Таблица 10. Тарифная сетка персонала ОАО «Московский Кредитный Банк»

Категория персонала	Должности (примеры)	Интервал оценочных балов	Разряды
Руководство	Генеральный директор		15-16
		1000-800
Средний управленческий персонал	Начальник тотдела оптовых продаж	799-600	12-14
	Начальник отдела розничных продаж		12-14
	Главный бухгалтер		13-14
Специалисты	Бухгалтер		10-12
	Маркетолог		10-12
	Инспектор	599-500	10-12
	Менеджер по кредитованию		10-12
	Юрист		10-12
Торговый персонал	Кредитный инспектор	499-400	9-10
Младший персонал	Бухгалтер	399-300	5-7
	Инспектор по кадрам		5-7
	Экспедитор		5-7
Обслуживающий персонал	Кладовщик		4-6
	Водитель		4-6
	Грузчик	299-100	3-5
	Уборщица		2-4
	Сторож		2-4

В качестве базового, был избран минимальный оклад флагманской профессии в ОАО «Московский Кредитный Банк» - это продавец-консультант. Должности продавца был установлен минимальный 10 разряд, который отвечает разрядному коэффициенту равному 1. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

В мотивационную систему ОАО «Московский Кредитный Банк» введено внутреннее для компании понятие - минимальный базовый оклад (МБО).

МБО похож на понятие минимальной заработной платы (МЗП), принятой в государстве. МБО - базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, что и множится на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирована с их учетом, как в сторону снижение, так и в сторону повышение. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резкого изменения на рынке заработных плат.

Анализ уровня оплаты труда торгового персонала аналогичных предприятий в области показал, что средняя базовая заработная плата их составляет 12000 руб. Потому МБО необходимо установить в размере как минимум 10000 руб. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент разделен на минимальный 9 разряд:

БО = МБО * Кр / Кмин (3.1)

где БО - базовый оклад;

Кр - разрядный коэффициент;

Кмин - 9 разряд, принятый за базу.

Используя следующую формулу рассчитаем МБО для каждой должности (табл. 11).

Таблица 11. Средние базовые оклады персонала ОАО «Московский Кредитный Банк»

Категория персонала	Должности (примеры)	Интервал оценочных балов	Разряды	МБО (нижняя граница разряда)	МБО (верхняя граница разряда)
Руководство	Генеральный директор	1000-800	15-16	16667	17778
Средний управленческий персонал	Начальник отдела оптовых продаж	799-600	12-14	13333	15556
	Начальник отдела розничных продаж		12-14	13333	15556
	Главный бухгалтер		13-14	14444	15556
Специалисты	Бухгалтер	599-500	10-12	11111	13333
	Маркетолог		10-12	11111	13333
	Инспектор		10-12	11111	13333
	Менеджер по креитованию		10-12	11111	13333
	Юрист		10-12	11111	13333
Торговый персонал	Кредитный инспектор	499-400	9-10	10000	11111
Младший персонал	Бухгалтер	399-300	5-7	5556	8889
	Инспектор по кадрам		5-7	5556	8889
	Экспедитор			5556	8889
Обслуживающий персонал	Кладовщик		5-7	4444	6667
	Водитель	299-100	4-6	4444	6667
	Грузчик		4-6	3333	5556
	Уборщица		3-5	3333	5556
	Сторож		2-4	3333	5556

Таким образом, разработаны базовые должностные оклады основным категориям персонала ОАО «Московский Кредитный Банк».

Общая система оплаты труда в ОАО «Московский Кредитный Банк» состоит из двух равнозначных частей:

50% - базовый оклад

50% - премии по результатам работы.

Такая структура материальной мотивационной системы способна стимулировать персонал к результативной работе.

Главным требованием к эффективной системе ОАО «Московский Кредитный Банк» является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективные или оценка происходит поверхностно, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система премирования в ОАО «Московский Кредитный Банк» должна бать полимотивационной: разные ее составляющие должны быть рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Полимотивационная система премирования дает возможность получать больше широкий спектр в обратной связи, реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 12 сопоставлены основные цели, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь в условиях ОАО «Московский Кредитный Банк».

