Анализ реализации кадровой политики в организации на примере ООО "Газсервис"

При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

4. Для должностей, которые не являются ключевыми, можно разработать квалификационную карту. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких кадров, как юрист, водитель, менеджер по продажам. Например, можно составить квалификационную карту юрисконсультанта (таблица 9).

Таблица 9 - Квалификационная карта юрисконсульта

5. Результат проведенной работы, целью которой является подбор квалифицированного персонала, зависит от грамотно проведенного собеседования. Поэтому можно провести тест на умение проводить собеседование (таблица 10), состоящий их оценки степени согласия с приведенными утверждениями по четырехбалльной шкале (0-абсолютно не согласен, 4 - полностью согласен).

Таблица 10 - Тест на умение проводить собеседование

Этот простой тест позволит выявить слабые места в знаниях и умениях менеджера по персоналу. Если сумма баллов меньше 18, то навыки проведения собеседования необходимо улучшить, иначе есть риск укомплектовать штат неквалифицированными сотрудниками. Результат от 19 до 32 говорит о неплохом владении методикой проведения интервью с кандидатами на вакантную должность. Если итоговая сумма баллов больше 33, то отдел по управлению персоналом хорошо умеет проводить собеседование, но это не исключает необходимость постоянного совершенствования своих профессиональных навыков.

С помощью этого теста менеджер ООО «Газсервис» набрал 25 баллов. Это говорит о том, что ему необходимо усовершенствовать свои профессиональные навыки.

6. При подготовке к собеседованию необходимо создать папку кандидата. Первым документом в этой папке будет резюме конкретного кандидата. Затем туда можно вложить лист оценки кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии. Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком, проставляя ему общую оценку. Данная форма позволяет упростить процесс сравнивания кандидатов друг с другом, тем самым, упрощая работу в ходе выбора наилучшего для фирмы сотрудника. В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, аналитические способности.

7. Перед проведением интервью необходимо определить наиболее подходящий тип собеседования. На данный момент существует 5 типов собеседования:

· Собеседование - Допрос. Интервьюер проявляет постоянную активность, задает вопросы, на которые чаще всего собеседник может ответить только "да" или "нет", позволяет себе перебивать собеседника. Складывается четкое впечатление, что основное намерение интервьюера - уличить кандидата в некомпетентности или обмане. Такой стиль проведения интервью дает возможность проверить кандидата на стрессоустойчивость и выявить характерный тип реакции на сложную межличностную ситуацию общения. При таком сценарии проведения интервью у кандидата нет возможности подробно описать свой опыт, соответственно у интервьюера не может его объективно оценить. Надо отметить, что собеседования -допроса хорошо использовать для уточнения существенных деталей в ходе описания кандидатом своего прошлого опыта.

· Игра в прятки или «Ёжик в тумане». Этот стиль характеризуется стремлением интервьюера запутать кандидата, сбить его с толку, постараться ничего конкретного не сказать о своей компании. В ответ на вопрос кандидата о зарплате звучит фраза "Это будет обсуждаться после того, как мы поймем, что Вы нам подходите". Такой стиль собеседования прекрасно действует на бывших военных, людей предпенсионного возраста и новичков на рынке труда, которые уважают серьезный подход к коммерческой тайне, но сильно раздражает и настораживает опытных специалистов.

· Соло. Для этого стиля собеседования характерно то, что после нескольких вопросов, интервьюер начинает долго, подробно и пространно рассказывать о фирме, ее истории, ее планах, о должности, какие люди и как работают в компании. Этот стиль интервью производит неизгладимое первое впечатление на большинство кандидатов, особенно неискушенных в поисках работы. Элементы краткого солирования полезны в последней трети собеседования. Стоит рассказать о значимых вещах поподробнее и достаточно вдохновенно, чтобы "заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

· Испытание. После того, как интервьюер задаст несколько обязательных вопросов, кандидату предлагается решить некую профессиональную или "поведенческую" задачу (или ряд подобных задач). Такой стиль собеседования позволяет достоверно проверить практические специальные навыки.

