Анализ реализации кадровой политики в организации на примере ООО "Газсервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Кадровая политика предприятия по управлению персоналом на коммерческих предприятиях

1.1 Содержание кадровой политики по управлению персоналом предприятий

1.2 Современные концепции системы управления персоналом предприятия

2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Газсервис»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Газсервис»

2.2 Характеристика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. ООО «Газсервис»

2.3 Характеристика эффективности использования персонала предприятия

3. Исследование и совершенствование системы работы с персоналом ООО «Газсервис»

3.1 Источники формирования персонала предприятия

3.2 Совершенствование системы работы с персоналом на основе отбора и оценки персонала на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

Дипломная работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным фактором вступают люди или, как принято говорить, персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО.

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Цель дипломной работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере ООО «Газсервис».

Общие задачи этой дипломной работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;

- изучить этапы построения кадровой политики организации;

- определение путей совершенствования управления персоналом на ООО «Газсервис».

Объектом данной дипломной работы является ООО «Газсервис»

Предметом - процесс управления персоналом на ООО «Газсервис».

Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

1. Кадровая политика предприятия по управлению персоналом на коммерческих предприятиях

1.1 Содержание кадровой политики по управлению персоналом предприятий

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой предприятия понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплочённый коллектив А.П. Егоршин, Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н.Новгород: НИМБ, 2007, с 13. Каждое предприятие разрабатывает свою кадровую политику, учитывающую особенности предприятия. Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики предприятия. Принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функциональных подсистемах предприятия: управление научно-технической деятельностью, управление производством, управление экономической деятельностью и др.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении. «Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период».

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика включает в себя следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, основы коллективного договора. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

На рисунке 1 показано место кадрового политике в системе управления кадровой работой организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Место кадровой политике в системе управления персоналом в организации

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа кадровой политики включает в себя:

установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует, направляет и обеспечивает их работу служба по управлению персоналом. Формирование персонала для любого предприятия базируется на следующих принципах:

разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций;

одновременное выполнение отдельных управленческих решений, что повышает оперативность управления персоналом. Это означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

повышение эффективности труда управленческих работников, уменьшение времени прохождения документов, сокращение простоев технических средств управления и т.п.

Основу формирования персонала предприятия в настоящее время составляют: интеграция управления персоналом со стратегией предприятия; возрастающая роль личности работника в определении его развития; знания мотивационных установок коллектива и работника, а также умение их формировать в соответствии со стратегией развития предприятия. Поэтому содержанием всего процесса формирования персонала является: обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, планирование, отбор и найм, высвобождение персонала, анализ текучести; профориентация переподготовка, развитие работников, проведение аттестации и оценка уровня квалификации, совершенствование организации и стимулирование труда, организация продвижения по службе.

Эффективное формирование персонала для предприятия призвано обеспечить:

? во-первых, высокое качество работы и ее результатов, условий труда, а также высокое качество самого трудового персонала;

? во-вторых, структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям;

? в-третьих, использование гибких форм организации трудовых процессов, позволяющих наилучшим образом использовать возможности и способности каждого конкретного работника;

? в-четвертых, высокий уровень ответственности всех работников предприятия за результативность деятельности предприятия;

? в-пятых, новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности результатами труда.

В процессе кадровой политики реализуются следующие направления деятельности и этапы:

планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1	2	3
1. Управление персоналам организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчинённых) Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсной основы Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящим момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявления склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5.Развитие персонала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персоналам Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Формирование персонала является важнейшим элементом кадровой политики, под которой понимают систему теоретических взглядов, идей, требований и принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним. Формирование персонала предприятия имеет целью создание высокопрофессионального сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, сохранять устойчивое равновесие.

В условиях рыночной экономики кадровая политика и формирование персонала для предприятия заключается в следующем:

своевременное обеспечение фирмы персоналом требуемого качества и в необходимой численности;

рациональное использование кадрового потенциала;

формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов;

обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

В основе формирования персонала предприятия лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости работников.

