Кадровая политика и материальное стимулирование работников ООО "Гефест"

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• Глава 1. Кадровая политика и стимулирование труда как фактор эффективности деятельности персонала предприятий
• 1.1 Содержание кадровой политики организации
• 1.2 Понятие и формы материального стимулирования труда
• Глава 2. Характеристика кадровой политики ООО «Гефест»
• 2.1 Технико-экономический и организационный анализ ООО «Гефест»
• 2.2 Система материального стимулирования
• Глава 3. Предложения по совершенствованию кадровой политики в ООО «Гефест»
• 3.1 Разработка программы развития кадров ООО «Гефест»
• 3.2 Разработка программы материального стимулирования
• Заключение
• Список использованной литературы
• ВВЕДЕНИЕ

1.1 Содержание кадровой политики организации

кадровый политика стимулирование персонал

Под кадровой политикой организации правомерно понимать:

· формирование стратегии кадровой работы,

· установление целей и задач,

· определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала,

· совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных условиях того или иного периода развития организации.

Назначение кадровой политики организации - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Как и стратегия развития организации, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В общем случае понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя данная социально-экономическая система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Политика организации включает в себя: внешнеэкономическую политику, финансовую, цели и задачи организации, предмет деятельности, функции и организационную структуру, систему взаимоотношений с контрагентами, информационную политику и т.д. Одно из важнейших мест в общей политике занимает кадровая политика. Именно последовательная реализация принципа соответствия кадровой политики общей политики организации и является в современных условиях основой развития.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с управлением персоналом. Понятие «управление персоналом» и «кадровая политика» сами по себе далеко не тождественны. «Управление персоналом» - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является кадровая политика.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на должность любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Таким образом, кадровая политика - система взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом

Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Направления кадровой политики:

· определение основных требований к персоналу.

· формирование кадровых структур, разработка процедур и механизмов управления человеческими ресурсами.

· формирование концепции оплаты труда, стимулирования работников

· формирование концепции привлечения, увольнения персонала

· обучение и развитие персонала

· качество трудовой жизни

Типы кадровой политики:

1. Антагонистический: организация решает, что она хочет сделать, и от работников ожидается соответствие этим требованиям. Работники проявляют свою силу, только отказываясь сотрудничать.

2. Традиционный: хорошие повседневные рабочие отношения, но руководство делает предложения, а работники на них реагируют через своих выбранных представителей.

3. Партнерство: организация вовлекает работников в построение и реализацию различных аспектов организационной политики, но оставляет за собой право руководить.

4. Разделение власти: работники вовлечены в принятие решений и по повседневным и по стратегическим вопросам.

На кадровую политику влияет:

· организационная культура.

· стратегия компании.

· внешняя среда.

В современных условиях рыночной экономики промышленное предприятие должно работать по-новому, адаптируя все стороны производственно-финансовой деятельности к меняющимся условиям рынка, где определяющее значение имеет конкурентоспособность выпускаемой продукции. Для обеспечения конкурентоспособности необходима высокая производительность труда, которая неразрывно связана с количеством и качеством трудовых ресурсов предприятия.

В соответствии с указанным подходом необходимо создать структуру, функциями которой являются:

выбор кандидатов для резерва;

разработка программ обучения;

подготовка учебно-методического материала;

определение групп работников для обучения;

организация обучения руководящих кадров;

проведение тестовых испытаний, деловых игр;

формирование плана-графика стажировок и организация его выполнения;

разработка программ для каждого «резервиста», назначение кураторов из числа действующих руководителей.

Для организации профессионального развития трудового резерва целесообразно использовать краткосрочные программы, поскольку уточнение состава кандидатов на руководящие

должности происходит ежегодно (вследствие увольнения, появления новых претендентов и др.).

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Однако не развита система ротации персонала. Система ротации представляется необходимой в настоящее время для предприятия. Дело в том, что в связи с кризисом работники по очереди отпускались в административные отпуска, сотрудникам приходилось выполнять работу за своих коллег в смежных областях, затрачивая много времени на адаптацию, из-за чего не соблюдались сроки выпуска продукции. Система ротации способствовала бы скорейшей адаптации и лучшей организации работы.

