Рис. 3. Диаграмма структуры банковских ресурсов ОАО Московского Кредитного Банка

Используя данные таблицы 4, определим реальное увеличение банковских ресурсов, т.е. с учётом уровня инфляции. Индекс инфляции в 2011 году составил 102,4%. Приведем значения составляющих банковских ресурсов в 2011 г. к сопоставимому виду для определения реального увеличения ресурсов (табл. 5).

Таблица 5. Номинальное и реальное увеличение банковских ресурсов за 2011 г.

Показатель	2010 г., тыс. руб.	2011 г., тыс. руб.	2011 г., тыс. руб. с учетом инфляции	Номинальное увеличение%	Реальное увеличение%
Собственные ресурсы	1023508	851811	844225,86	-16,78	-17,52
Привлечённые ресурсы	7764051	6145223	6090501,5	-20,85	-21,56
Всего	8787559	6997034	6934727,4	-20,38	-21,08

Таким образом, с учётом инфляции, в 2011 г. собственные ресурсы банка уменьшились на 17,52%, а привлечённые ресурсы снизились на 21,56%. Общий объём пассивов, с учётом инфляции, снизился на 21,08%.

Рассмотрим показатель платежеспособности банка и динамику его изменения в течение 2011 г. Платежеспособность (способность банка отвечать по своим обязательствам) определяется как отношение собственных и привлеченных средств(%).

(1)

Таким образом, показатель соответствует норме (не менее 8%), а, следовательно, собственного капитала достаточно для обеспечения надежного хранения средств вкладчиков и кредиторов.

Сегодня банк обслуживает более 9 миллионов счетов граждан, а объем привлеченных средств населения достиг 10 миллиардов рублей. Портфель потребительских кредитов банка в течение года вырос вдвое до 6,3 млрд., руб. Банк обслуживает 389 000 счетов корпоративных клиентов и предпринимателей, объем средств, привлеченных от юридических лиц, в течение года увеличился на 30% до 6,8 млрд. руб.

2.2 Характеристика системы управления в ОАО «Московский Кредитный Банк»

Организационная структура управления ОАО «Московский Кредитный Банк» представлена в приложении 3. Органом управления банка является Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление банка. Общее собрание акционеров является высшим органом участников банка, которые осуществляют общее руководство деятельностью банка, определяют цели и стратегию развития банка. К компетенции Общего собрания банка относится принятие решений по:

- определению основных направлений деятельности банка и утверждению отчетов об их выполнении;

- внесению изменений и дополнений в Устав банка;

- изменению размера уставного капитала банка;

- назначению и увольнению председателей и членов Наблюдательного совета, Ревизионной комиссии;

- утверждению годовых результатов деятельности банка, включая его дочерние предприятия, утверждению отчетов и выводов Ревизионной комиссии и внешнего аудитора;

- распределению прибыли, в том числе определению срока и порядка выплаты части прибыли (дивидендов);

- прекращению деятельности банка, назначению ликвидатора, утверждению ликвидационного баланса;

- решению о выпуске акций банка;

- решению о принятии или отказе лишней подписки на акции банка;

- определению порядка возмещения владельцам акций убытков, связанных с уменьшением уставного капитала [31].

Наблюдательный совет банка представляет интересы акционеров в перерыве между Общими собраниями акционеров и в пределах компетенции, определенной Уставом банка. К компетенции Наблюдательного совета относится:

- назначение и увольнение Председателя и членов Правления банка, главного бухгалтера;

- контроль за деятельностью правления банка, филиалов и представительств;

- определение внешнего аудитора;

- установление порядка проведения ревизий и контроля финансово-хозяйственной деятельностью банка;

- принятие решения относительно покрытия убытков;

- принятие решения о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств банка, утверждение их уставов и положений;

- утверждение условий оплаты труда и материального стимулирования членов Правления банка;

- подготовка предложений по вопросам, которые выносятся на общее собрание акционеров;

- осуществление иных полномочий, делегированных Общим собранием акционеров банка;

- вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц банка;

- утверждение Положения о Правлении банка, определение организационной структуры банка;

- решение вопроса о приобретении банком акций, которые выпускаются им;

- определение условий оплаты труда должностных лиц банка и утверждение штатного расписания банка;

- принятие решений о созыве и повестке дня Общего собрания акционеров;

- предварительное рассмотрение вопросов, предлагаемых в повестку дня общего собрания;

- согласование Положения о службе внутреннего аудита;

- определение основных направлений деятельности банка.

Полномочия и порядок работы Наблюдательного совета определяются уставом банка и положением о Наблюдательном совете банка, утверждаемых общим собранием акционеров банка.

