Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В условиях усиления конкуренции и глобализации экономики, любое предприятие в состоянии реализовывать стоящие перед ней цели и задачи, только в том случае, если она меняется согласно требованиям внешней и внутренней сред. Данные обстоятельства влекут за собой целенаправленное и последовательное проведение мероприятий, которые направлены на улучшение работы каждого сотрудника и предприятия в целом. Различного рода мероприятия часто связаны с изменениями в работе, которые касаются организационной структуры, кадровой политики, распределение задач и ответственности и т.д. Ожидаемый результат этих изменений напрямую зависит от подготовленности организации к ним.

Для выполнения задач, поставленных руководством, обеспечения нормальной работоспособности необходимо соответствующее управление предприятием, где основное место занимает система управления, от проработанности которой во многом зависит качество и результативность всего управленческого процесса. В связи с этим большое значение приобретает диагностика системы управления. С помощью диагностики определяется состояние того или иного объекта и выявляются существующие отклонения от нормального функционирования, следовательно, диагностика служит отправной точкой в выявлении и оценке слабых и сильных сторон в жизнедеятельности объекта в соотношении с его целями.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что преобразование целевых предписаний развития организаций в современных условиях вызывает не только улучшение стиля и методов управления, но также оптимизации и самой системы управления. Разного характера нововведения на предприятии выражают себя в форме организационного видоизменения системы управления.

Целью выпускной квалификационной работы является диагностика и разработка предложений по усовершенствованию системы управления ООО « Балтийский завод».

Задачами выпускной квалификационной работы являются:

1) Изучение содержания диагностики системы управления организации;

2) Изучение целей и задач диагностики системы управления;

3) Изучение видов и методов диагностики системы управления организации;

4) Изучение процесса диагностики организационной структуры предприятия;

4) Диагностика системы управления ООО “Балтийский завод-Судостроение”

5) Разработка проекта по совершенствованию системы управления ООО “Балтийский завод-Судостроение” по результатам диагностического исследования;

Предметом исследования служит система управления ООО “Балтийский завод- Судостроение”

Объектом исследования является ООО “Балтийский завод- Судостроение

Теоретическая ценность ВКР заключается в рассмотрении теоретико-методологических основ диагностики системы управления. Систематизация знаний о процессе диагностики системы управления, а также видов и методов ее проведения позволяют наиболее качественно и эффективно диагностировать систему управления.

Практическая значимость ВКР состоит в исследовании системы управления на предприятии, выявлении недостатков и разработке конкретных предложений и рекомендаций в области оптимизации организационной структуры системы управления, которые могут быть использованы в деятельности ООО «Балтийский завод-Судостроение»

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.

В первой главе рассматриваются теоретические основы диагностики системы управления.

Во второй главе дается общая характеристика диагностируемого предприятия, проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, исследуется система управления на предприятии.

В третьей главе разработан проект по усовершенствованию системы управления для повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

организационный экономический система управление

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание диагностики системы управления, ее цели и задачи

Прежде, чем перейти к содержанию диагностики системы управления, проведем анализ понятия непосредственно системы управления.

«Система представляет собой некое целое (а не простую совокупность составляющих ее частей), созданное из элементов , находящихся во взаимодействии между собой и со средой, для целенаправленной деятельности», таким образом охарактеризовал систему Л. Фон Берталанфи.

По поводу «единого целого» высказывается Р. Акофф: «В случае расчлененности системы теряются ее сущностные свойства». [39]

Среди ее основных признаков следует отметить: множественность элементов, связность (единство между ними и целостность) , и одновременно наличие отличных свойств системы от свойств , принадлежащих ее элементам; всякой системе имеет , в общем виде, входной воздействие, обратную связь, систему обработки и результаты на выходе.

Управление - выступает в качестве процесса воздействия на систему с целью перевода ее в новое или же поддержание заданного состояния.

Управление организацией представляет собой непрерывный процесс влияния на показатели производительности труда работника, группы или организации в целом для результативности с позиции достижения поставленных целей. «Управлять- означает вести организацию к поставленной цели, извлекая максимальные возможности из всех ресурсов, находящихся в ее распоряжении»,- так описал процесс управления Г.Файоль.

Подведем итог: совокупность элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также всех процессов, которые обеспечивают целенаправленное (заданное) функционирование предприятия или иными словами систематизированный набор средств сбора различного рода сведений об объекте и средств воздействия на его поведение для достижения поставленных целей, - представляют собой систему управления.

В различного рода литературе - методической , научной или же практической , встречаются такие дублирующие друг друга понятия как «анализ», «аудит», «оценка», «диагностика», зачастую они рассматриваются в качестве синонимов, но тем не менее, имеют разные области применения. С целью разграничения этих понятий необходимо более подробно рассмотреть их содержание. [24]

Аудит - выступает в качестве вида деятельности, который заключается в сборе и последующей оценке фактов, касающихся положения и функционирования самостоятельного подразделения (экономического объекта) либо информации о положении и функционировании, исходящая от компетентного независимого лица, которое выносит в свою очередь заключение о качественной стороне функционирования данного объекта. Таким образом, под аудитом следует понимать независимую проверку и выражение мнения о финансовом состоянии предприятия, следовательно аудит является экономической диагностикой организации.

Анализ представляет собой метод научного исследования, который состоит в расчленении объекта исследования на составные части и их дальнейшее изучение.

Оценка - необходима для установления соответствия состояния системы, некоторым факторам, нормам и критериям, выявленных в процессе диагностики, без каких либо дальнейших рекомендаций по результатам.