Ротацию можно было бы включить в систему аттестации персонала. При ежегодной аттестации полезно было бы обсуждать с каждым специалистом вопрос возможного профессионального развития в рамках ротации. Для этого следует создать комиссию по ротации, в состав которой включить представителей службы персонала и руководителей подразделений, подготовить положение о ротации. По результатам аттестации целесообразно разрабатывать план повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем производить кадровые перестановки.

В настоящее время адаптация строится на следующих принципах:

наставничество;

ознакомление с обязанностями и особенностями работы;

знакомство с предприятием и коллективом;

помощь в решении сложных вопросов;

моральная поддержка, доброжелательное отношение членов коллектива к новому сотруднику.

К недостаткам системы адаптации на предприятии следует отнести:

отсутствие единой для всего предприятия системы;

адаптация осуществляется в рамках отделов и на усмотрение их руководителей и сотрудников;

не проработаны организационный и материальный аспекты механизма наставничества.

Система адаптации работников должна строиться на основе единого стандарта и четко организованного механизма наставничества.

1. Внедрение единого стандарта адаптации и удержания работников включает:

составление плана вхождения в должность, постановку целей и задач на испытательный срок;

закрепление наставника, определение иных лиц, ответственных за информирование и обучение нового сотрудника;

подготовку необходимых для информирования новичка материалов организационного, профессионального характера на электронных и бумажных носителях;

разработку системы предварительной оценки сотрудника в период прохождения испытательного срока и по его результатам.

2. Обеспечение системы наставничества необходимыми организационными, временными, материальными, человеческими ресурсами.

Менеджеры по персоналу тратят все больше времени на подготовку кадровых документов в ущерб выполнению основных функций управления трудовыми ресурсами. Сотрудникам службы персонала приходится работать с большим объемом информации, так как требуется не только фиксировать перемещения каждой штатной единицы внутри предприятия, но и следить за обменом документации между структурными подразделениями.

Рутинные операции занимают большую долю рабочего дня сотрудников отдела кадров, а оптимальное распределение временного ресурса службы персонала: 20% - делопроизводство и 30% - управленческие функции, оставшееся время уходит на анализ ситуации и выработку решений.

Благодаря автоматизации кадровой службы возможно решение следующих задач:

увеличение производительности труда отдела кадров;

использование дополнительного времени работы сотрудников;

детальный кадровый учет.

Кроме того, современные системы позволят оперативно контролировать наличие вакансий и расстановку кадров, оценивать трудовые ресурсы, формировать кадровый резерв, планировать обучение и подбирать мотивационные схемы.

Решить проблемы компании штатными специалистами зачастую мешает их недостаточная компетентность, а также неформальные отношения, сложившиеся с сотрудниками и руководителями. В результате оценка может оказаться недостоверной. В этом случае необходима поддержка внешнего консультанта, работающего по собственным методикам, его грамотный выбор на 80% определит успех проводимого проекта. Консультанты должны не выполнять основную работу при решении проблемы, а лишь вносить свои ноу-хау, обходиться вообще без внешних консультантов, значит, обрекать ее на застой. Работа с консультантом позволяет работникам получить новые знания и навыки, что мотивирует их к дальнейшему самообразованию по заданным темам, а также помогает посмотреть по-новому на бизнес-процессы, происходящие на предприятии.

Чтобы определять положение предприятия на рынке и его способность как работодателя, быть в курсе новейших тенденций в области оплаты труда, следует проводить регулярный мониторинг рынка труда, с тем чтобы создать систему мотивации персонала, опираясь на реальные данные.

1.2 Понятие и формы материального стимулирования труда

В человеке изначально заложено «стремление к смыслу» - осмысленность существования отличает нас от животных. Однако вопросы поиска смысла не являются частыми, потому что они повышают личностную тревожность и дискомфорт.

Прежде всего, у большинства работников профессиональное развитие связано с личностным ростом. Поэтому их мотивация должна затрагивать и личностную сферу. Это может проявляться: в обеспечении большей независимости в принятии управленческих и оперативных решений; в расширении возможностей для творчества в работе, а также в событиях, непосредственно с ней не связанных, например, во влиянии на построение корпоративной культуры, в выборе программ тренингов и т.п.

Таким образом, в работе с персоналом руководителям организаций очень важно создать ощущение значимости мнения своих сотрудников, что позволит их внутренне мотивировать на самоотдачу в повседневной работе.