Таблица 12. Система премирования персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» по целевым заданиям

Цель	Премирование
Повышение профессионального уровня	Премия за профессионализм, назначенная по результатам аттестации
Продвижение отдельных видов услуг	Процент от продаж
	Процент от превышения плана продаж
	Бонус
Выполнения стандартов качественного обслуживания	Депремиирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («Тайный покупатель», mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями относительно выявления нарушений, а также регулярной учебой
Эффективное управление сбытовым процессом банковских услуг	Премия за выполнение отделом месячных, квартальных, годового планов
	Премия за соблюдение графиков
Мотивирования персонала, который обеспечивает процесс сбыта	Управление по целям
	Распределение между сотрудниками премии, которая выделена на отдел на основании расчета коэффициенту трудового участия
Снижения текучести кадров, поощрения лояльности «старых» сотрудников	Премия за выслугу лет

Таким образом, в случае управления по целям мотивирования ОАО «Московский Кредитный Банк» может распространяться не только на достижение объема сбыта (обслуживания), но и, например, на уровень профессиональной подготовки персонала, количество полученных жалоб, выполнения стандартов качественного обслуживания и т.д.

В случае реорганизации методов управления персоналом, что больше не соответствуют состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культуры компании.

На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой путем:

- учет организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры как основы внедрения новых методов;

- разъяснений необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации;

- объяснения выгод и преимуществ, какие новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

- пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и оценки влияния сотрудников;

- мероприятия, направленные на изменение культуры организации, которая предусматривает выступления руководителей, публикации в внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих изменений, следует учесть 2 подхода: стратегический и тактический.

Стратегический диктует выбор в пользу неформальной модели. Тактический подход к выбору модели, что не противоречит принципиальным стратегическим соображениям, но требует учета ряда моментов, характерных для периода переходом к такой модели управления [21, с. 50].

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского состава, и работники сугубо творческого склада. Каждая из моделей может вполне удовлетворять одних и будет абсолютно не приемлемой для других. Следует быть готовым к тому, что при переходе к такой модели появится шанс для работников, привыкшим к исполнительскому режиму деятельности постепенно перейти в другой режим. Иными словами, при переходе возможно и даже полезно применение двойного стандарта с постепенным сокращением доли строго регламентированных функций и увеличение части самостоятельности, самоконтроля и самоуправления.

4.2 Рекомендации по улучшению условий труда и текучести кадров на предприятии

Для улучшения условий труда и текучести кадров в ОАО «Московский Кредитный Банк» прежде всего, необходимо реализовать определенную кадровую политику. Для реализации кадровой политики необходимо выполнить следующие стратегические задачи:

- обучение и повышение квалификации сотрудников Банка;

- проведение оценки персонала и социально-психологического опроса;

- совершенствование социальной политики Банка и мотивации работников;

- формирование действенного резерва и планирования карьеры персонала;

- формирование корпоративной культуры.

Кадровая политика Банка будет направлена на оптимальные делегирования полномочий и создания ответственности за принятые решения. Банк будет также поддерживать сбалансированную систему вознаграждений кадров. Развитие корпоративной культуры Банка будет направлена на создание у каждого работника чувство причастности к достижению Банком высоких результатов, воспитание командного духа [19, с. 66]. Необходимо отметить, что мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Среди основных задач мотивации выделяют следующие:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Однако, для решения этих задач необходим анализ следующих явлений:

- процесса мотивации в организациях

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным фактором, который модифицирует, являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной, которые описаны ниже.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми разными. Условно можно разбить на три группы:

1. Физиологические

2. Психологические

3. Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1. Что я должен получить, чтобы устранить потребность.

2. Что я должен сделать, чтобы получить то, что хочу.

3. Насколько я могу добиться того, чего желаю.

4. Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны дать ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации [10, с. 41].

Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но в один этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях [16, с. 73]. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Таким образом, для уменьшения текучести кадров в ОАО «Московский Кредитный Банк» предлагается усовершенствовать систему мотивации на предприятии. Для этого необходимо:

1. Необходимо провести анализ системы мотивации с точки зрения ее обоснованности, целостности, соответствия специфике банка.

2. Определить основные цели банка в сфере кадрового менеджмента (который персонал нужен банку), его политику в области вознаграждения.

3. Проанализировать структуру системы мотивации, выяснить, все ли необходимые элементы представлены в полной мере.

4. Провести аттестацию структурных подразделений и определить необходимые различия в системах мотивации отдельных структурных единиц.

5. Определить категории структурных подразделений и работников и различия в их мотивации.

