Таблица 2.2.1. Результат анализа целей цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

№	Вид цели	Поставлена или не поставлена
1	Производственная	Расширение ассортимента производимой продукции
2	Финансовая	Максимизация прибыли и улучшение благосостояния владельцев предприятия
3	Социальная	Нет
4	Развитие организации	Наращение темпов производства
5	Антикризисное управление	Нет



Проанализировав учредительные документы, автор обнаружил отсутствие целей в социальной сфере и в антикризисном управлении. По мнению автора, отсутствие этих целей связано с тем, что руководство предприятия не уделяет должного внимания социальному развитию персонала и антикризисному управлению на предприятии.

Исходя из проведенного анализа основных показателей деятельности предприятия, автор пришел к выводу, что на предприятии Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» существует система антикризисного управления, об этом свидетельствует положительная динамика показателей в 2011 году.

Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени выполнения работ, технического и информационного обеспечения и т.п. Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации - устранить параллелизм и дублирование в работе.

Организационная структура экономического отдела рассмотрена на рисунке 2.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.1. Организационная структура экономической службы цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Из рисунка видно, что антикризисное управление осуществляют три человека. По мнению автора, такого числа вполне достаточно, если АКУ осуществляется эффективно.

Вопросом проведения диагностики на предприятии должна заниматься экономическая служба. В состав экономической службы входят генеральный директор, т.к. именно он осуществляет общее руководство предприятием, в т.ч. экономическими аспектами: заместитель генерального директора по коммерции, являющийся специалистом в обрасти экономики и бухгалтер.

По мнению автора, функция мотивации неразрывна с антикризисным управлением, т.к. именно персонал является самым ценным ресурсом предприятия, который способен предусмотреть кризисные явления или разработать антикризисные мероприятия. Замотивированный персонал достигает цели предприятия эффективнее и быстрее, чем незамотивированный. В таблице 2.2.2. представлен анализ системы мотивации в цехе ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Таблица 2.2.2. Результат анализа системы мотивации персонала цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Материальное вознаграждение	Нематериальное вознаграждение
1. Заработная плата	1. Льготы учащимся
	2. Льготное медицинское обслуживание
	3. Различные формы дополнительного страхования

Из данных таблицы видно, что материальная мотивация представлена только в виде заработной платы, а нематериальная - в трех аспектах. Исходя из данных таблицы, автор делает вывод, что социальное развитие на предприятии существует, но оно не зафиксировано в учредительных документах ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей», и поэтому сотрудники не уверены в завтрашнем социальном обеспечении.

Система мотивации на предприятии выражена слабо, а значит и антикризисное управление не может выполняться в полной мере.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

В таблице 2.2.3. представлен результат анализа осуществления функции контроля в системе антикризисного управления цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Таблица 2.2.3. Результат анализа осуществления функции контроля в системе антикризисного управления ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

№	Показатель	«Да»	«Нет»
1	2	3	4
1.	Проведение плановых инвентаризаций	+	-
2.	Проведение внеплановых инвентаризаций	-	+
3.	Проведение анализа финансовых показателей	+	-
4.	Проведение диагностики банкротства предприятия	+	-
5.	Проведение оценки рейтинга предприятия	+	-
6.	Проведение анализа выполнения плана	+	-
7.	Проведение оценки эффективности системы антикризисного управления	-	+

Из данных таблицы видно, что основные антикризисные мероприятия на предприятии проводятся, исключение составляют внеплановые инвентаризации и оценка эффективности системы антикризисного управления.

Существующая система антикризисного управления предприятия осуществляет анализ финансового состояния в следующих направлениях:

- анализ внешних условий деятельности. В данной части анализируются влияние государственной денежно-кредитной политики, наличие мобилизационных мощностей, наличие имущества ограниченного оборота, имеющиеся торговые ограничения, финансовое стимулирование;

- анализ внутренних условий деятельности. В этом разделе анализируются основные направления деятельности, основные виды выпускаемой продукции (см. табл. 2.2.4, рис. 2.2.2.), текущие и планируемые объемы производства, состояние производственного оборудования (см. табл. 2.2.5), загрузка производственных мощностей, перечень структурных подразделений и схема структуры управления предприятием, численность работников, включая численность каждого структурного подразделения, фонд оплаты труда работников предприятия, средняя заработная плата, характеристика учетной политики предприятия, в том числе: анализ учетной политики для целей налогообложения, характеристика систем документооборота, внутреннего контроля, страхования, организационной и производственной структур.

Таблица 2.2.4. Динамика основных видов выпускаемой продукции цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг. (шт.)

