Кадровая политика и материальное стимулирование работников ООО "Гефест"

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы компании ООО «Гефест», эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала компании. Для основного персонала компании ООО «Гефест» это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.

Например, определение денежного вознаграждения для категории основных работников должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда. Переменная часть должна составлять не менее 60 % от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки. Процент комиссионных прогрессивный, он повышается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 % до 3 % от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет компании ООО «Гефест».

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений компании ООО «Гефест». Переменная часть составляет от 10 % от общей суммы денежного вознаграждения уборщицы до 50 % у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается.

Таким образом, денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании ООО «Гефест» поставлено в зависимость от эффективности работы всей компании. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Поэтому ключевые работники компании ООО «Гефест» получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам компании ООО «Гефест» должен иметь четкую структуру, включающую:

Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство компании ООО «Гефест». Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в компании ООО «Гефест» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании «Гефест» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании «Гефест» - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

Поэтому в компании ООО «Гефест» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник компании имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в компании ООО «Гефест» предлагаются следующие:

оплата повышения квалификации сотрудников за счет компании;

частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;

организация и оплата корпоративного отдыха;

частичная оплата занятий спортом;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность продаж, является наличие в компании ООО «Гефест» специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования организационной культуры. Поэтому в компании «Гефест» необходимо обеспечить подготовку молодых специалистов путем проведения семинаров по продукции и тренингов по продажам, а также оплачивать обучение сотрудников при получении дополнительного высшего образования. Программа обучения и повышения квалификации работников компании будет рассмотрена в следующем разделе.

Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в компании ООО «Гефест», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в компании нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку компания ООО «Гефест» дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий (например, посещение Эрмитажа с последующим заходом на каток на Дворцовой площади), оплату или распространение билетов для детей сотрудников компании на новогодние елки, экскурсии и т.д.

Брэнд компании можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и посетителей магазинов. Также необходимо разработать систему скидок на продукцию компании ООО «Гефест» для работников компании.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. Хотя в компании ООО «Гефест» принято дарить сувениры ко дню рождения, но в жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в компании необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, в компании ООО «Гефест» данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей компании становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к компании, стимулирования труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В целях совершенствования материального стимулирования в ООО «Гефест» можно рекомендовать следующие меры:

1. Изучение мнения работников (с помощью опросов) о наиболее значимых для них социальных благах, предоставляемых организацией; расширение стандартного набора социальных благ (распространяемого на всех работников) за счет таких форм материального немонетарного стимулирования, как обучение работников, дополнительное медицинское и пенсионное страхование работников. Обучение работников ООО «Гефест» на сегодняшний день достаточно широко используется. Определение дальнейших путей совершенствования программ обучения предполагает, во-первых расширение спектра программ обучения, подготовки и повышения квалификации работников с учетом современных тенденций в данной области с акцентом на безопасность и активизацию инновационной составляющей деятельности; во-вторых, применение разнообразных форм обучения и их дифференциация для различных категорий работников (на рабочем месте, вне рабочего места, дистанционные и т.д.). С нашей точки зрения, важно реализовывать программы обучения и тренинги краткосрочного характера, включая тренинги по командообразованию и повышению эффективности работы в команде (группе, бригаде). Далее необходимо проводить обучение и повышение квалификации менеджеров, занимающихся персоналом, в плане современных технологий управления персоналом. Необходимость усиления инновационной направленности работы предполагает обучение сотрудников методам разработки и продвижения инновационных решений в профессиональной области, активизации их творческой компоненты.

2. В ограниченных масштабах также может применяться такой инструмент стимулирования, как участие в программах ипотечного кредитования ценных (особенно отличившихся) и молодых сотрудников;

3. Построение дополнительного набора социальных льгот. Такой подход предполагает предоставление набора льгот на определенную сумму в зависимости от показателей результатов труда работников. Как показывает российский и зарубежный опыт, работник на фиксированную сумму имеет возможность выбрать 2-3 дополнительные льготы (например, оплата обучения детей, предоставление путевок для членов семьи, оплата питания на рабочем месте и др.). Применение указанного подхода может быть продуктивным для отдельных групп работников (например, с высокими показателями эффективности труда);

4. Перспективными направлениями стимулирования могут выступать организация консультативных служб или заключение с ними договоров на консалтинговые услуги (юридические, информационные, финансовые) для работников.

5. После определения более полного содержания социального пакета и расчета его стоимости для организации разрабатывается Положение о социальном пакете (вместо существующего Положения о социальных выплатах), в рамках которого четко определяются целевые группы, целевые программы, порядок предоставления благ работникам. Далее формируется база данных по работникам и предпочтениям. Необходимо определять эффективность предлагаемого социального пакета. Экономическая эффективность предполагает достижение целей организации с более низкими затратами на персонал; учет экономии на налоговых отчислениях; прямой экономии на издержках в связи с корпоративными закупками; экономии на издержках отбора персонала. Социальный аспект эффективности находит отражение в повышении лояльности персонала, стабилизации коллектива, увеличении значимости долгосрочных трудовых отношений «работник-работодатель».

Таким образом, социальный пакет как элемент материального немонетарного стимулирования в конечном итоге, позволяет достичь стандартов достойного труда (в аспектах: социальной защищенности и стабильности занятости работника, возможности повышения профессионализма, развития социального диалога) и развития человеческого потенциала организаций.

Самую достоверную информацию можно получить с помощью бенчмаркинга (от англ. «benchmark» - точка отсчета, отметка) - сравнения показателей, характеризующих работу предприятий одной сферы. Применение данной методики позволит кадровой службе сопоставить результаты деятельности своего предприятия и конкурентов, открыть возможности для повышения эффективности, а также определить мотивационный профиль работника в своей отрасли.

Наем сотрудников в условиях рыночной экономики предполагает поддержание постоянных связей с учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций, проведение экзаменов и собеседований, оценку рекомендаций и отзывов и установление испытательного срока. Основные источники пополнения кадров на предприятии - различного вида учебные заведения, предприятия с аналогичными профессиями, биржа труда.

Гарантия занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность работы, не опасаясь увольнения.

Осуществление предложенных мероприятий позволят предприятию в значительной степени повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и улучшить его финансово-экономические показатели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