В рамках неоклассического подхода к управлению трудом, развиваемого, прежде всего Мэйо на практике и в концепции «человеческих отношений», решается проблема построения методологии стимулирования труда на базе признания творческих, социальных, личностных качеств работника помимо его физических усилий, что позволило дать толчок развитию комплексного подхода к стимулированию труда. В связи с этим повышается значимость немонетарного стимулирования (реализуемого через активизацию мер поддержки работника со стороны руководства, доверия к сотрудникам, поощрение и одобрение действий работника и др.). Трансформация основ общественного производства на базе внедрения достижений НТП, изменение роли человека в структуре производительных сил, демократизация общественной жизни, информатизация и социализация оказали влияние на условия, содержание, характер и формы организации труда. На данном этапе развитие систем стимулирования тесно связано, во-первых, с возрастанием роли нематериальной составляющей, во- вторых, с появлением коллективных форм организации и стимулирования труда; в-третьих, с институционализацией систем мотивации и стимулирования (появление стандартов оплаты и др.); в-пятых, с усилением профсоюзного движения и принятием социальных законов. Таким образом, можно констатировать дальнейшее развитие методологии построения систем стимулирования, их усложнение, смещение акцента на эффективность индивидуального труда, усиление демократических начал. Так, жесткое нормирование труда постепенно замещается определением заработной платы в зависимости от конечных результатов деятельности самого работника и организации в целом, усиливается акцент на стимулирование инициативы, появляются новые компоненты в системе стимулирования - участие в прибыли. Получают развитие содержательные и процессуальные теории мотивации, работники начинают рассматриваться как новый вид ресурсов - «человеческие». Это отражается на методологии конструирования систем стимулирования - появляются новые элементы (медицинское обслуживание, социальное страхование, кредитование, образование и пр.).

Применение исторического подхода к конструированию систем стимулирования показало, что их эволюция связана с развитием общественного производства, организации труда, с развитием научных основ экономики труда и менеджмента. В таблице 1.1. представлена теоретико-методологическая база стимулирования труда, содержащая подходы теории менеджмента и теории заработной платы. Происходит диффузия позитивных практик стимулирования на организации различных секторов и сфер экономики.

Таблица 1.1. Теоретико-методологическая база стимулирования труда

(левая и правая части соотносятся как хронологические ленты)

Работник рассматривается уже не просто как «экономический человек». С другой стороны, отмечается усложнение концептуальных основ теорий заработной платы. Теория эффективной заработной платы, гедонистическая теория заработной платы позволяют оцениваемым содержанием труда, к стандартизированной базовой заработной плате в синтезе со стимулами, основанными на показателях эффективности труда, и в конечном итоге - к индивидуальным уровням заработной платы в синтезе со стимулами, учитывающими эффективность труда работника. Таким образом, использование структуры и назначения каждого элемента системы стимулирования в качестве основы для периодизации этапов ее развития позволяет нам проследить развитие количественной и качественной составляющих стимулирования труда.

Анализ изложенных подходов к конструированию систем мотивации и стимулирования труда показывает необходимость учета еще и ряда «срезов». Среди них наиболее значимы следующие:

1) характер влияния (экономическое, социальное, психологическое);

2) временной срез (стратегическое и тактическое стимулирование);

3) институциональный (нормы, правила, структурирующие систему стимулирования);

4) мотивационный (воздействие на группы мотивов);

5) процессный;

6) возможность обеспечения стандартов достойного труда.

Стратегия системы стимулирования труда должна быть связана с миссией и целью организации, развитием персонала, обеспечением стандартов достойного труда и стимулированием инновационной активности работников. Она должна быть долгосрочной, комплексной и интегрирована в общую стратегию управления трудом в организации, содержать определенные процессы (оценки работ, работников, результатов труда) и процедуры (обеспечивающие сохранение системы, ее эффективность и гибкость). На рисунке 1.1 представлены составляюще методологии построения систем стимулирования труда через блоки «теории», «объекты», «инструментарий» и «методы анализа».