· Интервью как партнерские переговоры. Весь разговор происходит «на равных». Так же как и при стиле "допрос", при партнерских переговорах задается много вопросов, однако существуют коренные отличия: вопросы задают оба собеседника, и преобладают вопросы "открытого" типа. Стиль партнерских переговоров позволяет получить максимально полно необходимую информацию о кандидате и заложить хорошую основу для дальнейшего взаимодействия с новым сотрудником.

8. Собеседование должно быть структурировано. Необходимо разработать список вопросов, касающихся трудовой деятельности, личных планов, отношений с бывшими коллегами, начальством и клиентами. Для достижения наилучшего результата вопросы должны быть разнообразны по своей структуре:

ь Вопросы, требующие краткого ответа (общие вопросы). Сколько лет вы работали в компании?

ь Вопросы, требующие развернутого ответа (открытые вопросы). Почему вы выбрали именно нашу компанию?

ь Вопросы о предыдущем опыте работы. Эти вопросы основываются на предположении, что действия, совершенные в прошлом, могут предопределять действия в будущем. То есть считается, что человек будет трудиться на новом месте работы так же, как он трудился и на предыдущих работах. Вы можете привести пример, когда вам приходилось работать под давлением жестких временных рамок?

ь Вопросы о слабых сторонах кандидата. Расскажите о своих недостатках.

ь Зеркальные утверждения (повтор фраз). Этот способ заключается в повторе ключевого утверждения. Подобные вопросы нужно использовать для того, чтобы выделить суть ответа кандидата и выяснить как можно больше подробностей. Задача менеджера по персоналу - просто повторить суть какого-либо высказывания. Итак, если вам случается опоздать на работу на два часа, то вы потом на эти два часа задерживаетесь на работе, чтобы сделать то, что должны были сделать?

ь Альтернативные вопросы. Подобный метод полезен для того, чтобы проверить, как и насколько хорошо кандидат умеет принимать решения и осуществлять выбор альтернативы. Что, вы предпочтете: быть в большинстве или отстаивать собственное мнение?

ь Наводящие вопросы. Можно использовать их для подтверждения какой-либо информации, для того, чтобы заставить кандидата более подробно изложить свою точку зрения на какую-либо определенную тему. В нашей компании существует правило, что клиент всегда прав. Что вы думаете по этому поводу?

ь Вопросы-"погонялки". Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

9. При проведении собеседования необходимо применять тесты на профессиональную пригодность и диагностику различных качеств и характеристик личности. Тесты на профессиональную пригодность представляют собой вопросы и задания из профессиональной деятельности - заполнение бумаг, работа с договорами и законами, анализ ситуации. Так, например, бухгалтера проверяют на знание бухгалтерской отчетности, бухгалтерского законодательства. У пробных заданий есть много преимуществ. С точки зрения компании, когда пробные задания отражают специфику работу, это обеспечивает проверку опытности и компетенции кандидатов еще до трудоустройства. С точки зрения кандидата, пробные задания служат реалистичным представлением работы и дают человеку возможность “самоотбора” - он сам может решить, участвовать в дальнейшем процессе отбора или отказаться от него. В заданиях практически отсутствует необъективность: тест фокусируется на том, что кандидат может делать, а что нет. Разновидность тестов на профессиональную пригодность - индивидуальные деловые упражнения. В этом типе упражнений участнику передаются дела его предшественника, с которыми он должен справиться в течение определенного периода времени. Участник должен решить ряд проблем, которые могут возникнуть в подобных случаях, на разных уровнях организации, различной сложности и объема. Эти упражнения предоставляют идеальную возможность оценить рациональность и аналитические способности участника, его решительность и инициативность.

10. Для выявления склонности к позиционированию кандидата в рабочих отношениях, предпочтений работать в команде, самостоятельно или в качестве руководителя применяется методика «Одиночка» -- «Менеджер» -- «Командный игрок». Эту методику необходимо применять на собеседованиях на любую должность, так как очень важно как можно раньше оценить особенности поведения кандидата в команде. Суть данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, при этом особое внимание обращается на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий. Примеры вопросов: Опишите свое самое большое достижение два - три основных достижения. Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее приятно вспоминать.

