1.1 Сущность и структура управления персоналом на предприятии

Управление персоналом можно определить как деятельность, направленная на достижение наиболее эффективного использования работников для достижения целей предприятия и личных целей. Первые, традиционно, связываются по обеспечению производительности предприятия [17, с. 76]. Причем эффективность иногда понимается в узком смысле - как получение максимальной прибыли.

Однако все чаще эффективность рассматривается не только в экономическом плане - как экономичность, качество, производительность нововведения, прибыль, но и в более широком контексте и связывается с такими понятиями личного психологического плана, как удовлетворенность сотрудников своей работой, участием в трудовом коллективе предприятия, высоким уровнем самооценки коллектива, мотивация персонала к эффективному труду.

Система управления персоналом, которая сложилась на ведущих предприятиях под влиянием внедрения прогрессивных зарубежных технологий управления персоналом и кристаллизации собственного опыта, включает сегодня следующие подсистемы [29, с. 34]:

Анализ и планирование персонала: этой подсистеме принадлежит разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование, прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и установление взаимодействия с внешними организациями, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подбор и наем персонала: проведение собеседований, тестов, анкетирования для выявления интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других необходимых качеств.

Персональная оценка - уровень знаний, умений, мастерства и личной ответственности, оценка выполняемой работы и ее результатов [24, с. 77].

Организация обучения и повышения квалификации персонала: обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность, организация кадрового роста, реализация служебно-профессионального продвижения и карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом.

Аттестация и ротация кадров: проведение мероприятий, направленных на воздействие ответственности результатов деятельности, качеств и потенциала личности работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.

Управление оплатой труда

Мотивация персонала: разработка системы мотивации, выработка систем оплаты труда, участия в прибылях, капитале предприятия, разработка форм морального стимулирования персонала.

Учет сотрудников предприятий: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий с них, увольнение персонала, организация эффективного использования персонала, управление занятостью персонала, кадровое делопроизводство [48, с. 28].

Организация деловых отношений на предприятии: оценка выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирование у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, работа с жалобами на трудовые отношения.

Создание условий труда: создание безопасных условий для работы сотрудников, соблюдение норм психофизического труда, экономики, технической эстетики; кадровой безопасности.

Социальное развитие и социальное партнерство: организация питания, медицинского и бытового обслуживания отдыха, и культурно-оздоровительных мероприятий, управления конфликтами и стрессами, организация социального страхования.

Кадровая безопасность

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: решение правовых вопросов, трудовых отношений, подготовка нормативных документов, регулирующих их обеспечения необходимой информацией всех подразделений управления персоналом [40, с. 48].

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: способностью предприятия четко определить, какое поведение работников требуется для достижения его стратегии, и возможностью применить эффективные управленческие рычаги для направления работников на желаемое поведение. Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в условиях рыночной экономики.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования управления персоналом являются [25, с. 16]:

- расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

- общее восприятие хозяйственных решений создания атмосферы доверия на предприятии;

- развитие механизмов планирования карьеры для ключевых сотрудников, комплексное видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам во взаимосвязи со стратегическими установками предприятия;

- создание корпоративной культуры инновационного типа.

В практической деятельности российских фирм в последнее время все шире внедряется стратегическое планирование. При этом при разработке стратегических планов развития предприятия определяются важнейшие приоритеты кадровой политики, задачи и направления на их достижения. Таким образом, основные приоритеты кадровой политики предприятия на определенный длительный период является важным компонентом стратегического плана развития предприятия.

В стратегическом плане предприятия определяются такие составляющие кадровой политики, как определение качественного состава персонала, критериев подбора сотрудников, структуры и штатного расписания предприятия, направлений повышения квалификации отдельных категорий сотрудников [13, с. 38].

Для более четкой организации системы управления персоналом на предприятии разрабатывают концепцию управления персоналом, детализируют направления кадровой политики, принятые в стратегическом плане развития предприятия.

Цель концепции управления персоналом - создание системы, основанной, в основном, не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении высоких экономических результатов деятельности предприятия [21, с. 47].

Основу концепции управления персоналом составляют:

- разработка принципов, направлений и методов управления персоналом;

- учет работы с персоналом на всех уровнях стратегического планирования предприятия;

- внедрение новых методов и систем обучения и повышения квалификации персонала;

- определение и проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

- разработка и стимулирования на предприятии экономических стимулов и социальных гарантий;

- разработка мероприятий по социальному партнерству [5, с. 137].

При всем разнообразии подходов к формированию концепции управления персоналом важно отметить четыре методологические принципы:

Во-первых, каждое предприятие привлекает необходимые для достижения его целей человеческие ресурсы, т.е. осуществляет подбор и ранжирование сотрудников.

Во-вторых, все без исключения предприятия проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить суть задач, которые перед ними ставятся, согласовать их навыки и умения с поставленными задачами.

