Разработка стратегии деятельности МУП "Зеленстрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех предприятий, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Актуальность выбранной темы для дипломного проекта обосновывается тем, что значение стратегического управления, позволяющей предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Цель написания дипломного проекта - на основе комплексного анализа внутренней и внешней среды разработать стратегию деятельности МУП «Зеленстрой».

Для достижения поставленных целей в проекте решаются следующие задачи:

- изучение теоретических основ;

- проведение анализа деятельности предприятия;

- проведение стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия;

- разработка стратегии деятельности МУП «Зеленстрой».

1. Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду [10] или strategos - искусство генерала [8]) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств [5].

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л.М. Куликов - как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей» [10]. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой [5].

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20% [5]. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» [10], «науку и искусство развертывания войск для боя» [3], «высшую область военного искусства» [10].

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

Таким образом, на основании вышеперечисленного можно предложить следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность [10].

1.2 Классификации стратегий

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации -- это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рисунок 1.2) [13].

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1.2). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [9].



Рисунок 1.2 - Виды стратегий экономического развития

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М.М. Алексеева, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Е.А. Вигдорчик].

Таблица 1.2 - Базовая стратегия предприятия [14]

Виды	Развитие	Выживание
	Революционное развитие	Эволюционное развитие
Доминирующий признак	Внутренний рост - расширение ассортимента товаров, услуг; внешний рост - слияние компаний	Долгосрочное функционирование на рынке предприятий, прочно стоящих на ногах	Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения
Диверсификация продукта	Присутствует	Обязательна	Может быть
Диверсификация производства	Присутствует	Обязательна	Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс - дедиверсификация
Изменение организационной структуры	Обязательно (в сторону увеличения подразделений)	Может быть	Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)
Востребованность в инвестициях	Да	Может быть	Нет (нечем будет отдавать)

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рисунок 1.3 [11]).

Рисунок 1.3 - Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В.Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [9]. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [3];

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3 Процесс разработки стратегии: методы и этапы

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН в 2000 г. совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше [6].

Основные составляющие стратегии [12]:

- анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка;

- философия, миссия, цели и задачи;

- стратегия в области деятельности предприятия:

а) приоритетные виды деятельности;

б) сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

в) доля компании в общероссийском объеме;

г)место компании в списке крупнейших в России.

- маркетинговая стратегия:

а) продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

б) системы продажи продуктов;

в) доля различных форм распространения продуктов;

г) новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

д) ценовая политика;

е) система формирования спроса на услуги;

ж) рекламная стратегия.

- инвестиционная политика:

а) анализ инвестиционной среды;

б) принципы инвестиционной политики;

в) приоритетные направления инвестиций;

г) прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

- стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

а) система подбора и обучения персонала;

б) система стимулирования;

в) корпоративная культура и ценности;

г) система коммуникаций.

- региональная политика:

а) краткий анализ регионов России;

б) перечень вновь открываемых филиалов;

в) система взаимоотношений головной компании и филиалов.

- стратегия в области международной деятельности [12].

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

№ п/п	Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1	Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2	Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3	Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании [13] (таблица 1.4).

Таблица 1.4 - Матрица системы методов формирования стратегии

Наименование методов	Наименование этапов стратегии
	Организационный этап	Диагностика внешней среды	Диагностика состояния ТЛК	Формирование стратегии	Разработка планов реализации
Экспертного оценивания	+		+
Статистических оценок	+		+
SWOT-анализ		+
PEST-анализ		+
Организационной диагностики	+		+
Моделирования			+	+
Синтеза				+
Матричный		+	+		+
Тестирование		+	+
Декомпозиции					+
PIAR					+
Сбалансированная система показателей				+	+

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

- сложность - число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

- подвижность - темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

- неопределенность - количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

- привычность событий - новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

- высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем [10].

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация [14]. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен [1, 19]:

- оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

- позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

рентабельность конкурентоспособность инвестиционный кадровый

2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

Муниципальное унитарное предприятие городского округа город Рыбинск «Зеленстрой» (далее МУП «Зеленстрой») расположено в Ярославской области, г. Рыбинск. Организационно-правовая форма МУП «Зеленстрой»: унитарное предприятие. Год основания организации: 21.09.1993 г.