Диагностика в общем виде ( от греч. diagnosis - распознавание)- представляет собой установление и изучение факторов, признаков, характеристик, которые характеризуют состояние экономической системы при необходимости выявления не только возможных отклонений, но и причин их появления, с целью предотвращения основных нарушений в нормальном функционировании рассматриваемого объекта.

Диагностика, применительно к системе управления, выступает комплексом взаимосвязанных исследовательских аналитических работ , которые дают возможность увидеть состояние, цели СУ, установить взаимосвязь факторов и их влияние друг на друга, выявить существующие проблемы и разработать стратегию устранения отклонений в системе, в целях повышения эффективности системы менеджмента организации. [4]

Таким образом, в понятие «диагностика» входят два базовых понятия : «оценка» и «анализ» которые неотделимы в ходе осуществления диагностики и приводят к нужному результату.

Исходя из вышеизложенного можно сделать следующий вывод: отождествлять понятие «диагностики» с оценкой и анализом, и аудитом неверно по логическим и семантическим соображениям. Диагностика обладает более широким смыслом, представляя собой исследовательскую деятельность на установление, анализ и последующую оценку возникших проблем.

Основной целью диагностики является ориентация процесса управления на достижение всех поставленных предприятием целей, а также выявление резервов и путей повышения эффективности работы системы управления организацией. Исходя из этого, диагностика обеспечивает выполнение следующих задач:[4]

- выявление причинно-следственных связей, которые порождают возникновение проблем предприятия;

- выявление проблемных зон, тормозящих развитие предприятия;

- обеспечение информационной и консультационной поддержки по принятию управленческих решений;

- обеспечение функционирования общей коммуникационной системы управления предприятием;

- разработка технических, организационных , информационных и технологических предложений для обеспечения процесса реализации как долгосрочных, так и краткосрочных планов;

- обеспечение рациональности и эффективности управленческого процесса;

- координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

В настоящее время, необходимость проведения диагностики можно объяснить следующими причинами:

-нестабильность внешней среды повышается, тем самым выдвигаются дополнительные требования к системе управления организацией; как следствие необходимо увеличение скорости реакции на происходящие изменения, повышать гибкость системы управления;

- необходимость непрерывного отслеживания изменений во внутренней и внешний средах;

- налаживание отработанного механизма координации внутри системы управления (так как идет процесс усложнения систем управления организацией)

- необходимость в существовании продуманной системы действий по избеганию кризисных ситуаций и обеспечению выживаемости предприятия;

- требование построения специальной системы информационного обеспечения управления (при недостатке релевантной информации в условиях информационного бума);

Диагностика системы управления в организации представлена всесторонним исследованием, анализом и оценкой эффективности функционирования взаимосвязи всех составляющих частей системы. По результатам, полученным в ходе диагностики складывается понимание состояния компании, где необходимо или возможно повысить эффективность, какие проекты для этого нужно разработать или пересмотреть. Но самое главное, что на выходе дает диагностика системы управления- в каком направлении необходимо работать для изменения неудовлетворительного состояния дел организации.

Предметом диагностики СУ организации является исследование структуры управления, организационной структуры предприятия , результатов использования трудовых ресурсов и социального развития, анализ бизнес -процессов и информационных потоков.

Объектом диагностики выступает непосредственно система управления предприятия в целом, а также отдельные направления управленческой деятельности. [2]

Субъектами диагностики СУ могут являться научно-исследовательские институты, СМИ, консалтинговые компании, органы государственной власти, а также непосредственно аналитические службы компании. [2]

Диагностика дает возможность определить эффективность реализации менеджментом основных управленческих функций:

Рассмотрим некоторые симптомы, которые указывают на необходимость проведения организационной диагностики: [8]

- в организации фиксируются постоянные непредсказуемые потери;

- большинство работников не понимает по каким критериям оценивают их работу;

- коммуникационная система отсутствует ,либо недостаточно эффективно работает, что не позволяет быстро и грамотно принять управленческое решение;

- количество не решенных своевременно вопросов растет и как следствие прослеживаются потери в доходах;

- ценности , миссия и принципы организации провозглашены, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;

- в компании не проводится аттестация персонала;

- существует непрерывная текучка кадров, которая находит свое объяснение нелояльностью работников к организации;

- в организации существуют фиктивные должностные инструкции на случай проверки или для видимости;

- организационная структура неграмотно, что проявляется в неэффективной работе всего предприятия( дублирование полномочий и т.д)

- работа осуществляется по «безбумажному принципу» (все друг друга знают и поручения выполняются по устному распоряжению руководителя)

- компания развивается быстрыми темпами, но издержки растут быстрее;

- руководство видит проблемы, но после их решения должного эффекта не получают;

- менеджмент большое количество времени тратит на решение текущих проблем (кадры, административно-хозяйственными..), а не стратегическим развитием компании;

- отсутствует эффективная система мотивации;

- сотрудники ознакомлены со своими обязанностями и правами, но не могут или не хотят нести возложенную на себя ответственность;

- цели предприятия неизмеримы, аморфны, не соответствуют стратегии развития;

- в случае возникновения той или иной проблемы найти виновного невозможно, система контроля и координации находится в зачаточном состоянии;

- численность работников растет непропорционально росту оборотов компании;

Данный перечень далеко не полон , но отражает типичные симптомы проблем, существующих в системе управления многих российских компаний.