6. Установить на основе коэффициентов взаимосвязь целей и задач, ответственности и полномочий, квалификации и опыта с количественными и качественными результатами труда.

7. Повышать гибкость и прозрачность системы мотивации, направлять ее развитие на усиление индивидуализации вознаграждения.

8. Шире использовать моральное поощрение как один из самых дешевых и эффективных элементов системы мотивации.

9. Наладить постоянный контроль эффективности системы мотивации.

4.3 Перспективы роста уровня профессионализма и квалификации работников ОАО «Московский Кредитный Банк»

Одним из путей повышения эффективности работы банковского персонала является улучшение уровня его профессиональной подготовки.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу является долгосрочным фактором конкурентоспособности и жизнеспособности банка. Выполняя функцию подготовки специалистов, система вузовского образования не может, однако, научить человека всему, что ей придется делать в течение трудовой жизни. Поэтому одним из важнейших направлений работы с кадрами является именно постоянное повышение уровня квалификации работников банка.

Относительно банковских специалистов с некоторой долей условности говорить о своеобразной «моральной изношенности», что проявляется в постепенном «старении» знаний. Интенсивное развитие новых технологий, изменение законодательной и нормативной баз влекут их профессиональное отставание [24, с. 26].

Профессиональное отставание можно предотвратить, создав непрерывный процесс обучения с учетом требований времени. Кроме того, повышение квалификации - это возможность реализовать себя в другой должности, другой области, сочетая максимальную профессиональную эффективность с потенциалом личности.

С переходом работника на новый участок работы его бывшая квалификация не снижается, а процесс подготовки проходит гораздо быстрее, чем начальное обучение. Это объясняется тем, что работник, кроме определенной квалификации, обладает еще и общими правилами производственной деятельности, методикой овладения специальностью.

Переподготовка - это одна из форм повышения общей квалификации, поскольку, осваивая другую специальность, работник развивает свои знания, умения, навыки, склонности, задатки и т.д. [28, с. 70]. Переподготовка может быть плановой или внеплановой. Необходимость в ней может возникать не только в связи с овладением новой специальности, профессии или переходом на другой участок работы, но и в связи с назначением на высокую должность или сочетанием одним работником ряда функций.

Итак, на сегодняшний день банки проводят целые комплексы мероприятий, направленных на создание внутрибанковской системы непрерывного обучения кадров.

Комплексное решение вопроса непрерывного профессионального обучения банковских работников именно на государственном уровне с созданием соответствующей материально-технической базы и использованием опыта ведущих банков будет существенно способствовать эффективному выполнению банками своих основных функций, а также повышению эффективности работы финансовой системы страны в целом.

Заключение

Цель данной дипломной работы состояла в обосновании и углублении теоретических, методических, организационно-экономических аспектов и систематизации существующих научных достижений в области управления персоналом. На основе проведенного исследования можно сделать следующий вывод:

Управление персоналом можно определить как деятельность, направленная на достижение наиболее эффективного использования работников для достижения целей предприятия и личных целей. Первые, традиционно, связываются по обеспечению производительности предприятия.

В практической деятельности российских фирм в последнее время все шире внедряется стратегическое планирование. При этом при разработке стратегических планов развития предприятия определяются важнейшие приоритеты кадровой политики, задачи и направления на их достижения. Таким образом, основные приоритеты кадровой политики предприятия на определенный длительный период является важным компонентом стратегического плана развития предприятия.

Цель концепции управления персоналом - создание системы, основанной, в основном, не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении высоких экономических результатов деятельности предприятия.

Управление персоналом осуществляется при помощи научно разработанных методов. Методы - это способ воздействия на коллектив или отдельного работника для достижения поставленной цели, координации его деятельности в процессе производства. В теории и практике управления применяют три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и наказании, известные в истории как «метод кнута».

Главные функции административных методов - это обеспечение стабильной юридической среды для деятельности организации, защиты конкретной среды, обеспечения прав и свобод.

Экономические методы основаны на использовании экономических стимулов и известны как «метод пряника».

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский.

Американский - предполагает первоначальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивание» наиболее подходящих работников по схеме «должность - работник».

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, которые имеют краткосрочный характер.

Японская модель предусматривает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него подходящего рабочего места (система «работник - должность»).

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все рабочие во время принятия их на работу являются квалифицированными.

Московский Кредитный Банк - универсальное кредитно-финансовое учреждение, предоставляющее весь спектр банковских услуг. Деятельность Банка сконцентрирована в Москве и Московской области.