Примеры ответов и их интерпретации:

А) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами, которая дала мне рост объема продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли и другие сотрудники нашего отдела. А я получил большой бонус и стал «Сотрудником года». Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент делается на личное достижение и на собственные успехи, успехи команды воспринимаются как что-то существующее в стороне. Он может иметь прекрасные отношения в коллективе, но предпочитает отвечать за обособленный участок работы, трудиться там, где можно оценить индивидуальный результат. Для людей подобного склада не очень хороши коллективные бонусы, размытые зоны ответственности и очень сильная степень зависимости от успеха других людей.

В) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами для всего отдела. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внедрить систему во всем отделе. У нашего отдела объем продаж возрос на 35%, а у меня -- на 45%, поскольку я начал применять ее первым, и поэтому стал «Сотрудником года», но у всех по итогам года были отличные бонусы. Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позиционирует себя как лидер, который генерирует идеи для всей команды, участвует во внедрении. Его интересуют как свои личные достижения, так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению другими людьми, он уже видит сам себя в этом качестве. Однако стоит заметить, что такой ответ характерен для начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешного рядового сотрудника на позицию руководителя (нижнего или среднего).

С) На предыдущем месте работы была не самая удачная система работа с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, считали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35%. Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА. Все основные действия и решения воспринимаются человеком как результат действий команды. Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему очень сложно быть одному, это может быть существенной демотивацией.

В соответствии с выявленным типом поведения можно предложить следующие рекомендации (таблица 11).

Таблица 11 - Тип поведения и соответствующие рекомендации

12. В последние годы все больше предприятий обращаются в кадровые агентства. ООО «Газсервис» необходимо пользоваться их услугами, когда вакантная должность ключевая. Не стоит самостоятельно искать, например, главного бухгалтера или начальников подразделений. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов, они “принимают первый удар на себя”, тем самым, помогая отделу управления персоналом, да и все организации в целом, достичь оптимального результата - сформировать высокопрофессиональный кадровый состав. Среди кадровых агентств Самары особой популярностью пользуется агентство «Гелиос». Оно создано в 1992 году. За 18 лет работы агентство заняло стабильное положение на рынке услуг по подбору персонала и по праву признается лидером. Деятельность «Гелиос» сосредоточена именно в сфере профессионального рекрутинга. Компания предлагает: консультации по подбору и развитию персонала, информацию об особенностях регионального рынка труда, обзор заработных плат, помощь в поиске деловых партнеров в регионе. Основными методами поиска профессионалов являются прямой поиск (непосредственная связь с успешно работающим специалистом), собственная база данных, корпоративный сайт, объявления о вакансиях в СМИ. При необходимости ООО «Газсервис» может связаться с консультантом агентства «Гелиос», заполнить бланк-заказ. Работа по поиску и подбору специалиста на вакансию начинается после того, как согласованы все условия работы и подписан официальный договор и дополнения к нему при необходимости. Этапы работы кадрового агентства «Гелиос»:

Ш После того, как поиск потенциальных кандидатов на должность завершен, следующим шагом является отбор наиболее подходящих для данной вакансии специалистов.

Ш С каждым из кандидатов консультант проводит персональное интервью с целью определить квалификацию, мотивацию в поиске работы, а также соответствие его потенциала и личностных характеристик требованиям компании-заказчика.

Ш При необходимости агентство проводит тестирование кандидатов.

Ш На последнем этапе процесса отбора производится проверка рекомендаций.

Ш Презентация кандидатов. Консультант представляет краткий список кандидатов клиенту для интервью. С этого момента задача консультанта состоит в том, чтобы помочь кандидату и клиенту встретиться и прийти к финальному решению.

Размер гонорара агентства обсуждается индивидуально по каждому заказу и составляет не менее 13% годового дохода нанятого кандидата по городу Самары. Агентство предоставляет клиентам гарантию: в случае несоответствия кандидата заявленным требованиям, выявленного в течение указанных сроков, «Гелиос» осуществляет однократную замену кандидата. Профессионал располагает гибкой системой скидок для корпоративных и постоянных клиентов.