Руководство и управление текущей деятельностью банка осуществляет Правление банка - исполнительный орган банка. Правление обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета банка, несет ответственность за эффективность работы банка [26, с. 20]. В своей деятельности Правление руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом ОАО «Московский Кредитный Банк», Положением о Правлении банка и правомочно решать следующие вопросы:

- подготовка, созыва и проведения Общего собрания акционеров;

- решение вопросов осуществления банковских операций;

- назначение на должность и увольнения должностных лиц дочерних предприятий, филиалов и представительств и определение условий оплаты их труда;

- утверждение Положений и внутренних документов, регулирующих деятельность банка.

Председатель Правления руководит текущей деятельностью банка, обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета банка [16, с. 66]. Без доверенности представляет банк в органах государственной власти и управления, на предприятиях, организациях и учреждениях, заключает договоры, подписывает от имени банка документы, связанные с выполнением уставных задач банка и выполняет другие функции, предусмотренные Уставом банка, решениями Общего собрания акционеров и Совета банка.

3. Анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО «Московский Кредитный Банк»

3.1 Анализ состава и структуры персонала ОАО «Московский Кредитный Банк»

Банковская работа достаточно специфическая. Специфика участия сотрудников в совершенствовании работы банка связана с необходимостью жесткого директивного поведения, недопустимости отклонения от нормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культуры.

В связи с этим вопрос о создании системы оценки уровня профессиональных знаний и квалификации, личных качеств и умений работников в рамках требований должностной инструкции и сущности работы на конкретном рабочем месте приобретает несомненную актуальность.

Банковская работа имеет два вида специализации:

- горизонтальная (функциональная) деятельность;

- вертикальная (иерархическая) деятельность.

Первый вид специализации предусматривает деление всех видов работ на три категории:

- технологическую (основную), она требует специального банковского образования;

- обеспечивающую;

- обслуживающую [9, с. 58].

Для выполнения работ последних двух категорий на начальном этапе работы достаточно иметь образование общего профиля. Но в современных условиях банковской деятельности в Украине в банках пока находят свое применение и лица с техническим или гуманитарным образованием. Они, как правило, готовы учиться и переучиваться, активно реализуют свой творческий потенциал, могут иногда быть даже более перспективными служащими. На сегодняшний день банки нуждаются не просто в специалистах в области банковского дела, но и образованных людей, интеллектуальный потенциал которых способен укрепить положительный имидж банка и значительно развить элементы корпоративной культуры.

В пределах каждой категории банковских работников можно выделить три уровня деятельности:

- нижний;

- средний;

- высокий.

Низкий уровень занимает персонал, трудовые функции которого жестко регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический персонал, операционисты, технические исполнители. Они обязаны четко выполнять нормы и правила, а также, безусловно, выполнять требования должностных инструкций, тщательно усваивать типичные схемы делового поведения [6, с. 31]. Это считается высшим признаком профессиональной культурой. Операционная техника низовых исполнителей, которая базируется на предыдущем опыте, на инструкциях и типичном алгоритме, предохраняет от ошибок, снижает риск деятельности. Некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор, инспектор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, есть ограничения при отборе и приеме на должность с учетом личных качеств и свойств характера.

Результаты опроса подтверждают, что 95-97% рабочего времени операционистов затрачивается на выполнение служебных обязанностей. При этом надо учитывать взаимодействие с клиентами, конфиденциальный характер информации, отношение к материальным ценностям, корпоративные интересы и необходимость соблюдения банковской и коммерческой тайны. Но даже в условиях жестких банковских технологий всегда есть место инициативе исполнителей. Например, при работе с клиентами это может быть оптимальное размещение денежных средств клиентов, консультирование, разъяснение, реклама, забота о клиенте.

Средний уровень занимают менеджеры-технологи, руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты структурных подразделений, прогнозисты, аудиторы, исполнители контрольно-ревизионных функций, алгоритмисты и другие. Их основная роль сводится к координации, контролю за жестким соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание текущих массовых банковских операций и технологий, инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, знание иностранных языков, теоретическая подготовка по основам права, экономики, коммерции и маркетинга [11, с. 51]. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации являются уникальными, требуют принципиально новых задач, при решении которых накопленный опыт и владение техникой не всегда помогают. Определенной степени необходимы навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в пределах служебной роли.

Высшей уровень занимают руководители и менеджеры - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, «звезды», мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и большой ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность банка, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает в себя: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению активами и обязательствами банка, затратами и прибылью, операциям с ценными бумагами и валютой, производительностью и эффективностью, выявления тенденций развития финансовых процессов и обеспечения безопасности.

Согласно должностной инструкции, которая формируется руководителями подразделений банка и содержит четкие профессиональные (в идеальном случае - психологические) требования к каждой должности, определяется соответствием работника должности, которую он занимает или потенциально должен занимать. Должностная инструкция является обязательным приложением к трудовому контракту.