Основной вид деятельности - предоставление услуг по содержанию садов, парков и других зеленых насаждений.

МУП «Зеленстрой» является специализированным предприятием по содержанию объектов внешнего благоустройства города.

Учредителем и органом, осуществляющим полномочия собственника имущества МУП «Зеленстрой», является Департамент недвижимости Администрации городского округа город Рыбинск.

МУП «Зеленстрой» является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ним собственником и основано на праве хозяйственного ведения. МУП «Зеленстрой» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать.

МУП «Зеленстрой» осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными правовыми актами Российской Федерации, с законами и иными правовыми актами Ярославской области, правовыми актами органов местного самоуправления городского округа город Рыбинск.

Целью работы предприятия является выполнение муниципального заказа, удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

Для достижения указанных целей МУП «Зеленстрой» осуществляет следующие основные виды деятельности:

- спиливание деревьев, формовочная обработка крон деревьев и кустарников;

- посадка саженцев и цветов, устройство и содержание городских клумб;

- содержание тротуарных дорожек в парках и садах города, уборка мусора с площадей и озелененных территорий;

- ремонт и содержание городского фонтана и памятников;

- ремонт и содержание детского городка с аттракционами;

- ремонт и содержание малых архитектурных форм в парках и садах города.

Ежегодно работники МУП «Зеленстрой» высаживают сотни тысяч цветов, украшая город не только клумбами, но и затейливыми конструкциями вертикального озеленения. Проводится большая работа по устройству и содержанию газонов.

МУП «Зеленстрой» выполняет целый комплекс работ по уходу за деревьями и кустарниками: обследование, оценка стоимости, обрезка и формирование кроны, валка аварийных деревьев, лечение и обработка химикатами. Все работы выполняются аттестованными квалифицированными специалистами.

Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности, ведет статистическую отчетность.

Имущество предприятия формируется за счет:

- имущества, закрепленного за предприятием на праве хозяйственного ведения;

- доходов предприятия от его деятельности;

- иных источников, не противоречащих законодательству.

Руководителя МУП «Зеленстрой» назначает глава Рыбинского городского округа, заключает с ним, изменяет и прекращает трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными содержащими нормы трудового права правовыми актами.

Администрация Рыбинского муниципального округа в отношении предприятия определяет цели, виды деятельности, определяет порядок составления показателей финансово-хозяйственной деятельности.

С целью оптимизации налогообложения МУП «Зеленстрой» в соответствии с Налоговым кодексом РФ переведено с 01.01.2006 года на упрощенную систему налогообложения (доходы минус расходы). Уведомление Межрайонной ИФНС России №3 по Ярославской области о возможности применения упрощенной системы налогообложения от 21.12.2005 г. № 1591.

Фактически финансово-хозяйственная деятельность предприятием начата с 15.10.2006 г., к выполнению работ по всем видам деятельности МУП «Зеленстрой» приступило с 01.01.2007 г.

90 % работ проводятся по муниципальным заказам (конкурсы, котировки) заказчиком выступало МАУ «Управление городского хозяйства».

Руководство предприятия ведет социально-благотворительную деятельность. МУП «Зеленстрой» сотрудничает со службой занятости - предоставляем рабочие места для общественных работ студентам и безработным. Ежегодно студенты и школьники старших классов в летний период оказывают помощь в содержании городских территорий, проходят практику, набираются опыта в области благоустройства территорий.

Район производства работ МУП «Зеленстрой» в 99% случаев ограничивается территориальными рамками города Рыбинска, но за последнее время активизировался и Рыбинский муниципальный район в части заключения контрактов по ремонту зеленый насаждений - Каменниковская, Ермаковская, Песоченская СА.

МУП «Зеленстрой» постоянно стремиться улучшить современный облик города. Деятельность предприятия отмечена получением множества сертификатов, дипломов и благодарностей. Предприятие участвовало в конкурсе по оформлению цветочной композиции «Царь рыба» к 1000-летию города Ярославля, за что заняли первое место по области и были награждены. За участие в городском конкурсе «Рыбинск в цвету-2009» МУП «Зеленстрой» награжден дипломами в двух номинациях «Лучшая городская цветочная композиция» и «Лучший проект по восстановлению и благоустройству запущенных территорий и пустырей».