В-третьих, предприятия осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении существующих перед предприятием целей, например, ежегодную аттестацию.

В-четвертых, каждое предприятие в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть компенсирует затраты времени энергии интеллекта в достижении целей предприятия [8, с. 35].

Все, что связано с вознаграждением, является зоной повышенной чувствительностью и малейшие изменения в этой сфере могут вызвать непредсказуемые последствия. Однако и здесь прослеживается несколько новых тенденций:

1 все более широкое распространение получают системы платы за знания и компенсации, при которых размер вознаграждения работника определяется по месту его должности в иерархии, а степенью владения ключевыми для предприятия компетенциями (знаниями);

2 увеличивается доля переменной части в доходе работников. Ведущие компании стремятся тесно увязать финансовые интересы своих сотрудников с собственным финансовым состоянием. Более 70% из них используют метод льготной продажи акций своим работникам, 66% дает им возможность участвовать в распределении прибыли, 70% - создает специальные системы по итогам работы подразделения;

3 представления работникам «гибких» льгот. Вместо традиционного набора обязательных льгот - медицинского страхования, страхования жизни и т.д. - современные компании предоставляют своим сотрудникам возможность выбрать те льготы, им, которые требуются (в рамках определенного бюджета);

4 постепенное снижение влияния на определение размера заработной платы таких традиционных факторов, как стаж работы и профессиональная биография в пользу компетенций на рынке труда. Эта тенденция не дает работникам «почивать на лаврах» и заставляет заниматься самосовершенствованием даже ветеранов с 20-30-летним стажем [3, с. 97].

Следует отметить, что эффективные концепции управления персоналом предполагают активные действия в трех основных направлениях.

Во-первых, подбор сотрудников, принятия решения об их перемещении или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полную ответственность индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им задач, как в настоящее время, так и в будущем. Эту ответственность персонала выполняемой им работе следует рассматривать в динамике. Постоянный анализ тенденций и изменений позволяет более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки работников [22, с. 87].

Во-вторых, влияние служб управления персоналом на формирование системы задач и функциональных обязанностей работников. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации труда. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенность трудом, а в других - наоборот.

Ведущие предприятия стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда на предприятии динамично развивался, должна быть создана интегрированная интеграционная система стимулирующих профессиональных ролей [28, с. 69].

Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда. Следует отметить, что сейчас на многих предприятиях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять вышеупомянутые роли, ввиду их малой значимости в управлении, но в эффективных фирмах такие возможности для них уже созданы [27, с. 41].

В-третьих, службы управления персоналом несут ответственность за эффективность информационного обеспечения всей системы управления персоналом. Это проявляется как в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, так и в организации соответствующей подготовки. Преимущественно ориентация на перемещения «вверх» делает систему управления персоналом излишне тяжелой и ограничивает ее возможности.

Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которые применяются на многих предприятиях. Ответственность сотрудников служб управления персоналом также заключается в том, что они должны довести содержание корпоративной политики в области управления персоналом ко всем линейным руководителям. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей предприятия.

Так концепция управления персоналом - это совокупность основных принципов, правил, целей деятельности с персоналом, конкретизированных с учетом организационной стратегии предприятия, потенциала персонала, а также типа кадровой политики [32, с. 134]. Другими словами, концепция управления персоналом является стержнем кадровой политики, определяет ее основные направления и подходы.

Персонал (кадры) - важнейшая часть организации. Она имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных различными признаками [23, с. 18]. (см. рис. 1)

Рис. 1. Персонал как взаимосвязь структур [14, с. 36]

Функциональная структура отражает распределение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, в коммуникационных и поведенческих ролях.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и т.д.).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Организационная структура управления состоит из совокупности взаимосвязанных цепей управления.

Цепь управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенном уровне, которая состоит из аппарата управления и производственных подразделений.

Степень (уровень) управления - единство цепей управления, одинаково удаленных от высшей цепи организационной структуры [35, с. 77].

Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы, разделенный правами координации деятельности подразделений, имеет помещения, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение - самостоятельная часть цепи управления (отдел, служба, участок), выполняющий определенные задачи управления на основе положения о структурных подразделениях. Существуют функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование) [34, с. 33]. Конечный результат - управленческие решения.

Производственное структурное подразделение - это самостоятельная часть цепи управления, которая выполняет задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме [34, с. 36].

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления. К основным относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех подразделений, которые стоят ниже. В свою очередь он открывается только одному высшему руководителю [15, с. 63].

Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, которые реализуют свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, создается по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно открывается заместителю директора по производству, коммерции и экономики. Функциональная система была разработана И. Тейлором в начале ХХ века и в наше время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.

Линейно-функциональная структура основана на осуществлении единоначалия, линейного создание структурных подразделений и распределения функций управления между ними [12, с. 95]. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений осуществляется коллегиально, а принятие решений и ответственность - только первым руководителем единственно лично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалификационная подготовка решений).

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной особенно для средних цепей управления. На низших уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), поставленных перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные на линейном или функциональном принципе, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности высшему руководителю [18, с. 55]. Матричная структура предполагает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

1.2 Методы и система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом осуществляется при помощи научно разработанных методов. Методы - это способ воздействия на коллектив или отдельного работника для достижения поставленной цели, координации его деятельности в процессе производства [46, с. 79]. В теории и практике управления применяют три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и наказании, известные в истории как «метод кнута». Они опираются на административную подчиненность объекта субъекту, на основе существующей иерархии управления. Административные методы ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, желание человека работать в определенной организации, культура трудовой деятельности. Они весьма разнообразны и действуют через следующие механизмы:

- правовые нормы и акты - государственные законы, указы, положения, стандарты, инструкции, утвержденные государственными органами и обязательными для исполнения;

- инструкции, организационные схемы, нормирования:

- приказы, распоряжения, которые используются в процессе оперативного управления [33, с. 27].

Главные функции административных методов - это обеспечение стабильной юридической среды для деятельности организации, защиты конкретной среды, обеспечения прав и свобод [38, с. 36].

Экономические методы основаны на использовании экономических стимулов и известны как «метод пряника». С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллектива, отдельных работников.

Механизмами экономического метода на уровне государства являются: налоговая, кредитно-финансовая система, система цен, размер минимальной заработной платы, планы экономического развития.

В условиях предприятий это - экономические нормативы деятельности, система материального поощрения, участие в прибылях и капитале, премии и т.п.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это можно достичь с помощью:

- формирование коллектива, создание нормального психологического климата и творческой атмосферы;

- личный пример;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей работников;

- установления социальных норм поведения и социального стимулирования развития коллектива;

- установление моральных санкций и поощрения;

- социальную защиту [41, с. 76].

Кроме этих базовых методов управления персоналом, используют систему методов, которая приведена в таблице 1.

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями [42, с. 47]. Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воспроизводства. Системный подход предполагает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определение путей их решения, создание соответствующего механизма управления, что обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направлены на достижение общей цели [43, с. 54].

Система организационно закрепляет определенные функции по структурным единицам, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций [45, с. 23]. Она может изменяться под влиянием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воспроизводству и использованию персонала.

Таблица 1. Система методов управления персоналом [42, с. 65]

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воспроизводства и использования персонала [42, с. 66]. Управление персоналом представляет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональное обучение и развитие, оценка деятельности каждого сотрудника с точки зрения реализации целей организации, что дает возможность скорректировать его поведение.

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задачи, независимо от их специфики [27, с. 43].

Во-первых, каждая организация привлекает необходимое количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.

Во-вторых, все без исключения проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить задачи и привести их навыки и умения в соответствие с требованиями задачи.

В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки разнообразны, как и типы организаций.

И наконец, каждая организация в той или иной степени вознаграждает своих сотрудников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они тратят для достижения поставленных целей.

Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной степени развития [20, с. 49].

Итак, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, обучением, оценкой, наградами персонала, то есть создавать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления - основная специфическая особенность управления.

Итак, социально-экономическая система представляет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов воздействия на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве [19, с. 64].

Система управления персоналом в организации состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем (элементов).

Подсистема - это выделенные по функциональным элементам или организационным признакам части системы, каждая из которых выполняет определенные задачи, работает автономно, но направлена на решение общей цели [5, с. 72].

Система подсистем имеет многоступенчатую структуру, с большим количеством направлений деятельности.

Традиционно выделяют подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами (табл. 2).

В таблице приведен состав функциональных подсистем системы управления человеческими ресурсами. В зависимости от размера организации, состав подсистемы меняется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделения.

Комбинация этих подсистем уникальная для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди выполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются создателями организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой - люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. Управление персоналом представляет собой особую сферу управления в связи со спецификой его объекта - человека.

Таблица 2. Подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами [35, с. 76]

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение различных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента [46, с. 54]. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе которой сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский [40, с. 45].

Американский - предполагает первоначальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивание» наиболее подходящих работников по схеме «должность - работник». Особенностями системы управления в американских фирмах выступает следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства, ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе, ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых [25, с. 223].

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, которые имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда являются:

- уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

- более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы - проектно-целевые группы [48, с. 34].

В индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и крупные предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него подходящего рабочего места (система «работник - должность»).

Японской модели характерна ориентация на:

- длительную перспективу работы на одном предприятии;

- качество образования и личностный потенциал работника;

- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленной задачи;

- участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом являются:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации внутри фирмы в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников [46, с. 43].

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все рабочие во время принятия их на работу являются квалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию [5, с. 76]. К тому же, здесь нет четкой границы между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели - американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

2. Общая характеристика ОАО «Московский Кредитный Банк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Московский Кредитный Банк»