Особенность банковской организации заключается в том, что большинство работников (до 90%) может быть отнесена, несмотря на должности, которые занимают сотрудники банка, в технических специалистов с четко регламентированными исполнительными функциями. И только небольшая часть работников (не более 10%) занята творческими аналитическими операциями. Высокий спрос на «механический» труд обусловлен жесткой иерархичностью и упорядоченностью финансовых операций и процедур, необходимостью защиты информации, содержащейся в этих операциях, а также природой денежных отношений [4, с. 30].

Проведем анализ персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» табл. 6.

Таблица 6. Анализ персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» 2010-2011 гг.

Образование работников	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение, чел.	Относительное отклонение, %
Среднее, чел.	-	-	-	-
Незаконченное высшее, чел.	470	450	-20	-4,25
Высшее, чел.	1185	1350	+165	+13,92
Всего	1655	1800	+145	+8,76

Из представленных данных видно, что за год общее количество персонала увеличилось на 145 чел. или 8,76%. Из них сотрудников с незаконченным высшим образованием в 2011 году стало меньше на 10 чел. за счет окончания учебы и получения высшего образования. А вот количество сотрудников с высшим образование увеличилось на 165 чел., что обусловливается тем, что некоторые сотрудники доучились, как уже говорилось выше, и за счет принятия на работу новых сотрудников с высшим образованием, т.е. с расширением штата.

Рис. 4. Анализ персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» 2010-2011 гг.

Рассмотрим возрастной показатель сотрудников ОАО «Московский Кредитный Банк» табл. 7.

Таблица 7. Анализ возрастной структуры работников ОАО «Московский Кредитный Банк» 2010-2011 гг.

Группа	2010 год	2011 год
	Чел.	%	Чел.	%
Моложе 30 лет	219	13,23	246	13,67
31-50 лет	1197	72,32	1441	80,05
51-60 лет	159	9,65	81	4,5
Старше 60 лет	80	4,8	32	1,78
Всего	1655	100	1800	100



Рис. 5. Возрастная структура работников ОАО «Московский Кредитный Банк» 2010 год

Рис. 6. Возрастная структура работников ОАО «Московский Кредитный Банк» 2011 год

Таким образом, наблюдается значительное снижение количества работников с возрастной категорией 51-60 лет и старше 60 лет, это можно объяснить тем, что в 2011 году в ОАО «Московский Кредитный Банк» проводилась политика очистки кадров. Даная политика проводилась с целью омоложения основной структуры персонала. 52 чел. достигли пенсионного возраста, и вышли на пенсию, тем самым прекратив работу, 56 чел. ушли по выслуге лет, 8 чел. было уволено за нарушения в работе и 10 чел. ушло по собственному желанию.

Повышение эффективности и надежности отбора обеспечивается поэтапным, последовательным проведением проверки деловых и личных качеств претендентов на основе взаимодополняющих методов и источников информации. Существуют следующие этапы подбора кадров:

1) анкетирование - заполнение бланка-заявления (анкеты) и анализ полученных данных;

2) тестирование, которое включает проверку на общую эрудированность, логику, профессиональную пригодность, использование специальных знаний, умений, определение индивидуальных психологических особенностей;

3) групповое собеседование, где оценивается способность кандидатов работать в коллективе;

4) индивидуальное собеседование с руководителем отдела, в котором должен работать кандидат;

5) стажировка (2 месяца) - проводится с целью адаптации молодых специалистов, приобретение ими практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей должностей, которые они занимают;

6) повторное тестирование - уровень тестов более сложный, чем на втором этапе и касается непосредственно будущей профессии [10, с. 35].

Следует отметить, что подбор кадров невозможно без планирования потребностей в будущем персонале. Последний опирается на данные о существующих и запланированных рабочих местах, на план проведения организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.

Для планирования потребности в человеческих ресурсах ОАО «Московский Кредитный Банк» использует совокупность методов экстраполяции, доходный и стохастический. Планируя потребности в персонале, он переносит текущие ситуации на будущее. При этом учитываются изменения производительности труда, цен, спроса на рабочую силу. Далее рассмотрим систему управления персоналом в ОАО «Московский Кредитный Банк».

3.2 Анализ системы управления персоналом

Организационная структура управления ОАО «Московский Кредитный Банк» приведена в приложении 3. Основная цель управления персоналом - обеспечение эффективной организации человеческих ресурсов и формирования каждого члена коллектива как личности, которой присущи высокая ответственность, психология, высокая квалификация.

Основной задачей управления персоналом является его мобилизация на постоянное и последовательное повышение экономических результатов деятельности банка, которая реализуется с помощью таких средств:

- подбор квалифицированных и заинтересованных сотрудников;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование систем его мотивации;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержку на высоком уровне системы повышения квалификации персонала;

- обеспечение нормального морального климата в коллективе;

- управление карьерой работников;

- влияние на творческую активность персонала;

- помощь в реализации инновационных планов;

- совершенствование методов оценки персонала;

- обеспечение высокого уровня жизни работников, что делает работу в учреждении желанной.