Наименование	2010г.	2011г.	2012г.
		Абс. знач.	Темп роста, %	Абс. знач.	Темп роста, %
Валы и шестерни КПП
Валы 1315304025	16 000	19 200	120,0	24 200	126,1
Валы 1315303063	10 000	12 000	120,0	16 000	133,3
Валы 13153302153	4 000	5 300	132,5	7 300	137,7
Валы 1315304131	5 000	6 500	130,0	7 500	115,4
ИТОГО:	35 000	43 000	122,9	55 000	127,9
Шестерни 1315304025	32 000	38 400	120,0	48 400	126,1
Шестерни 1315304004	20 000	24 000	120,0	32 000	133,3
Шестерни 1315303003	8 000	10 600	132,5	14 600	137,7
Шестерни 1315302158	10 000	13 000	130,0	15 000	115,4
ИТОГО:	70 000	86 000	122,9	110 000	127,9
Крепеж
Шпилька М22	1 000	1 200	120,0	2 400	200,0
Шпилька М36	400	500	125,0	1 500	300,0
Шпилька М48	200	300	150,0	700	233,3
ИТОГО:	1 600	2 000	125,0	4 600	230,0
Гайка М22х2	2 000	2 400	120,0	4 800	200,0
Гайка М36х2,5	800	1 000	125,0	3 000	300,0
Гайка М48х3	400	600	150,0	1 400	233,3
ИТОГО:	3 200	4 000	125,0	9 200	230,0
ВСЕГО:	109 800	135 000	123,0	178 800	132,5



Из данных таблицы видно, что Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» производит крепежные детали: автомобильные - 14. Динамика выпуска «валов» имеет положительную динамику: в 2010г. было произведено 35 000 штук деталей, в 2011 - 43 000 штук деталей, 55 000 штук деталей. Динамика выпуска «шестрени» также имеет положительную динамику: 2010г. - 70 000 штук деталей, 2011г. - 86 000 штук деталей, 2012г. - 110 000 штук деталей. Динамика производства крепежа «шпилька» так же, как и «гайка», имеет положительную динамику. На рисунке 2.2.2. представлена динамика производства крепежных деталей Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Рис. 2.2.2. Динамика производства продукции цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Из рисунка видно, что темпы развития производства на предприятии Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» имеют положительную динамику, что свидетельствует о развитии предприятия. В 2011г. прирост составил 123%, с 109 800 штук до 135 000 штук. В 2012г. темп прироста составил 132,5%. Увеличение количества деталей не свидетельствует о том, что на предприятии нет экономического кризиса.

Данную версию можно проверить только путем анализа финансовых результатов предприятия.

Таблица 2.2.5. Состояние производственного оборудования цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

№	Показатель	Год выпуска оборудования	Количество штук
1.	Токарный винторезный «ИЖ-250»	2001	4
2.	Токарный винторезный «16-К20»	1999	2
3.	Молот	2002	1
4.	Резьбонакатной станок «А-16»	2001	1
5.	Резьбонакатной станок «УПВ-25»	2005	1
6.	Пресс гидравлический	2003	1
7.	Сверлильный станок	2011	1
8.	Сверлильный станок	2012	1

Из данных таблицы видно, что производственное оборудование на предприятии старые и изношенные станки, несмотря на это предприятие наращивает темпы производства;

- анализ рынков, на которых осуществляется деятельность предприятие.

В рамках данного направления анализируются данные по основным поставщикам сырья и материалов и основным потребителям продукции (отдельно по внешнему и внутреннему рынку), а также объемам поставок в течение не менее, чем 2-летнего периода, данные по ценам на сырье и материалы в динамике и в сравнении с ценами конкурентов (см. табл. 2.2.4.), данные по ценам на продукцию в динамике и в сравнении с мировыми ценами на аналогичную продукцию, данные по срокам и формам расчетов за поставленную продукцию, влияние на финансовое состояние предприятия доли на рынках выпускаемой им продукции, изменения числа ее потребителей, деятельности конкурентов, увеличения цены на используемые предприятием товары (работы, услуги), замены поставщиков и потребителей, динамики цен на акции предприятия, объемов, сроков и условий привлечения и предоставления денежных средств.

Таблица 2.2.6. Сравнение цен Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» с ценами конкурентов

№	Показатель	Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»	ООО «Завод двигателей»
1.	Крепеж автомобильный	120,0	119,0
2.	Крепеж строительный	243,3	249,1

Из данных таблицы 2.2.4. видно, что в цены у конкурентов примерно равные, но цена на крепеж автомобильный самая низкая в ООО «Завод двигателей», на крепеж строительный в Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей». Можно сказать, что на предприятии ведется политика выживания в условиях кризиса, цены снижаются, чтобы быть конкурентоспособными.

В связи с тем, что антикризисное управление - это вотчина управленцев всех уровней, то их опыт, возраст, образование, частота повышения квалификации напрямую зависят от эффективности АКУ. На сегодняшний день в средствах массовой информации много говорят об антикризисных мерах, но не всегда даже руководители высшего звена знают важность и необходимость антикризисного управления.