Система отбора и найма персонала должна быть четко структурирована, менеджеры по персоналу должны отслеживать новые тенденции в кадровом деле и обращать особое внимание на новые методики подбора новых сотрудников. Это позволит компании сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

Заключение

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе подбор и оценка персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем подбора и оценки кадров.

Поэтому вопросам системы работы с персоналом, его поиску, найму и отбору уделяется все большее внимание, поскольку квалифицированный персонал способен обеспечить эффективную деятельность предприятия.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату. Поэтому фирма заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение должна хорошо подготовленный процесс подбора новых сотрудников.

Для того, чтобы нанять необходимого сотрудника, любая компания проходит следующие этапы: описание должности, внутренний и внешний поиск кандидатов, первичный отбор резюме, собеседование с кандидатом, тестирование его профессиональных качеств, суммируя всю информацию руководитель принимает решения о найме.

ООО «Газсервис» является малым предприятием, которое осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию технически сложных товаров. Анализ финансово-хозяйственной деятельности за 2007-2009 гг. показал, что ООО «Газсервис» развивается, неуклонно увеличивая объем товарооборота, что объясняется в первую очередь ростом рынка, на котором функционирует предприятие. Существенным недостатком финансовой деятельности ООО «Газсервис» является малое количество собственных средств. Это связанно с тем, что прибыль прошлых лет полностью изымается собственником из оборота предприятия. Поэтому для удовлетворения потребности в оборотных активах ООО «Газсервис» широко использует привлечение заемных средств, а именно, краткосрочных пассивов и банковский кредит, что обуславливает высокий финансовый риск осуществления текущей деятельности.

В результате анализа существующей на предприятии ООО «Газсервис» системы отбора и найма персонала были выявлены существенные недостатки:

· Отсутствие хорошо проработанной процедуры описания вакантной должности, отдел персонала не разрабатывает квалификационные карты и карты компетенций;

· Плохо разработана система поиска кандидатов на вакантную должность;

· Собеседованию и тестированию не уделяется должного внимания;

В дипломной работе были предложены меры по совершенствованию системы отбора и найма:

· Необходимо разработать карты компетенции для ключевых должностей и квалификационные карты для водителей, консультантов, юристов, менеджеров по продаже.

· Тестирование необходимо проводить с помощью различных тестов - на профориентацию и выявление различных характеристик личности.

· Четко разработанное взаимодействие с высшими учебными заведениями позволит привлечь молодых перспективных специалистов.

· Использование услуг кадровых агентств значительно облегчит работу отдела по управлению персоналом и улучшит качество кандидатов.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. - М.: Изд-во Эксмо, 2007.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2007.

3. Российский статистический ежегодник. 2007: Стат. сб. / Росстат. - М., 2007.

4. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005.

5. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.:ИНФА - М, 2008.

6. Дудник И. Десять ошибок в подборе кадров/Журнал Современная торговля № 9, 2003

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2007.

8. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие/А.Я. Кибанов, В.Г.Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: КНОРУС, 2010.

9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд-во «Экзамен», 2004.

10. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала М.: Инфра-М, 2005.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.

12. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007.

13. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Финстатинформ, 2004

14. Психология управления персоналом: пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2005.

15. Рутидкая В, Сирик Л. Документооборот при подборе персонала/Журнал «Менеджер по персоналу» № 11, 2009.

16. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.

17. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007.

18. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007

19. Управление персоналом: Учебное пособие/Под редакцией к.э.н., проф. О.И. Марченко. - М.: «Ось-89», 2004.

20. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2005.

21. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учеб. пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Изд-во «Экзамен», 2003.

22. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАН, 2005.

23. Шаргородская Ю. Онтопсихологический метод оценки персонала/Журнал «Управление персоналом» №21, 2009.

24. http://www.aup.ru/artites/personal/

25. http://www.rhr.ru/index/rule/personnel_employment

26. http://www.dist-cons.ru/modules/study/book8/how.htm

27. http://www.zarplata.ru

28. http://www.hr-portal.ru

29. http://www.dist-cons.ru/modules/study/book8/section2.html

Размещено на Allbest.ru