Кадровая политика направлена на то, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и соблюдения корпоративных ценностей Банка были необходимым условием и гарантией карьерного роста сотрудников.

ОАО «Московский Кредитный Банк» стремится строить кадровую политику таким образом, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя необходимой, важной частью общего дела, чтобы рабочие понимали, что от результатов их работы зависит успех и движение банка вперед.

ОАО «Московский Кредитный Банк» постоянно развивается. Динамичное развитие банка формирует потребность в новых специалистах. Подбор претендентов на вакансию происходит несколькими путями. Первый путь подбора - это поиск кандидатов внутри компании (перепрофилирование, карьерный рост). Второй путь - активное привлечение кандидатов извне.

Процесс собеседования включает в себя анализ соответствия опыта кандидата и его знаний тем требованиям, которые предъявляет банк к данной позиции; также большое внимание уделяется личностным качествам кандидата: активности, коммуникабельности, лидерским качествам, желанию достичь успеха [37, с. 121].

Особенностью адаптационного периода для нового сотрудника является пристальное внимание к его успехам и начинаниям на новом месте работы, что выражается в поддержке и обратной связи непосредственно от руководителя. Карьерный рост и поощрение активности и стремления совершенствоваться в своей работе и происходит на всех уровнях должностей банка.

Основные критерии определения кандидата на должность можно сгруппировать с помощью таблицы 8.

Таблица 8. Требования к менеджмент-консультантам в ОАО «Московский Кредитный Банк»

Способности	Характеристика
Интеллектуальные способности	- Способность анализировать - Быстрое усвоение больших информационных массивов - Логика, творчество и оригинальность мышления - Способность синтезировать, обобщать, продуцировать новые идеи
Эмоциональная зрелость	- Честность, объективная оценка собственных возможностей - Уравновешенность - Независимость взглядов - Возможность противостоять прессингу
Личные качества	- Чувство собственного достоинства - Дух предпринимательства - Инициативность - Деловая этика
Контактность	- Умение устанавливать контакты, оценивать и предсказывать человеческие реакции - Способность входить в доверие - Умение слушать, убеждать, учить и поощрять
Физические качества	- Умение адаптироваться к работе в других социально-психологических условиях - Способность выдерживать определенные интеллектуальные и физические нагрузки, стресс

Приоритетными направлениями деятельности системы управления в ОАО «Московский Кредитный Банк» по управлению персоналом в течение 2011 года были:

- определение общих и личных целей и задач, объективная оценка работы за год и по его результатам;

- моральное и материальное стимулирование труда каждого сотрудника;

- повышение квалификации персонала;

- развитие корпоративной культуры.

Основа персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» - высококвалифицированные специалисты наиболее продуктивного среднего возраста - 34 года. Средний стаж работы в банковской системе около 7 лет. Высшее образование имеют 75% банковских работников. Правление банка постоянно заботится о повышении профессионального уровня персонала, развитие и обучение специалистов, предоставление равных возможностей самореализации личности. Система карьерного сопровождения сотрудников, принятая в Банке, позволяет каждому человеку, который отлично знает свое дело, учится и постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство, чтобы достичь желаемых карьерных и профессиональных высот [31].

Важным требованием к сотрудникам Банка и кандидатов на работу в нем, кроме теоретической и практической подготовки, добросовестного отношения к выполнению служебных обязанностей, являются высочайшая культура общения с клиентами, партнерами и коллегами.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Одновременно на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Можно утверждать, что эффективная оценка персонала имеет большое значение, предоставляя основой для многих процедур: прием на работу, внутреннее перемещение, выдвижение на повышение, вознаграждение, моральное стимулирование и т.д.

Процедура оценки ОАО «Московский Кредитный Банк» классифицируется по нескольким признакам:

По объекту, то есть тому, что оценивается:

- деятельности (тяжесть, эффективность, качество, отношение исполнителей);

- достижение целей, количественного и качественного результата, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения или организации в целом;

- наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степень их пораженности.

- По источникам данных, на которых базируется оценка:

- документы (автобиография, резюме, характеристика);

- результаты кадровых собеседований;

- данные общего и специального тестирования;

- итоги об участии в дискуссиях;

- отчеты о выполнении производственных заданий;

- графологическая и физиономическая экспертиза;

- астрологические прогнозы.

По способам выполнения процедуры оценки с использованием данных, полученных из определенного источника [41, с. 80].

По оценочным критериям.

По субъектам - кандидат, работник, его коллеги, руководитель, подчиненные, члены специальной комиссии, которые проводят оценку.

По периодам. Оценивать можно за календарный период, срок работы в данной организации, и тому подобное.