Рис. 1.1. Основные составляющие методологии построения систем стимулирования труда

Особое место в блоке «объект» занимают стратегии. Исследователи отмечают ряд стратегий мотивации и стимулирования труда персонала в зависимости от миссии и целей организации. Среди них стратегии1, ориентированные на: а) связь с миссией организации; б) на поддержание зарплаты на уровне требований рынка труда; в) позитивный образ организации; г) повышение качества трудовой жизни; д) развитие персонала; е) инновационную активность организации и персонала; ж) обеспечение движения персонала в связи с потребностями организации; з) обеспечение эффективной дифференциации вознаграждения персонала. На практике обозначенные стратегии, как правило, выступают в комбинации. Выделение данных стратегий, на наш взгляд, является не бесспорным, однако предоставляет выбор для организаций и определяет связь стимулирования с целями организации.

Более конкретное выражение взаимосвязь с целями и стратегией организации проявляется в установлении количественных критериев оценки деятельности персонала организации; в связи премий с конкретными результатами работы и в отделении данного элемента от механизма формирования базовой зарплаты; в децентрализации системы стимулирования (каждое подразделение может приспособить программы премирования к своим специфичным условиям).

Построение систем стимулирования должно опираться на определенные закономерности: 1) соответствие систем мотивации и стимулирования труда целям, особенностям, этапу жизненного цикла и трендам развития организации; 2) необходимое разнообразие системы стимулирования; 3) изменение состава и содержания функций стимулирования по мере развития организации и появления новых задач; 4) системное формирование стимулирования (учет всех взаимосвязей между ее подсистемами, между системой стимулирования и системой управления персоналом в организации, между последней и системой производства в целом, а также между системой производства и факторами внешней среды); 5) пропорциональное совершенствование всех элементов системы.

При построении систем стимулирования труда также необходимо руководствоваться принципами как научно обоснованными положениями, отражающими действие экономических законов, соответствующими принятым законодательным нормам и практике. Сегодня можно говорить о наличии множества подходов к классификации принципов стимулирования и оплаты труда, которые, с одной стороны, расширяют современные представления о стимулировании труда, а с другой стороны, предопределяют разброс позиций и не всегда продуктивные дискуссии. С нашей точки зрения, в современных условиях наиболее актуальными принципами стимулирования выступают следующие: системность, гарантированность основной заработной платы в рамках материальной компоненты; оперативность; гибкость; дифференцированность; индивидуализированный подход; доступность для восприятия работниками и прозрачность; взаимосвязь между результатами деятельности и стимулами на уровне работника, группы и фирмы и др. Преломление перечисленных принципов к специфике конкретных организаций позволяет сформировать эффективные системы стимулирования и оплаты труда.

Немаловажный вопрос состоит в определении влияния факторов на формирование систем стимулирования труда. Признавая возможность существования различных квалификаций факторов, с позиций нашего исследования важно выделить внутренние по отношению к организации факторы (стратегия, финансовая устойчивость, организационная структура, особенности трудовых процессов, специфика персонала, этап жизненного цикла и др.) и внешние факторы (макроэкономическая ситуация, структура рынка продукции, институциональные факторы, занимаемая ниша на рынке и др.).

Используя в качестве критерия классификации этапы процесса построения системы стимулирования, предпримем попытку обобщения методического инструментария данного процесса (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. - Этапы и содержание процесса конструирования систем стимулирования труда

Каждому этапу соответствуют свои методы, результаты. На этапе конструирования систем стимулирования необходимо следующее:

во-первых, выбрать основания, критерии и методы оценки деятельности работников в соответствии с целями организации;

во-вторых, определить формы и виды материального и нематериального стимулирования (которые может позволить организация с учетом изученной мотивационной структуры работников);

в-третьих, разработать механизм взаимодействия оценки деятельности работника и системы стимулирования его труда. В качестве основания для разработки подсистемы и ее элементов в рамках материального стимулирования следует рассматривать основополагающую триаду: квалификацию работника, процесс и результат его труда. Наиболее сложный элемент при конструировании - материальное стимулирование. Его разработка включает анализ рабочих мест, оценку работ, тарификацию должностей, формирование базовой заработной платы, спецификацию механизмов переменной части оплаты труда и дополнительных стимулирующих выплат, выработку стратегии эффективного управления системой стимулирования в целом. При этом оценка сложности работ выступает ключевым моментом. В зарубежной литературе выделяют 4 метода оценки сложности работ: классификация, ранжирование, метод баллов и метод сравнения факторов. Их применение определяется особенностями бизнес - процессов.