Многолетний опыт работы, профессионализм, творческий подход, позитивное настроение, энтузиазм и искренняя любовь к своему делу, а также честные и доверительные взаимоотношения с заказчиками и партнёрами позволяют нам уверенно смотреть в будущее, строить новые планы и реализовывать их.

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия

2.2 Динамика работы предприятия

Проведем анализ динамики деятельности предприятия. В таблицах 1.1, 1.2, 1.3 представлены данные по деятельности МУП «Зеленстрой» за 2008-2010 гг. (по выполненным услугам).

Как видно из таблиц 2.1, 2.2, 2.3 и рисунка 2.2 результаты части работ предприятия зависят от времени года - изменения в результатах работы предприятия связаны с сезонностью по таким услугам как:

Таблица 2.1 - Динамика деятельности предприятия за 2008 г.

Элементы портфеля	Абсолютные значения, тыс. р.	Структуры портфеля услуг, %	Темпы роста, %	Абсолютные изменения, тыс. р
	1 кв. 2008г.	2 кв. 2008г	3 кв. 2008г.	4 кв. 2008г.	1 кв. 2008г.	2 кв. 2008г	3 кв. 2008г.	4 кв. 2008г.	1-2 кв. 2008г.	2-3 кв. 2008г.	3-4 кв. 2008г.	1-2 кв. 2008г.	2-3 кв. 2008г.	3-4 кв. 2008г.
Содержание дорожек	1100	1100	1100	1100	31,38	22,43	19,28	27,62	100	100	100	0	0	0
Уход за зелеными насаждениями	2000	2200	2400	2000	57,06	44,85	42,07	50,21	110	109,1	83,33	200	200	-400
Обслуживание фонтана	214	214	214	212	6,11	4,36	3,75	5,32	100	100	99,07	0	0	-2
Обслуживание детского городка	191	191	191	191	5,45	3,89	3,35	4,8	100	100	100	0	0	0
Цветники	-	800	1300	230	-	16,31	22,79	5,77	-	162,5	17,69	-	500	-1070
Уход за газонами	-	400	500	250	-	8,16	8,76	6,28	-	125	50	-	100	-250
Итого:	3505	4905	5705	3983	100	100	100	100	139,9	116,31	69,82	1400	800	-1722

Таблица 2.2 - Динамика деятельности предприятия за 2009 г.

Элементы портфеля	Абсолютные значения, тыс. р.	Структуры портфеля услуг, %	Темпы роста, %	Абсолютные изменения, тыс. р
	1 кв. 2009г.	2 кв. 2009г	3 кв. 2009г.	4 кв. 2009г.	1 кв. 2009г.	2 кв. 2009г	3 кв. 2009г.	4 кв. 2009г.	1-2 кв. 2009г.	2-3 кв. 2009г.	3-4 кв. 2009г.	1-2 кв. 2009г.	2-3 кв. 2009г.	3-4 кв. 2009г.
Содержание дорожек	1374	1374	1374	1374	34,10	23,98	20,08	30,14	100	100	100	0	0	0
Уход за зелеными насаждениями	2250	2450	2962	2250	55,85	42,76	43,30	49,35	108,89	120,9	77,65	200	512	-662
Обслуживание фонтана	214	214	214	212	5,31	3,74	3,13	4,65	100	100	99,07	0	0	-2
Обслуживание детского городка	191	191	191	191	4,74	3,33	2,79	4,19	100	100	100	0	0	0
Цветники	-	1000	1500	254	-	17,46	21,93	5,57	-	150	16,93	-	500	-1246
Уход за газонами	-	500	600	278	-	8,73	8,77	6,10	-	120	46,33	-	100	-322
Итого:	4029	5729	6841	4559	100	100	100	100	142,19	119,41	66,64	1700	1112	-2282

Таблица 2.3 - Динамика деятельности предприятия за 2010 г.