Используются следующие методы оценки:

- Метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальную форму, которая характеризует каждый аспект работы сотрудника. Этот метод, простой и его легко достичь, но носит субъективный характер;

- Метод анкет и сравнительных анкет - набор вопросов и описаний. Тот, кто проводит оценку, ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Иногда такие анкеты заполняют не только руководители, но и сотрудники, чтобы потом сравнить их с помощью экспертной комиссии;

- Метод вынужденного выбора - в том, что эксперты выбирают наиболее характерную для работника характеристику из заданного набора (например: опыт работы, умение планировать, наблюдательность и т.д.);

- Описательный метод - последовательная характеристика достоинств и недостатков работника. Иногда этот метод объединяют с предыдущим;

- Метод решающей ситуации, чаще всего используется при оценке исполнителя, чтобы проследить за его поведением в той или иной ситуации;

- Метод шкалы ухода за поведением также подразумевает поведение работника в той или иные ситуации, но нужно фиксировать сколько раз и как человек вел себя в них;

- Метод шкалы рейтингов поведенческих установок - заполнение работником анкеты с 6-10 вопросами-характеристиками и анализ экспертом 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает уровень квалификации и докладывает рабочему о его рейтинге, на основе этого составляются прогнозы на будущее

- Метод комитетов - работника обсуждают в группе;

- Метод независимых идей - оценку работника людьми, которые его раньше не знали, на основе «перекрестного допроса»;

- Интервью;

- Метод моделирования ситуации - создание искусственных, но близких к реальным ситуациям и анализ поведения в них;

- Метод групповых дискуссий - обсуждение работником проблемы вместе с 9-15 другими людьми, дискуссия записывается, а затем анализируется экспертом;

- Метод интервьюирования. Человеку, который проходит экзамен, предлагают провести собеседование с несколькими кандидатами и принять решение. Этот метод направлен на оценку способности работника принять соответствующее решение [7, с. 39].

По итогам оценки в ОАО «Московский Кредитный Банк» проводятся беседы с рабочими. Рабочему могут сообщить о результатах оценки, дать конкретные рекомендации, как улучшить работу, предоставить возможность высказать свою точку зрения на причины и внести предложения.

На основе оценки принимается решение об организации профессионального обучения и повышения квалификации работника или его повышении.

3.3 Оценка системы подготовки и переподготовки кадров в ОАО «Московский Кредитный Банк»

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, получению новой должности, решению новых вопросов [8, с. 41]. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации ОАО «Московский Кредитный Банк» являются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами банка и специфики работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и имеющимися качествами работника.

3. Обучение для повышения квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и мероприятий выполнения трудовых операций.

Подготовка новых работников - первоначальное профессиональное обучение и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и тех, которые ранее не работали. Переподготовка организуется с целью освоения освободившимися работниками новых профессий, если по своим профессиям они уже не могут работать.

Обучение рабочих другим (смежным) профессиям с начальным уровнем квалификации более высоким с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в новых условиях

Повышение квалификации - это обучение после получения работником общего образования, направленное на последовательную поддержку и совершенствование их профессиональных и экономических знаний и навыков [10, с. 36].

Банк уделяет большое внимание обучению и повышению квалификации своих сотрудников. Создан учебный центр, систематически проводятся внутренние тренинг-семинары для специалистов филиальной сети. Специалисты Банка посещают открытые тренинги и семинары, на которых приобретают знания из передовых технологий и получают актуальную информацию.

Существуют следующие формы повышения квалификации

1. Внутренняя (в рамках организации, на рабочем месте или за его пределами) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. Организационная и неорганизационная (самообучение).

3. Профессиональная или проблемно-ориентированная (по требованию), направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Построенная на стандартных или специальных (общих, конкретных) программах.

5. Предназначенная для конкретных целевых групп (руководителей или специалистов), или для всего персонала.

Современные программы по повышению квалификации имеют цель научить сотрудника самостоятельно мыслить, решать комплексные вопросы, применить предпринимательский подход к решению вопросов, к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за рамки должности, и вызывают желание учиться дальше. Карьера - это субъективно осмысленные, определенные, собственные суждения работника о своем трудовом будущем, пути самовыражения и удовлетворенности трудом, на которые он надеется [20, с. 49]. Это перемещение работника по звеньям служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении всей жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры (рис. 7):

Внутриорганизационная - означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: от обучения и приема на работу до выхода на пенсию. Эти стадии работник проходит непосредственно в стенах одной организации.

Межорганизационные - означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: от обучения и приема на работу до выхода на пенсию. Эти стадии он проходит на разных организациях.

Рис. 7. Виды деловой карьеры [18, с. 54]

Кадровая служба ОАО «Московский Кредитный Банк» планирует схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулирует планирование личной карьеры. Для этого планируется проведение следующих мероприятий:

- повышение или понижение в должности с расширением круга обязанностей и прав;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, увеличением заработной платы, но сохранением должности;

- замена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, определения лиц с высоким потенциалом. В организации требуется постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение форм, что отражает результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков и т.д.

