Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические и методические основы антикризисного управления на предприятии
• 1.1 Сущность, задачи, принципы системы антикризисного управления на предприятии
• 1.2 Методы антикризисного управления на предприятии
• 1.3 Правовые аспекты антикризисного управления на предприятии
• 2. Анализ антикризисного управления на предприятии на примере цеха ZF «КAMA» ОАО «Завод двигателей»
• 2.1 Краткая характеристика ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»
• 2.2 Анализ антикризисного управления на предприятии цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»
• 2.3 Факторы, снижающие эффективность антикризисного управления на предприятии цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»
• 3. Разработка мероприятий по совершенствованию антикризисного управления на примере цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» и оценка их эффективности
• 3.1 Разработка по совершенствованию антикризисного управления на предприятии
• 3.2 Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию антикризисного управления на предприятии
• Выводы и предложения
• Список использованной литературы

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления - это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления - это заказ практики, причем, потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но и в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. антикризисный управление экономический

Современная деловая жизнь России - это та ниша, в которой термин «антикризисное управление» наряду со всеми остальными (финансовый кризис и, например, ипотека, кредит) является очень популярным. В некоторых случаях под термином «антикризисное управление» понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса. Иногда под этим термином понимают то управление предприятием, которое направлено на то, чтобы избежать предстоящего банкротства. Многие специалисты полагают, что антикризисные меры следует предпринимать только тогда, когда финансовое положение предприятия на рынке очень плохо.

Но бытует и иное определение, которое звучит так: антикризисное управление предприятием - это особенная система управления предприятием, которая отличается комплексным характером, который направлен на то, чтобы устранять те явления, которые неблагоприятно влияют на бизнес. И воздействие производится посредством использования всего потенциала современного менеджмента, а также и посредством разработки и реализации на предприятии специальной программы. Эта программа отличается стратегическим характером, который обладает способностью полностью устранять временные затруднения, зафиксированные в работе предприятия.

Актуальность темы настоящей дипломной работы обусловлена рядом причин:

во-первых, в настоящее время, в российской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей, и добрую половину российских предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что, несомненно, способствовало бы оздоровлению российского рынка;

во-вторых, в условиях массовой неплатежеспособности российских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния. Данная деятельность объединяется понятием антикризисный менеджмент и на сегодняшний день весьма актуальна и перспективна.

Целью данной работы является исследование антикризисного управления предприятием на примере цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические основы антикризисного управления на предприятии.

2. Провести анализ антикризисного управления на примере цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

3. Разработать мероприятий по совершенствованию антикризисного управления на примере цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» и оценить их эффективность.

Объект исследования - цех ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Предмет исследования - антикризисное управление предприятия.

Методы исследования: наблюдение, анализ документов, опрос, факторный анализ.

Работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы системы антикризисного управления (далее - АКУ) на предприятии. Определяются сущность, задачи, принципы системы антикризисного управления на предприятии. Изучаются правовые аспекты антикризисного управления в РФ.

Во втором разделе проводится анализ антикризисного управления на предприятии на примере цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей». Дается краткая характеристика деятельности цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей». Анализируется антикризисное управление на предприятии цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей». Выявляются факторы, снижающие эффективность антикризисного управления на предприятии цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

В третьем разделе разрабатываются мероприятия по совершенствованию антикризисного управления на примере цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей». Разрабатываются мероприятия по совершенствованию системы АКУ. Рассчитывается экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию антикризисного управления на предприятии.

Практическая значимость заключается в том, что применение в цехе ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» разработанных мероприятий позволит предприятию совершенствовать антикризисного управления, а значит, и жизнеспособность.

Методологической основой для написания работы послужили труды ученых Короткова Э.М., Карелиной С. А.,. Поляка Г.Б., Бобылевой А. З., а также научные и экономические журналы: «Финансы», «Бухгалтерский учет» и др.

1. Теоретические и методические основы антикризисного управления на предприятии

1.1 Сущность, задачи, принципы системы антикризисного управления на предприятии

Процесс антикризисного управления можно рассматривать двояко. С одной стороны, антикризисное управление может применяться в условиях реального кризисного состояния предприятия, а зачастую даже является неплатежеспособным и близко к банкротству. С другой стороны, АКУ может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избежания кризисных явлений. Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным, поскольку опасность кризиса существует всегда.

В.П. Панагушина считает, что антикризисное управление - это управление, в котором поставлены определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития [4,с. 24].

По мнению Короткова Э.М., антикризисное управление представляет собой особый тип менеджмента. Антикризисный менеджмент обусловлен циклическим характером функционирования экономики, возникновением кризисных ситуаций в развитии социально-экономических систем на макро- и микро-уровнях [3,с. 45].

Ряд авторов дают следующее определение антикризисному управлению - «это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре, в основном, на собственные ресурсы» [19, с. 3; 9, с. 48; 38].

Сапрожникова О. говорит, что антикризисное управление -- процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.

Профессор Панагушин В.П. в книге «Антикризисное управление» характеризует антикризисное управление, как систему управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы [6, с. 89].

Всю совокупность проблем антикризисного управления можно представить четырьмя группами:

1. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. Это достигается посредством управления, которое решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из него и ликвидации его последствий;

2. Методологические проблемы жизнедеятельности организации. Связаны с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризиса. Например, определить тип диверсификации, это требует дополнительных ресурсов, поиск источников финансирования;

3. Связаны с проблематикой антикризисного управления: проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения предприятия в кризисном состоянии, проблемы поиска информации и разработки управленческих решений, проблемы анализа и оценки кризисной ситуации, проблемы разработки инновационных стратегий (ограничения по времени, квалификация персонала, недостаточность информации и др.);

4. Антикризисное управление персоналом. Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде [13,с. 51-52].

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные. Для предприятия различают внешние и внутренние причины кризиса. Внешние - это те причины (международные и национальные факторы), на которые предприятие не может влиять или это влияние может быть незначительным. Внутренние причины являются результатом деятельности самого предприятия. Их можно классифицировать:

1. Конструкторско-технологические: неконкурентоспособность продукции; высокая ресурсоемкость продукции; низкая загрузка производственных мощностей и др..

2. Экономические: высокая себестоимость продукции; низкая рентабельность; отсутствие оборотных средств вследствие замедления их движения и застревания в товарных запасах и ДЗ; отсутствие свободных средств для обновления продукции и повышения ее конкурентоспособности.

3. Финансовые: в структуре выручки мал удельный вес денежных средств и высока доля бартера и взаимозачетов; большие оттоки д/с на коммунальные расходы и содержание производственных мощностей; убытки от содержания объектов социальной сферы.

4. Внутрифирменное экономическое управление: отсутствие мотивации у персонала управления на снижение затрат, рост выручки, загрузку производственных мощностей; наличие теневых доходов у главных специалистов и руководителей подразделений; отсутствие финансовой ответственности подразделений за результаты их работы на рынках продукции и услуг [17,с. 129].

Классификация кризисов представлена в таблице 1.1.1 [4,с. 55].

Таблица 1.1.1. Классификация кризисов

Параметр	Кризис
1	2
По масштабам проявления	- общий (охватывают всю социально-экономическую систему); - локальный (ее часть).
По проблематике	-микрокризис (захватывают отдельную проблему или группу проблем); - макрокризис.
По критерию возможности их предвидения	- «известное известное»; - «известное неизвестное»; - «неизвестное неизвестное».
По структуре отношений в социально-экономической системе (общественные кризисы)	- экономический; - социальный; - организационный; - психологический; - технологический; - природный; - экологический.
Кризисы убыточных фирм	- сбыта; - издержек; - финансовый; - менеджмента.

Сущность стабилизационной программы заключается в манипуляции денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Перераспределение осуществляется, как уже полученными средствами и материализованными в активах предприятия, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Восполнение нехватки денежных средств может быть осуществлено и увеличением поступления (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Возможна продажа краткосрочных финансовых вложений. Это - наиболее простой и само собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Но на кризисных предприятиях он уже совершен. Продажа дебиторской задолженности тоже возможна и предпринимается многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка строительства инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или продажа долей, как завершение участия в строительстве других предприятий. Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли. Если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству [9,с. 49].

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и неспособных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направлений системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование организационной культуры, овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций предприятия [15,с. 57].

Задачами системы антикризисного управления являются [31,с. 18]:

- диагностика и идентификация кризиса и финансового состояния предприятия;

- устранение неплатежеспособности предприятия;

- восстановление финансовой устойчивости предприятия;

- предотвращение банкротства и ликвидации предприятия (в т.ч. и судебными процедурами);

- минимизация потерь и негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Принципы системы антикризисного управления [36,с. 32]:

1. Принцип постоянной готовности реагирования - постоянно быть готовым к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе своего развития;

2. Принцип превентивности действия - действовать на опережение;

3. Принцип срочности реагирования - чем раньше реакция на кризисные проявления, тем лучше;

4. Принцип адекватности реагирования - уровень средств и затрат реагирования должен соответствовать степени угрозы;

5. Принцип комплексности принимаемых решений - принимать комплексные, системные решения;

6. Принцип альтернативности действий - каждое антикризисное решение выбирается из ряда альтернативных решений, с учетом результативности и затрат;

7. Принцип адаптивности управления - высокий уровень гибкости и адаптации к внутренним и внешним изменениям;

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов - рассчитывать на свои силы;

9. Принцип оптимальности внешней санации - выбор внешних санаторов по определенным критериям при инициировании внешней санации;

10. Принцип эффективности - сопоставление эффекта антикризисных мероприятий и затрат на их реализацию.

Таким образом, система антикризисного управления - это система мер по восстановлению платежеспособности предприятия или предотвращении возникновения кризисных ситуаций. Причина возникновения кризиса бывают внутренними и внешними. Классификация кризисов приведенная автором свидетельствует о многообразии кризисов. Изучение задач антикризисного управления позволяет сделать вывод, что антикризисные меры охватывают все сферы деятельности предприятия. Выявленные принципы говорят о глубине и необходимости антикризисного управления.

1.2 Методы антикризисного управления на предприятии

В сложившейся антикризисной финансовой ситуации компании возникает необходимость в незамедлительном принятии менеджерами ряда нетрадиционных мер для предотвращения возникшей ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании.

Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т.д. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами являются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам [28,с. 54].

I. Анализ причин [9,с. 50]:

1. Исторический анализ. Начинать поиск «корня всех бед» на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы.

2. Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и т.д. (так называемые центры рентабельности). Для того, чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

3. Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии может возникнуть по следующим причинам:

- злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;

- изменение рыночных условий;

- давление конкурентов;

- деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;

- введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения;

- изменения в политической ситуации;

- стихийные бедствия и т. д.

Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные «видимые» причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) компании.

II. Кому поручить [27,с. 40]:

Для установления причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других «профильных» специалистов. Такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею решением учредителей компании.

Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.

III. Универсальные методы [10,с. 3]:

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок.

1. Метод «Ручного управления». Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей;

2. Метод «Оптимальной отчетности». На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится, исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом;

3. Метод «Сжатия во времени». Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью «узурпировать» принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании;

4. Метод «Сокращения затрат». Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера.

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана «с чистого листа» заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса;

5. Метод «Шоковой терапии». При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая «идея», которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить «быструю» прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда;

6. Метод «Ва-банк». Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного «экстремального» метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично

IV. Смена ориентации [24,с. 19]:

Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие - на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.

Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

Таким образом, предприятию, оказавшемуся в кризисной ситуации предлагается алгоритм выхода из кризиса не только без потерь, но и окрепнувшим. Система выведения предприятия из кризиса, с одной стороны, достаточно проста, с другой стороны, требует усилий, как со стороны руководства, так и со стороны персонала организации в целом. Выявление причин возникновения кризиса - первый шаг к преодолению. Вторым шагом будет назначение ответственных. Третий этап - определение метода из возможных. И заключительный шаг - смена ориентации.

1.3 Правовые аспекты антикризисного управления на предприятии

Нормативно-правовая основа несостоятельности (банкротства) предпринимателей представляет собой сложившуюся разветвленную систему нормативных актов различных уровней. Основным законодательным актом, регулирующим аспекты антикризисного управления является Федеральный закон № 127-ФЗ от 26.10.2002г. «О несостоятельности (банкротстве)». Остальные законодательные акты рассматривают общие аспекты антикризисного управления.

Действующее российское законодательство о несостоятельности (банкротстве) представляет собой сложную систему правовых норм, основанием которой, безусловно, являются положения ГК РФ. Данные положения можно разделить на три группы [21,с. 74]:

1. Нормы ГК РФ, непосредственно регулирующие несостоятельность (банкротство) индивидуальных предпринимателей (ст. 25) и юридических лиц (ст. 65);

2. Нормы ГК РФ, содержащие специальные указания по применению положений о несостоятельности (банкротстве) - ст. 64 (об очередности удовлетворения требований кредиторов), 56, 105 (о субсидиарной ответственности лиц, которые имеют право давать обязательные для должника - юридического лица, указания, либо иным образом определять его действия, за доведение должника до банкротства) и др.;

3. Нормы ГК РФ, непосредственно не затрагивающие отношения несостоятельности (банкротства), но имеющие определяющее значение для решения вопросов, возникающих в связи с несостоятельностью (банкротством) юридических лиц.

Центральное место в системе правового регулирования несостоятельности (банкротства) занимает Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», задачами которого являются, с одной стороны, исключение из гражданского оборота неплатежеспособных субъектов, а с другой - предоставление возможности добросовестным предпринимателям улучшить свои дела под контролем арбитражного суда и кредиторов и вновь достичь финансовой стабильности. В этом смысле институт банкротства служит гарантией социальной справедливости в условиях рынка, одним из основных элементов которого является конкуренция [6,с. 81].

В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику, юридическому лицу, в совокупности составляют не менее ста тысяч рублей и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы.

Понятно, что кредиторы и налоговые органы обращаются в арбитражный суд, когда перед ними не исполнены обязательства по оплате задолженности. Руководитель же должника обязан обратиться с заявлением должника в арбитражный суд в случае, когда удовлетворение требований одного кредитора или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств должника в полном объеме перед другими кредиторами (т.е. как раз случай, когда собственный капитал должника истрачен и стоимость обязательств превышает обоснованную рыночную стоимость активов);

Отметим, что если обращение кредиторов добровольное, то тут идет речь об обязанности, причем если такое заявление вовремя не предъявлено, то это влечет субсидиарную ответственность руководителя должника по обязательствам должника перед кредиторами, возникшую через месяц после того, как это заявление должно быть подано, т.е. фактически по всем новым обязательствам, взятым на себя должником.

При рассмотрении дела о банкротстве должника-юридического лица применяются следующие процедуры банкротства [21,с.75]:

- процедура внешнего управления, вводимая в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия как нельзя ближе соответствует духу антикризисного управления. Внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему. В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие - вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен, в первую очередь, на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия, успех внешнего управления должен определяться не только и не столько удовлетворением требований кредиторов, сколько восстановлением производства.

Таким образом, действия внешнего управляющего в рамках процедуры внешнего управления можно смело назвать антикризисным управлением;

- наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника, т.е. это фактически вспомогательная процедура, введенная для того, чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия;

- конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. На этой стадии понятно, что уже не может идти речи о восстановлении финансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне, вследствие этой процедуры предприятие, как правило ликвидируется.

Необходимо ответить, что, конечно же, антикризисное управление может происходить и вне рамок процедур банкротства предприятия. Тем более, что и закон о банкротстве допускает возможность проведения, так называемой, досудебной санации. По своему смыслу и методам данная процедура (досудебная санация) совпадает с, так называемой, судебной санацией. Различие состоит лишь в том, что досудебную санацию инициируют собственники предприятия, которые своей целью ставят собственно избежание процедур банкротства, т.к. в этом случае они зачастую теряют контроль за деятельностью предприятия, а процедуру внешнего управления инициируют кредиторы, которые своей основной целью считают возврат долгов;

- мировое соглашение - это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредиторами и должником. Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации. Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии процесса о банкротстве и фактически является результатом реструктуризации долгов предприятия.

Таким образом, созданная правовая база отвечает требованиям, предъявляемым к данному вопросу. Первый документ, регулирующий антикризисное управление Гражданский кодекс РФ. Основным же документом является Федеральный закон от 26 октября 2002г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» в котором описаны процедуры банкротства, права и обязанности сторон, участвующих в процедурах банкротства. Кроме основных законодательных актов в Российском законодательстве существуют другие нормативные документы, регламентирующие антикризисное управление предприятий в РФ.

Подводя итог, можно сделать вывод, что в современных условиях понятие кризиса становится актуальным не только в рамках мирового кризиса, но и в рамках отдельных предприятий. По мнению автора, антикризисное управление - это комплекс мер и действий, направленных на предотвращение кризиса или устранение последствий наступления кризиса. При возникновении кризисной ситуации руководству предприятия необходимо определить причины возникновения кризиса, ответственных за проведение мероприятий по выведению предприятия из кризисной ситуации, методы для проведения оздоровления, основные критерии эффективной деятельности. Созданная нормативно-правовая база по антикризисному управлению соответствует требованиям для проведения эффективных мер.



2. Анализ антикризисного управления на предприятии на примере цеха ZF «КAMA» ОАО «Завод двигателей»

2.1 Краткая характеристика ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Цех ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» - дочернее общество Открытого Акционерного Общества «КамАЗ». Оно является производителем конечного продукта - силового агрегата к автомобилям семейства «КамАЗ». Двигатели, силовые агрегаты «КамАЗ», запасные части к ним поставляются также другим машиностроительным предприятиям России и СНГ, таким как ОАО «Ликинский автобус», РУП «Минский автомобильный завод», ОАО «УРАЛАЗ», ОАО «Арзамасский машиностроительный завод», ОАО «Львовский автобусный завод», Харьковский тракторный завод и другие.

Сегодня цех ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» выпускает 37 основных моделей двигателей и более 200 их различных модификаций и комплектаций. 6 августа 2003 года с главного сборочного конвейера двигателей ОАО «КамАЗ» сошел 2 300 000-ный с начала производства дизельный двигатель. Объемы производства растут в хорошем темпе. Два последних года прирост составлял примерно 24%. За 2004 год было собрано и реализовано более 36 000 двигателей. Это самая большая цифра после 1993 года. В планах на 2011 год- 50 000 двигателей.

Достижения цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» свидетельствуют о сохранности творческого потенциала более чем семитысячного коллектива камских дизелестроителей, а также высокого технического уровня всей компании «КамАЗ».

Сегодня отношение к двигателю «КамАЗ», как к самостоятельному товарному продукту, стало нормой. Диверсификационная политика цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» находит всестороннюю поддержку материнской компании. Предприятие вновь поставляет продукцию ЛИАЗу, активно работает с ОАО «АМЗ», г. Арзамас, с ОАО «Минский тракторный завод». Устоявшийся характер носит партнерство ОАО «КамАЗ - Дизеля» с Харьковским тракторным заводом. Доля поставок на ХТЗ дизелей «КамАЗ» растет. Идет плановый переход к новой, улучшенной комплектации мотора с передним отбором мощностей. В 2005 году успешно прошли полигонные испытания автомобили «УРАЛ» с двигателями «КамАЗ». Ведутся работы по адаптации двигателей КамАЗ на тракторную технику Алтайского и Волгоградского тракторных заводов.

Совместное предприятие концерна Zahnrad Fabrik и ОАО «КАМАЗ», общество с ограниченной ответственностью «ZF-Кама» (ZF Kama GmbH) - это первое производство, созданное на мощностях «КАМАЗа» с участием иностранной фирмы и выпускающее продукцию под ее торговой маркой.
Общая площадь корпуса «ZF-Кама» составляет около 4 тыс. кв. м. Монтажная линия сборки коробок передач в Набережных Челнах -- это точная копия аналогичной линии «ZF» во Фридрихсхафене. Для работы на предприятии привлечены лучшие работники и специалисты ОАО «КАМАЗ-Дизель», имеющие опыт сборки коробок передач.

Основной целью деятельности цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» является извлечение прибыли и использование ее в интересах акционеров, а также насыщение рынка товарами и услугами.

Видами деятельности цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» являются:

- производство силовых агрегатов, двигателей, коробок передач и запасных частей к ним;

- создание новых двигателей, коробок передач;

- оказание производственных, маркетинговых, лизинговых, трастовых услуг;

- осуществление торговли;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Организационная структура Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» относится к линейно-функциональному типу, т.е. аппарат управления строится из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (см. рис. 2.1.1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.1. Организационная структура цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Генеральный директор занимается оперативным управлением компании, обеспечивает взаимодействие с внешней средой, занимается разработкой и реализацией стратегических планов компании. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Разделение системы управления на управляющие части осуществляется, исходя из сфер жизнедеятельности предприятия. Таким образом, в непосредственном подчинении генерального директора находятся заместитель по коммерции и бухгалтер.

Заместителю по коммерции подчиняются начальник производства, который руководит производством и заготовками: бухгалтер, осуществляющий обеспечение финансовых потоков предприятия. Экономическое направление развития предприятия осуществляет один бухгалтер. Также в организационной структуре отсутствуют служба по управлению персоналом, отдел реализации, юридическая служба.

Деятельность структурных подразделений предприятия опирается на следующие нормативно-правовые документы: Трудовой кодекс РФ; устав предприятия; коллективный договор; правила внутреннего распорядка; должностные инструкции; положение о порядке оформления и согласования документов внутри предприятия; внутренние приказы и распоряжения Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Основной характеристикой развития предприятия являются технико-экономические показатели Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» (см. табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1. Динамика технико-экономических показателей цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

№	Показатель	2010г.	2011г.	2012г.
			Абс. знач.	Темп роста, %	Абс. знач.	Темп роста, %
1.	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	16 800	8 960	53,3	10 960	122,3
2.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	13 962	6 064	43,4	8 937	147,4
3.	Среднесписочная численность ППП, чел.	10	27	270	38	140,7
4.	Годовой фонд оплаты труда ППП, тыс. руб.	567	891	157,2	928	104,2
5.	Среднегодовая зарплата работающих (ППП) (стр. 4/стр. 3), тыс. руб.	56,7	33,0	58,2	24,4	74,0
6.	Производительность труда (стр. 1/стр. 3), тыс. руб.	1 680	331,9	19,8	288,4	86,9
7.	Коэффициент оборачиваемости (стр. 1/стр. 4), обор.	29,6	10,1	34,1	9,6	95,4
8.	Продолжительность одного оборота (365/стр. 7), дни	12,3	36,1	293,5	38,0	105,3
9.	Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	892	1 001	147,6	371	37,1
10.	Чистая прибыль, тыс. руб.	678	761	112,3	282	37,1
11.	Рентабельность основной деятельности (стр. 10/стр. 2), %	4,86	12,55	258,2	3,16	25,2
12.	Рентабельность продаж (стр. 10/стр. 1), %	4,04	8,50	210,4	2,58	30,4
13.	Затраты на 1 рубль реализованной продукции (стр. 2/стр. 1)*100, коп.	83,11	67,68	81,4	81,55	120,5

Из данных таблицы видно, что:

- выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг в 2011г. снижается с 16 800 тыс. руб. до 8 960 тыс. руб., в 2012г. наметилось увеличение в 22,3% до 10 960 тыс. руб.;

- себестоимость реализованной продукции также в 2011 году снижается до 6 064 тыс. руб., в 2012г. увеличение составило 47,4%. Сравнивая темпы роста выручки от продаж и себестоимость продукции, заметно значительное отличие: себестоимость продукции имеет более высокий темп роста, чем выручка от продажи товаров. Это связано с экономическим кризисом в стране;

- годовой фонд оплаты труда имеет положительную динамику: 2010г. - 567 тыс. руб., 2011г. - 891 тыс. руб., 2012г. - 938 тыс. руб.;

- среднегодовая зарплата работающих имеет обратную динамику: 2010г. - 56,7 тыс. руб., 2011г. - 33,0 тыс. руб., 2012г. - 24,4 тыс. руб. Это связано с тем, что темп роста среднесписочной численности превышает темп роста годового фонда оплаты труда;

- производительность труда также снижается на протяжении исследуемого периода. В 2010г. показатель имеет значение 1 680 тыс. руб., в 2011г. показатель уменьшился до 331,4 тыс. руб., в 2012г. показатель составил 288,4 тыс. руб. Это связано с тем, что среднесписочная численность увеличивается, а выручка от продажи уменьшается;

- коэффициент оборачиваемости имеет отрицательную динамику, что свидетельствует о снижении количества оборотов. Увеличение количества дней в обороте также является отрицательным моментом, значит, у предприятия не хватает средств;

- показатели прибыли в 2011г увеличиваются, в 2012г. происходит резкое снижение.

Подводя итог, можно сказать, что цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» снизило темп развития в 2012г. Т.к. данное предприятие относится к промышленным предприятиям, то именно это направление наиболее сильно затронул кризис в экономике страны.

В таблице 2.1.2 представлена динамика среднесписочной численности работников Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Таблица 2.1.2. Динамика среднесписочной численности сотрудников цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

№	Должность	2010г. (чел.)	2011г.	2012г.
			Чел.	Темп роста, (%)	Чел.	Темп роста, (%)
1.	Руководители	2	4	200,0	6	150,0
2.	Специалисты	3	4	133,3	4	-
3.	Рабочие	5	19	380,0	28	186,7
	ИТОГО	10	27	270,0	38	140,7

Таким образом, видно, что в 2011 году развитие организации имело очень большие темпы, так как об этом свидетельствует увеличение руководителей на 2 чел. И составляло 4 чел., в 2012г. - 6 чел, что составляет 150% прироста по сравнению с 2011 годом. Количество рабочих также имеет положительную динамику за исследуемый период в 2011г. число работников увеличилось на 380% и составило 19 человек, а в 2012г. увеличилось до 28 человек. Среднесписочная численность специалистов цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» в 2011 году увеличилась на 1 человека и составила 4 человека, в 2012 году их число осталось неизменным, поэтому автор может сказать, что исходя из основных видов деятельности предприятия, число специалистов обеспечивают необходимость управления. На рисунке 2.1.2. представлена динамика общей среднесписочной численности сотрудников цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Рис. 2.1.2. Динамика общей среднесписочной численности сотрудников цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Таким образом, на рисунке 2.1.2. видно, темп роста общей среднесписочной численности сотрудников Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2011г. увеличился на 270%, а в 2012г. - на 141% и составляет 38 человек.

Таким образом, можно сделать вывод, что Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» является промышленным предприятием, которое создает рабочие места. Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Динамика технико-экономических показателей за 2010-2012гг. свидетельствует о снижении темпов развития, которые связаны с кризисной ситуацией в стране. Положительная динамика среднесписочной численности персонала предполагает развитие производства.

2.2 Анализ антикризисного управления на предприятии цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Система антикризисного управления является составной частью системы управления предприятием. Основными функциями управления предприятием являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Автор считает, что необходимо рассмотреть выполнение этих функций в рамках антикризисного управления.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. В таблице 2.2.1. представлен результат анализа целей цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

...