследования концептуальных научных подходов к пониманию социального взаимодействия, анализа формы взаимодействия между организациями и университетами. В работе определены основные стратегии и социальные технологии взаимодействия в процессе трудоустройства и развития молодых специалистов. Было проведено эмпирическое исследование организации процесса взаимодействия между компаниями ИТ-сектора Санкт-Петербурга и университетами. Определены основные модели оценки эффективности взаимодействия. В работе также даны управленческие рекомендации по выстраиванию эффективного взаимодействия компаний и вузов, а также разработана собственная модель оценки такого взаимодействия со стороны компании.

Основная гипотеза о том, что налаженное взаимодействие с вузами может увеличить эффективность трудоустройства молодых специалистов, на основании исследования работодателей подтвердилась. Работодатели, которые давно сотрудничают с университетами, подтвердили, что профессиональное качество студентов-выпускников, участвующих в их программе намного выше остальных молодых специалистов. Также отмечается, что сам процесс поиска и отбора более экономически целесообразен, нежели через внешние источники рекрутинга.

Данную гипотезу подтверждают и те результаты, которые описывают состояние современной подготовки выпускников. Работодатели и студенты отмечают, что вузы, зачастую, выпускают специалистов не с теми компетенциями, которые актуальны работодателям на данный момент. Соответственно работа компаний с вузами над совершенствованием учебного процесса, внедрением новых стандартов может в перспективе справиться с проблемой разрыва знаний выпускников и теми критериями, которые работодатели выставляют при отборе.

Существует несколько смежных направлений анализа взаимодействия между вузами и работодателями, которые могли бы дополнить результаты данного исследования, например, необходимо более тщательно рассмотреть этот процесс со стороны вузов Санкт-Петербурга, что дало бы более полную картину ситуации, эта проблема может стать дополнительной темой изучения в будущем.

Список литературы

Контрольно-счетная палата Ивановской области. Отчет по самооценке по критериям модели CAF. От 21.02.2010 № 2/3. 44 с.

Постановление Правительства Российской Федерации от 27 ноября 2013 г. N 1076 г. Москва «О порядке заключения и расторжения договора о целевом приеме и договора о целевом обучении»

Положение о базовой магистерской кафедре инновационного типа при высокотехнологичных организациях. СМК - ПСП. БМК. 13. «Санкт Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики» (НИУ ИТМО) от 2013г.

Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»

Абчук В. А., Борисов А. Ф., Воронцов А. В. Методы исследований в менеджменте: Учебник. - СПб.: Росток, 2012 . - 480 с.

Алашеев С.Ю., Кутейницына Т.Г., Посталюк Н .Ю. Обзор мировых практик организации взаимодействия рынка труда и системы профессионального образования // Спрос и предложение на рынке труда и рынке образовательных услуг в России: сб. докладов. Кн. 1. - Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ. - 2005. - С. 7-27

Белоусова С. В. Оценивание в системе совершенствования управления общественным сектором. - Новосибирск, 2011.

Богачева О.В. Социальное партнерство как одна из форм взаимодействия бизнеса и учрежде-ний высшего профессионального образования // Российское предпринимательство. -2007. -No 8. Вып.2 (96). -С.142-146

Борисов А.Ф., Вагина О.С. Стратегии взаимодействия организации и ВУЗа: актуальность, проблемы и пути ее решения. Герценовские чтения 2015. Социологическое обозрение в России. Сб. материалов конференции / Отв. ред. А. В. Воронцов. - СПБ.: Издательство ООО «ЭлекСис», 2015. - 192 с.

Вебер М. Избранные произведения. - М., 1990. - 808 с.

Вебер М. Основные социологические понятия //Западноевропейская социология ХIX-начала ХХ веков. - М., 1996. - 921 с.

Гаврилова Т. А., Муромцев Д. И. Интеллектуальные технологии в менеджменте: инструменты и системы. - СПб., 2007. - 488 с.

Гидденс Э. Элементы теории структурации // Современная социальная теория Бурдье, Гидденс, Хабермас: учеб. пособие. - Новосибирск, 1995. - 119 с.

Девятко И. Ф. Методы социологического исследования: Учебное пособие для вузов. - М., 2009. - 356 с.

Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной деятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. - М., 2011. - 313 с.

Игнатов И.И. Эволюция американской университетской системы// Альманах Наука и образование. РИЭП. Выпуск 12, М.: 2012. - 124 с.

Карепова С.Г. Автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.01, Социальное взаимодействие, 2011, Москва.

Куфтырев И.Г., Рыхтик М.И. Партнерство университетов и бизнеса: опыт США // Организация инновационной деятельности в университетах США. Сборник информационно - аналитических материалов. - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2011. - 96 с.

Луман Н. Что такое коммуникация? / Перевод с нем. Д. В. Озирченко // Социологический журнал. -- 1995. -- № 3. С. 114 - 125

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб., 2000. - 330 с.

Морган Г. Образы организации: пер. с англ. И. Матвеевой, Р. Самуненкова. - М., 2008. - 501 с.

Осипов Г.В. Введение в социологическую науку. - М.: Наука, Вече, 2010. - 136 с.

Парсонс Т. Общетеоретические проблемы социологии // Социология сегодня. Проблемы и перспективы. - М., 1965.

Попова Е.П. Социология организаций некоторые аспекты становления и современная проблематика / Е.П. Попова. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2002. - 68 с.

Романов П. В. Социологические интерпретации менеджмента: исследование управления, контроля и организаций в современном обществе. - Саратов, 2000. - 215 с.

Сафонова Л. В. Социальные технологии в сфере сервиса и туризма. - М., 2009. - 128 с.

Седунова С.Ю., Королева В.В. Модели сотрудничества вуза и работодателей // Вестник Псковского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные и психолого-педагогические науки. -2009. - Вып. 9. - С.154-158.

Современные технологии учебного процесса в вузе: тезисы докладов научно-методической конференции (27 - 28 января 2014 года). - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 162 с.

Скотт Д. Г. Способы разрешения конфликтов / Пер. с англ. - Внешторгиздат, 2009. - 136 с.

Сорокин П.А. Система социологии, тт. 1-2. М., 1993. 668 с.

Социальное управление и планирование: Сборник статей / Под ред. Л. Т. Волчковой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2009.

Социология управления: учебник для студ. Учреждений высш. Проф. Образования / [А.Ф. Борисов, Н.А. Пруель, В.Н. Минина и др.]; под ред. А.Ф. Борисова. - М.: Издательский центр «Академия», 2014. - 304 с.

Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

Хабермас,Ю. Теория коммуникативного действия [Текст]: / Ю.Хабермас // Вестник Московскогоуниверситета.Серия 7: Философия. - 1993 - №4. С. 43 - 63

Чупров В.И., Осипова М.А. Социология управления. Теоретические основы: Учебник. - М.: РУДН, 2011. - 172 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - 3-е изд. - СПб., 2008. - 336 с.

CAF Resource Centre (2006). CAF 2006. Maastricht: EIPA.

Collaborative Research between Business and Universities: The Lambert Toolkit 8 Years On. The Intellectual Property Office. 2013. 100 pages. ISBN: 978-1-908908-72-8

D'Este , P and Patel, P (2007) University-industry linkages in the UK: what are the factors underlying the variety of interactions with industry? Research Policy, 36 (9). 1500 pages. ISSN 0048-7333

Geiger Roger L. Knowledge and Money: Research Universities and the Paradox of the Marketplace. Published May 4th 2004 by Stanford University Press, 336 pages ISBN13: 9780804749268

Meyer-Krahmer Frieder, Ulrich Schmoch Science-based technologies: university-industry interactions in four fields. Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research, Breslauer Str. 48, 76139 Karlsruhe, Germany

Santoro M., Chakrabarti A. Corporate strategic objectives for establishing relationships with university research centers // IEEE Transactions on Engineering Management. 48 (2). 2001. 224 pages.

Santoro M., Chakrabarti A. Firm size and technology centrality in industry-university interactions // Research Policy. 31 (7). 2002. 1980 pages.

Сайт ассоциации выпускников Санкт-Петербургского государственного университета (дата обращения: 21 ноября 2015г.): http://alumnispbu.net/events/news/?ELEMENT_ID=192

Электронная газета «Бумага» (дата обращения 14 декабря 2015 г.): http://paperpaper.ru/jetbrains-lab/

Приложение 1. Программа исследования

Обоснование проблемы исследования. В связи с колоссальными темпами развития технологий и модернизации производственных процессов особую значимость для компаний приобретает проблема поиска и подбора квалифицированных специалистов. В современных условиях рынка труда происходит трансформация не только средств поиска кандидатов (профессиональные социальные сети, форумы специалистов), социальных технологий поиска, но и принципов взаимодействия участников процесса, изменение их функций.

Поиск новых путей совершенствования деятельности компании по подбору персонала, создание условий для улучшения качества этих процессов, перераспределение функций, формирование новых ролей всех участников процесса трудоустройства молодых специалистов актуализируют проблему управления взаимодействия между организацией и ВУЗом.

Цель исследования: анализ взаимодействия между высокотехнологичными организациями и вузами г. Санкт - Петербурга.

Основные задачи исследования:

1. Проанализировать особенности функционирования высокотехнологичных компаний г. Санкт - Пететербурга;

2. Изучить условия подбора молодых специалистов в рамках выбранных компаний;

3. Осуществить анализ специфики взаимодействия выбранных компаний с вузами Санкт - Петербурга;

4. Определить основные технологии взаимодействия выбранных компаний с вузами Санкт - Петербурга по вопросам трудоустройства и развития молодых специалистов;

5. Определить показатели качества взаимодействия с позиции участников взаимодействия (представителей организации, представителей университета, молодых специалистов);

6. Охарактеризовать основные необходимые мероприятия по повышению качества и эффективности взаимодействия организации и ВУЗа по вопросам трудоустройства и развития молодых специалистов.

Предмет исследования: специфика управления взаимодействием между высокотехнологичными организациями и вузами г. Санкт - Петербурга.

Объект исследования: специалисты отдела персонала компаний, молодые специалисты (студенты последних курсов вузов, выпускники).

Основные этапы исследования:

1. Глубинное интервью с представителями отдела персонала компаний.

2. Опрос молодых специалистов -- анкетирование.

Первый этап исследования

Метод исследования: глубинное интервью.

Объект исследования: специалисты отдела персона.

Цель исследования: проанализировать специфику компании и охарактеризовать основные принципы и сформировавшиеся подходы к управлению взаимодействием с ВУЗами.

Задачи исследования:

1. Охарактеризовать особенности функционирования компаний;

2. Выявить основные формы взаимодействия с образованием;

3. Проанализировать основные причины взаимодействия с образованием;

4. Выявить основные технологии взаимодействия по поводу трудоустройства и развития молодых специалистов;

5. Выявить основные особенности взаимодействия сотрудников внутри компании, а также с молодыми специалистами;

6. Выявить показатели и оценку качества такого взаимодействия;

7. Определить основные субъекты повышения качества взаимодействия (в чьей компетенции находятся эти процессы, и кто несет ответственность за качество);

8. Охарактеризовать основные необходимые мероприятия по повышению качества взаимодействия.

Второй этап исследования

Метод исследования: анкетирование.

Объект исследования: молодые специалисты, выпускники вузов.

Цель исследования: определение субъективной оценки качества взаимодействия организаций и высших учебных заведений в процессе трудоустройства и развития молодых специалистов

Задачи исследования:

1. Выявить основные причины взаимодействия ВУЗов с компаниями, с точки зрения молодых специалистов;

2. Определить степень включенности выпускников в процессы взаимодействия с организациями;

3. Определить уровень удовлетворенности качеством такого взаимодействия;

4. Определить основные субъекты повышения качества взаимодействия, по мнению студентов (в чьей компетенции находятся эти процессы и кто несет ответственность за качество);

5. Охарактеризовать основные необходимые, по мнению студентов, мероприятия по повышению качества такого взаимодействия;

6. Определить роль ВУЗа в процессе взаимодействия с организацией, по -- мнению студентов.

Приложение 2. Гайд глубинного интервью для работодателей

Блок 1: О миссии и целях компании в отношении подбора персонала

1. Основная миссия компании в отношении подбора персонала: есть ли какой-то портрет специалиста -- кого ищет компания, какого сотрудника хочет вырастить внутри, какими качествами должен обладать?

2. Основные цели компании на данном этапе ее развития в отношении подбора персонала: экстенсивный подбор -- все больше и больше открытых вакансий в связи с быстрым развитием, точечный подбор редких профессионалов, большие возможности для выпускников -- развитие HR-бренда или что-то другое?

3. Существуют ли в компании какие-то программы адаптации, мотивации, программы по удержанию профессионалов в компании?

Блок 2: О найме молодых специалистов

4. Существует ли в компании практика найма студентов-выпускников?

5. Существуют ли на данный момент в компании открытые вакансии для специалистов без опыта?

6. Примерно, какой процент от общего числа вакансий они занимают?

7. Каким образом происходит поиск молодых специалистов, с помощью каких источников?

8. Обращалась ли компания когда-нибудь за помощью в поиске молодых специалистов к вузам? Были ли полезны такой опыт, почему?

Блок 3: О взаимодействии с вузами

9. Существуют ли в Вашей компании практики взаимодействия с вузами?

10. С какими вузами взаимодействуете?

11. Каковы основные формы такого взаимодействия: рекрутинг, студенческие конкурсы, обучающие семинары в вузах для сотрудников организации, посещения дней открытых дверей и ярмарок вакансий в вузах и т.д.?

12. Каковы причины такого взаимодействия со стороны Вашей компании?

13. Каким образом организовано данное взаимодействие: существует ли в компании определенный отдел по взаимодействию с вузами, возможно, существует ответственный за взаимодействие человек? Какому департаменту принадлежит ответственный за взаимодействие? Если в компании не организован отдельный орган, тогда на кого возложена ответственность за взаимодействие с вузами?

14. Для вашей компании важно взаимодействовать с вузами, с точки зрения подбора молодых специалистов?

15. Существуют ли в компании программы, направленные на взаимодействие с вузами с целью поиска, подготовки и трудоустройства студентов-выпускников?

16. Если да, то, что это за программы, на что направлена каждая из них?

17. Существуют ли в компании программы обучения студентов в рамках производственной, летней практики, стажировок?

18. Если да, то, что это за программы?

19. Работа по данным программам ведется непосредственно с представителями университетов или напрямую со студентами-кандидатами за счет объявлений на работных сайтах и на официальных каналах организации?

20. Если работа ведется непосредственно с представителями университета, то каким образом строится данное взаимодействие: с какими органами в вузе приходится иметь дело, чтобы реализовать данную программу?

Блок 4: О качестве взаимодействия с вузами

21. С какими проблемами сталкивается Ваша компания в процессе взаимодействия с вузами?

22. В чем Ваша компания видит причины данных проблем?

23. Каким образом происходит коммуникация с представителями вузов по программа...