В конечном итоге успешное формирование персонала предприятия основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии со способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА -М, 2006, с 239

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. кадровый персонал управление

Анализ теоретических положений и разработок позволяет сделать выводы о том, что на современном этапе при формировании персонала следует исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций. Уделяя особое внимание экономическим и общественным целям, которые достаточно полно отражают современные подходы к управлению персоналом предприятия и декларируются в кадровой политике, можно обеспечить оптимальное формирование и использование персонала.

Основными требованиями, которые сейчас предъявляются к кадровой политике в области управления формированием персонала, являются:

разработка системы научно-обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

переход от административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

организация участия трудящихся в управлении предприятием.

Выполнение этих требований предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством предприятия, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на региональном уровне.

Необходимо отметить, что во многих развитых странах в последнее десятилетие пересматривается значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей.

К функциям кадровой службы крупного и среднего предприятия относятся:

обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

оформление трудовых правоотношений;

организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Как видим, функции службы управления персоналом достаточно многообразны и кадровая работа должна занимать достаточно много времени руководства. Поэтому на предприятиях необходимо создание специального подразделения по работе с персоналом.

Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Количественный состав управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются:

общая численность работников организации;

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, наличие филиалов;

социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

техническое обеспечение управленческого труда и т.д.

Методы расчета носят в основном рекомендательный характер. Численность кадровой службы обычно определяется из расчета 1 работника отдела кадров на 100-130 работающих. Однако это не соответствует количественному составу кадровой службы на предприятиях в настоящее время, не редко таковая служба управления персоналом отсутствует вообще, что недопустимо для дальнейшей эффективной работы предприятия.

Поскольку одним из важнейших направлений современного предприятия является именно кадровая политика, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Сложившаяся практика функционального разделения труда, закрепленная в тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, предусматривает в структуре управления следующие должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека: экономист по труду, социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер по организации и нормированию труда, техник по труду, инспектор по кадрам.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом. Он должен видеть проблемы управления персоналом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур.

1.2 Современные концепции системы управления персоналом предприятия

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бы-товым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве: Управление персоналом организации : Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2 - ое изд., доп. и перараб. - М.: ИНФРА-М - М.- 2006

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР -- в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, метилы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции являются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морйта. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. Л. Зеленое и др.).

Л. И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) - важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления, материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Выделение в качестве отдельного вида организационных систем не вполне корректно. Экономическая и социальная система сами, безусловно, имеют принципы, внутреннюю структуру, иерархию, группы людей, функции, организацию груда и другие атрибуты организационной системы. Поэтому организационное поведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и социальной системам.

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).

Ресурс	Человек	Личность
Экономическая Система Социальная	Управление трудовыми ресурсами	Управление персоналом
	Управление человеческими ресурсами	Социальный менеджмент

Рисунок 2 - Классификация концепций управления персоналом

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства.

Современная концепция «персонал - маркетинг» предусматривает активную позицию служб управления трудовыми ресурсами на рынке труда и учет специфических функций организации при формировании персонала. Участие предприятий в его формировании обеспечивает условия для отбора наиболее перспективных работников в соответствии с индивидуальными требованиями организации. Указанный подход формирования трудовых коллективов позволяет существенно сократить затраты на адаптацию персонала к условиям работы на предприятии, снизить потери, обусловленные возможностью ошибки при наборе, оптимизировать затраты на обучение персонала.

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Таким образом, современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Газсервис»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Газсервис»

ООО «Газсервис» было зарегистрировано 9 апреля 2001 года, учредителями которого являются В.Н. Бундарин, И.В. Николашкин,, С.И. Вороненко, И.М. Альберт.

Организационно-правовой формой предприятия «Газсервис» является общество с ограниченной ответственностью. Управление общества с ограниченной ответственностью осуществляет его высший орган - учредитель. Основным достоинством организационно-правовой формы "Волжский капитал" является то, что учредитель несет ответственность только в пределах стоимости вложенных им вкладов. Также к достоинствам данной организационно-правовой формы можно отнести возможность быстрого создания фирмы по сравнению с другими организационно-правовыми формами.