При проведении работ по диагностике системы управления, в первую очередь, определяется «болезнь» системы местонахождение этой «болезни», выявляются ее причины и последствия ( причинно-следственные связи в СУ), намечаются основные меры по устранению причин «болезни» системы управления, а также обосновываются направления более детальных исследований- именно на это и направлены диагностические работы.

Выявленные отклонения по глубине их разрешения подразделяются на следующие группы:[51]

1) проблемы коренного характера и развития системы управления;

2) проблемы, требующие только корректировок;

3)проблемы, предусматривающие разрешение противоречий совершенно нового типа, к примеру, необходимость в создании нового управленческого механизма)

После распознавания отклонений и отнесений их к той или иной группе осуществляется их решение. В диагностическом анализе главное- определить причинно-следственные взаимосвязи между событиями и фактами.

Для результативности диагностики важным аспектом служит классифицируемая информация. Использование тех или иных классификационных признаков находится в зависимости от целей проводимого анализа.

Среди возможных для использования классификационных признаков собираемой информации можно выделить : [27]

1) элементы системы управления (информация по кадрам управления подразделяется по должностям, возрасту, образованию, полу, квалификации и стажу, а также заработной плате);

2) общие функции управления (классификация информации по прогнозированию, планированию, координации, контролю и т.д.)

3) происходящие события в зависимости от которых информация может быть поделена по частоте, причинам , последствиям, направлениям.

Кроме вышеизложенного, для результативности диагностического анализа очень важен выбор нужных показателей и базы для сравнения (в качестве базы могут быть использованы аналоги, нормативы, эталонные данные, показатели конкурентов, лучшие мировые результаты, различного рода стандарты). В некоторых случаях данные определяются соответствующим расчетом (к примеру, текучесть кадров в 10% в одних случаях может быть принята за идеальную величину, а в других за неприемлемую. Тоже самое можно сказать о нормах управляемости, также наблюдается прямая зависимость от специфики объекта управления и ситуации. Существенную роль имеют знания и опыт специалистов, осуществляющих диагностику, в обязанности которых и входит определение отклонений и их причины, порождающие проблемы. Обычно количество выявленных проблем превышает возможности их разрешения, для этого они ранжируются по приоритетности, что необходимо для выявления их важности , срочности и взаимовлияния, дабы избежать распыления сил на и средств на решение проблем вытекающих и менее важных, нежели корневых.

1.2 Виды и методы диагностики системы управления

В данном разделе мы рассмотрим виды и методы диагностики системы управления , рассмотрим их поподробнее (таблица1.1)[17]

Таблица 1.1-Виды диагностики системы управления организацией

Критерий	Вид диагностики
Поширотеохватаобъекта	общая; специальная.
По времени	краткосрочная; среднесрочная; долгосрочная.
По широте охвата	на уровне системы {предприятия); на уровне подсистем или компонентов (структурные подразделения); по позициям номенклатуры; по договорам на поставку продукции
По назначению результатов	диагностика оценки состояния системы управления; диагностика динамики режимов функционирования; диагностика экономических последствий управленческих решений.
По периодичности	единовременная; периодическая.
По началу рассмотрения объекта	предварительная; текущая.
По области принимаемых решений	диагностика перспективных режимов функционирования системы управления и разработка на этой основе концепции его развития; диагностика существующих режимов функционирования.

Проведение предварительной диагностики обычно осуществляется еще до заключения договора о консультировании. Она несет за собой следующие цели: определение «узких мест» компании и составление программы работы.

На сегодняшний день предварительная диагностика как отдельный независимый этап встречается довольно редко. Как правило, на подготовительном этапе диагностики консультант проводит ее с руководством или собственниками организации. Предварительная диагностика обычно охватывает всю компанию в целом, следовательно, носит общий характер. Основной целью данного типа диагностики является определение главных направлений, по которым будут приниматься решения, требующие ответы на такие вопросы: возможно ли решение выявленных проблем, в какой последовательности их лучше решать, чье участие необходимо в данной ситуации и т.п. В контексте предварительной диагностики интересом консультантов выступают интегральные проблемы, нежели частные . Им присущи сильные внешние и внутренние связи, определяющие лицо компании, к примеру -отсутствие четкой стратегии.[13]

Текущая диагностика системы управления - неотъемлемая часть процесса управления развитием организации. Применение данного вида диагностики объясняется необходимостью комплексного изучения положения дел в компании ретроспективе (5-10 лет), в настоящее время и перспективе, выявления слабых и сильных сторон управленческих процессов, истоков их появления, а также спрогнозировать их развитие. Текущая диагностика осуществляется в течение всех консультационной деятельности, направленной на решение выявленных проблем. Она чаще всего бывает специальной (охватывает определенную подсистему или аспект деятельности организации).

Специальная диагностика относится к одной из составных частей системы управления (подсистеме, элементу), может проводится на основе экспресс-метода, либо детально.

Общая диагностика охватывает всю систему управления, она также может проводиться в виде полномасштабного либо экспресс- диагностирования. Экспресс-диагностика относится к предварительной для выявления узких мест и составления основных направлений работ в системе по ее совершенствованию; осуществляется часто с привлечением внешних специалистов наряду с активным участием руководителей высшего и среднего звена.

К более детальному, основному диагностированию всей системы управления, в ходе которого принимаются обоснованные решения по устранению проблемных мест относится полномасштабная диагностика.(9)

Также выделяют диагностику комплексную- строго-систематизированная процедура анализа и деятельности предприятия, которая дает возможность изучить динамику развития всех функциональных областей предприятия, что позволяет наиболее результативно скоординировать действия руководства в соответствии с результатами проведенного анализа.