Элементы портфеля	Абсолютные значения, тыс. р.	Структуры портфеля услуг, %	Темпы роста, %	Абсолютные изменения, тыс. р
	1 кв. 2010г.	2 кв. 2010г	3 кв. 2010г.	4 кв. 2010г.	1 кв. 2010г.	2 кв. 2010г	3 кв. 2010г.	4 кв. 2010г.	1-2 кв. 2010г.	2-3 кв. 2010г.	3-4 кв. 2010г.	1-2 кв. 2010г.	2-3 кв. 2010г.	3-4 кв. 2010г.
Содержание дорожек	1825	1825	1825	1825	40,29	27,61	24,01	34,50	100	100	100	0	0	0
Уход за зелеными насаждениями	2300	2380	3020	2162	50,77	40,54	39,74	46,54	95,2	126,89	71,59	-120	640	-858
Обслуживание фонтана	214	214	214	212	4,47	3,24	2,82	4,01	100	100	99,07	0	0	-2
Обслуживание детского городка	191	191	191	191	4,22	2,89	2,51	3,61	100	100	100	0	0	0
Цветники	-	1100	1600	300	-	16,64	21,05	5,67	-	145,45	18,75	-	500	-1300
Уход за газонами	-	600	750	300	-	9,08	9,87	5,67	-	125	40	-	150	-450
Итого:	4530	6310	7600	4990	100	100	100	100	139,29	120,44	65,66	1780	1290	-2610

Рисунок 2.2 - Динамика работы предприятия за 2008-2010 гг.

- уход за зелеными насаждениями;

- работа с цветниками;

- уход за газонами.

Пик загруженности предприятия по этим видам работ приходится на 2-ой и 3-ий кварталы, спад происходит в 1-ом и 4-ом кварталах.

Но необходимо отметить, что по некоторым показателям отсутствует сезонность услуг, это:

- содержание дорожек;

- обслуживание детских городков;

- обслуживание фонтана.

Для того чтобы сезонность по некоторым видам услуг не так сильно влияла на общую динамику работы предприятия необходимо расширять номенклатуру предлагаемых услуг. Для этой цели МУП «Зеленстрой» должно:

- провести модернизацию производства;

- закупить и запустить в работу современное оборудование;

- модернизировать, и расширить номенклатуру предлагаемых услуг;

- привлечь для работы молодых специалистов.

Эти шаги позволят предприятию конкурировать с аналогичными предприятиями данного профиля на внутригородском рынке.

2.3 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли, чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое положение. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности является одной из основных задач в любой сфере бизнеса.

Основными источниками информации для анализа являются «Бухгалтерский баланс» (форма №1), «Отчет о прибылях и убытках» (форма №2). Данные представлены в Приложении А и Б)

Анализ показателей прибыли и изменение их динамики представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - анализ финансовых результатов предприятия

Наименование показателя	2008	2009	Отклонения	2010	Отклонения
			Абсол. тыс. р.	Относ., %		Абсол., тыс. р.	Относ., %
Выручка от продажи	15044	18435	+ 3391	+ 22,50	21258	+ 2823	+ 15,30
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	13695	17962	+ 4267	+ 31,16	20133	+ 2171	+ 12,09
Прибыль (убыток) от продаж	1349	473	-876	-64,94	1125	+ 652	+ 137,80
Прибыль (убыток) до налогообложения	1349	473	-876	-64,94	1125	+ 652	+ 137,80
Текущий налог на УСНО	253	177	-76	-30,04	291	+ 114	+ 64,41
Чистая прибыль (убыток)	1096	296	-800	-72,99	834	+ 538	+ 181,76

Отслеживая динамику выручки по сравнению с предыдущим годом, мы наблюдаем ее увеличение - на 22,5 % в 2009 г., и на 15,3 % в 2010 г.

Прибыль в 2009 г. в сравнении с 2008 г. уменьшилась на 876 тыс. руб., или 64,9 %. Изменение объясняется увеличением себестоимости выполняемых услуг в связи с повышением расходов на материалы и транспортные услуги. В 2010 г. прибыль увеличилась на 652 тыс. руб., или 137,8 % по сравнению с предыдущим годом. Увеличение прибыли в 2010 г. связано с экономией денежных средств по статье расходов «Транспортные услуги», так как в 2010 г. была приобретена в собственность предприятия автотранспортная техника, что позволило отказаться от транспортных услуг сторонних организаций.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности используются показатели рентабельности. Рентабельность характеризует уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства реализации продукции. Основные показатели рентабельности и методика их расчета приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика изменения показателей рентабельности