Для анализа антикризисного управления цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» автор разработал анкету (Приложение 1). В связи с тем, что опрос проводился в 2012 году, то анализ менеджмента предприятия рассматривается не в разрезе 2010-2012г, а только за тот год, в котором и было проведено исследование. Было опрошено 10 человек, из них 2 человека финансово-экономической службы и 8 человек руководителей предприятия всех уровней управления. Выборка была обусловлена тем, что руководители всех уровней управления должны осуществлять антикризисное управление. На рисунке 2.2.3. представлена структура менеджмента цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» в зависимости от стажа управленческой деятельности.

Рис. 2.2.3. Структура менеджмента Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» в зависимости от стажа управленческой деятельности, чел.

Из данных рисунка видно, что 1 человек (10%) из опрошенных имеет стаж менее 1 года. От 1 года до 3-х лет имеют управленческий стаж 3 человека (30%). 2 человека (30%) работают руководителями от 3-х до 5-ти лет и 4 человека (40%) работают руководителями, не имея управленческого стажа. Для принятия качественных управленческих решений руководителю необходим как минимум 3-хлетний управленческий стаж, т.к. это время необходимо для ознакомления и глубокого изучения особенностей функционирования предприятия в целом и подразделения в частности, поэтому можно сказать, что на предприятии нет качественного и эффективного менеджмента, т.к. для этого нет достаточного опыта у руководителей Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

На рисунке 2.2.4. представлена структура менеджмента цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» в зависимости от уровня образования.



Рис. 2.2.4. Структура менеджмента цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» в зависимости от уровня образования, чел.

Из рисунка видно, что высшее образование имеют 20% (2 чел.) опрошенных, 20% (2 чел.) имеют среднее специальное образование и 50% (5 чел.) имеют начальное профессиональное образование. Данный факт свидетельствует о том, что на должности руководителей подразделений назначаются работники, не имеющие квалификации управленца. Из анализа документов кадровой службы видно, что на должности бригадиров и мастеров назначаются сотрудники из рабочих, которые имеют начальное профессиональное образование.

В таблице 2.2.7 представлена структура ответов на вопросы анкеты, касающиеся антикризисного управления Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Таблица 2.2.7. Структура ответов на вопросы анкеты, касающиеся системы антикризисного управления Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»	Итого
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Знаете ли вы методики диагностики банкротства?	4	40	6	60	10	100
2. Применяете ли Вы методы антикризисного управления на практике при осуществлении своей управленческой деятельности?	3	30	7	70	10	100

Из данных таблицы 2.2.7. видно, что большинство респондентов не знают методики диагностики банкротства и применяют методы антикризисного управления. Из вышесказанного следует, что руководство предприятия и финансово-экономическая служба предприятия неэффективно использует теоретические знания и практический опыт сотрудников.

В таблице 2.2.8 представлен анализ ответов на вопрос: «Какие антикризисные меры проводились в Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» в период 2010-2012гг.»

Таблица 2.2.8. Результаты анализа ответов на вопрос «Какие антикризисные меры проводились в Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» в период 2010-2012гг.», чел.

Мероприятия по увеличению выручки от продажи товаров	Сокращение штатных единиц предприятия	Другое
7	-	3

Из данных таблицы видно, что 7 человек (70%) опрошенных ознакомлены с антикризисными мероприятиями, проводимыми руководством с целью увеличения выручки, и только 3 человека (30%) респондентов знают о других мероприятиях, осуществляемых менеджерами высшего звена Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

В условиях кризиса предприятию не только высокопрофессиональные специалисты, но и соответствие образования и опыта занимаемой должности, т.к. профессионализм можно приобрести с опытом работы на основе теоретических знаний. С целью определения квалификации респондентов, автор счел необходимым проанализировать соответствие образования занимаемой должности. В таблице 2.2.9 представлены данные о сроках получения образования респондентов Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Таблица 2.2.9. Данные о сроках получения образования респондентов цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Должность	Наименование ВУЗ	Специальность	Год окончания	Повышен. квалиф-и
2	3	4	5	6
Генеральный директор	Чайковский политехникум легкой промышленности	Электрооборудование промышленных предприятий и установок	1986	-
Заместитель директора по коммерции	Институт рыночной инфраструктуры	Строительство	1994	-
Бухгалтер	Университет информатизации и управления	Бухгалтерский учет и анализ	2005	-
Начальники участков	Лианозовский радиотехнический техникум	Радиотехника	1994 1999	-
Мастера участков	Московский технический колледж	Стандартизация и сертификация	2010 2000	-

Из данных таблицы видно, что не все респонденты имеют образование, соответствующее занимаемой должности. Наличие высшего образования не всегда залог эффективного управления подразделением или предприятием. Документов, подтверждающих прохождение данных курсов, у сотрудников не нашлось, т.к. они не были заинтересованы в повышении квалификации. Автором были рассмотрены и прошлые года, когда данные сотрудники не являлись работниками этого предприятия, с целью определения подготовленности руководящих кадров к выполняемым обязанностям. Кроме того, автором не обнаружен план повышения квалификации для нынешних руководителей предприятия, руководителей подразделений.