Итак, можно сделать следующий вывод, что среди важнейших работ по диагностике системы управления или ее составляющей функциональной области можно выделить:[11]

1) анализ ретроспективного, существующего и ожидаемого состояния;

2) выявление сильных и слабых сторон;

3) выработка возможных направлений совершенствования;

4) определение и решение вопросов организации следующих работ по исследованию СУ

Все работы по диагностике системы управления целесообразно проводить на основе системного подхода в сочетании с самыми разнообразными методами исследования. Но также, не исключая, применение иных подходов, для наибольшей результативности, в зависимости от положения дел и ситуации (процессный, ситуационный).

На данный момент времени следует рассматривать диагностику системы управления в следующих двух аспектах: управленческом и экономическом, и в соответствии с этим выделяются диагностика экономическая и управленческая.

Диагностика экономическая направлена на анализ и оценку состояния экономического объекта ( при условиях неполной информации) для того, чтобы выявить проблемы в развитии и найти перспективные пути их решений, а также на изучение режимов функционирования самих систем.

Диагностика управленческая представляет собой исследовательскую деятельность на установление и оценку проблем развития системы менеджмента предприятия и повышения его эффективности. [56]

В свою очередь она подразделяется на :

1) организационную диагностику, в которую входит диагностика оргструктуры управления, выявление проблемных зон менеджмента и стратегических направлений;

2) функциональную диагностику, в которую входит исследование системы управленческих и функциональных связей;

3) кадровую диагностику, предметом которой является изучение квалификации, личностных особенностей и мотивацию трудовых ресурсов организации;

В диагностику как область знаний входят теория и методы организации процессов диагноза, классификация возможных отклонений характеристик объекта , принципы построения диагноза. Выделяют три формы процесса постановки диагноза: аналитическую, экспертную и имитационную (диагностику по модели). Рассмотрим их подробнее:

1) В аналитической диагностике процесс установления диагноза осуществляется бесконтактными методами, т.е с помощью различного рода информации- маркетинговой, статистической; методов конкурентного анализа (ретроспективного и перспективного),типологий. [50]

2) Экспертная диагностика представляет собой процесс получения информации контактными методами, с помощью проведения необходимых социально-экономических опросов в ходе полевых исследований

3) Модельная диагностика базируется на получении диагностического заключения об объекте путем имитационного моделирования. Имитационное моделирование, в условиях активной информатизации, имеет широкие возможности, но к примеру моделирование конкурентной ситуации - достаточно сложно, поэтому необходимо правильно выбирать методы для каждой задачи.

Методы, наиболее часто применяемые для проведения диагностики, можно разделить на три группы: [12]

1) Сбор информации для диагностики; в этот раздел входят -интервьюирование, анкетирование, беседа, изучение и анализ документации, самообследование, фотография рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод)

2) Анализ собранной информации включает - анализ проблем, взаимного влияния (совокупность корреляционного, регрессионного , балансового сравнения), системный и экономический анализ; структуризация целей; экспертно-аналитический, параметрический, нормативный , функционально-стоимостной анализы)

3) Определение приоритетов проблем-дерево целей, классификатор проблем, экспертный.

Используемые методические приемы должны давать полезную и достоверную информацию для постановки диагноза, т.е. инструмент должен быть чувствительным (в зависимости от ситуации), давать константную информацию - надежным и обладать конвергентной валидностью. Поскольку методы, используемые для сбора данных напрямую влияют на результат диагностики, хотя бы две техники в исследовании необходимо протестировать на валидность, это даст возможность специалисту точно описать функционирование предприятия. Характеристики каждой методики повсеместно обсуждаются, однако, обычно , в порядке предпочтительности не располагаются, выбор зависит от конкретного исследования. Каждый метод наделен уникальными характеристиками и порой имеет отрицательные черты.[37]

Методики, дающие качественные данные позволяют получить наиболее полную феноменологическую картину изучаемого процесса или явления, что позволяет проанализировать наиболее результативно взаимосвязи и внутреннюю структуру. А методы, позволяющие собрать информацию без участия респондентов или экспертного мнения, могут позволит избежать последующих неточностей, которые связаны с возможной их пристрастностью.

Практически всегда, при выборе методики, желательна низкая стоимость, простота и быстрота выполнения, а также : необходимые материалы, оплата специалистов, потери рабочего времени. Уровень анализируемого объекта (группа, подразделение или же организация в целом) и требуемое число членов, которым необходимо принять участие в диагностике должны соответствовать организационной ситуации.

1.3 Исследование организационной структуры системы управления

Каждая организация с начала своего функционирования имеет организационную структуру управления. В процессе ее формирования ставится цель - создание целостной системы, как совокупности устойчивых связей между элементами организации для достижения поставленных целей хозяйствующим субъектом при оптимальных затратах всех видов ресурсов. Всю организацию пронизывает иерархия, спускаясь до уровня неуправленческого персонала (существует необходимость отделять работу по координации от непосредственного ее выполнения). Элементами организационной структуры управления выступают должностные позиции и структурные подразделения, взаимодействие между которыми определяется разделением и кооперацией труда , а также координацией работ. С течением времени, каждое предприятие может столкнутся с проблемой эффективности функционирования организационной структуры управления, что приводит к необходимости ее реформирования. [40]

Рассмотрим основные причины, побуждающие руководство заняться изменениями существующей организационной структуры предприятия:[48]

1) серьезные изменения в деятельности организации- например, связанных с новой стратегией функционирования, когда в начале нужно оформить структуру, а после этого наступают кардинальные изменения, тогда предприятие оказывается наиболее к ним подготовлено;