Основополагающую роль играет определение базовой ставки оплаты - фиксированного оклада или зарплаты, определяемой тарифом для данного вида работы. Альтернативный вариант - согласование уровня оплаты в рамках коллективных переговоров или индивидуального договора. Один из основных структурных элементов при определении базовой заработной платы - структура окладов. Она основывается на ранжировании и группировании должностей или ролей в зависимости от целей организации. Выделяют многоуровневую структуру с множеством тарифных разрядов, адекватную иерархической, пирамидальной структурам, и плоские структуры2 (небольшое количество тарифных разрядов, определяемых широкими диапазонами заработной платы). Формирование систем стимулирования предполагает анализ выполнения работы, ее оценку, построение определенной структуры должностей, выработку критерия «продвижения» по ним. Другой вариант предлагает система вознаграждения труда, базирующаяся на оплате квалификации, знаний и профессиональных качеств. В таких системах поощряется вся совокупность способностей работников, вознаграждение следует за аттестацией, однако они практически прямо не связаны с эффективностью работы. Их необходимо дополнять стимулирующими выплатами за результативность труда.

Установление взаимосвязи между оплатой труда и его результатами реализуется в структуре заработной платы. Постоянная (основная) часть заработной платы выплачивается за выполнение определенных обязанностей. Немаловажное значение в организации системы материального стимулирования имеет переменная часть заработной платы, которая предполагает, что определенной группе сотрудников выплачиваются денежные премии на основе заранее установленных критериев эффективности работы группы или организации4. Данная компонента в большей степени связана с эффективностью труда и стремлением организаций обеспечить конкурентное преимущество. Системы переменной заработной платы на практике могут принимать различные формы и могут быть ориентированы как на одного работника, так и на подразделение организации или всех ее работников.

В частности, все схемы переменной заработной платы можно распределить по 4 подходам в зависимости от показателей:

1) участие в прибылях (размер выплат определяется некоторыми показателями прибыли или оборота, что позволяет согласовать интересы работников и владельцев компании);

2) участие в доходах (в отличие от первого подхода в качестве критериев используются показатели эффективности работы или производственные показатели);

3) участие в целях (выплата заранее установленных сумм в зависимости от достижения целей);

4) комбинированные схемы.

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда может различаться, оно детерминировано зависимостью получаемых результатов от трудовых усилий работника организации. Третья часть заработной платы связана с доплатами, получаемыми работниками организации. Это наиболее общая структуризация заработной платы. В ее рамках различные авторы предлагают более детализированные варианты структуризации каждой из составляющих1. На практике элементы системы стимулирования труда определяются как нормативными документами, материалами ведомств, министерств, отраслевыми и региональными соглашениями, так и менеджментом самой организации2, где трудится работник.

В отечественной научной литературе подходы к построению систем стимулирования, как правило, сводятся к организации ее материальной компоненты - оплаты труда (определение норм труда и способа формирования основной заработной платы (тарифный, бестарифный); выбору форм и систем оплаты труда (сдельная, повременная и др.); выбору системы премирования и компенсации) и в меньшей степени затрагивают нематериальные стимулы. При этом в качестве базы принимаются (как показывают исследования) тарифная система либо технологии «грейдирования». Следует отметить разные позиции относительно значимости тарифной системы как базы оплаты труда в современных условиях: от признания ее «гарантом реализации общепризнанного международной практикой принципа равной оплаты за равный труд» до ограничений развития форм стимулирования в условиях инновационного развития и кардинальных изменений в профессионально-квалификационном пространстве. Рассматривая концептуальные подходы к формированию систем стимулирования труда, необходимо остановиться на таком инновационном подходе к построению базовой оплаты труда, как система грейдов. Методология построения грейдинговых систем оплаты труда подробно описаны в зарубежной и отечественной литературе. Однако их применение в России на практике связано с рядом сложностей (высокая трудоемкость определения балльных оценок, отсутствие качественных обзоров зарплат и в ряде случаев - должностных инструкций и т.д.).