Показатели	Обозн.	2008 г.	2009 г.	Изменения, %	2010 г.	Изменения, %
Экономическая рентабельность (рентабельность имущества)	R1	150,34	20,64	- 129,70	28,03	+ 7,39
Рентабельность оборотных активов	R2	167,97	24,16	- 143,81	44,36	+ 20,20
Рентабельность производства	R3	943,36	167,73	- 775,63	84,81	- 82,92
Рентабельность собственного капитала	R4	278,72	48,34	- 230,38	58,55	+ 10,21
Рентабельность продукции	R5	9,85	2,63	- 7,22	5,59	+ 2,96
Рентабельность продаж	R6	0,07	1,61	+ 1,54	3,92	+ 2,31

Как показывают данные в таблице 2.5 в 2010 г. по сравнению с 2009 г. рентабельность предприятия увеличилась (экономическая рентабельность на 7,39%, рентабельность оборотных активов на 20,2%, рентабельность собственного капитала на 10,21%, рентабельность продукции на 2,96%, рентабельность продаж на 2,31%).

Таблица 2.6 Динамика показателей рентабельности

Показатель	Способ расчета [4]
1. Экономическая рентабельность (рентабельность имущества)	R1 = Чистая прибыль х100% Среднегодовая стоимость имущества	R1 = с.190(ф.№2) х100% с.(300н+300к) х 0,5(ф.№1)
2. Рентабельность оборотных средств	R2 = Чистая прибыль х100% Среднегодовая стоимость оборотных активов	R2 = с.190(ф.№) х100% с.(290н+290к) х 0,5(ф.№1)
3. Рентабельность производства	R3 = Прибыль до налогообложения х100% Среднегодовая стоимость основных средств и материальных оборотных активов	R3 = с.140(ф.№2) х100% с.[(120+210-216)н+ (120+210-216)к]х0,5ф№1)
4. Рентабельность собственного капитала	R4 = Прибыль до налогообложения х100% Среднегодовая стоимость собственного капитала	R4 = с.140(ф.№2) х100% с.[(490+640+650)н + (490+640+650)к]х0,5(ф.№1)
5. Рентабельность продукции	R5 = Прибыль от продаж х100% Полная себестоимость реализованной продукции	R5 = с.050(ф.№2) х100% с.(020+030+040)(ф.№2)
6. Рентабельность продаж	R6 = Чистая прибыль х100% Выручка от продажи	R6 = с.190(ф.№2) х100% с.010(ф.№2)

Рентабельность производства предприятия по-прежнему в минусе, но по сравнению в 2009 г. в 2010 г. повысилась на 692,71%. Все это указывает на то, что у предприятия устойчивая ликвидность, оборотные средства превышают краткосрочные обязательства, и как следствие предприятие рентабельно.

2.4 Анализ платежеспособности

Оценка платежеспособности предприятия производится с помощью коэффициентов ликвидности, являющихся относительными величинами.

Коэффициент абсолютной ликвидности определяется отношением наиболее ликвидных оборотных средств к краткосрочной задолженности. Коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса.

Коэффициент быстрой ликвидности определяется как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам. Этот показатель характеризует ту часть текущих обязательств, которая может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы и оказанные услуги.

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) - отношение всей суммы текущих активов к краткосрочным обязательствам.

Расчет коэффициентов ликвидности и изменение их динамики приведены в таблице 2.7.

- коэффициент абсолютной ликвидности:

, (1.1)

Таблица 2.7 - Анализ коэффициентов ликвидности

Показатель	Нормативное значение	2008	2009	Абсолютное изменение	Темп прироста, %	2010	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
	0,2	3,15	0,64	-2,51	-79,68	0,36	- 0,28	-43,75
	> 0,8	3,55	2,29	+ 1,26	-35,49	1,27	- 1,02	-44,54
	1,5 - 2,5	3,97	2,47	-1,50	-37,78	1,56	- 0,91	-36,84

Рисунок 2.3 - Динамика коэффициентов ликвидности

- коэффициент быстрой ликвидности:

, (1.2)

- коэффициент текущей ликвидности:

. (1.3)

Как видно из данных таблицы 2.7 и рисунка 2.3 коэффициент покрытия, который характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности оборота оборотных средств, для предприятия МУП «Зеленстрой» за анализируемый период был выше рекомендуемых значений.