Анализируя документы предприятия, автор выяснил, какие антикризисные мероприятия проводились на предприятии и затраты по этим мероприятиям за 2010-2012гг. (см. табл. 2.2.10).

Таблица 2.2.10. Антикризисные мероприятия, проводимые в цехе ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» и затраты по мероприятиям за 2010-2012гг.

Мероприятие	2010г.	2011г.	2012г.
	Проводи-лось	Затраты, тыс. руб.	Проводи-лось	Затраты, тыс. руб.	Проводи-лось	Затраты, тыс. руб.
2	3	4	5	6	7	8
Маркетинговые мероприятия, в.т.ч. реклама в СМИ Интернет-сайт	+ + -	50,5 20,5 -	+ + -	71,1 25,0 -	+ + -	59,9 25,0 20,0
Информ. щиты	+	30,0	+	46,1	+	14,9
Расширение ассортимента	-	-	-	-	-	-
Повышение квалификации	-	-	-	-	-	-
Ротация кадров	-	-	-	-	-	-
Реструктуризация кадрового потенциала	-	-	-	-	-	-
Мотивация работников	+	100,0	+	100,0	+	100,0
Итого	Х	150,5	Х	171,1	Х	159,9

Из данных таблицы видно, что предприятие проводило некоторые антикризисные мероприятия. Затраты на данные мероприятия имеют неоднозначную динамику. В 2010г. затраты на маркетинговые мероприятия составляли 50,5 тыс. руб., из них 20,5 тыс. руб. реклама в СМИ, 30,0 тыс. руб. информационные щиты. В 2011г. сумма затрат на маркетинговые мероприятия увеличилась на 20,6 тыс. руб., из них 4,5 тыс. руб. рекламу в СМИ и 16,1 тыс. руб. на размещение информационных щитов. В 2012г. затраты на маркетинговые мероприятия изменили свою структуру, появились затраты на создание интернет-сайта предприятия. Затраты на мотивацию сотрудников в условиях кризиса в течение исследуемого периода оставались неизменными в размере 100,0 тыс. руб.

На рисунке 2.2.5 представлена динамика затрат на антикризисные мероприятия Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Рис. 2.2.5. Динамика затрат на антикризисные мероприятия Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг.

Из рисунка 2.2.5. видно, что в 2010г. затраты на антикризисные меры составили 150,5 тыс. руб., что соответствует 0,9% от общей выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг. В 2011 году затраты составляли 171,1 тыс. руб., которые составляют 1,9% от общей выручки от продажи. В 2012г. затраты уменьшились до 159,9, и их доля также снизилась до 1,5% в общей выручки от продажи.

Необходимо провести диагностику финансового состояния предприятия, т.к. именно результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия свидетельствуют о финансовой устойчивости предприятия и его вероятности банкротства.

Автор считает необходимым рассчитать показатели, характеризующие финансовую устойчивость Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг. (см. табл. 2.2.11).

Таблица 2.2.11. Показатели, характеризующие финансовую устойчивость цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг., ед.

№	Показатель	Алгоритм расчета	2010г.	2011г.	2012г.
1	2	3	4	5	6
1.	Коэффициент автономии		0,18	0,08	- 0,01
2.	Коэффициент финансирования		0,22	0,09	-0,01
3.	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		0,18	0,08	-0,01
4.	Коэффициент маневренности		1,0	1,0	1,0

Таким образом, видно, что коэффициент автономии имеет отрицательную динамику: в 2010г. - 0,18; в 2011г. снижение на 0,1; в 2012г. - значение данного показателя имеет отрицательное значение - -0,01. Коэффициент финансирования также имеет отрицательную динамику: в 2010г. - 0,22; в 2011г. - 0,09; в 2012г. - -0,01. Показатель обеспеченности собственными оборотными средствами уменьшается с каждым годом: 2010г. - 0,18; 2011г. - 0,08; 2012г. - -0,01. Коэффициент маневренности на протяжении исследуемого периода остается неизменным - 1,0. На рисунке 2.2.6 изображено сравнение абсолютных показателей с их номинальным ограничением.

Коэффициент финансирования также ниже номинального ограничения. Данный показатель свидетельствует о том, что в 2012г. предприятие прекратило финансирование деятельности за счет собственных средств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами значительно ниже номинального значения на протяжении всего исследуемого периода. Показатель свидетельствует об утрате финансовой устойчивости цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2012гг. Исключение составляет коэффициент маневренности, только этот показатель соответствует предъявляемым к нему требованиям. На протяжении исследуемого периода значение данного показателя равнялось 1. При том, что оптимальное значение данного показателя 0,5, то в данном случае превышение свидетельствует о низкой финансовой устойчивости предприятия, т.к. у предприятия нет собственных оборотных средств.

Таким образом, можно сделать вывод, что антикризисное управление на предприятии существует. Неразвитость функции целеполагания снижает эффективность управления Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей». Функции менеджмента выполняются не в полном объеме, а, следовательно, не может быть и речи о качественном антикризисном управлении. При оценке эффективности антикризисного управления Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» выявлено, что предприятие развивается, но руководство не уделяет должного внимания персоналу, его квалификации, мотивации, социальной обеспеченности. Проведение антикризисных мероприятий незначительны, но позволяют предприятию функционировать в условиях кризиса. За исследуемый период предприятие потеряло свою финансовую устойчивость.

2.3 Факторы, снижающие эффективность антикризисного управления на предприятии цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

В ходе проведения анализа антикризисного управления на предприятии Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» были выявлены следующие факторы, снижающие эффективность системы антикризисного управления на предприятии:

1. Узкоспециализированная деятельность предприятия. Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» занимается производством двигателей и комплектующими к ним. В связи с кризисом в экономике страны автомобилестроение и строительство снизили темпы производства, поэтому предприятию сложно реализовывать свою продукцию. В связи с тем, что предприятие осуществляет узкоспециализированную деятельность, руководству сложно найти специалистов для данного производства.

2. Функция планирования выполняется не полностью. На предприятии не разработаны цели в направлении антикризисного управления и социальной политики. В условиях мирового экономического кризиса актуальным становится развитие антикризисного управления, т.к. именно это направление должно помочь предприятию остаться в бизнесе, а, возможно, и приумножить благосостояние владельцев предприятия.

3. Функция организации выполняется не в полном объеме: на предприятии нет специалистов по антикризисному управлению, специалистов кадровой и экономической служб. В связи с вышесказанным выявляются проблемы:

- снижение эффективности использования основных средств предприятия;

- не эффективное антикризисное управление;

- старое и изношенное оборудование;

- отсутствие диагностики банкротства предприятия;

- неконкурентоспособные цены.

4. Функция мотивации на предприятии не развита. Материальная мотивация представлена в виде заработной платы, нематериальная в трех видах. Отсутствие развитой социальной политики на предприятии отрицательно влияет на выживаемость предприятия.

5. Низкий уровень образования руководящего состава предприятия. В связи с тем, что на предприятии не развита система управления персоналом, сотрудники не проходят курсы повышения квалификации, на руководящие посты назначаются сотрудники с низким уровнем образования. Мотивация также является одним из способов управления персоналом.

6. На предприятии проводится недостаточное количество антикризисных мероприятий. В связи с тем, что у большинства сотрудников цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» низкий уровень образования, то им не хватает теоретических знаний для практического внедрения. Неэффективное управление финансами предприятия привело к тому, что оно потеряло свою финансовую устойчивость, а значит близко к банкротству.

Таким образом, можно сделать вывод, что основными факторами, снижающими эффективность антикризисного управления являются: неэффективный менеджмент, узкоспециализированная деятельность, низкая квалификация персонала. Устранение выявленных факторов и недостатков должно повысить эффективность антикризисного управления на предприятии Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей».

Подводя итоги, можно сделать вывод, что предприятие занимается производством крепежных деталей. Динамика экономических показателей за исследуемый период свидетельствует о развитии предприятия. Технические показатели свидетельствуют о том, что основные средства используются неэффективно. На предприятии при осуществлении антикризисного управления есть ряд недостатков: неразвита функция целеполагания, все функции управления не выполняются в полном объеме, низкие затраты на антикризисное управление, старое изношенное оборудование, низкая квалификация персонала.



3. Разработка мероприятий по совершенствованию антикризисного управления на примере цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» и оценка их эффективности

3.1 Разработка по совершенствованию антикризисного управления на предприятии

В ходе проведенного исследования автор выявил ряд недостатков, снижающих эффективность системы антикризисного управления в цехе ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей». С целью повышения эффективности антикризисного управления на предприятии автор предлагает произвести реорганизацию в форме слияния двух предприятий в холдинг. Рассмотрев возможные варианты, автор пришел к выводу, что наиболее подходящее для это юридическое лицо - ОАО «Завод двигателей», т.к. именно с этим предприятием наиболее длительные отношения. Создание Соглашения о взаимодействии между Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» ОАО «Завод двигателей» должно способствовать совершенствованию антикризисного управления на предприятии Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей». Данное Положение направлено на расширения рынка сбыта продукции производственного предприятия, не значительно повышая их цену (Приложение 1)

Автор предлагает внедрить систему бюджетирования, которая в значительной степени способствовала совершенствованию планирования на предприятии. Автор предлагает проект бюджета денежных средств цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010-2013гг.

Проект. Бюджет денежных средств цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010 - 2013 гг., тыс. руб.



Показатель бюджета денежных средств	2010г.	2011г.	2012г.	Прогноз 2013г.
Поступления денежных средств:
1. Выручка от реализации	16 800	18 960	10 960	15 600
2. Поступления от прошлых продаж	-	-	-
3. Доходы от продаж активов	-	-	-
4. Полученные займы	700	400	1 000	-
Общая сумма поступлений	17 500	19 360	11 960	15 600
Отток денежных средств:
1. Приобретение сырья и материалов	1 652	1 009	965	1 200
2. Прямые трудовые затраты	605,5	477,4	216,3	430,0
3. Общепроизводственные расходы	11 760	13 272	7 672	10 900
4. Коммерческие расходы	-	-	-
5. Общие и административные расходы	235	303	259,8	270,0
6. Капитальные затраты	-	-	-	-
7. Налог на прибыль	742	876	339	650,0
8. Выплата процентов за кредит	-	140	220	120,0
9. Выплата займов	-	300	300	300,0
Общая сумма выплат	14 994,5	16 377,4	9 972,1	13 600

Расчеты, произведенные в таблице показывают, что общая сумма поступлений денежных средств Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» сократилась в 2011 году, по сравнению с 2010 г., на 1 860 тыс. руб., в 2012 году, по сравнению с 2011 г., на 7 400 тыс. руб. и составила 11 960 тыс. руб. Основное влияние на изменение и формирование денежных ресурсов оказывает выручка от реализации, которая, несмотря на увеличение в 2011г. на 2 160 тыс. руб., в 2012г. значительно уменьшилась на 8 000 тыс. руб. и равна 10 960 тыс. руб.

Важно учитывать и тот факт, что организация пользуется кредитами банка и займами других предприятий. Полученные займы сократились в 2011 году по сравнению с 2010 г. на 300 тыс. руб., в 2012 году по сравнению с 2010 г. увеличились на 600 тыс. руб. и составили 1 000 тыс. руб.

Кроме того, необходимо отметить, что наибольший удельный вес в оттоках денежных средств занимают общепроизводственные расходы, которые уменьшились в 2011 г. на 1 512 тыс. руб., в 2012г. также сократились на 5 600 тыс. руб. и стали равными 7 672 тыс. руб. Таким образом, бюджет денежных средств Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» за 2010 - 2012гг. составлен с профицитом, что положительно характеризует финансово-экономическую деятельность организации. Прогноз также составлен с профицитом. Прогноз был на основе среднегодовой динамики доходов и расходов. Таким образом, если бюджет будет составлен правильно, то профицит можно направить на развитие Объединенного предприятия.

Автор предлагает включить в штатное расписание специалиста по антикризисному управлению, тем более, что в связи с объединением двух предприятий, особенно на первых порах необходимо вести усиленный контроль за финансовым состоянием обоих предприятий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.1. Измененная организационная структура экономической службы цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей»

Кроме того, необходимо разработать должностную инструкцию, которая охватила бы все сферы деятельности Объединения. Проект должностной инструкции носит рекомендательный характер (приложение 2).

Для осуществления диагностики банкротства предприятия автор предлагает применить методику, разработанную зарубежным ученым Альтманом, так называемая, Пятифакторная модель Альтмана.

, (3.1.1)



где - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

- рентабельность активов, рассчитанная по прибыли до налогообложения;

- оборачиваемость активов;

- отношение собственного капитала (по рыночной оценке) к обязательствам;

- отношение реинвестированной прибыли к активам;

- доля собственных оборотных средств в активах.

Уровень угрозы банкротства предприятия в модели Альтмана оценивается по следующей шкале

Значение показателя «Z»	Вероятность банкротства
до 1.80	Очень высокая
1.81 - 2.70	Высокая
2.71 - 2.99	Возможная
3.00 и выше	Очень низкая

Несмотря на то, что данная модель разработана за рубежом, она наиболее адаптирована к российским условиям хозяйствования и диагностике банкротства российских предприятий.

В связи с тем, что у Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» неконкурентоспособные цены, автор предлагает, разработать скидки крупным оптовикам:

- от 10 000 рублей - скидка 1%;

- от 10 001 рублей до 20 000 рублей - скидка 2%;

- от 20 001 рублей до 40 000 рублей - скидка 3%;

- от 40 001 рублей и выше - скидка 5%.

Кроме того, автор предлагает внедрить систему «Под реализацию»:

1 вариант. Заключить договор с оптовым покупателем на реализацию продукции на определенный срок и дать ему на реализацию продукцию (определенный объем - 10 000 рублей);

2 вариант. Заключить договор с оптовым покупателем на реализацию продукции на определенный срок и дать ему на реализацию продукцию под 50% предоплаты.

Конечно, второй вариант более гарантированный и безопасный, но в условиях кризиса необходимо расширять рынок сбыта продукции, поэтому некоторый оправданный риск допустим.

Для совершенствования функции мотивации на предприятии, автор предлагает разработать систему мотивов и внедрить ее в объединенном холдинге.

Проект. Виды мотивации

Нематериальная мотивация. Методы воздействия на сотрудников	Способы материальной мотивации. Практическое использование
Миссия компании как фактор мотивации персонала. Организационная культура - прямое отражение миссии в ежедневной работе. Система мотивации как залог успеха работы компании	Практическое применение мотивационных теорий в системах оплаты труда
Соотношение понятий мотивация и стимулирование. Цели мотивирования персонала. Мотивирование с учетом потребностей подчиненных	Финансовая мотивация в зависимости от стажа работы. Финансовая мотивация в зависимости от должности
Основные теории мотивации. Как их использовать на практике? Мотивация на всех стадиях работы с персоналом	Системы оплаты, постоянная переменная часть - элементы мотивации
Определение собственного стиля руководства. Как мотивировать сотрудников, используя определенный стиль руководства	Социальные пакеты и мотивация. Ссуды и кредиты
Передача ответственности и делегирование полномочий как мотивирующий фактор	Материальное стимулирование труда. Базовые принципы построения системы оплаты труда (СОТ)
Правила наложения взыскания и выражения поощрения. Методы обратной связи. Алгоритм цивилизованной критики	KPI (основные показатели эффективности рабочего места)
Обучение как инструмент мотивации. Инструменты выявления потребности подчиненных в обучении. Содействие профессиональному и личностному развитию подчиненных, содействие карьерному росту. Наставничество и мотивация	Система оплаты труда на основе функциональных обязанностей. Оценка должностей
	Формы компенсаций и социальных пакетов. Долгосрочная мотивация ключевых сотрудников компании.

Из таблицы видно, что разнообразие видов и способов мотивации способны эффективно воздействовать на любого сотрудника независимо от стажа и должности.

В связи с тем, что у предприятия дефицит финансовых средств, автор предлагает руководству издать приказ о самостоятельном повышении уровня образования.

Проект

Приказ

О повышении уровня

образования сотрудников

В связи с необходимостью повышения уровня образования сотрудников предприятия и недостатком финансовых средств для обеспечения потребности в квалифицированных кадрах

Приказываю:

1. Кадровой службе цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» разработать план повышения уровня образования сотрудников предприятия, в зависимости от необходимости.

2. Кадровой службе цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» разработать план повышения квалификации сотрудников предприятия.

3. Руководителю кадровой службы довести до сведения каждого сотрудника информацию о сроках повышения квалификации или уровня образования.

4. В случае отказа повышения уровня образования сотрудником, без объяснения причин, перевести на более низкую должность.

5. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.

Начальник цеха

ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» Меркулов А.Н.

Расширить спектр маркетинговых мероприятий необходимо для привлечения дополнительных заказчиков. С расширением спектра маркетинговых мероприятий, несмотря на затраты, предприятие сможет получить дополнительный доход и направить его на погашение задолженностей и развитие предприятия. В условиях кризиса необходимо не только сокращать затраты, но предпринимать меры для увеличения доходов предприятия, тогда предприятия в условиях кризиса сможет выполнить план и получить средства, которые потом направит на реализацию антикризисной программы. В таблице 3.1.1 представлены маркетинговые мероприятия и затраты по ним.

Таблица 3.1.1. Маркетинговые мероприятия и затраты цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» по этим мероприятиям

№	Мероприятие	Затраты в год, тыс. руб.	Срок выполнения
1.	Применение скидок постоянным клиентам	-	2013г.
2.	Применение дисконтных карт для постоянных клиентов	10,0	2013г.
3.	Увеличения количества информационных щитов по городу и за его пределами	150,0	2013г.
4.	Увеличение частоты рекламных кампаний в СМИ	140,0	2013г.
5.	Оказание услуг с рассрочкой платежа	-	2013г.

Из данных таблицы видно, что автор предлагает применение скидок для постоянных клиентов. Данный ход широко применяется коммерческими предприятиями, ощущающими нехватку денежных средств. В данном случае предприятие набирает дополнительные средства не за счет стоимости реализуемых товаров и оказываемых услуг, а за счет увеличения количества клиентов.

Применение дисконтных карт также может быть оправдано, если оно распространяется на некоторые товары, реализуемые предприятием, например залежалый товар или же на такой товар, на который «накручена» большая наценка.

Увеличение количества информационных щитов по городу и за его пределами, с информацией о проводимых акциях, позволит также привлечь дополнительных клиентов. В 2012 году по документам было размещено - 10 информационных щитов, автор предлагает увеличить количество до 20 щитов.

Цеха ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» должно увеличить количества рекламных кампаний в СМИ для того, чтобы клиенты и потребители не забывали о предприятии, и об оказываемых услугах, и реализуемых товарах. Автор считает, что необходимо размещать не только объявления в газетах, но и размещать ролики и «бегущую» строку на телевидении.

Оказание услуг с рассрочкой платежа - один из приемов современных предприятий. Тут возможны варианты: применение реальной рассрочки платежа, т.е. распределение стоимости товаров и услуг на определенный период времени с обязательными помесячными платежами; второй вариант - заключить договор с банком и предоставлять услуги через банк в кредит, но при этом банк выплачивает стоимость оказанной услуги или реализованного товара и потом получает сумму основного долга и проценты за предоставление кредита.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию антикризисного управления на предприятии. Автор предлагает реальные и оперативные меры для стабилизации предприятия на рынке крепежных деталей. Соглашение о взаимодействии составлено так, что к двум предприятиям могут присоединяться другие производители и реализаторы. Предложенная должностная инструкция специалиста по антикризисному управлению отвечает предъявляемым требованиям, к данного рода документам и охватывает все аспекты функционирования Объединенного предприятия.

3.2 Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию антикризисного управления на предприятии

Определение эффективности предложенных мероприятий необходимо начать с прогнозирования изменения выручки от реализации продукции (см. табл. 3.2.1), т.к. автор считает, что именно цех ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» и ОАО «Завод двигателей» которое направлено увеличение объемов продаж произведенной продукции. Прогноз изменения основных экономических показателей рассчитывался по уровню рентабельности за исследуемый период.

Таблица 3.2.1. Прогноз основных экономических показателей после объединения цех ZF «Кама» ОАО «Завод двигателей» и ОАО «Завод двигателей»

№	Показатель	2012г.	Прогноз 2013г.	Прогноз 2014г.
1.	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	10 960	11 712	12 715
2.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	8 937	9 550	10 605
3.	Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	371	497	552
4.	Чистая прибыль, тыс. руб.	282	401	472

Из данных таблицы видно, что прогноз изменения выручки от продажи товаров, работ и услуг имеет положительную динамику: в 2014г. увеличение составит 752 тыс. руб., в 2013г. увеличение должно составить 16,2% в сравнении с 2012г. до 12 515 тыс. руб. По прогнозам, себестоимость реализованной продукции также увеличится в 2014г. до уровня 11 712 тыс. руб., в 2013г. - до 10 605 тыс. руб. На рисунке 3.2.1 представлена динамика прогноза прибыли объединенного предприятия.

Рис. 3.2.1. Динамика прогноза прибыли объединенного предприятия

Из рисунка видно, что прогноз прибыли предприятия увеличивается за прогнозный период:

- прибыль от продаж увеличится в 2012г. на 34%, до 497 тыс. руб., в 2013г. - на 11,2%, до 552 тыс. руб.;

- чистая прибыль в 2012г. увеличится на 42,2%, до 401 тыс. руб., в 2013г. - на 17,7%.

Применение системы бюджетирования на предприятии не потребует финансовых затрат от объединенного предприятия. Сама система не требует дополнительной квалификации, особых знаний и умений. Бюджет денежных средств позволяет предвидеть дефицит или излишек средств еще до их возникновения и дает возможность за определенное время скорректировать поведение фирмы на рынке, кроме того, помогает оценить реальность срока возврата кредитов и займов.

Внедрение специалиста по антикризисному управлению необходимо для предприятия т.к. в условиях быстро меняющейся внешней среды специалист по антикризисному управлению должен уметь прогнозировать изменения финансового состояния предприятия. При высокой квалификации специалиста по антикризисному управлению, даже в условиях кризиса, предприятие способно получить выгоду. Высокопрофессиональный специалист должен уметь не только выводить предприятия из сложившейся кризисной ситуации, но и уметь предвидеть ее и предотвратить.

Пятифакторная модель Альтмана наиболее эффективна и адаптирована для российских условий хозяйствования, т.к. в ней рассчитываются коэффициенты, отражающие основные сферы деятельности предприятия.

Внедрение разработанной системы мотивации персонала позволила бы руководству повысить управляемость предприятием, удовлетворенность трудом у сотрудников, а значит, и производительность труда. Если сотрудник предприятия получает удовлетворение и удовольствие от выполняемых обязанностей, гордится тем, что работает на данном предприятии, он с большей отдачей выполняет свои функции и обязанности.

В связи с тем, что на предприятии низкий уровень образования у персонала, автор предложил издать приказ о самостоятельном повышении уровня квалификации и образования. Это связано с дефицитом денежных средств. Приказ составлен таким образом, что в случае, если сотрудник не имеет достаточно финансовых средств для самостоятельного повышения квалификации, он может остаться на предприятии, но перейти на более низкую ступень с окладом соответственно занимаемой должности, но с сохранением рабочего места и источником доходов. Данное мероприятие направлено не только на повышение уровня квалификации персонала, но и затрагивает социальную сторону функционирования предприятия. Автор предлагает руководству помочь сотрудникам в выборе учебных заведений, которые могли бы максимально удовлетворить запросы работодателя и совместно с сотрудниками рассмотреть формы оплаты обучения, т.к. здесь возможны варианты, как от кредитных организаций в форме кредитования, так и со стороны учебных заведений, в форме рассрочек.

Расширение маркетинговой деятельности необходимо объединенному предприятию, т.к. все предыдущие пути направлены на увеличение объемов продаж произведенной продукции. То, что реклама - двигатель торговли, знает каждый школьник, поэтому затраты на проведен...