Необходимо отметить, что для ОАО «Московский Кредитный Банк» на сегодняшний день достаточно сложно отработать оптимальное соотношение фиксированной части заработной платы работника и части, которая зависит от его успехов. В идеале, у сотрудников подразделений, которые не влияют непосредственно на прибыль компании, фиксированная часть зарплаты должна составлять примерно 85-90 процентов, и не более 15 процентов - зависит от производительности. Для сотрудников коммерческого блока, в частности, кто занимается продажей, предоставлением кредитов оптимальное соотношение - 30 процентов фиксированной и 70 процентов переменной зарплаты.

Фиксированная часть зарплаты определяется в зависимости от квалификации работника, объема работ и степени ответственности работника за те или иные процессы в компании и сложности работы. Уровень ответственности характеризуют такие критерии, как характер принимаемых решений, степень риска, количество подчиненных. Уровень сложности заданий, выполняемых определяет: необходимость аналитических и коммуникативных способностей, необходимости специального образования, необходимость стажа работы на занимаемой должности. При определении фиксированной заработной платы нужно исследовать стоимость таких работников на рынке труда.

Переменную часть - различные премии, поощрения, повышения зарплаты нужно разрабатывать, руководствуясь одним правилом: работник должен четко осознавать, что размер денежного вознаграждения не зависит от настроения руководителя и того, как он продемонстрировал себя. Необходимо, чтобы он четко знал, какие показатели влияют на размер вознаграждения, и какой она будет в том или ином случае [14, с. 36].

С теми работниками, деятельность которых можно оценить количественными показателями - заключенными соглашениями, ростом продаж, объемом произведенной продукции - гораздо легче отработать систему материальных поощрений. Однако с теми работниками, чья деятельность может быть оценена количественными и финансовыми показателями ситуация несколько сложнее. Несмотря ни на что, технология оценки их работы должна основываться на четких критериях. Другое дело, что их нужно разрабатывать индивидуально - в зависимости от целей компании, от обязанностей работника. Это может быть: скорость работы, количество новых технологий, использованных при разработке проекта, уровень удовлетворения клиентов (по десятибалльной шкале).

При определении премиальной политики следует учитывать и индивидуальные особенности работника. Например, чем он старше, тем меньше готов к изменениям заработной платы - его лучше мотивировать квартальными премиями, премиями за заслуги, и в любом случае заработок нельзя ставить в зависимость от результатов бизнеса на его участке. И наоборот: есть категория работников, которые без дополнительного финансового стимула просто не смогут заставить себя работать. Не стоит забывать и о нематериальной мотивации, которая позволяет существенно разгрузить фонд оплаты труда в компании и заставить работников действительности полюбить работу именно в этой компании. То, что осталось нам с советских времен - доски почета, грамоты и благодарности - в некоторых случаях и с определенной категорией сотрудников работает и сегодня. На современных предприятиях как нематериальную мотивацию используют социальный пакет (бесплатное медицинское обслуживание, питание, занятия в спортивных клубах, участие в семинарах и тренингах в курортных городах или за границей). Регулярно проводятся корпоративные праздники, на которых торжественно вручается награда лучшим работникам.

Для того чтобы проанализировать эффективность стимулирования трудовых ресурсов ОАО «Московский Кредитный Банк», в организации было проведено анкетирование.

Всем работникам компании было предложено заполнить небольшую анкету «Социальная политика» (Приложение 6). Опрос проводился анонимно. Количество опрошенных - 40 чел. (89% от общей численности работников).

Результаты анкетирования приведены ниже.

1. Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?

а) полностью удовлетворен - 19 чел.;

б) большей частью удовлетворен - 16 чел.;

в) категорически не удовлетворен - 5 чел.

Наглядно результаты ответов на первый вопрос анкеты представим на рисунке 8.



Рисунок 8. Ответы на первый вопрос анкеты «Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?»

Результаты ответов свидетельствуют о недостаточной удовлетворенности работников социальной политикой ОАО «Московский Кредитный Банк».

Второй вопрос анкеты выяснял наиболее важные мотивы деятельности для работников ОАО «Московский Кредитный Банк».

2. Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?

а) стабильная заработная плата - 14 чел.;

б) значительное вознаграждение по итогам работы за год, другие поощрения и выплаты (премии) - 21 чел.;

в) другие (неденежные вознаграждения - доставка на работу и с работы, обучение) - 5 чел.

Наглядно результаты ответов на второй вопрос анкеты представим на рисунке 9.



Рисунок 9. Ответы на второй вопрос анкеты «Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?»

Таким образом, для работников компании важна не столько стабильная заработная плата, сколько возможность получения значительного вознаграждения по итогам работы. Данное обстоятельство свидетельствует о готовности персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» к внедрению эффективных систем материальной мотивации труда. Кроме того, следует отметить, что достаточно большое число опрашиваемых (5 чел. или 13%) в качестве наиболее важного мотива отметили неденежное вознаграждение.

Третьим вопросом анкетирования был вопрос о психологическом климате в коллективе и в анкете он был сформулирован следующим образом:

3. Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?

а) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно - 16 чел.;

б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами - 3 чел.;

в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции - 6 чел.;

г) мне все равно, какой климат на работе - 15 чел.

Наглядно результаты ответов на третий вопрос анкеты представим на рисунке 10.



Рисунок 10. Ответы на третий вопрос анкеты «Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?»

Из ответов сотрудников становится ясно, что большинство работников удовлетворено психологическим климатом в коллективе.

4. Как Вы оцениваете корпоративность в ОАО «Московский Кредитный Банк»?

а) полностью отсутствует - 8 чел.;

б) присутствует частично - 28 чел.;

в) считаю, что в ОАО «Московский Кредитный Банк» корпоративность развита - 4 чел.

Наглядно результаты ответов на четвертый вопрос анкеты представим на рисунке 11.



Рисунок 11. Ответы на третий вопрос анкеты «Как Вы оцениваете корпоративность в ОАО «Московский Кредитный Банк»?»

Из ответов сотрудников следует, что корпоративность в ОАО «Московский Кредитный Банк» развита не достаточно, так как только 11% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников (69%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 20% её полностью отрицают.

5. Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

а) оплата труда - 27 чел.;

б) публичное признание заслуг, хорошей работы - 13 чел.

Наглядно результаты ответов на пятый вопрос анкеты представим на рисунке 12.



Рисунок 12. Ответы на пятый вопрос анкеты «Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?»

Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для многих из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.

При ответе на шестой вопрос анкеты можно было отметить несколько вариантов ответов:

а) усилить зависимость оплаты труда работника от результата его работы - 36 чел.;

б) внедрить публичные поощрения - 18 чел.;

в) расширить социальный пакет - 32 чел.;

г) направить усилия на укрепление корпоративности - 22 чел.;

д) обеспечить возможность карьерного роста - 30 чел.

Наглядно результаты ответов на шестой вопрос анкеты представим на рисунке 13.



Рисунок 13. Ответы на шестой вопрос анкеты «Что, на ваш взгляд, необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров?»

Из опроса сотрудников понятны приоритеты: большинство сотрудников ждут усиления зависимости оплаты труда от результатов работы (89%), расширения социального пакета (79%).

Далее по важности работники назвали возможность карьерного роста (75%) и укрепление корпоративности (56%). Наименьшее количество ответов выпало на позицию внедрения публичных поощрений, но все же, 44% ответов тоже не мало и поэтому данное нововведение также целесообразно внедрить.

Руководство ОАО «Московский Кредитный Банк», с одной стороны, должно формировать мотивацию привлечения, для того чтобы на предприятие пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая поможет сохранить на предприятии квалифицированные кадры.

Потому сначала консультантом была проведена диагностика системы мотивации ОАО «Московский Кредитный Банк»; при этом задача была не просто констатировать «что есть», но и поставить перед собой вопросы относительно того «как должно быть?»:

Отмеченными недостатками организации оплаты труда персонала в ОАО «Московский Кредитный Банк» являются:

1. одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;

2. неэффективная система премирования персонала;

3. отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников;

4. отсутствует действенное регулирование производительности труда методами материальной и нематериальной мотивации.

Таким образом, анкетирование показало, что в ОАО «Московский Кредитный Банк» необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности стимулирования трудовых ресурсов. Именно решение этого вопроса будет выполнено в следующей главе дипломной работы.

С целью ориентации персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» на постоянное профессиональное развитие и усовершенствование персонала рекомендуется использовать премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, которые выдвигаются к его должности, например, уровень образования, ответственность, физические и умственные усилия, заполнение отчетности и т.д.

Предложения к системе мотивации персонала в ОАО «Московский Кредитный Банк» необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в Положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предложенные условия мотивации будут иметь большое дифференцированное влияние на каждого сотрудника и смогут стимулировать результативную работу.

4. Пути улучшения системы управления персоналом в ОАО «Московский Кредитный Банк»

4.1 Основные механизмы совершенствования системы управления в ОАО «Московский Кредитный Банк»

Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, определение потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предусматривают применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, в правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о проведении аттестации и др.) [21, с. 48].

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем делятся на социальные и психологические. Первые влияют на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.). А вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучение и оценка кадров и др.).

Управление человеческими ресурсами - многогранный и исключительно сложный процесс, который предусматривает планирование, подбор, оценку профессиональных качеств, вознаграждение за эффективную работу, постоянное образование кадров. Ключевые элементы этого процесса взаимосвязаны, взаимодействуют между собой и образуют «цикл менеджмента человеческих ресурсов».

Система управления персоналом банка базируется на данных научных принципах. Основная идеологическая направленность кадрового менеджмента ОАО «Московский Кредитный Банк» - вложения в человеческие ресурсы - есть долгосрочным фактором его надежности, стабильности и конкурентоспособности. Система кадрового менеджмента ОАО «Московский Кредитный Банк» формировалась как единое целое с его стратегией и организационной структурой. Взаимосвязь стратегии развития банка, организационной структуры и кадрового менеджмента подтверждает рис. 14.