Приоритетным направлением деятельности Банка является кредитование физических и юридических лиц.

Сегодня банк обслуживает более 9 миллионов счетов граждан, а объем привлеченных средств населения достиг 10 миллиардов рублей. Портфель потребительских кредитов банка в течение года вырос вдвое до 6,3 млрд., руб. Банк обслуживает 389 000 счетов корпоративных клиентов и предпринимателей, объем средств, привлеченных от юридических лиц, в течение года увеличился на 30% до 6,8 млрд. руб.

Органом управления банка является Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление банка. Общее собрание акционеров является высшим органом участников банка, которые осуществляют общее руководство деятельностью банка, определяют цели и стратегию развития банка.

На сегодняшний день в банке работает более 19 тысяч сотрудников, из них 1 800 - в главном офисе банка. Основа персонала ОАО «Московский Кредитный Банк» - высококвалифицированные специалисты наиболее продуктивного среднего возраста - 34 года. Средний стаж работы в банковской системе около 7 лет. Высшее образование имеют 75% банковских работников. Правление банка постоянно заботится о повышении профессионального уровня персонала, развитие и обучение специалистов, предоставление равных возможностей самореализации личности. Система карьерного сопровождения сотрудников, принятая в Банке, позволяет каждому человеку, который отлично знает свое дело, учится и постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство, чтобы достичь желаемых карьерных и профессиональных высот.

Для планирования потребности в человеческих ресурсах ОАО «Московский Кредитный Банк» использует совокупность методов экстраполяции, доходный и стохастический. Планируя потребности в персонале, он переносит текущие ситуации на будущее. При этом учитываются изменения производительности труда, цен, спроса на рабочую силу.

ОАО «Московский Кредитный Банк» стремится строить кадровую политику таким образом, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя необходимой, важной частью общего дела, чтобы рабочие понимали, что от результатов их работы зависит успех и движение банка вперед.

Для улучшения условий труда и текучести кадров в ОАО «Московский Кредитный Банк» прежде всего, необходимо реализовать определенную кадровую политику. Для реализации кадровой политики необходимо выполнить следующие стратегические задачи: обучение и повышение квалификации сотрудников Банка; проведение оценки персонала и социально-психологического опроса; совершенствование социальной политики Банка и мотивации работников; формирование действенного резерва и планирования карьеры персонала; формирование корпоративной культуры.

Комплексное решение вопроса непрерывного профессионального обучения банковских работников именно на государственном уровне с созданием соответствующей материально-технической базы и использованием опыта ведущих банков будет существенно способствовать эффективному выполнению банками своих основных функций, а также повышению эффективности работы финансовой системы страны в целом.

Список использованных источников информации

1. Конституция Российской Федерации 12.12.1993 - Режим доступа. - http://www.constitution.ru/10003000/10003000-3.htm

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ - Режим доступа. - http://www.consultant.ru/popular/tkrf/

3. Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 199 с.

4. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтек», 2007. - 256 с.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. - Питер, 2010. - 848 с.

6. Банки на развивающихся рынках: В 2-х томах. Т.1. Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам. / Диана МакНотон, Дональд Дж. Карсон, Клайтон Таусенд Дитц и др.: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 336 с.: ил.

7. Банковское дело / Под ред. Лаврушина О.И. - М.: Банковский биржевой научно-консультационный центр, 2002. - 428 с.

8. Буевич С., Соколова Г. О стимулировании работников коммерческих банков. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11-12. - С. 34-45.

9. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы службы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2010. - №7. - С. 58-61.

10. Вартанян И.П. О кадровой политике и работе с персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №4. - С. 34-45.

11. Вартанян И.П. О работе с персоналом в коммерческом банке. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №10. - С. 50-58.

12. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры. М.: Высшая школа, 2007. - 192 с.

13. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. М.: Велби, Проспект, 2007. - 176 с.

14. Грибов В.Д. Менеджмент. М.: Эксмо, 2008. - 208 с.

15. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009. - 800 с.

16. Деньги. Кредиты. Банки: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина, - 2-изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 266 с.

17. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М.: Academia, 2009. - 288 с.

18. Ермаков Е.В. Менеджмент организации. М.: МПСИ, 2007. - 208 с.

19. Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №7. - С. 62-68.

20. Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11. - С. 48-51.