Учредительным документом любого общества с ограниченной ответственностью является учредительный договор и устав (первый не может заключаться, если в обществе всего один участник). Устав представляет собой свод правил, регулирующих деятельность организации, ее взаимоотношения с другими организациями и гражданами, ее права и обязанности. Устав ООО «Газсервис» состоит из таких положений как общие положения, цели и предмет деятельности, правовой статус общества и других. Размер уставного капитала - 10000 рублей. ООО «Газсервис» в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли. Основная миссия компании - это удовлетворение членов общества, их потребностей в товарах и услугах, которые реализует ООО «Газсервис».

Целями Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основное направление деятельности предприятия - это оптовая торговля. Уставом предусматривается также:

· осуществление оптовой торговли;

· оказание посреднических услуг при купле-продаже продукции производственно-технического назначения;

· транспортные и транспортно-экспедиционные услуги.

Основными видами деятельности Общества являются:

розничная торговля моторным топливом;

оптовая торговля топливом;

оптовая торговля твердым топливом;

оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом.

Основную долю составляет жидкое и газообразное топливо, нефтепродукты, поскольку основные клиенты различные компании и мелкие оптовые фирмы.

Внутренняя среда представляет собой совокупность элементов организации, определяющих ее сильные и слабые стороны

Внутреннюю среду ООО «Газсервис» образуют:

1. Административная система управления. Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления - совокупности форм, с помощью которых реализуется процесс управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приемы управления и пр. Система управления ООО «Газсервис» имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом. Фирме "Волжский капитал" присуща линейная организационная структура управления. Структура представлена на рисунке 3.

Организационная структура имеет свои преимущества и недостатки Основными преимуществами данной организационной структуры являются высокий уровень исполнительной дисциплины за счет четкого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным за каждым работником участка работы, а также жесткость и простота построения структуры. К недостаткам можно отнести концентрации власти в управляющей верхушке, множество контактов с подчиненными. В настоящее время организационная структура управления соответствует основным видам деятельности ООО «Газсервис», но в дальнейшем предприятию следует стремиться к ее совершенствованию.

Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО «Газсервис»

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой, при которой управление может осуществляться подразделениями, которые будут специализированны на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. В результате этого генеральный директор будет освобожден от решения некоторых специальных вопросов, а также будет исключено дублирование в выполнении управленческих решений.

2. Персонал. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется персоналом. Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. В настоящее время общая численность ООО «Газсервис» составляет 40 человек. Работники ООО «Газсервис» делятся на категории, которые указаны в общероссийских классификаторах профессий (для служащих и рабочих):

· руководители - лица, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (отделов, секций, служб). К ним в ООО «Газсервис» директор;

· специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и иными работами, которые требуют специальных знаний по профессии. К ним в ООО «Газсервис» относятся главный бухгалтер, заместитель директора по автотранспортному хозяйству, начальник юридического отдела, начальник отдела продаж;

· другие служащие - остальные работники, выполняющие подготовительные функции и функции по консультированию, продаже товаров. В ООО «Газсервис» - это менеджеры отдела продаж, офис-менеджер.

· рабочие - лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, а также выполнением работы по ремонту, перемещению грузов, перевозке пассажиров, оказанию услуг и др. К ним в ООО «Газсервис» относятся водители и механики.

3. Товары. ООО «Газсервис» с учетом товарной специализации относится к специализированному предприятию, т.к. в основу построения ассортимента положены товары одной товарной группы. Деятельность фирмы сосредоточена в основном на реализации жидкого и газообразного топлива, нефтепродуктов. Также предприятие осуществляет поставки нефтепродуктов: бензин, дизельное топливо, печное топливо, газовый конденсат.

4. Технология - совокупность способов и средств, обеспечивающих доведение товара и услуг до потребителя. Большую роль в торгово-технологическом процессе играют коммерческие операции. К числу таких операций ООО «Газсервис» относит формирование оптимального ассортимента, составление клиентской базы, изучение спроса покупателя.

...