В отличие от стандартной тарификации процедура грейдирования ориентирована на тарификацию работ и более полно учитывает потребности организаций в дифференциации базовой заработной платы, позволяет определить взаимосвязь возможного уровня доходов работника на определенной позиции с ее относительной ценностью для организации. Ограниченность процедур тарификации в определенной мере детерминирована возможностями «конструирования» укрупненных квалификационных групп по критерию «уровень квалификации» на базе информации о квалификационных характеристиках в тарифно-квалификационных справочниках. Главная цель внедрения системы грейдов состоит в создании ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня доходов работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в организации. Сравнительный анализ подходов к формированию основной заработной платы с использованием классического тарифного нормирования и процедуры грейдирования показывает, что они различаются по таким критериям, как база для проведения тарификации (ЕТКС и результаты оценивания должностей и работ с учетом значимых для организации факторов), критерии дифференциации заработной платы (сложность труда, уровень квалификации и ценность должностей (работ, компетенций)), количество разрядов, грейдов. Оценка работы, выполняемой на каждой из должностей, позволяет распределить их по грейдам. Для каждой группы грейдов устанавливается свой окладный диапазон. Зарплата формируется с учетом рыночной стоимости специалиста. По мнению зарубежных исследователей, «более новые концепции управления базовой заработной платой - оплата в соответствии с диапазоном заработных плат или в зависимости от профессиональных качеств и квалификации - переносят основной упор на значимость конкретного человека». Система грейдов позволяет организации не только понять, специалист с какими компетенциями требуется для занятия определенной должности, но и определить оправданность того или иного уровня оплаты с позиции целей компании с учетом специфики бизнеса.

В рамках поиска научного решения проблемы построения эффективных систем стимулирования отметим продуктивность разработки систем вознаграждения на базе системы сбалансированных показателей, что ориентирует работников на реализацию стратегии организации.

Эволюция методологии конструирования систем стимулирования труда находит отражение в переходе от стандартизированных уровней базовой заработной платы, определяемых оцениваемым содержанием труда, к индивидуализированным уровням заработной платы в сочетании со стимулами, базирующимися на эффективности труда. Таким образом, осуществляется переход от систем с большим числом тарифных разрядов и сложной структурой в пользу более прозрачных, холистических, мотивирующих моделей вознаграждения сотрудников.

Рассмотрим проблему эволюции подходов к стимулированию труда на предприятиях России. В плановой экономике уравнительный подход к оплате труда сочетался с развитой социальной составляющей системы стимулирования. При этом система стимулирования имела материально-социальный акцент. Основой государственного регулирования заработной платы до начала реформ в России было тарифное нормирование заработной платы, направленное на обеспечение оценки и оплаты определенных видов труда в зависимости от качественных особенностей и условий. Взаимосвязь заработной платы и доходов предприятий в целом с результатами функционирования экономики была прозрачной2. Дальнейшее совершенствование механизма формирования средств на оплату труда работников, предусматривающего зависимость от результатов работы предприятия, произошло в рамках хозяйственной реформы конца 60-х годов ХХ века. Однако предлагаемый механизм в большей степени был ориентирован на стимулирование труда ИТР и специалистов. Данный «недостаток» был преодолен посредством широкого развития бригадной формы организации и стимулирования труда.

В середине 80-х годов получает распространение коллективный подряд с соответствующими подходами к оплате труда. С началом экономических реформ в 90-е годы было практически отменено централизованное регулирование организации оплаты труда. Переход российской экономики к рыночной модели хозяйствования, приватизация предприятий, либерализация хозяйственной жизни и социально-трудовой сферы в первую очередь отразились на всей системе стимулирования труда работников в организациях. Такая ключевая функция нормирования труда как мера оплаты труда перешла в ведение самих предприятий и организаций, которые получили возможность самостоятельно конструировать системы стимулирования и оплаты труда, связывающие цену труда с его нормами. Прямое государственное регулирование оплаты ограничивалось установлением минимального размера оплаты труда и ставок заработной платы для занятых в бюджетной сфере экономики. В данный период практически полностью сокращается социальная составляющая системы стимулирования и существенно понижается уровень реальной заработной платы; получают развитие негативные процессы (сокращение зарплаты, задержки, натурализация оплаты, ухудшение условий труда, разрушение традиционных систем оплаты, рост безработицы). В новых условиях потребовался пересмотр традиционных постулатов в области мотивации и стимулирования труда.