Рис. 14. Взаимосвязь стратегии развития ОАО «Московский Кредитный Банк», с его организационной структуры и кадровым менеджментом

Изменения, которые происходили в стратегии и организационной структуре ОАО «Московский Кредитный Банк», отражались в методах планирования, подготовки и подборе персонала, способах его расстановки, изменении психологии банковского персонала.

Видное место в стратегии развития ОАО «Московский Кредитный Банк», в условиях обострения конкуренции и дальнейшего разделения рынка банковского капитала уделяется научно обоснованным формам работы с персоналом, среди которых:

- планирование, подготовка и переподготовка кадров;

- стажировки ведущих специалистов;

- перемещение специалистов по горизонтали и вертикали;

- совершенствование системы материального стимулирования;

- морально психологические аспекты в работе с персоналом.

Начальным элементом цикла менеджмента человеческих ресурсов является планирование кадровой работы и подбор сотрудников [30, с. 52]. Планирование включает: научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, определение эффективности использования кадров, форм и видов их подготовки и повышения квалификации, определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов, проведение организационно-воспитательной работы в трудовых коллективах.

Стадиям планирования кадровой работы предшествует прогнозирование, которое является основой подготовки плановых решений. Прогнозирование применяется для предсказания изменений структуры и динамики кадровой работы на основе анализа прошлого и настоящего.

В ОАО «Московский Кредитный Банк», значительное внимание уделяется вопросам разработки перспективных планов потребности в специалистах. Используется опережающий принцип подбора, подготовки и расстановки персонала. Концепция разработки перспективных планов сводится к прогнозу ряда основных финансовых показателей деятельности банка с использованием экономико-математических методов. Прежде всего, определяется общая численность работников банка, исходя из тенденций предшествующего периода, прогноза величины валюты баланса, кредитного портфеля, ресурсного потенциала. Затем прогнозируется численность работников, которые высвобождаются (без учета работников пенсионного возраста). Численность работников, которые достигнут пенсионного возраста в перспективе, определяется с имеющейся в банке информации.

Трудно переоценить роль персонала в формировании такого мощного, надежного и стабильного банка. Новые времена, новые задачи требуют коренного переосмысления банковской практики, ориентации ее на человеческий фактор. Вот почему кадровая проблема является самой главной. Ее решение требует целостной программы подготовки, переподготовки и воспитания кадров банка.

В условиях обострения конкуренции за передел рынка банковского капитала решение клиента работать с тем или иным банком в значительной мере зависит от уровня предлагаемого сервиса, профессионализма и умения персонала удовлетворить требования клиентов, предложить им новые виды услуг по конкурентоспособным ценам [37, с. 132].

Именно поэтому персонал банка является решающим фактором в конкурентной борьбе. В условиях сегодняшнего рынка, динамично развивается, конкурентную борьбу выигрывает тот, кто создаст эффективно действующую систему управления персоналом. Управление персоналом - это неотъемлемая, причем значительная часть менеджмента.

Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом в современной эффективной организации, могут быть использованы следующие приемы и методы:

- проведение периодических ревизий существующих систем управления персоналом с учетом их соответствия целям организации. Ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии компании;

- привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами в разработке и пересмотре стратегических и краткосрочных планов организации;

- обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

- оценка работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.

Необходимо провести бальную оценку должностей ОАО «Московский Кредитный Банк» на основе выделенных факторов (рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 15. Процесс бальной оценки должностей на основе выделенных факторов ОАО «Московский Кредитный Банк»

- С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, необходимая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и так далее);

- Определить вес факторов оценки;

- Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

- Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому факторе оценки;

- Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

- Определить «вилки» для каждой должности;

- Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификацию рабочих мест (должностей) в ОАО «Московский Кредитный Банк» предлагается осуществлять по методу бальных оценок с использованием факторных точек.

Сначала должны быть полученные описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, потом - анализ описаний должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) должна выделить ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл. 9).

Та же группа экспертов должна провести оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности лучше усреднять, и по усредненному баллу провести иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора к курьеру.

Таблица 9. Факторная модель оценки персонала ОАО «Московский Кредитный Банк»

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные балы	Всего
Необходимая квалификация	Образование	50	200
	Стаж работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
	Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	100
	Материальная ответственность	200
	Ответственность за хорошую репутацию организации	100
Максимальная оценка должности	1000

Классификация рабочих мест (должностей) должно завершаться присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности должна быть предвиденная вилка разрядов по каждой должности (3-4 ранга). Таким образом, полученная 16-ти разрядная сетка, в которую входит 7 категорий должностей (табл. 10).

Для каждого разряда установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которое выплачивается за нормальное, стандартное выполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте.

...