21. Захаров В. Управление банковским персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2005. - №6. - С. 47-49.

22. Иванова А.И. Менеджмент. М.: РИОР, 2008. - 128 с.

23. Каверина О.Д., Соколова Н.А. Управленческий анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2008. - 184 с.

24. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Р-н-Д.: Феникс, 2008. - 344 с.

25. Кириллова Н.Б. Медиаменеджмент как интегрирующая система. М.: Академический проект, 2008. - 411 с.

26. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий. Уч. пособие - М.: «Проспект», 2008. - 428 с

27. Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. - Олимп-бизнес, 2011. - 288 с.

28. Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка. // Деньги и кредит. - М., 2007. - №1. - С. 68-72.

29. Лифшиц А.С Управленческие решения. М.: Кнорус, 2009. - 248 с.

30. Молчанов А.В. Коммерческий банк в современной России. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 342 с.

31. Московский кредитный банк [Электронный ресурс] - [Режим доступа]. - http://mkb.ru/

32. Оксинойд К.Э. Организационное поведение. М.: КноРус, 2009. - 480 с.

33. Пелих А.С. Менеджмент: 100 экзаменационных ответов. М.: Март, 2007. - 288 с.

34. Петросян А.Э. Менеджмент: идеи, задачи, тесты. Р-н-Д.: Феникс, 2008. - 572 с.

35. Райгородский Д. Организационное поведение. Хрестоматия: Учебное пособие. Самара.: Бахрах-М, 2007. - 560 с.

36. Российский банк развития [Электронный ресурс] - [Режим доступа]. - http://www.rosbr.ru/ru/

37. Роуз П. Банковский менеджмент /пер. с англ./ - М.: Изд-во «Дело», 2009. - 386 с.

38. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №1. - С. 36-44.

39. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №6. - С. 27-34.

40. Семенов Ю.Г. Организационная культура. М.: Логос, Университетская книга, 2008. - 256 с.

41. Смирнова, Т.Н. Кредитование малого бизнеса и закон: тенденции, проблемы, перспективы /Т.Н. Смирнова // Банковское кредитование. - 2008. - №2. - С. 76-89.

42. Тебекин А.В. Менеджмент организации. М.: Кнорус, 2008. - 416 с.

43. Тележников В.И. Менеджмент. Мн.: БГЭУ, 2008. - 509 с.

44. Финансовые услуги. «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК», ОАО. [Электронный ресурс]. - [Режим доступа]. - http://www.finmarket.ru/z/els/ank_org.asp? fid=78303

45. Цветков А.Н., Зарембо В.Е. Методы решения творческих задач в менеджменте. М.: КноРус, 2009. - 152 с.

46. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2009. - 480 с.

47. Шермент А.Т. Финансовый анализ в коммерческом банке. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 453 с.

48. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009. - 351 с.

Приложение 1

Организационная структура управления ОАО «Московский Кредитный Банк»

Приложение 2

Баланс ОАО «Московский Кредитный Банк за 2010 год

Баланс за 01-01-2011 Наименование статей	Всего	Рубль	Валюта
Активы:
Наличные средства в кассе	34 007 685,19	28 057 445,56	5 950 239,63
Кредиты юридическим лицам	127 894 487,86	115 023 962,88	12 870 524,98
Кредиты физическим лицам	135 651 946,41	69 532 667,78	66 119 278,63
Наличные доходы	4 563 667,70	3 953 807,08	609 860,62
Основные средства банка	20 933 410,18	20 933 410,18	0,00
Дебиторская задолженность	934 391,86	615 983,92	318 407,94
Расчеты между филиалами	64 940 865,28	51 330 076,90	13 610 788,38
Валютные операции	2 214 156,58	2 214 156,58	0,00
Резервы под кредиты	-5 974 577,05	-3 843 209,97	-213 136 708
Всего активов:	385 166 034,01	287 818 300,91	97 347 733,10
Обязательства
Текущие счета юр. лиц	5 1 163 389,14	47 705 277,44	3 458 111,70
Бюджетные средства	2 806 306,44	2 806 306,44	0,00
Депозиты юридических лиц	21 875 646,94	14 332 914,57	7 542 732,37
Текущие счета физических лиц	20 885 500,97	13 518 113,15	7 367 387,82
Депозиты физических лиц	141 576 824,52	72 556 952,37	69 019 872,15
Расчеты по ценным бумагам	7 936,21	7 936,21	0,00
Начисленные расходы	2 383 663,67	1 811 966,15	571 697,52
Кредиторская задолженность	7 760 029,78	6 967 696,96	792 332,82
Расчеты между филиалами	106 840 593,55	100 459 152,00	6 381 441,55
Валютные операции	2 214 156,58	0,00	2 214 156,58
Всего обязательств	306 350 658,7 260166315,3 97347732,51	260 166 315,3	97 347 732,51
Капитал
Резервы банка	11 887 802,12	11 887 802,12	0,00
Результат прошлых лет	14 688 957,33	14 688 957,33	0,00
Результат текущего года	1 075 226,76	1 075 226,76	0,00
Всего капитал	27 651 986,21	27 651 986,21	0,00