Показатель быстрой ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. На анализируемом предприятии данный коэффициент на протяжении всего периода был выше нормы.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на анализируемом предприятии высокая доля денежных средств.

Из анализа коэффициентов ликвидности можно сделать вывод, что МУП «Зеленстрой» в период с 2008 года по 2010 год было платежеспособно.

2.5 Анализ персонала МУП «Зеленстрой»

Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация. Организация это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения, штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Работу по управлению персоналом ведет специалист по кадрам.

Численность сотрудников предприятия на 01.04.2011 г. составляет 93 человека, согласно штатного расписания.

Проведем расчет коэффициентов по среднегодовой численности персонала МУП «Зеленстрой» (таблица 2.8, согласно данным Приложения В).

Таблица 2.8 - Расчет коэффициентов по среднесписочной численности персонала МУП «Зеленстрой»

Наименование коэффициента	Формула расчета коэффициента	2009 г.	2010 г.	Отклонения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Коэффициент выбытия	КВ = Чу / Сс	3/67=0,045	6/83=0,072	0,027	60,00
Коэффициент приема	КП = Чп / Сс	13/67=0,194	28/83=0,337	0,143	73,71
Коэффициент текучести	КТ = ЧУу / Сс	5/67=0,075	8/83=0,096	0,021	28,00

Из данных расчетов видно, что по сравнению с 2009г. в 2010 г. коэффициенты выбытия, приема, текучести увеличились (коэффициент выбытия в 1,6 раз, коэффициент приема в 1,74 раза, коэффициент текучести в 1,28 раза). Эти данные говорят о том, что на предприятии отсутствует кадровая политика и кадровое планирование.

Структура персонала по профессиям (по видам деятельности) МУП «Зеленстрой» в процентном соотношении показана на рисунке 2.4. Персонал МУП «Зеленстрой» состоит из:

- руководителей структурных подразделений (8 человека);

- специалистов (11 человек);

- рабочих (67 человек).

Рисунок 2.4 - Структура персонала по профессиям МУП «Зеленстрой»

В зависимости от требований штатное расписание может меняться (например, численность работников на предприятии в сезон увеличивается примерно на 20 %, т.е. на сезонную работу предприятию необходимо увеличивать штат сотрудников на 18 человек).

Общая структура персонала МУП «Зеленстрой» за 2010-2011 гг. представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Общая структура персонала МУП «Зеленстрой»

Категория работников	Фактическая численность	По образованию	По возрасту (лет)
	На 01.01. 2010	На 01...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Разработка стратегии деятельности МУП "Зеленстрой"" скачать

Подобные документы

• Кадровая политика, ее роль и значение в стратегии фирмы

  Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [200,5 K], добавлен 28.10.2010
  

• Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Синтез")

  Конкурентоспособность как объект управления. Характеристика деятельности ООО "Синтез". Анализ покупателей и поставщиков. Анализ конкурентов и SWOT-анализ организации. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности и оценка ее эффективности.
  
  дипломная работа [215,5 K], добавлен 19.04.2011
  

• Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

  Сущность и значение кадровой политики предприятия, её значение в системе управления организацией. Проведение анализа кадровой политики предприятия на примере ОАО "Аэропорт Толмачёво" и разработка направлений по совершенствованию работы с персоналом.
  
  дипломная работа [196,7 K], добавлен 26.12.2010
  

• План восстановления платежеспособности ОАО "ИПП "Курск"

  Характеристика и направления деятельности ОАО "ИПП "Курск", определение внешних условий и основных потребителей продукции. Положение дел в отрасли, анализ и оценка конкурентов. Финансовое положение предприятия и меры по восстановлению платежеспособности.
  
  курсовая работа [113,8 K], добавлен 16.07.2010
  

• Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ОАО "Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат"

  Этапы разработки и реализации кадровой политики. Краткая характеристика исследуемого предприятия, оценка его деловой среды и структуры персонала. Анализ применяемых в организации методик диагностики кадровой ситуации. Разработка целевых кадровых программ.
  
  курсовая работа [118,5 K], добавлен 09.09.2013
  

• Разработка кадровой политики организации на примере ООО "Финансовая группа Монолит"

  Раскрытие социально-экономической сущности кадровой политики организации, её основные типы, виды и элементы. Анализ работы кадровой службы предприятия ООО "Финансовая группа Монолит". Предложения по совершенствованию кадровой стратегии организации.
  