2) кардинальное снижение уровня эффективности функционирования компании- организация явно недорабатывает до нужного уровня рентабельности, обнаружены частые сбои и возникающие проблемы, наблюдается неполноценное движение информации «сверху-вниз и снизу-вверх»;

3) отставание от требований рынка- возникает необходимость в применении новых технологий , расширении ассортиментного ряда, увеличение доли рынка, оптимизация расходов, чего в рамках существующей оргструктуры не добиться;

4) растет текучесть кадров или неудовлетворенность кадров условиями труда- что также может объясняться существующими проблемами структурирования предприятия;

5) мнение заказчиков (клиентов) о работе организации при взаимодействии друг с другом- когда обнаруживаются явные провалы в работе организации или же ее отдельных служб (клиентских);

Это неполный список возможных сигналов, задача руководства вовремя их уловить, идентифицировать , проследить связь с неэффективностью организационной структуры как в корневой причиной их возникновения. [15]

Необходимо оценить три основных параметра организационной структуры предприятия:

-сложность - которая определяется интеграцией деятельности предприятия и его дифференциацией;

-формализация - как степень стандартизации работво внутренней среде предприятия;

-централизация- степень контроля информации лицом, держащих в одних руках процесс принятия решений;

Под централизацией подразумевается, что концентрация ответственности и полномочий по принятию решений находится в руках высшего руководства организационной иерархии, распределение же такого рода ответственности по всем уровням иерархии организации -децентрализацией.

Децентрализация обладает рядом преимуществ и ограничений.

Преимущества:

1) дает возможность улучшения коммуникации и принимать решения за счёт увеличения более самостоятельного функционирования нижестоящих менеджеров;

2) способствует росту мотивации (эффект сопричастности, ощущения важности и ответственности, вознаграждение подчиненных);

Ограничения:

1) требования в профессионализму и квалификации персонала высокие;

2) эффективны не во всех культурах ( присущи рыночным);

3) обладают высокой степенью сопротивляемости изменениям;

4) эффективное функционирование возможно только в случае не противоречия целей подразделений целям организации

Организационная структура помогает добиться оптимального режима работы и разделения труда среди всех категорий работников: руководителей, специалистов, служащих и рабочих специальностей. Каждое звено организационной структуры имеет ряд определенных полномочий и должностных обязанностей, и, кроме этого, несет ответственность за свою деятельность. К основным управленческим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная организационные структуры. [45].

Линейная организационная структура управления представляет собой систему четкой иерархии от вышестоящих органов управления к нижестоящим, так что любое звено системы несет ответственность за работу нижестоящего, подчиняющегося ему лица, перед вышестоящим руководством. В данной структуре во главу ставится руководитель, который наделен всей полнотой власти, осуществляющий единоличный контроль и руководство за деятельностью своих подчиненных. линейная организационная структура эффективна на малых предприятиях и организациях с небольшой технологией и ограниченной специализацией.В дополнение к линейной организационной структуре управления, существует линейно-штабная структура. Она обычно возникает в том случае, если предприятие, имевшее линейную структуру управления, увеличивает масштабы производства и возникает дополнительный аппарат управления -- штаб. Штабные структуры применяются для того, чтобы снизить нагрузку, облегчить работу линейных руководителей

Функциональная структура управления представляет собой систему обособленных звеньев, называемых функциональными подразделениями, каждое из которых отвечает за определенные разделы деятельности предприятия. Каждое из таких звеньев наделено полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Функциональная структура, как правило, используется более крупными организациями с наличием различных отделов функционирования и работы. В зависимости от направлений деятельности, требуемых данным предприятием, образуются функциональные блоки, которые за эту деятельность отвечают: отдел производства, отдел управления, маркетинговый отдел, отдел сбыта и т.д.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой универсальный сплав линейной и функциональной организационных структур. Она обычно характеризуется наличием трех уровней управления: институционального, управленческого и производственно-технического. На первом уровне, как правило, находится генеральный директор или президент компании, деятельность которого обуславливается едиными целями всей организации. На втором уровне располагаются руководители следующих функциональных отделов: производственного отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта, отдела финансов и т.д. Руководители среднего звена решают локальные задачи своего отдела. На третьем уровне находятся производственно-технические руководители, стоящие непосредственно над рабочими. К ним относятся такие должностные позиции как мастер, старший мастер и т.д. Линейно-функциональная структура управления применяется и успешно функционирует на достаточно крупных и средних предприятиях.

Дивизионная структура управления представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, называемых дивизионами. Распределение обязанностей среди подразделений происходит не по функциональным назначениям, как в функциональной структуре, а по видам выпускаемых товаров, группам потребителей или же по географическим регионам деятельности предприятия. Тенденция создания дивизиональных структур в настоящее время довольно широко применяется в России и в мире: происходит приспособление структур управления к конкретным условиям производства товаров, что так удобно при создании крупномасштабных и транснациональных компаний. [10]

Матричная организационная структура представляет собой комплекс программно-целевых структур управления, возникших из-за необходимости в ускорении темпов обновления продуктов производства. Матричная структура характеризуется тем, что в уже действующих структурах организуются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Матричная структура обладает особой гибкостью, за счет чего проекты реализуются с должной эффективностью. Каждый реализуемый проект имеет одного руководителя, который и несет всю ответственность за его исполнение, поэтому на предприятии имеет место четкое разграничение деятельности по проектам.

Необходимо отметить, что нет идеальной организационной структуры, каждая имеет свои недостатки и преимущества, присущие ей условия функционирования и требования к тем или иным ресурсам. Выбор той или иной структуры управления должен быть сделан в результате проведения тщательного анализа внешнего и внутреннего окружения компании. А для уже функционирующих структур, существуют различные методы организационной диагностики, призванные оценить их эффективность и выработать рекомендации по их совершенствованию. Под процессом оптимизации организационной структуры понимается приведение существующей структуры компании, его взаимодействия со средами в состояние, которое поспособствует максимизации эффективности достижения целей в рамках осуществляемой стратегии. Но эффективное реформирование невозможно осуществить без тщательной диагностики, которая проводится до начала процесса реструктуризации.

Рассмотрим процесс проведения диагностики организационной структуры управления:

1) Формируются первичные данные об организационной структуре - определяется количество персонала, его распределение по филиалам ( по подразделения, территориально, по стратегическим функциям предприятия);

2) Определяется список должностных позиций ( необходимо указать количество прямых и функциональных подчиненных, а также прямых и функциональных руководителей)

3) Агрегируются данные о прямых и функциональных подчиненных, полученные для определения их количества вцелом, числа исходящих и входящих связей;

4) Сравниваются с оценками экспертов;

5) Производится графическое моделирование организационной структуры;

6) Определяется количество управленческих уровней в разрезе стратегических функций и подразделений;

7) Анализируется норма управления и сравнивается с экспертным мнением;

8) Определяется уровень формализации управления организационной структурой и степени его сложности (по подразделениям и функциям);

9) Проводится первичная оценка соответствия оргструктуры стратегическим целям, масштабу деятельности, состоянию отрасли и технологии оказания услуг предприятия;

Для реализуемости утвержденной стратегии предприятию необходимо иметь организационную структуру управления в соответствии с поставленными задачами; наличие налаженных связей между отделами и разработанной системы должностных прав и обязанностей; отсутствие волокиты в принятии решений и их реализации и неудовлетворенности сотрудников, чрезмерной текучести кадров; развитую систему коммуникации между сотрудниками и руководством. Совершенствование структуры управления является важнейшей составляющей организационного развития, процесса внутренних и внешних изменений и совершенствования системы управления компанией в целом.

Выводы по первой главе

В общем виде диагностика системы управления основывается на:

1) выявлении проблем, недостатков и причин их возникновения;

2) учете влияния внешней и внутренней среды диагностируемой системы управления;

3) разработке направлений по разрешению выявленных проблем и устранению недостатков в системе;

4) определении критериев диагностики;

При проведении диагностических работ, необходимо комплексное изучение положения дел в компании в перспективе, настоящее время и ретроспективе. Чем аналитический период ретроспективы больше и глубже прогноз, тем эффективнее окажется результат диагностики : сильные и слабые стороны системы управления, причины возникновения проблем и тенденции их развития выявляются более обширно.

При этом работы могут выстраиваться в следующей последовательности:

1) проведение экспресс-диагностики;

2) оценка общего и оперативного окружения;

3)оперативный и динамический анализ основных финансовых показателей деятельности предприятия (прибыль и выручка от реализации, численность персонала и производительность труда, рентабельность и т.д.)

4) проработка производственных планов и выявление мероприятий, невыполненных в срок или выполненных с нарушениями, определение причин и влияние на функционирование всего объекта;

5) выбор методики и разработка направления по устранению проблем;

В зависимости от поставленных целей, диагностика системы управления может проводиться не только в виде общей, но и специальной (раскрывая отдельные подсистемы и элементы). Методы диагностирования могут быть совершенно разнообразными, что также находится в зависимости от преследуемой целей исследования и специфики организации

В отличие от традиционного научного исследования в диагностике присутствует конструктивное начало, т.е. помимо выявления, оценки, классификации и группировки проблем, одновременно определяются и основные направления развития организации.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «БАЛТИЙСКИЙ ЗАВОД - СУДОСТРОЕНИЕ»

2.1 Общая характеристика ООО «Балтийский завод-Судостроение »

ООО «Балтийский завод - Судостроение» основано на мощностях Балтийского завода и является одним из ведущих предприятий судостроительной отрасли России. С момента основания завода в 1856 году по настоящее время предприятием построено более 560 военных кораблей, подводных лодок и гражданских судов, большой объем продукции машиностроения, практически, на все суда постройки бывшего СССР; для химической, нефтяной промышленности; продукции ЦКБ, металлургических комбинатов; стационарной и атомной энергетики.]

В настоящее время ООО «Балтийский завод - Судостроение» располагает производственным, кадровым и технологическим потенциалом для строительства современных кораблей и судов, изготовления изделий и продукции машиностроения.

В состав предприятия входит полный комплекс производств, необходимых для организации законченного цикла изготовления изделий и постройки судов и военных кораблей, включающий в себя:

-Корпусообрабатывающее производство;

-Сборочно-сварочное производство;

-Стапельное производство;

-Механомонтажное и трубогибочное производства;

-Металлургическое, машиностроительное и энергетическое производства;

-Достроечное и малярное производства.

Производственные цеха ООО «Балтийский завод - Судостроение» оборудованы станками и технологическими линиями, позволяющими производить конкурентоспособную продукцию судостроения, судового и энергетического машиностроения, металлургии, деревообработки и гальванического производства.

Конкурентными преимуществами ООО «Балтийский завод - Судостроение» являются:

1. Наличие всех видов производств, необходимых для организации полного производственного цикла изготовления изделий включая:

-заготовительное производство (очистка, резка, гнутье, грунтовка, окраска),

-металлургическое производство: модельное, литейное (из черных и цветных металлов), кузнечно-штамповочное,

-машиностроительное: механическая обработка, сборка, сварка, испытания.

2. Высокий уровень организации труда, производственного и научно-технического потенциала, репутация на отечественном и зарубежном рынках.

3. Удобное месторасположение предприятия.

Приоритетными направлениями деятельности Общества являются судостроение и машиностроительное производство:

Судостроение, в том числе строительство:

- сложных, наукоемких кораблей и судов (фрегаты, эсминцы, крейсера, в т.ч. атомные);

- ледоколов.

Машиностроение, в том числе изготовление изделий:

- судового и общего машиностроения (валопроводы, дейдвудные, кронштейновые и рулевые устройства, опоры и перья рулей);

- гребных винтов из бронз, латуней, углеродистой и нержавеющих сталей;

- изделий для спецэнергетики, котлоагрегатов (в т.ч. для атомных станций, кораблей и судов с атомными установками);

- спецтехники (пусковых установок и энергоблоков);

- литейное производство.

ООО «Балтийский завод - Судостроение» планирует свое развитие, опираясь на основные положения Стратегии развития судостроительной промышленности на период до 2020 года и дальнейшую перспективу, утвержденной приказом Минпромэнерго России от 06.09.2007 г. № 354, в рамках реализации Федеральных целевых программ «Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2007-2010 годы и на период до 2015 года», «Развитие гражданской морской техники на 2009-2016 годы».Портфель заказов по приоритетным направлениям деятельности Общества за 2014 год составил:

-Судостроение (строительство ледоколов, ПАТЭС, прочего судостроения) - 140,287 млрд. руб. или 95 % от общего портфеля заказов;

-Машиностроение - 7,512 млрд. руб. или 5 % от общего портфеля заказов, включая:

- судовое и общее машиностроение - 40,5 %;

- литейное производство, в т.ч. гребные винты - 10 %;

- спецэнергетика и котлостроение - 5 %;

- спецтехника - 44 %;

- прочая продукция и работы - 0,5 %.

В настоящее время ООО «Балтийский завод - Судостроение» осуществляет мероприятия, направленные на расширение ассортимента производимой продукции. Активно прорабатывается возможность дальнейшего развития производства сложных аппаратов для атомной и стационарной энергетики, активно осваивается рынок изготовления различных металлоконструкций, так как Общество обладает необходимой для выполнения работ материально-технической базой.[10]

Для дальнейшего повышения технического уровня предприятия, конкурентоспособности продукции, снижения себестоимости и сроков изготовления продукции машиностроения, в Обществе был разработан и реализуется план перспективного развития: проведение упорядочения технологических потоков, приобретение нового современного оборудования, а также расстановка имеющегося парка механообрабатывающего оборудования в соответствии с технологической цепочкой, что позволяет минимизировать временные и материальные затраты на перевозку, переустановку деталей в процессе изготовления, повысить производительность труда, увеличить объем производимой продукции без увеличения производственных площадей.

Большой объем заказов позволяет использовать производственные мощности предприятия с максимальной экономической выгодой.

Соответствующими службами ООО «Балтийский завод - Судостроение» постоянно проводится тщательная проработка множества проектов, реализуемых на судостроительных, металлургических и машиностроительных заводах и иных предприятиях различных стран с целью увеличения портфеля заказов Общества.

2.2 Анализ финансово-экономического состояния ООО «Балтийский завод- Судостроение»

Анализ финансового состояния предприятия начинается с проведения горизонтального и вертикального анализа активов и пассивов баланса. За анализируемый период времени с 2013 г. по 2015 г. стоимость имущества ООО «Балтийский завод - Судостроение» подверглась значительному увеличению:

· В 2014 г. стоимость имущества увеличилась на 7 080 120 тыс.руб. или на 73,1% (Приложение А);

· В 2015 г. стоимость удвоилась, прирост составил 107,8% или 18 075 044 тыс. руб.

Такого роста удалось достичь в основном благодаря увеличению оборотных активов, а именно дебиторской задолженности (+100,5 % в 2013 г., +65,9% в 2014 г.), запасов ( +493,2% в 2013г., +109% в 2014 г.), денежных средств и денежных эквивалентов (+11421% в 2013г., +302,6% в 2014 г.) .

Структура совокупных активов предприятия характеризуется многократным превышением доли текущих (оборотных) активов над постоянными внеоборотными активами. В 2014г. удельный вес (внеоборотных) активов - 2,2%, оборотных активов - 97,8%. В течение 3-х лет данная структура практически не подвергалась изменению (Приложение Б).

За анализируемый период наблюдается увеличение дебиторской задолженности (Приложение В), что вынуждает предприятие привлекать заемные средства в большем объеме. Кроме того, наблюдается рост запасов. В отрасли судостроения рост запасов не является отрицательной динамикой, так как все заказы длительного срока изготовления и закупка оборудования, сырья, материалов часто происходит одновременно на несколько серийных заказов.

Структура источников средств предприятия за последние 3 года характеризуется преобладающим удельным весом заемных средств и практически не изменилась (Приложение Г). Минимальный удельный вес заемных средств за исследуемый период пришелся на 2014 год и составил 97,7%. Необходимо отметить, что предприятие ежегодно стремится к увеличению заемных средств. В составе краткосрочных обязательств также ежегодно происходит увеличение кредиторской задолженности. Основная доля кредиторской задолженности - авансы, полученные от покупателей и заказчиков, а также задолженность за полученное оборудование, материалы, выполненные работы. Уменьшение кредиторской задолженности происходит по мере закрытия актов выполненных работ или завершения строительства заказа.

В целом, в течение анализируемого периода наблюдались как положительные, так и отрицательные моменты.

Положительные моменты.

· Увеличение стоимости имущества и собственного капитала;

· Значительный прирост нераспределенной прибыли;

Отрицательные моменты.

· Увеличение кредиторской и дебиторской задолженности.

· Незначительная доля собственных средств и высокая доля заемных средств.

Перейдем к анализу ликвидности баланса

Анализ ликвидности Бухгалтерского баланса начинается с группировки активов ООО «Балтийский завод -Судостроение» по степени убывания их ликвидности (табл. 2.1).

Таблица 2.1- Группировка активов ООО «Балтийский завод-Судостроение» по степени убывания их ликвидности

Актив	31.12.2013 г.	31.12.2014 г.	31.12.2015г.
1. Наиболее ликвидные активы (А1)	4 727 051	4 416 509	12 974 943
2. Быстрореализуемые активы (А2)	4 070 821	8 162 048	13 538307
3.Медленнореализуемые активы (А3)	649 325	3 629 560	7 574 563
4. Труднореализуемые активы (А4)	239 544	558 744	754 092
Итог	9 686 741	16 766 861	34 841 905

Затем необходимо сгруппировать пассивы ООО «Балтийский завод-Судостроение » по степени убывания срочности их оплаты компанией (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Группировка пассивов ООО «Балтийский завод-Судостроение» по степени убывания срочности их оплаты

Пассив	31.12.2013 г.	31.12.2014 г.	31.12.2015 г.
1. Наиболее срочные обязательства (П1)	852 721	4 784 949	5 506 751
2. Краткосрочные пассивы (П2)	0	0	1 302 894
3. Долгосрочные пассивы (П3)	8 792 344	11 603 569	27 522 011
4. Постоянные (устойчивые) пассивы (П4)	41 676	378 343	510 249
Итог	9 686 741	16 766 861	34 841 905

Для того чтобы сформулировать вывод о степени соблюдения ООО «Балтийский завод- Судостроение» условий абсолютной ликвидности Бухгалтерского баланса, необходимо сопоставить значения рассмотренных групп активов и пассивов (табл. 2.3, 2.4).

Таблица 2.3 - Расчет платежного излишка (недостатка) активов ООО «Балтийский завод -Судостроение»

Сравниваемые показатели	Платежный излишек (+) или недостаток (-) по состоянию на 31.12.2013 г.	Платежный излишек (+) или недостаток (-) по состоянию на 31.12.2014 г.	Платежный излишек (+) или недостаток (-) по состоянию на 31.12.2015 г.
1. Сравнение величины наиболее ликвидных активов (А1) с величиной наиболее срочных обязательств (П1)	3 874 330	-368 440	7 468 192
2. Сравнение величины быстрореализуемых активов (А2) с величиной краткосрочных пассивов (П2)	4 070 821	8 162 048	12 235 413
3. Сравнение величины медленнореализуемых активов (А3) с величиной долгосрочных обязательств (П3)	-8 143 019	-7 974 009	-19 947 448
4. Сравнение величины труднореализуемых активов (А4) с величиной постоянных (устойчивых) пассивов (П 4)	197 868	180 401	243 843
Итог	0	0	0

Таблица 2.4 - Анализ ликвидности Бухгалтерского баланса

31.12.2013 г.	31.12. 2014 г.	31.12.2015 г.
А1 > П1-соблюдается	А1<П1- не соблюдается	А1>П1-соблюдается
А2>П2-соблюдается	А2>П2- соблюдается	А2>П2- соблюдается
А3<П3-не соблюдается	А3<П3- не соблюдается	А3<П3- не соблюдается
А4>П4- не соблюдается	А4>П4- не соблюдается	А4>П4- не соблюдается

Данные неравенства и таблицы показывают, приведенные, что ООО «Балтийский завод - Судостроение» лишь в 2014 г. не обладало краткосрочной ликвидностью баланса, т.е. не могло быстро погашать свои наиболее срочные обязательства. В целом баланс предприятия обладает перспективной ликвидностью на протяжении всего анализируемого периода.

Последнее неравенство подтверждает выводы, сделанные в первом разделе о том, что на протяжении 3х лет у предприятия отсутствовали собственные оборотные средства.

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным, более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

1 . Коэффициент абсолютной ликвидности ( L1) на протяжении 2013-2015 гг. имеет значения выше рекомендуемых (Таблица 2.3). В 2015 году оно консолидировалось на отметке 1,91 и показывает, что предприятие в ближайшее время за счет денежных средств могло погасить 191% от своей краткосрочной задолженности, т.е. почти в 3 раза больше, чем максимально рекомендуемое значение.

2. Коэффициент "критической оценки" (быстрой ликвидности) (L2) на протяжении анализируемого периода соответствовал допустимым значениям, хотя при этом имел отрицательную динамику. Коэффициент быстрой ликвидности в 2014 г. остановился на отметке 3.89. Это говорит о том, что ООО «Балтийский завод - Судостроение» за счет денежных средств и ожидаемых средств к поступлению, поступлений по расчетам с заказчиками продукции может погасить 389% .

3. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (L3) показывает, что несмотря на его разнонаправленную динамику в течение анализируемого периода предприятие на протяжении 3-х лет могло погасить все свои текущие обязательства за счет полной мобилизации имеющихся оборотных средств.

...