Приложение 3

Баланс ОАО «Московский Кредитный Банк за 2011 год

Баланс за 01-01-2012 Наименование статей	Всего	Рубль	Валюта
Активы:
Наличные средства в кассе	54 704 717,83	35 607 642,70	19 097 075,13
Кредиты юридическим лицам	122 782 604,28	92 448 927,80	30 333 676,48
Кредиты физическим лицам	264 987 752,11	154 692 813,11	110 294 939,00
Наличные доходы	4 449 110,95	3 507 182,29	941 928,66
Основные средства банка	32 119 424,50	32 119 424,50	0,00
Дебиторская задолженность	921 517,60	308 947,43	612 570,17
Расчеты между филиалами	126 674 933,72	68 103 350,87	58 571 582,85
Валютные операции	5 275 285,75	0,00	5 275 285,75
Резервы под кредиты	-16 979 310,34	-11 201 032,05	-5 778 278,29
Всего активов:	594 936 036,40	375 587 256,65	219 348 779,75
Обязательства
Текущие счета юр. лиц	68 625 350,75	60 691 997,36	7 933 353,39
Бюджетные средства	1 475 846,06	1 335 615,64	140 230,42
Депозиты юридических лиц	22 027 912,01	14 049 754,75	7 978 157,26
Текущие счета физических лиц	23 175 406,76	11 207 444,34	11 967 962,42
Депозиты физических лиц	231 388 687,35	104 226 617,03	127 162 070,32
Расчеты по ценным бумагам	61 279,56	61 279,56	0,00
Начисленные расходы	6 368 524,58	3 513 397,17	2 855 127,41
Кредиторская задолженность	7 348 683,79	6 981 129,43	457 554,36
Расчеты между филиалами	190 837 633,19	129 983 309,35	60 854 323,84
Валютные операции	5 275 285,75	5 275 285,75	0,00
Всего обязательств	556 584 609,80	337 235 830,38	219 348 779,42
Капитал
Резервы банка	34 283 903,80	34 283 903,80	0,00
Результат прошлых лет	1 425 557,50	1 425 557,50	0,00
Результат текущего года	2 641 965,30	2 641 965,30	0,00
Всего капитал	38 351 426,60	38 351 426,60	0,00

Приложение 4

Анкета

Уважаемые сотрудники ОАО «Московский Кредитный Банк»!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты. Анализ полученных результатов поможет руководству ОАО «Московский Кредитный Банк» лучше понять пожелания сотрудников и позволит наметить планы дальнейшего развития нашей организации.

Опрос анонимный.

1. Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?

а) полностью удовлетворен;

б) большей частью удовлетворен;

в) категорически не удовлетворен.

2. Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?

а) стабильная заработная плата;

б) значительное вознаграждение по итогам работы за год, другие поощрения и выплаты (премии);

в) другие (неденежное вознаграждение - доставка на работу и с работы, обучение).

3. Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?

а) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно;

б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами;

в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции;

г) мне все равно, какой климат на работе.

4. Как Вы оцениваете корпоративность в ОАО «Московский Кредитный Банк»?

а) полностью отсутствует;

б) присутствует частично;

в) считаю, что в ОАО «Московский Кредитный Банк» корпоративность развита.

5. Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

а) оплата труда;

б) публичное признание заслуг, хорошей работы.

6. Что на ваш взгляд необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров? (можно отметить несколько вариантов)

а) усилить зависимость оплаты труда работника от результата его работы;

б) внедрить публичные поощрения;

в) расширить социальный пакет;

г) направить усилия на укрепление корпоративности;

д) обеспечить возможность карьерного роста.

Размещено на Allbest.ru

...