  дипломная работа [352,8 K], добавлен 09.10.2014
  

• Разработка и проведение кадровой политики в фирме

  Формирование коллективов предприятия и обеспечение высокого качества кадрового потенциала как решающие факторы эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг. Категории персонала и разработка стратегии кадровой политики фирмы.
  
  курсовая работа [40,1 K], добавлен 20.12.2010
  

• Разработка антикризисной стратегии управления предприятия (на примере ИП "Марьям")

  Понятие антикризисного управления, анализ мирового и российского опыта. Оценка конкурентоспособности, платежеспособности, рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия. Разработка стратегического и оперативного контроллинга.
  
  дипломная работа [545,2 K], добавлен 10.08.2015
  

• Формирование кадровой политики в организации: экономико-правовой механизм

  Сущность и содержание кадровой политики, ее элементы и основные задачи. Содержание соответствующей стратегии управление персоналом, условия и принципы ее разработки. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.
  
  курсовая работа [49,5 K], добавлен 12.09.2014
  

• Аспекты формирования кадровой политики

  Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014
  

• Выбор стратегии предприятия

  Общая характеристика деятельности SIA "Bosco", оценка перспективности и доходности производства мебели. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, рассмотрение потребителей, поставщиков, конкурентов. Определение общей стратегии развития предприятия.
  
  контрольная работа [221,8 K], добавлен 31.01.2015
  

• Совершенствование кадровой политики на предприятии

  Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
  
  дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012
  

• Система управления предприятием ООО "Дентакор"

  Организационная структура управления на примере ООО "Дентакор". Основные функции управления. Оценка финансовых показателей деятельности. Анализ баланса, платежеспособности, рентабельности, финансовой устойчивости. Формирование кадровой политики.
  
  отчет по практике [89,4 K], добавлен 12.09.2013
  

• Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО "Эдельвейс Трэвел"

  Изучение методологических основ формирования кадровой политики современной организации. Анализ современного состояния кадровой политики турфирмы ООО "Эдельвейс Трэвел". Разработка мероприятий по повышению эффективности трудового потенциала предприятия.
  
  дипломная работа [239,4 K], добавлен 16.09.2011
  

• Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности ООО "Япошка Сити" г. Москва с целью улучшения финансовых результатов

  Понятие и сущность организации деятельности предприятия. Основу деятельности любого предприятия сферы сервиса составляет процесс оказания услуг. Улучшение финансово-экономических результатов предприятия. Особенности экономики ресторанного бизнеса.
  
  дипломная работа [3,7 M], добавлен 24.06.2010
  

• Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия

  Сущность и значение кадровой политики предприятия. Организационно-экономическая характеристика ООО "Атриум". Анализ использования трудовых ресурсов и элементов кадровой политики организации. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.
  
  дипломная работа [490,7 K], добавлен 28.05.2014
  

• Разработка кадровой стратегии предприятия общественного питания

  Сущность и внутреннее содержание кадровой политики. Особенности систем подготовки кадров в отрасли ресторанного бизнеса. Анализ товарооборота и товарооборачиваемости, издержек производства и обращения, валового дохода, использования основных фондов.
  
  дипломная работа [135,3 K], добавлен 25.12.2012
  

• Формирование кадровой политики организации ОАО "Центргаз"

  Организационно-экономическая характеристика и анализ формирования кадровой политики организации ОАО "Центргаз", ее содержание и взаимосвязь со стратегией развития предприятия. Разработка и оценка инвестиционного проекта по организации учебного центра.
  
  дипломная работа [3,3 M], добавлен 21.12.2013
  

• Анализ системы управления бизнесом

  Общая характеристика предприятия, направления его деятельности и организационная структура. Анализ основных технико-экономических показателей, финансового состояния и платежеспособности. Оценка поставщиков ресурсов предприятия, конкурентов, потребителей.
  
  отчет по практике [645,4 K], добавлен 15.09.2014
  

• Кадровая политика, ее роль и значение в стратегии фирмы

  Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.
  
  дипломная работа [526,8 K], добавлен 26.12.2010
  

Другие документы, подобные "Разработка стратегии деятельности МУП "Зеленстрой""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам